Trond Hjorteland - Seeing the world through a different lens

[00:00:04] D'accord, tout le monde. Je pense que je vais y aller pour ne pas vous retenir du déjeuner, ce serait risqué. Je ne veux pas que vous ayez faim après. Euh, je ne sais pas combien d'entre vous sont allés à la précédente conférence d'Andrew, mais je vais un peu continuer dans le même espace en fait. Il a abordé la philosophie et je vais faire un peu la même chose, mais pas seulement philosophique, mais aussi méta-philosophique. Parce que nous allons examiner comment nous percevons le monde et quels sont les modèles internes que nous utilisons lorsque nous, euh, regardons le monde et comment nous percevons les choses, car cela va affecter notre collaboration. Euh, quand j'ai vu la conférence principale et aussi la discussion d'Andrew, j'ai envisagé, pendant un bref instant, de changer la conférence pour une autre car j'ai l'habitude de parler de la conception de systèmes socio-techniques. Ce qui est la façon dont vous organisez les équipes, ou les groupes, une organisation, pas seulement au niveau du code ou du codage, mais de toute l'organisation. Comment vous faites cela, parce que nous travaillons dans un environnement socio-technique, un système socio-technique. Et Andrew a beaucoup approfondi cela avec les structures de pouvoir. Mais je pense que, néanmoins, il est utile pour nous de comprendre pourquoi une approche socio-technique, considérant cet ensemble, cette approche système, est différente de la façon dont nous le faisons normalement. C'est donc ce sur quoi nous allons nous pencher. Qu'est-ce qui nous, euh, nous empêche d'y aller alors que nous, quand deux sauront probablement ce qui est correct, mais nous finissons toujours par revenir à l'ancien modèle qui ne convient probablement plus. Nous allons donc aborder cela, cette conférence. Parce que je pense que, euh, les lentilles que nous utilisons, euh, c'est pour ça que j'appelle, j'avais le titre de la conférence, c'est que cela nous affecte d'une manière plus grande que ce que nous pensons normalement peut-être même. Nous avons des antécédents différents, bien sûr, nous le réalisons, n'est-ce pas ? Nous avons des histoires différentes, des expériences différentes, nous avons travaillé dans différentes entreprises, euh, je veux dire, vous avez travaillé sur différentes bases de code et ça pourrait être n'importe quoi. Mais il y a plus que ça, c'est là où, c'est en fait plus culturel aussi, que ça, et philosophique, quelle ligne de philosophie suivons-nous réellement, inconsciemment ou non ? C'est donc ce que nous allons examiner.
[00:02:09] Disons par exemple, si vous voulez installer, j'ai utilisé les symboles d'installation là-bas. Disons que vous voulez mettre en œuvre une nouvelle façon de travailler, vous voulez organiser votre entreprise différemment. Et vous avez entendu parler de ce truc Spotify. Ça a l'air d'une idée sympa, n'est-ce pas ? Ça marche parfaitement pour eux, ça semble logique, ça a du sens. Et tout le monde peut envisager où ils seront dans ce nouveau modèle, comme si cela semblait si simple. Alors nous essayons d'implémenter des choses, n'est-ce pas ? Les organisations font ça tout le temps. Alors pourquoi pensons-nous pouvoir implémenter de telles choses ?
[00:02:43] Je soupçonne que c'est parce que nous avons une vision très mécaniste du monde. Nous pensons que les choses sont prévisibles, c'est prévisible, si vous avez juste assez d'informations, nous pouvons les implémenter. Si, si quelque chose échoue, c'est juste que nous avons manqué une information, nous, il y avait quelque chose que nous n'avons pas vu. Si nous avions juste toutes les informations, nous serions parfaitement prévisibles. Alors, pourquoi portons-nous cette façon de penser ? C'est quelque chose qui m'a vraiment rendu curieux pendant longtemps. Et c'est aussi ce qui m'a amené au côté socio-technique, parce que ce sont les sciences sociales. Je viens moi-même d'un milieu de sciences naturelles, je suppose que la plupart d'entre vous ont aussi une formation en ingénierie ou en sciences naturelles. Qui n'en a pas ? Trois. Dans le public, ou quatre. D'accord. Vous, vous êtes probablement mieux préparé que je ne l'étais avant de découvrir cette chose. Mais les sciences sociales, pour moi, c'était le flou total, je n'avais aucune idée de ce que c'était. J'étais tellement imprégné de la pensée mécanique, à tel point que vous pensez que l'univers est une horloge. Ma, ma thèse de master portait sur l'astrophysique, la cosmologie spécifiquement. Et tout le but des sciences naturelles est de se débarrasser de l'humain, n'est-ce pas ? Si nous avions juste une observation parfaite faite par une machine, on pourrait lui faire confiance. Tant qu'il y a une interprétation humaine, nous sommes moins bien. Donc vous voulez le réduire à la plus petite partie. Et ça, et ça remonte pas mal. Je veux dire, c'est quelque chose auquel Newton croyait fermement. Comme le super-déterminisme est probablement quelque chose dont vous avez peut-être entendu parler. Où quelqu'un croit que si vous avez juste assez d'informations sur toutes les choses de votre environnement, vous pouvez prédire l'avenir. Donc il n'y a essentiellement plus de libre arbitre, c'est la discussion philosophique qui en découle. C'est pourquoi je pense qu'il serait utile pour nous de nous plonger un peu dans la philosophie. Donc ce que je vais faire aujourd'hui spécifiquement, c'est aborder quelque chose qui s'appelle les hypothèses du monde. Elle a été définie dans les années 40 par un homme nommé Stephen Pepper.
[00:04:49] C'était donc un philosophe, ce qui ne devrait pas être une trop grande surprise. Mais il était un pragmatiste américain et ce qu'il étudiait, c'était, euh, il était professeur de philosophie en Amérique quelque part. Mais il a en quelque sorte examiné l'histoire de la philosophie et a identifié quatre tendances spécifiques, et nous allons les parcourir aujourd'hui. Parce qu'elles nous affectent plus que nous ne le voudrions même, et deux d'entre elles sont probablement des choses auxquelles nous ne pensons pas tant que ça. Et nous avons beaucoup de potentiel en eux si vous, si vous le faites. Donc, et il, il a utilisé le monde, l'hypothèse du monde comme un moyen de, de décrire ces différentes tendances ou courants en, en philosophie si vous voulez. Et il a dit qu'un homme s'efforçant de comprendre le monde cherche un indice dans sa compréhension, n'est-ce pas, la compréhension, euh, l'épistémologie, il se penche sur un domaine de, de bon sens, des faits, et essaie de comprendre tous les domaines en fonction de celui-ci. Le domaine original devient une analogie de base ou une métaphore racine, comme il l'appelle. Vous pouvez donc imaginer que lorsque j'ai montré la pensée de la machine plus tôt avec les engrenages, c'est la façon de penser de la machine, n'est-ce pas, comme je l'ai dit. Donc la métaphore racine ici est la machine. Alors regardons les trois autres, je vais parcourir les quatre bien sûr, mais allons-y dans l'ordre.
[00:06:09] Le premier qu'il a identifié est le formisme.
[00:06:13] Ce que vous regardez là, c'est que la métaphore racine est la similitude.
[00:06:17] Qu'est-ce qui est similaire à une autre chose ?
[00:06:20] Je pense que vous faites ça probablement tous les jours quand vous codez, du moins quand vous faites de l'analyse de données et de la modélisation de données. Regardez, quelle est la chose commune ? Quelle est l'entité qui est similaire ? D'accord, pouvons-nous, pouvons-nous joindre cela en une seule entité, entité client, entité produit, ou quoi que ce soit, n'est-ce pas ? Nous cherchons les similitudes et nous voulons créer ce que vous avez probablement entendu parler du rêve du modèle de données canonique, qui est très lié au formisme. Nous essayons de trouver toutes les similitudes et nous, et l'idée est que vous définissez juste assez de similitudes, puis nous créons, puis nous nous retrouvons avec un objet Dieu que tout le monde peut utiliser. Alors, l'idée est quelle forme prennent les choses ? C'est le formisme. Un exemple classique ici est que si vous avez une orange, quelle est la caractéristique ? Elle est ronde, elle est orange. Alors ça ne serait pas similaire à un ballon de basket ? Si vous n'utilisez que ces caractéristiques, la rondeur et la couleur, oui, c'est le cas. Mais alors, quelqu'un arrive avec un ballon de forme étrange, et le modèle se brise. Et puis vous essayez de l'abstraire davantage et de comprendre quelle est la similarité maintenant entre ces choses ? C'est ce que nous faisons quand nous faisons de la modélisation d'entités ou de la modélisation de données ou quoi que ce soit. Et nous nous retrouvons avec des objets un peu bizarres à la fin. Vous avez probablement déjà vu cela, en fait je l'ai vu plusieurs fois chez différents clients, ce grand objet client maître dont tout le monde dépend, et il contient tout ce dont j'ai besoin pour un client. Que ce soit un client, que ce soit une personne ou une organisation ou quoi que ce soit, donc vous finissez par avoir des gens qui, dans certains modèles, l'appellent "partie" à la place. Parce qu'ils comprennent que, vous savez, le client n'est plus valide, c'est plus qu'un client, ce sont des employés et l'autre. Donc ça devient un objet de partie, vous voyez, l'abstraction va jusqu'au bout.
[00:08:04] C'est le formisme. Et c'est probablement la plus ancienne tendance, ou le plus ancien courant, pardon, en philosophie, ça remonte à Aristote et Platon et tous ces Grecs anciens. Mais nous l'utilisons toujours, il n'est pas parti, il n'est pas ancien en ce sens.
[00:08:20] Un autre exemple que j'adore, celui-ci, je l'ai pris d'un collègue. Alors, vous savez, si vous avez un tigre. Qu'est-ce qui est similaire à un tigre ? Oh, le tigre est un chat. Vous ne voulez pas les confondre, je pense, n'est-ce pas ? Ce serait une mauvaise, mauvaise décision. Ou un autre est, qu'est-ce que la qualité de cheval d'une chose ? Il y a eu une autre excellente conférence d'Anna Hest, que je peux vous recommander si vous voulez vous pencher sur les idées de modélisation et la modélisation de domaine. Oui, alors quelle est l'essence, quelle est l'essence d'un cheval ? Et bien sûr, le zèbre apparaît, n'est-ce pas ?
[00:08:54] Ce n'est pas la même chose. On ne peut même pas monter un zèbre, il y a une raison pour laquelle nous ne les utilisons pas comme chevaux. N'est-ce pas.
[00:09:00] Ou pour aller un peu plus loin dans les sciences sociales, regardons les gens.
[00:09:06] Nous avons aussi tendance à dire, du moins les chefs de projet qui travaillent sur des projets, que vous n'êtes plus une personne, vous n'avez pas de nom, vous êtes une ressource, un ETP, équivalent temps plein, n'est-ce pas ? Donc, vous êtes réduit à une partie, une entité, et, une, une essence de chose, vous êtes, vous êtes une ressource fondamentalement, c'est ce que nous finissons par être. Donc vous perdez les identifications, vraiment, l'identité de chaque personne.
[00:09:32] Donc, c'est ça le formisme, c'est l'un des quatre. Je vais les parcourir un par un comme je l'ai dit, et nous reviendrons sur les points communs et les différences, les différences de temps. Donc le suivant, que vous avez probablement déjà évoqué plus tôt, c'est la chose du mécanisme. Et ici, bien sûr, la métaphore racine est la machine. C'est une façon de penser beaucoup plus récente qui apparaît vers la révolution industrielle. Beaucoup de philosophes se sont lancés dans ce domaine et bien sûr les sciences naturelles. Et les sciences naturelles sont toujours dans le modèle de la machine du plan. Alors, voici ce que les choses causent d'autres choses ? C'est la pensée de cause à effet. C'est donc le modèle que j'ai ici. La similarité n'est plus si importante, ce sont les causes qu'elles provoquent, ce sont les changements qui se produisent.
[00:10:17] Alors ici nous avons par exemple, l'exemple classique, euh, du billard, euh. Il y a la machine, comme nous l'avons discuté précédemment.
[00:10:26] Euh, mais c'est aussi tout l'espace des sciences naturelles, euh, j'aime bien quelque chose que Russell Ackoff, un penseur systémique, a dit. Il a dit que la science nous a, nous a, nous a trompés ou bernés. Parce qu'ils réduisent tout à la cause et à l'effet, si vous ne pouvez rien expliquer, alors ce n'est pas, il n'y a rien qui ne soit pas, qui n'ait pas été causé par quelque chose, c'est l'idée là-bas.
[00:10:52] Et aussi, nous l'utilisons. Pensée en cascade, projets, prévisibilité, plans. L'illusion du contrôle, comme quelqu'un l'appellerait, n'est-ce pas ? Nous pensons pouvoir livrer cet énorme projet à la fin de l'année. Bien sûr.
[00:11:08] Oh, on vous donne une date, je suis sûr que nous allons livrer toutes les exigences, rien ne sera oublié. Et nous allons faire, et, heureusement, nous avons en quelque sorte appris que, vous savez, la cascade n'est pas la meilleure solution, alors nous essayons soit de l'ajuster, mais nous faisons toujours beaucoup de cascades, et nous avons toujours, la date, nous avons toujours le temps de le livrer.
[00:11:26] La plupart l'ont, même s'ils font du Scrum, n'est-ce pas ? Parce que c'est juste un ensemble de nombreuses, nombreuses cascades, ce avec quoi vous vous retrouvez. Donc encore une fois, je pense que nous utilisons, nous utilisons une sorte de pensée mécaniste encore, beaucoup, dans toutes les entreprises où j'ai été. Donc, ces deux-là vous sont probablement familiers. Passons maintenant à quelques-unes qui sont peut-être moins connues, vous avez probablement entendu parler de la première. Et c'est ce qu'ils appellent l'organicisme. Mot difficile. Mais alors la métaphore racine est un organisme, c'est quelque chose qui maintient l'intégration, comment ça tient ensemble. C'est un peu plus vague, les autres métaphores étaient assez distinctes, n'est-ce pas, la similarité et une machine sont faciles à comprendre. Celui-ci est un peu plus vague, quand on se déplace vers le côté droit du quadrant, c'est un peu plus vague. Mais l'idée est que, mais nous l'utilisons dans la formulation, comme dans une entreprise. Vous avez une tête et vous avez un corps. Il y a quelqu'un qui, qui commande. Je ne sais pas si vous avez rencontré ça, mais je l'ai vu dans beaucoup d'équipes où ils disent, il faut faire venir les adultes s'il y a une décision à prendre.
[00:12:35] Et les adultes appellent en fait les autres personnes de l'organisation, comme des enfants, ils se comportent comme des enfants. Donc il y a cette histoire d'autorité en cours. Alors, nous utilisons toujours la métaphore. Et nous, pour les mauvaises raisons, évidemment, dans ce cas, mais quand même. Donc l'idée est de savoir comment les choses s'intègrent dans une totalité ? Et la raison pour laquelle je dis que vous en avez probablement entendu parler, c'est que certains d'entre vous se sont probablement penchés sur la pensée systémique, et généralement la plupart de la pensée systémique se situe dans cet espace.
[00:13:04] Il s'agit des parties et des touts, de voir le tout pour comprendre les parties, la partie dans un tout, c'est l'idée essentielle, et comment les parties s'affectent mutuellement et comment elles affectent le tout. Et vice versa, comment l'ensemble affecte les parties.
[00:13:19] C'est donc, c'est ça la pensée systémique. Donc, euh, le type que j'ai mentionné plus tôt, Russell Ackoff, était très impliqué dans cet espace. Toute l'idée qui a commencé avec la cybernétique et la dynamique des systèmes et tout ça, Donella Meadows, vous avez probablement entendu ces noms. Tout ça est principalement dans cet espace, l'organisme. Certains sont aussi dans le mécanisme, mais généralement juste comme exemples. Russell Ackoff utilisait beaucoup la voiture comme exemple. Ainsi, la voiture a des pièces qui ne définissent pas une voiture tant qu'elle n'est pas complète, mais une voiture n'existe pas seulement par ses pièces, c'est en quelque sorte la façon dont elle est là.
[00:13:56] Mais c'est généralement, généralement un, comme un exemple souvent.
[00:14:01] Alors oui, le corps a différentes parties, il y a un tout. Euhm, les parties n'ont pas vraiment de but sans être, sans faire partie d'un tout dans ce sens. Le cœur a une fonction, mais il n'a pas eu de but. Le but vient du fait d'être une partie d'un corps, donc cela devient le tout. C'est ça la pensée systémique. Et aussi l'évolution des choses, la pensée les fait évoluer.
[00:14:27] Ils se répliquent dans un organisme.
[00:14:31] N'est-ce pas.
[00:14:34] Et vous avez aussi ce classique, ça, c'est un exemple de dynamique de systèmes. façon de penser, vous avez quelque chose qui arrive, il y a des changements, il y a des boucles de rétroaction et, vous savez, il y a des leviers que vous pouvez ajuster et tout ça. Mais la dynamique des systèmes, qui est un courant assez célèbre de la pensée systémique, dont Donella Meadows était une grande partie, l'idée est que vous pouvez la modéliser, vous pouvez créer des modèles informatiques pour prédire les choses.
[00:14:57] Donc c'est là que l'organicisme a, pour moi du moins, certaines limitations, du moins ce type de pensée, c'est que c'est un système isolé, il n'a pas d'environnement.
[00:15:11] Parce que vous pouvez contrôler tous les paramètres, alors vous fermez le système, n'est-ce pas ?
[00:15:16] Vous avez, vous avez plutôt, alors ici vous souhaitez en fait avoir une certaine prévisibilité. Et la dynamique des systèmes était entièrement axée là-dessus, pour comprendre comment nous pouvons prédire l'avenir.
[00:15:27] C'est donc l'organisme.
[00:15:30] Comment les choses s'assemblent. Et puis celui qui est vraiment bizarre, qui a été un énorme déclic pour moi, et j'y suis arrivé, comme je l'ai dit, via les sciences sociales, quand j'ai commencé à lire à ce sujet, c'est quelque chose qu'ils appellent le contextualisme.
[00:15:46] Euh, oui. Je peux revenir sur l'origine de ceux-ci. C'est une chose assez nouvelle, euh, ça remonte aux années 60. Mais je pourrai y revenir plus tard, juste pour l'expliquer d'abord. Donc, la métaphore racine ici est un événement historique.
[00:16:01] Alors, c'est que vous êtes défini par ce que, ce que vous avez traversé. C'est ça le motif. Tout ce qui vous définit, ce sont vos expériences. Alors vous n'êtes plus un organisme, parce que vous n'êtes pas, vous ne vous souciez pas tant de la façon dont les choses s'intègrent, mais vous intégrez ce que, ce que, ce que vous avez vécu, c'est ce que nous examinons là.
[00:16:20] Alors quel est cet événement et dans quel contexte se situe-t-il ?
[00:16:24] Alors, soudain, comme vous, comme je l'ai probablement déjà évoqué plus tôt, tous les autres sont en quelque sorte fermés. Vous n'avez pas besoin d'un environnement pour expliquer quoi que ce soit. Ici, vous devez avoir un environnement, l'environnement est une partie incluse car le contexte est si important. Alors quand j'ai mentionné Spotify, il y a une raison pour laquelle j'ai mentionné ça.
[00:16:43] Ça a fonctionné chez Spotify parce que c'était chez Spotify. Oui, vous pouvez en tirer des leçons, vous pouvez probablement utiliser l'idée générale pour le construire, mais vous ne recréez jamais ce qui s'est passé chez Spotify car c'était contextuel, basé sur leur histoire, vous ne pouvez pas recréer cela à moins d'être Spotify. N'est-ce pas. Donc, le contextualisme apporte une toute nouvelle façon de voir les choses, je pense, c'est mon expérience du moins. Donc l'histoire est vraiment importante ici. Un journal intime, qu'avez-vous traversé ? Quelle est l'expérience, quelle a été votre pensée depuis que vous êtes, depuis votre naissance ? C'est donc extrêmement complexe.
[00:17:18] Euh, vous avez probablement, vous avez tous entendu parler de Dave Snowden et de son modèle Cynefin. Il a utilisé la distinction entre compliqué et complexe. Tous les trois, avant celui-ci, sont compliqués. On peut soutenir que l'organisme évolue un peu vers la complexité, mais pas vraiment, car on peut, idéalement, le modéliser. Complexité, contextualisme, pas question.
[00:17:41] Vous ne parviendrez jamais, même dans un modèle de données, à recréer toute votre histoire, par exemple, n'est-ce pas ? Jamais.
[00:17:48] Alors, vous ne, vous n'essayez même pas de le faire de cette manière, de cette façon de voir le monde.
[00:17:54] Alors, pour ceux d'entre vous qui se sont intéressés au Domain-Driven Design, vous savez qu'il y a l'idée de différents modèles. Donc, en un sens, le Domain-Driven Design prend cela en compte. Il dit : non, vous ne pouvez pas créer de modèle de données canonique, c'est
[00:18:06] c'est une tentative admirable, mais c'est impossible. Parce que vous ne pouvez pas avoir le même contexte partout, c'est contextualisé. Donc le modèle est contextualisé, d'où le contexte délimité dans le Domain-Driven Design. Donc le Domain-Driven Design prend en fait en compte cela, le contextualisme. Je ne pense pas qu'ils en soient conscients, soyons honnêtes. Mais ils le sont, ce qui a été un énorme déclic pour moi à ce moment-là du moins. Nous avons donc ces quatre métaphores.
[00:18:35] Et vous pouvez, il y a une raison pour laquelle je les ai mis dans cette matrice quatre par quatre, car il y a certaines caractéristiques que, que deux d'entre elles, contrairement aux autres, ont et n'ont pas.
[00:18:46] Euh, d'accord, j'avais aussi celui-ci. Oui, j'espère que j'ai sauté celui-là. Mais comme je l'ai dit, il y a un courant philosophique ici, donc le formisme est joué principalement par Aristote et Platon, le mécanisme est Descartes, n'est-ce pas, la science ce bit, Locke, Hume, l'organicisme est Schelling et Hegel, tandis que le contextualisme, et probablement pourquoi Stephen Pepper a écrit à ce sujet, il était un pragmatiste.
[00:19:09] Son idée était donc clairement le contextualisme. Il faut donc lui donner un peu de lignée, qu'il venait de cet espace, il a donc probablement, vous savez, soulevé cela un petit peu plus.
[00:19:17] Où c'est Pierce, James et Dewey, et bien sûr Pepper, donc c'est assez nouveau, années 60, 70 que cela est apparu. Mais oui, donc, la façon dont ils sont regroupés. Ceux de gauche sont très analytiques, ce qui signifie que si vous comprenez les parties, vous comprenez le tout.
[00:19:35] Donc, quand vous avez un nouveau produit, vous le divisez et vous envoyez des équipes pour qu'elles analysent leur petite partie, vous faites de l'analyse. Je veux dire, c'est ce que je fais toute ma vie, et c'est de l'analyse. J'ai un problème, je le décompose en parties et j'étudie les parties isolément. Et je ne me soucie pas de l'interaction entre les parties, non, non, si je comprends une partie, alors je passe à la partie suivante et à la partie suivante, et alors je comprends le tout, je pense. contextualisme. Donc il faut lui donner un peu de vocabulaire anglais parce qu'il vient de ce milieu, donc il a probablement un peu plus mis l'accent là-dessus. Où sont Pierce, James et Dewey ? Et bien sûr, Pepper. Donc c'est assez dans les années 60, 70, que cela est apparu. Mais oui, c'est la façon dont ils sont regroupés. Donc ceux de gauche sont très analytiques. Cela signifie que si vous comprenez les parties, vous comprenez le tout. Donc, lorsque vous avez un nouveau produit, vous le divisez et vous envoyez des équipes pour analyser leur petite partie, vous faites de l'analyse. Je veux dire, c'est ce que je fais toute ma vie, et c'est de l'analyse. J'ai un problème, je le décompose en parties et j'étudie les parties isolément. Et je ne me soucie pas de l'interaction entre les parties. Non, non. Si je comprends la partie, alors je passe à la partie suivante, la partie suivante, et puis je comprends le tout. Je pense. C'est donc analytique. Vous commencez par le tout et vous le décomposez. Eh bien, celui-ci est synthétique. Pardon. C'est synthétique. C'est aussi quelque chose dont Russell Aker parle beaucoup, c'est que là, vous passez de... Vous commencez par le tout et vous comprenez ce qu'est le tout, et ensuite, en comprenant le tout, vous pouvez aussi comprendre la raison de la présence des parties. Donc vous commencez par le haut et vous descendez. Ainsi, vous ne supprimez pas une analyse, mais vous commencez par le synthétique pour monter et comprendre le tout, le contexte.
[00:20:31] Alors, il a utilisé l'exemple d'une voiture. Vous pouvez comprendre les pièces de la voiture et l'ensemble, mais vous ne comprendrez pas à quoi sert la voiture à moins de comprendre le contexte pour lequel elle est géniale. Est-ce pour la conduite hors route ou pour la conduite de course ? Est-ce pour le sport ou est-ce pour les trajets quotidiens ? Donc vous devez comprendre toutes ces choses pour comprendre en quelque sorte les besoins de cette chose alors. Mais vous avez aussi une autre dimension. Oh oui, oui, je l'ai incluse. Donc les parties sont de base ici, l'autre, le tout est de base, mais les parties sont dérivées du synthétique. Et l'autre dimension que c'est quelque chose que Pepper a apporté. Je n'ai pas vu ça ailleurs. Vous avez dit que les deux supérieurs, le formel et le contextuel, sont dispersifs. Ils sortent. Il n'y a pas de fin à leur évolution. Donc le formalisme était proche et était en quelque sorte mensonger, mais parce qu'il n'y a pas de fin à cela. Il n'y a pas de limite, vous pouvez étendre cela à l'éternité. N'est-ce pas ? Ça sort. Alors que celui-ci est le plus bas est intégratif. Vous avez examiné l'intégration des choses.
[00:21:33] C'est pourquoi je pense que le mécanisme et l'organisme sont des choses que l'on trouve assez familières, ou aussi assez similaires. Donc la pensée systémique, c'est aussi quand j'utilise, quand je crée des exemples simples, ils utilisent le mécanisme parce que c'est plus facile pour nous à comprendre. C'est pourquoi la courbe utilise la voiture tout le temps.
[00:21:51] Mais c'est vraiment un penseur organiciste.
[00:21:55] ensuite
[00:21:58] Oui, donc, et il y a bien sûr des limitations ici, car c'est quelque chose que Pepper explique très clairement. Chacun de ces quatre est complet. Vous pouvez les utiliser pour tout. Si vous êtes formaliste, vous pouvez tout expliquer dans le monde en utilisant le formalisme, le formalisme. Donc ils ne sont pas, ils ont des forces différentes. Donc dans certains contextes, le formalisme a du sens. Si vous allez créer un modèle, ça a du sens. Oui, bien sûr, vous utiliseriez le formalisme. Cela le rendrait plus simple, n'est-ce pas ? Mais dans d'autres cas, vous utiliseriez autre chose. Mais ils sont complets, mais ils ont des limites. Donc les supérieurs, ils ont une imprécision, tandis que les autres sont hors de portée, car ils sont fermés. Ils sont enfermés dans leur truc. Ils ignorent l'environnement. Eh bien, par exemple, le contexte aura l'environnement intégré et il n'y a pas de limite à cela. Soyez n'importe quoi.
[00:22:54] Avais-je la suite ?
[00:22:57] Alors, je veux me concentrer un peu sur ces deux-là, parce qu'ils sont probablement nouveaux pour vous. Celui de droite me semble familier, je suppose. Et le fait est que les gens mélangent souvent ces deux choses. Je l'ai fait, et je pense que beaucoup de gens le font. À tel point qu'il y a un Michael Jackson, pas le chanteur, mais le philosophe, c'est un, comment dire, c'est un type anglais qui a, oh mon Dieu, il a un titre. Enfin, c'est un philosophe bien connu, de toute façon. Mais il connaît très bien ces choses, et il affirme que le système sociotechnique, par exemple, est une façon de penser organiciste. C'est en quelque sorte juste. Parce que lorsque vous examinez un système comme un système social et que vous examinez l'aspect technique et l'aspect social, vous examinez la façon dont les choses sont intégrées. Donc il a raison à ce sujet. Mais il existe des courants de conception de systèmes socio-techniques qui examinent l'environnement, qui en tiennent compte, et alors vous entrez dans le contextualisme. Donc la théorie des systèmes ouverts, que je vais expliquer un peu plus tard, est directement liée au contextualisme, alors que l'organisme ne l'est pas.
[00:24:17] Euh, oui. Et il a aussi mentionné la complexité. Je l'ai déjà mentionné, donc c'est probablement évident maintenant. Mais donc le modèle du bas, l'organisme, est un modèle compliqué, tandis que celui du haut est un modèle complexe. selon les termes de Dason.
[00:24:37] Oui, il y a exactement, il y a un terme, je ne sais pas si vous en avez entendu parler. Mais vous connaissez l'émergence ? Il y a des gens qui parlent d'émergence, n'est-ce pas ? Avez-vous entendu la distinction entre émergence faible et forte ? C'est là qu'ils essaient de distinguer ces deux-là. Parce que les scientifiques peuvent s'accorder sur l'émergence faible. Oui, il y a des choses qui peuvent apparaître que nous n'avons pas vues en nous basant uniquement sur les parties. Mais si vous pouviez le modéliser, vous le verriez. Si vous en saviez assez, vous pourriez en fait prédire ce qu'est le tout. Vous pouvez en fait, donc ça n'apparaît pas comme par magie. la science n'aime pas la magie, n'est-ce pas ? Alors qu'en contextualisme, oui, bien sûr. Il n'y a pas de problème avec ça.
[00:25:21] Donc l'émergence forte, c'est comme pour une certaine conscience, quelque chose en quoi la plupart des gens croient, les scientifiques peuvent s'accorder sur le fait que nous ne savons pas encore ce que c'est, alors peut-être que c'est une émergence forte que nous sommes conscients de quelque chose que nous ne pouvons pas expliquer. ou pourquoi cela se produit. Mais cela est aussi déjà intégré au contextualisme lorsque vous regardez le monde de cette façon. Et ouvert et fermé, j'ai mentionné cela. Le modèle du bas est un modèle fermé, tandis que le modèle du haut est un modèle ouvert. Alors, juste pour expliquer l'ouverture, parce que je veux entrer, je veux en fait aborder un peu la théorie des systèmes ouverts, dans laquelle j'ai passé la majeure partie de mon temps. J'ai dit conception de systèmes sociotechniques, mais je dis aussi ouvert devant. En réalité, je travaille dans la théorie des systèmes ouverts. Mais ça sonne tellement académique, et ça l'est un peu, mais c'est académique en sciences sociales, donc ce n'est pas si mal. C'est donc compréhensible. Et je vais juste vous montrer rapidement, disons que nous avons un système social. Ou un système sociotechnique, disons vos équipes. Souvent, nous dessinons des cercles ou des frontières autour d'eux. Il y a quelque chose avec lequel ils travaillent et c'est leur responsabilité, et nous voulons qu'ils travaillent avec d'autres personnes le moins possible. Le flux rapide, par exemple, issu des topologies d'équipes, en est un bon exemple. Alors nous essayons de les isoler. Et c'est une façon de penser organiciste. Nous pensons que nous pouvons le faire. Mais si vous utilisez le contextualisme, c'est impossible. Parce que la frontière est ouverte, elle est perméable. Vous aurez toujours des relations avec quelqu'un en dehors de cette équipe. Le simple fait de rentrer à la maison en famille affectera cela. Si vous avez une mauvaise journée à la maison, venez au travail, vous vous comportez très différemment de quand vous avez un bon matin, debout du bon pied. Donc vous ne pouvez pas isoler les gens de l'environnement, c'est l'idée de la théorie de l'opposition. Donc dans un système ouvert, l'environnement est intrinsèquement présent. Vous ne pouvez pas l'enlever. Donc vous êtes vraiment dans le contextualisme, n'est-ce pas ? Parce que, vous savez, c'est parfait. Et ces deux-là s'intègrent. Donc ils interagissent, ils sont mutuellement déterminants. Ainsi, le système est défini par l'environnement dans lequel il se trouve, l'environnement qu'il possède, et l'environnement est également défini par le système pour lequel il est un environnement. En fait, je pense que certains de ces théoriciens des systèmes ouverts disent que l'environnement n'existerait pas sans le système et vice versa. Ainsi, l'environnement change le système et le système change l'environnement. Ici.
[00:27:50] Mais certains d'entre eux vont plus loin et disent qu'il existe différents types d'environnements. Et c'est là que, probablement, ils appellent le premier ensemble d'environnements, vous pouvez le visualiser comme ce qu'ils appellent l'environnement de tâche, où vous pouvez imaginer que c'est l'industrie dans laquelle vous travaillez. Disons que si vous êtes dans une entreprise et l'industrie, la concurrence pourrait être là. Et la plupart des entreprises qui l'examinent traitent la concurrence, examinent cette partie de l'environnement, mais ignorent très souvent l'aspect global. Alors, quelles sont les tendances qui se manifestent dans le monde en général ? Qu'est-ce qui peut nous affecter et que nous n'avons pas pu prévoir ? C'est donc à ce moment-là que l'on se concentre pleinement sur l'environnement.
[00:28:32] Donc, pour survivre dans ce genre de contexte, parce qu'alors vous êtes contextualiste. Comment pouvez-vous, je veux dire, si vous aimez l'illusion de contrôle, par exemple, si vous êtes un penseur mécaniste, bien sûr, vous pouvez y croire et l'espérer, et peut-être que de temps en temps, ça marche, mais la plupart, nous savons que la plupart des projets ne se déroulent pas si bien. Parce que le monde n'est pas aussi prévisible qu'ils le supposent. Nous devons donc planifier de manière adaptative, c'est le terme qu'ils utilisent dans la théorie des systèmes ouverts. Ce qui signifie que tant que vous affectez l'environnement, vous êtes en fait également en contrôle de ce qui va se passer dans l'environnement. Vous pouvez donc, d'une certaine manière, avoir une certaine prédiction de ce que sera l'environnement, ou du moins vous pouvez l'influencer. Pour le meilleur. Vous pouvez donc l'influencer de manière à ce que ce soit meilleur pour le monde en général ou meilleur pour vous en tant qu'entreprise. Mais aussi, lorsque vous apprenez de l'environnement, vous ne pouvez pas simplement supposer avoir des prévisions ou des prédictions à long terme. Vous devez être capable de résoudre des énigmes, ils appellent ça l'apprentissage par énigmes. Cela signifie que vous devez, vous pouvez comprendre la première pièce de puzzle que vous assemblez, mais vous ne comprendriez pas la suivante. Il faut donc d'abord faire une chose, puis apprendre. C'est ce que nous faisons bien en agile, du moins nous essayons de le faire bien en agile. C'est donc ce qu'ils appellent souvent la théorie des systèmes ouverts d'Emery. Et c'est là que Mike Mike Jackson, Michael Jackson, je l'appelle toujours Mike, il a en quelque sorte un peu embrouillé la chose, je pense. Parce que dans un système sociotechnique, qui est celui des équipes, elles peuvent être isolées. Mais dans la théorie des systèmes ouverts, vous incluriez l'environnement, ce qui signifie que vous seriez contextualiste. Vous passez donc d'un organisme à la théorie des systèmes ouverts. C'est un peu délicat, mais c'est juste pour illustrer que certaines personnes travaillent en fait dans l'espace contextualiste du contexte. Ce n'est pas comme quelque chose que nous ne pouvons pas gérer. Beaucoup de gens disent que la complexité, eh bien, je vais simplement abandonner alors. Si tout est si imprévisible, non. Il existe des techniques que nous pouvons utiliser pour cela.
[00:30:30] Oui, et je voudrais juste revenir un peu sur le sociotechnique, encore une fois, les équipes. Parce que tout ça est en couches. Lorsque vous travaillez en équipe, vous devez aussi interagir avec les personnes avec qui vous travaillez. N'est-ce pas ? Vous devez donc interagir avec eux et avec l'environnement, et tout est lié. Ce qui signifie que lorsque vous formez une équipe, et c'est en quelque sorte la plus grande conclusion de la conception de systèmes sociotechniques ouverts, la conception de systèmes sociotechniques ouverts, c'est que l'équipe doit se concevoir elle-même.
[00:31:02] Ils ne peuvent pas être conçus par quelqu'un d'autre.
[00:31:05] Donc les gens qui font le travail doivent juste concevoir le travail qu'ils veulent faire. Ce n'est qu'alors que vous obtenez l'engagement, la participation, le contrôle, la responsabilité et toutes ces choses dont nous avons besoin. C'est seulement lorsque les gens le font eux-mêmes. Donc vous ne pouvez pas leur être imposé, forcé sur eux, imposé. C'est donc le plus grand apprentissage, l'apprentissage participatif. Je ne sais pas si vous avez assisté à la conférence d'Andrew plus tôt, mais il a eu une question et je voulais y répondre. Alors, comment gérer ces structures de pouvoir ? Et quand vous donnez de l'espace à l'équipe. C'est ce que fait souvent Agile, n'est-ce pas ? Vous leur donnez de l'espace et vous les laissez s'auto-organiser ou être autonomes. Mais vous vous éloignez, le leader s'éloigne d'eux et leur donne de l'espace et maintient cet espace, c'est un terme souvent utilisé. Mais comment diable vont-ils savoir quoi faire ? Ils n'ont pas participé à tout ce processus, à ce qui se passe, à ce qui a été fait avant. Ils doivent donc découvrir de manière participative comment le faire eux-mêmes. Vous ne pouvez donc pas simplement supprimer la structure et espérer que les choses vont fonctionner. Il faut qu'on leur donne l'opportunité de créer leur propre structure, une conception participative.
[00:32:16] Et je veux conclure avec quelques points. Parce que je pense que ces approches, comme je l'ai dit, sont pertinentes, elles ne sont pas meilleures les unes que les autres. Je suis toujours un grand fan du contextualisme. Parce que je pense que cela résout un peu plus de problèmes que nous avons. Mais il y a certaines choses que vous pouvez utiliser le mécanisme pour beaucoup de choses, vous pouvez utiliser l'organisme pour beaucoup de choses, j'ai dit le formalisme aussi. Mais il ne faut pas les mélanger. C'est le danger.
[00:32:41] Disons que si vous avez une organisation avec laquelle nous finissons toujours, vous êtes quelque chose dans ce qu'ils appellent dans la théorie des systèmes ouverts, un mode mixte. Vous dites, oui, nous avons des équipes agiles et nous les laissons faire ce qu'elles veulent, mais bon sang, nous n'allons pas changer l'autre structure de pouvoir dans l'organisation. Nous pouvons avoir une organisation hiérarchique, nous pouvons avoir des managers et nous pouvons, oui, nous allons avoir le tout. Vous transformez donc certains éléments en organisme ou même en contextualisme, mais vous gardez le reste de l'organisation très mécanique, une structure de pouvoir. Et quand vous faites ça, le mode mixte est terrible. Parce qu'alors, vous avez toute la structure de pouvoir que vous aviez auparavant, mais vous avez aussi la confusion. Les équipes pensent qu'elles ont le contrôle, et elles ont le contrôle tant qu'elles y sont autorisées.
[00:33:28] C'est donc de cet espace dont Andrew parlait. Il a dit, on leur donne un espace, oui, on leur donne un espace, mais ils savent vraiment qu'on ne leur donne cet espace que temporairement. C'est pourquoi je déteste le mot autonomisation. L'autonomisation est quelque chose que vous donnez à quelqu'un. Cela signifie simplement que vous pouvez la reprendre quand vous le voulez. Vous avez donc mélangé deux façons très différentes de voir le monde quand vous faites cela. Effrayant. Vous devriez vraiment arrêter de faire ça. Euh, nous avons aussi là, comme ils ont dit, les entités. Combien de minutes me reste-t-il ? Oui, juste quelques exemples de plus. Disons que vous utilisez le modèle canonique, comme je l'ai mentionné plus tôt. C'est un exemple simple. Vous êtes coincé dans le formalisme. Et vous y croyez. Mais tout d'un coup, vous avez décidé, d'accord, cette entité que j'ai créée, l'entité client, nous pouvons l'utiliser à différents endroits. Ils peuvent être réutilisés, c'est une idée, n'est-ce pas ? Réutilisation du code, même modèle, même idée. Alors vous croyez que vous pouvez faire du mécanisme. Parce que ce petit morceau est juste un engrenage. Pourquoi ne peuvent-ils pas utiliser le même, ce n'est qu'une bibliothèque, n'est-ce pas ? Pourquoi ne peuvent-ils pas simplement l'utiliser ? Vous êtes donc passé du formalisme, dans lequel vous avez commencé, au mécanisme, et ils ne sont pas, ils sont en conflit. C'est l'idée.
[00:34:41] Alors faites attention quand vous les mélangez. Un autre exemple. Disons que si vous voulez, si vous avez une équipe, et que vous voyez que l'équipe manque d'expertise. Que voulez-vous faire ? Des suggestions sur la façon dont vous feriez cela ? Juste pour l'apporter un peu. Oui. Les former, oui. D'autres exemples.
[00:35:06] Embaucher quelqu'un. C'en est une autre. Je m'attendais à ce que ces deux-là apparaissent. Merci. Que pensez-vous d'embaucher quelqu'un ? Quel genre de modèle mental avez-vous probablement alors ?
[00:35:19] Oui.
[00:35:21] Ou même un mécanisme. Parce que vous pensez que l'expert sait tout et qu'il peut simplement s'intégrer. Mais oui, c'est en bas. Pendant l'entraînement. C'est quoi ?
[00:35:34] Pardon ? Organisme ? Non. Pardon ? Contextualisme ? Oui. C'est définitivement du côté droit. Parce que vous augmentez la capacité et les connaissances de l'équipe. Donc ils grandissent. N'est-ce pas ? Vous êtes donc dans l'organisme. Maintenant, et si on les laissait échouer ? Question intéressante. Laissez-les échouer. Euh, je dirais que vous êtes alors dans le contextualisme. Parce que dans l'organisme, vous vous attendez à ce que les choses soient liées, il y a une causalité et il y a une relation entre les choses. Si vous vous attendez à ce qu'ils échouent, si vous leur donnez l'opportunité d'échouer, vous reconnaissez en fait le contextualisme, je pense.
[00:36:22] Donc si vous avez des leaders qui sont bloqués du côté gauche, bonne chance pour amener le reste de l'organisation à se déplacer du côté droit. Parce qu'ils ont des visions très différentes du monde.
[00:36:35] Un autre.
[00:36:38] Oh oui, puisque j'ai mentionné les topologies d'équipes. Ce n'est pas une diatribe en aucun cas, mais j'ai quelques problèmes avec les topologies d'équipe, j'ai toujours des problèmes avec quelque chose.
[00:36:48] Mais quel est selon vous le problème avec le flux rapide ?
[00:36:53] Ils l'ont un peu modifié. Au début, je pensais qu'il s'agissait simplement de faire sortir les choses. Dieu merci, ce n'était pas l'intention. Ils veulent que les choses arrivent rapidement entre les mains du client. Mais qu'est-ce que vous supposez pouvoir faire si vite ?
[00:37:08] Et vous avez aussi beaucoup entendu parler de l'utilisation du lean en Agile.
[00:37:14] Oui. C'est prévisible. C'est une pensée mécaniste. Oui.
[00:37:21] Donc, juste pour donner du crédit à l'équipe, ils pensent d'abord à l'équipe, ce qui leur sauve la mise.
[00:37:28] Mais n'oubliez pas que l'équipe doit d'abord tirer l'équipe du Christ. Si vous ignorez cela, vous êtes bloqué, comme vous l'avez dit, dans ce que vous pensez être la prévisibilité, l'organicisme. Donc, donnez aux équipes pleine autorité pour faire ce qu'elles veulent et contrôler leur propre travail, concevoir leur propre travail. Alors vous êtes dans le contextualisme. Alors vous les autorisez à échouer.
[00:37:51] Oui, quoi ? J'ai un autre exemple. minutes maintenant, eh bien peut-être devrais-je J'avais noté d'autres exemples ici.
[00:38:06] Oui, j'avais la prévisibilité contre l'adaptabilité, mais je suppose que c'est assez évident maintenant. En bas. Vous supposez que les choses sont prévisibles.
[00:38:16] Eh bien, dans les supérieurs, surtout celui en haut à droite, c'est très imprévisible. C'est vraiment complexe. Il n'y a pas, vous ne pouvez pas prédire d'événements. Et vous ne pouvez pas enregistrer chaque événement qui s'est produit, c'est impossible. Alors vous pouvez simplement abandonner les tentatives de penser qu'il y a une prévisibilité. Il faut donc être actif, adaptatif. En fait, il y a une chose amusante que j'ai entendue l'autre jour, c'est que l'Agile a été inventé en 2001 lorsqu'ils ont rédigé le manifeste. Et il y a eu en fait un processus de vote pour décider quel nom ils devraient utiliser. Savez-vous quel mot est arrivé en deuxième position ? Adaptabilité. Mais il n'a pas été choisi parce que quelqu'un avait une entreprise de ces types rouges d'âge moyen qui l'ont défini. L'un d'eux avait une entreprise appelée adaptabilité, donc ils ne l'ont pas, ils n'ont pas pu l'utiliser. Alors ils ont opté pour l'Agile, oui. Je veux dire, imaginez ce qu'aurait été Agile si on l'avait appelé adaptabilité ? tentatives de penser qu'il y a de la prévisibilité. Il fallait donc être adaptatif, adaptatif. En fait, il y a une chose amusante que j'ai entendue l'autre jour, c'est qu'Agile, vous savez, a été inventé en 2001, quand ils ont fait le manifeste. Et il y a eu en fait un processus de vote pour le nom qu'ils devaient utiliser. Savez-vous quel mot est arrivé en deuxième position ? Adaptabilité. Mais il n'a pas été choisi parce que quelqu'un avait une entreprise de gars blancs d'âge moyen qui l'ont défini. L'un d'eux avait une entreprise appelée adaptability, donc ils ne pouvaient pas l'utiliser. Alors ils ont opté pour Agile, oui. Je veux dire, imaginez ce qu'Agile aurait été si cela s'était appelé adaptabilité.
[00:39:18] Je pense que cela aurait beaucoup mieux correspondu au contextualisme, car cela signifierait alors intrinsèquement qu'ils doivent être adaptables aux changements. Et aucun organisme, vous n'êtes pas obligé de l'être.
[00:39:30] Alors, pour finir. Je pense qu'en comprenant ces perspectives, non seulement c'est instructif, comme la philosophie l'est normalement, mais cela peut aussi nous aider à comprendre pourquoi d'autres personnes croient si fortement à quelque chose de si différent de nous. C'est vrai. Ainsi, vous ne vous engagez pas dans cette horrible dispute où personne ne va gagner parce que tout le monde a raison à sa manière. Bien sûr, ils voient le monde très différemment. Donc vous pouvez discuter jusqu'à la fin du monde, ils ne le verraient jamais s'ils sont enfermés dans une autre façon de voir le monde. S'ils croient au mécanisme et que je dis mais tout est imprévisible. Ils vont juste se moquer de vous et, vous savez, vous dire de partir. Comme Newton l'aurait probablement fait si quelqu'un avait dit autre chose. Parce que quand vous croyez fermement que tout est prévisible, tout le reste n'est que, vous savez, même des ouï-dire ou de l'hérésie. D'accord. Donc je pense que nous pouvons éviter beaucoup de cela et juste garder à l'esprit et essayer de comprendre d'où vient l'autre personne et quel type de modèle mental elle peut avoir, peut en fait vous aider non seulement à les comprendre, mais aussi à trouver un terrain d'entente. Donc j'utilise beaucoup ça maintenant. J'essaie de comprendre d'où viennent les gens. Donc, si nous sommes en désaccord, si le désaccord est dysfonctionnel du moins. Très bien. C'était tout. Merci. Euh, vous euh, nous aurons du temps pour quelques questions maintenant, n'est-ce pas ? D'accord, s'il y en a. Mais sinon, vous pouvez me contacter sur les réseaux sociaux. Je suis assez actif sur ces plateformes et je suis généralement connu sous le nom de Thor Nort sur différentes plateformes. Et aussi, si vous avez trouvé juste une petite introduction brève à la théorie des systèmes ouverts ici, il y a beaucoup de pratiques qui vont avec. Parce que comme Kant l'a dit, la théorie sans la pratique est un jeu intellectuel, mais la pratique sans la théorie est aveugle, alors j'essaie de les combiner. Je ne sais pas s'il a vraiment dit ça, on ne connaît plus les citations, mais. Mais opensystemtheory.org est le site web d'une communauté où nous abordons certaines de ces sciences sociales qui existent depuis des décennies, donc juste une version moderne de cela. Oui.
[00:41:33] Alors, merci beaucoup.
[00:41:39] Qui a une question ? Je sais que les gens.
[00:41:42] Quoi ou des idées ? Ouais, ouais, ouais. C'est un espace que j'explore encore.
[00:41:51] Merci beaucoup. Euh, euh, ma question est
[00:41:56] Non, euh, les organisations dirigent, euh, la façon dont les équipes sont organisées et des choses comme ça. Et c'est très éclairant, mais la question est comment mettez-vous cela en œuvre lorsque vous êtes dans une sorte de... d'organisation forte, à l'ancienne, une organisation top-down ? Oui.
[00:42:27] Euh, c'est une si bonne question et si difficile à répondre. Euh, je dois maintenant entrer dans l'espace du système technosocial ouvert parce que cela va au-delà des modèles mondiaux, mais. Euh, dans cet espace des sciences sociales, euh, quelqu'un a dit qu'ils ont cité Max Max Planck en disant que la science avance, un enterrement à la fois. Il y a quelque chose de vrai là-dedans. Euh, c'est très difficile de changer une organisation établie. Euh, et les expériences que les scientifiques ont faites et aussi les consultants l'ont fait dans les années 70 surtout, c'est que l'entreprise doit être au bord de la faillite avant d'envisager autre chose. Quand il n'y a plus rien d'autre à essayer. Comme, ok, essayons ce truc d'équipe. Euh parce que ok, il y a des expériences qui ont été faites qui ont l'air bien, essayons au moins. Donc c'est vraiment, vraiment difficile. Mais si vous les exemples que j'ai vus dans les temps modernes sont comme aller plus haut ou quelqu'un d'autre, c'est que vous avez besoin d'un leader visionnaire en place en fait. Euh, ils ont aussi, quand ils ont dit, je n'ai pas abordé cela aujourd'hui, mais il y a deux différences distinctes entre les formes organisationnelles. Il y en a une appelée DP1, qui est le principe de conception un, c'est juste un terme. Et le principe de conception deux. Le principe de conception un est la bureaucratie telle que vous la décrivez, les anciennes organisations établies. Tandis que le DP2 est une organisation plus plate, plus axée sur les équipes. Comme pour certains Bures ou Spotify a essayé un peu, mais oui. Puis, au moins, ils ont essayé de se lancer dans cet espace. C'est donc une différence très distincte. Ils appellent ça un principe de conception génotypique parce que c'est un changement d'ADN.
[00:44:06] Parce que toute la hiérarchie du pouvoir doit disparaître et être déplacée vers les groupes. C'est donc un changement si incroyable qu'il ne se produit pas à moins qu'il ne soit ancré tout en haut. Désolé de dire. Donc ils oui, le leader doit avoir une vision contextuelle du monde. Je pense, malheureusement.
[00:44:26] Mon avis. Hmm, quelqu'un d'autre ?
[00:44:29] Oui.
[00:44:35] Alors, ça suit principalement la question. Donc nous sommes dans une entreprise typique, une entreprise occidentale typique. Ce n'est ni mauvais, ni bon. Et c'est réel parce qu'un de mes collègues est fan de la théorie des systèmes ouverts. Il n'arrête pas de parler sur moi. Oh, ça devrait marcher. Et dire, non, peut-être pas.
[00:44:56] Ma question est, vous êtes un manager d'une équipe ou peut-être d'une plus grande équipe, et vous voulez l'essayer. Est-ce possible, est-ce totalement intégratif de prendre votre parole la théorie des systèmes ouverts ou pourrions-nous prendre une partie comme Spotify ? et essayer quelque chose, donner plus non pas d'opposition, mais plus de liberté. Et toujours parce que en tant que manager, j'aime beaucoup tout. J'adore Fabien et tout ce type d'entreprise. Pourtant, quand je vois le monde, je le vois dans un certain contexte, je le trouve vraiment difficile comme fais ce que tu veux et laisse-le faire, ça marchera. Et je sens cela ressemblera à un certain... c'est un mauvais mot mais je l'utiliserai, un certain contrôle à un moment donné pour naviguer, pour mener le système d'une certaine manière. Donc je m'arrêterai là.
[00:45:52] Non, non. Mais c'est aussi une bonne discussion que j'ai eue avec beaucoup de gens. C'est comme si Agile avait cette approche, n'est-ce pas ? Ils ont dit qu'il fallait être agile pour devenir agile, ce qui a beaucoup de sens, n'est-ce pas ? Il faut être là. Le processus, la manière doit être la même que l'objectif, n'est-ce pas ? Donc vous l'essayez un petit peu.
[00:46:13] Euh, j'ai fait des recherches dans l'espace social et technologique, même en Norvège, d'où je viens. Euh, où ils ont fait beaucoup d'entreprises où ils ont essayé ça, et ils ont eu des résultats merveilleux, des chiffres excellents, mais ils en ont fait des parties. Des sections comme Agile le fait habituellement, n'est-ce pas ? Vous l'essayez dans certaines sections, vous l'essayez dans une organisation informatique, par exemple, ce qui commence toujours là. Euh, et c'est un excellent résultat, mais ça ne se diffuse pas. Ça ne change pas et tout l'univers. C'est arrivé en Norvège aussi, quand les chercheurs sont partis et que les articles ont été publiés et que tout le monde est revenu à la normale, la salle. C'est revenu à l'ancienne façon de travailler.
[00:46:51] Parce que la structure du pouvoir est toujours là.
[00:46:55] Donc le seul endroit où j'ai vu qu'ils avaient réussi à en faire des parties est une entreprise de télécommunications australienne appelée Telstra. Ils ont réussi à retirer une division et à la concevoir d'une nouvelle manière, comme dans une organisation de type DP2. Le reste de l'organisation est resté tel quel. Mais ils ont réussi à, ils étaient vraiment conscients de rendre cette interface entre l'organisation et la nouvelle si mince que l'ancienne ne pouvait pas affecter la nouvelle. C'est donc à ce moment-là que vous pouvez y arriver, je pense. C'est ce que j'ai vu. Juste de petites poches. Wow. À moins que la haute direction ne le pousse, non, ça n'arrivera pas.
[00:47:31] Désolé, c'est une manière dysfonctionnelle, même dystopique, mais oui.
[00:47:38] Quelqu'un d'autre ? Je ne sais pas comment on est à l'heure.
[00:47:40] Oui, bien sûr, il nous reste 10 minutes avant le déjeuner, donc nous avons la possibilité d'avoir une discussion avec Thor. J'ai peut-être une question. Euh, n'est-ce pas le quatrième, le type d'organisation contextuelle comme quelque chose qui n'est pas au même niveau que l'autre, peut-être qu'il peut inclure les autres ? C'est peut-être un peu comme une question brisée.
[00:48:02] Quelque chose comme une méta-organisation.
[00:48:07] Euh, désolé. Je demande juste pour comprendre. Donc vous dites que l'organisation elle-même est contextualiste ou non ?
[00:48:17] Non, je dis que le modèle mental contextualiste peut inclure les autres.
[00:48:22] Oh, oui, oui, oui, donc oui. Mais c'est aussi une bonne question. Euh, oui, je pense que ça le peut. Et aussi, nous avons vu de bons exemples de cela. Euh, par exemple, lorsque les équipes sont autorisées à s'auto-organiser, alors vous commencez avec une vision contextuelle. Vous supposez que les gens qui font le travail savent réellement comment le concevoir, donc ce n'est pas prévisible, ce n'est pas prévisible, ce n'est pas mécaniste, n'est-ce pas ? Alors, mais ils peuvent décider de s'organiser comme ils veulent. Donc, s'ils veulent être hiérarchiques ou bureaucratiques même au sein de l'équipe, c'est bien. Pas de problème avec ça. Donc vous pouvez avoir le contextuel avec des morceaux des autres, pas de problème. Mais l'ensemble doit être contextualiste pour pouvoir fonctionner. Juste pour vous donner un exemple, euh, la démocratie représentative. Qu'est-ce que vous en pensez ? J'aurais pu utiliser ça comme exemple. À y penser. Comme la démocratie à laquelle nous sommes habitués quand on vote pour des gens et vous savez, ils accèdent au pouvoir.
[00:49:22] Euh, mécaniste.
[00:49:24] Salut, contextualiste ou ?
[00:49:25] Mécaniste. Oui.
[00:49:28] Nous croyons qu'il y a quelqu'un qui peut prendre les décisions pour nous et nous leur faisons confiance pour le faire à notre place. Donc nous donnons le pouvoir à quelqu'un d'autre. Dans un DP1, le DP1 DP2 est toujours très DP1, même si nous l'appelons démocratique, c'est en fait un modèle autocratique. Parce que nous ne pouvons pas, s'ils font quelque chose de mal, nous ne pouvons pas, enfin, certains pays parviennent en fait à les tenir responsables, mais généralement non. On les laisse faire ce qu'ils veulent tant qu'ils ont les votes et on s'assure qu'ils n'auront pas les votes la prochaine fois qu'ils se présenteront. C'est donc une façon de penser très autocratique, donc c'est, comme vous l'avez dit, une façon de penser organistique.
[00:50:09] Donc les équipes peuvent décider de faire ça. Mais quand les équipes le font, il n'y a personne d'extérieur qui décide qui est en charge. Ils décident, et si l'équipe est assez petite, ils peuvent, vous savez, détrôner l'autocrate. Si il ou elle devient, vous savez, un mauvais gestionnaire ou autre. Mais nous ne pouvons pas faire cela dans une grande démocratie, habituellement. En fait, en Norvège, ils essaient. Et ça marche parfois que les gens sont en fait l'opinion publique est si forte que certaines personnes doivent quitter leurs bureaux et tout ça. Donc ça marche parfois, mais rarement ça va marcher.
[00:50:39] Oui.
[00:50:46] Merci. C'était assez révélateur et j'ai vraiment aimé la façon dont vous avez présenté le modèle de manière simple pour que vous compreniez dans quel modèle mental vous pourriez naviguer. Et euh, je travaille généralement comme coach et je rencontre des organisations d'équipes.
[00:51:03] Et je suis souvent confronté à une situation où l'on ne voit pas, euh, où l'on pourrait voir en fait une équipe, un système tomber dans une zone spécifique, euh.
[00:51:19] Euh, mais ce n'est pas nécessairement quelque chose que vous pourriez changer par vous-même. Donc je me demandais si vous utiliseriez ce modèle pour sensibiliser le système à ce qu'il pourrait faire ? Organiseriez-vous un atelier pour sensibiliser à cela ?
[00:51:39] Euh, vous me donnez des idées maintenant. Je n'y avais pas pensé en fait parce que c'est un espace assez nouveau pour moi d'étudier toute la philosophie derrière cela. Comme je l'ai dit, je suis vraiment bloqué dans cette théorie des systèmes ouverts et c'est contextualiste, c'est là que ça appartient. Euh, mais je ne l'ai pas utilisé activement chez des clients pour voir et comprendre où ils en sont et quel est le problème. Mais je l'ai utilisé mentalement pour comprendre quand je suis chez un client, j'essaie de comprendre quand le directeur informatique dit, maintenant nous voulons être agiles. Donc nous allons avoir des équipes auto-organisées. Je ne suppose pas nécessairement immédiatement ce qu'ils veulent dire, ils comprennent ce qu'est réellement l'auto-organisation. Ils le font rarement. C'est un mot chic, c'est cool à dire, c'est en quelque sorte attendu. Ils n'obtiendraient pas d'embauches s'ils n'étaient pas agiles, par exemple. Alors ils disent qu'ils le font et ils essaient de créer des équipes, mais c'est le moins possible. Alors vous comprenez qu'ils sont vraiment bloqués dans le mécanisme, peut-être l'organisation, ils n'ont pas intégré toute leur vision du monde contextuelle. Donc je l'utilise comme un modèle mental pour comprendre les choses. Euh, ça vous rend un peu sceptique tout le temps, bien sûr. Mais ce n'est pas inhabituel, je pense.
[00:52:48] Mais je me disais et si on pouvait aider les gens ou un système à obtenir
[00:52:56] une vision plus large des options qu'ils peuvent avoir. Ainsi, généralement, les gens ou les groupes de personnes, le système se jetteront sur la première solution qui leur vient à l'esprit. Et ils finissent aussi par se lancer dans des choses qu'ils savent probablement du bon côté.
[00:53:10] Oui, c'est là qu'ils sont.
[00:53:11] Euh, oui, c'est peut-être une idée pour vous. Je ne sais pas pour ma question. Je me demande ce qui se passerait si nous pouvions ouvrir les yeux.
[00:53:18] Oui, peut-être que je devrais vous contacter après pour faire ça. En fait, l'une des conférences que j'ai littéralement envisagées après avoir discuté avec vous pour remplacer celle-ci. C'est l'une que j'ai donnée la semaine dernière à Fastflow conf, ce qui est agaçant, même nom à la conférence. Fastflowconf.org aux Pays-Bas appelée sur l'équipe pour tirer cela. J'ai eu une conférence qu'ils ont appelée auto-organisation, vous continuez à utiliser ce mot. Je soupçonne que vous ne savez pas ce que cela signifie. C'est la citation de je ne formule probablement pas tout à fait mais c'est une citation du film Princess Bride. Je dois l'avoir. Donc, parce que je pense que beaucoup de ce que vous avez demandé, souvent ils pensent qu'ils savent ce que cela signifie, mais ils ne connaissent pas les conséquences de ce que cela signifie réellement. Donc ils sont toujours bloqués du côté gauche souvent, ils ont peut-être évolué vers des organismes, ils comprennent que l'intégration est importante, puis les équipes s'intègrent et se coordonnent et tout ça, mais ils n'ont jamais aucune idée du contextualiste en haut à droite. Alors j'ai essayé, vous savez, de l'encourager, mais je ne l'ai pas fait activement.
[00:54:16] Je pense que nous avons notre dernière question avant le déjeuner.
[00:54:24] Merci pour toutes les idées. Euh, voudriez-vous
[00:54:31] recommander, lorsque nous embauchons des personnes ou que nous construisons une équipe, euh, d'essayer d'avoir différents euh, de regrouper des personnes qui ont des hypothèses de mots différentes.
[00:54:40] Oui.
[00:54:42] Je le ferais, vous vous attendez probablement maintenant à ce que vous n'embauchiez que des contextualistes. Non, je ne le ferais pas. Certainement pas. La diversité est toujours très importante. Euh, et et donc toute l'idée de cette conférence était juste de faire prendre conscience aux gens des différences, pas nécessairement que l'une est bonne et l'autre mauvaise. Elles sont toutes, comme je l'ai dit, toutes complètes. des articles Edmund à ce sujet, il n'y a pas de faiblesses dans aucun d'entre eux, ce n'est qu'une perspective différente sur le monde. Et je pense que vous avez besoin de ces différentes perspectives lorsque vous avez des équipes aussi. Je ne pense donc pas que vous devriez embaucher spécifiquement pour quelque chose de similaire, essayez la diversité si quelque chose. Hmm. Mais laissez-les se concevoir. Oui.
[00:55:31] Parce que alors vous réalisez que les choses sont contextualistes, ils savent mieux. Ils sont plus proches du métal.
[00:55:38] Si vous si vous croyez aux experts, ce que d'ailleurs, les scientifiques sociotechniques sont souvent, ils ont une auto-réflexion avec laquelle ils luttent. Ils se considèrent comme des experts. Ils viennent donc concevoir des organisations, ou du moins l'ont fait dans les années 60 et 70. Ils remettent donc un design à l'organisation. Et ils ont fait de longues analyses pendant des années et des années et ont donné un design parfait, et cela pourrait être un design parfait, mais il serait la propriété de l'organisation. Ce serait quelqu'un d'autre qui l'a construit, mais nous n'y croyons pas et ensuite. Donc c'est une idée de la théorie des systèmes ouverts, vous ne pouvez pas faire ça. Débarrassez-vous de l'expert.
[00:56:14] Mais je pense que pour dire en tant que consultant, j'étais là-dedans. Donc mais cela a en fait changé la façon dont j'aborde, pour revenir à votre question de tout à l'heure, cela a changé la façon dont j'aborde le fait d'être consultant. Donc je suis beaucoup plus un facilitateur et un catalyseur maintenant qu'un expert qui arrive. Je peux et comme les conseils d'Andrew, bien sûr, parfaits. J'aurais juste souhaité qu'il appelle ce livre la prise de décision en général, parce que ce n'est pas seulement l'architecture. Vous pouvez l'utiliser pour n'importe quoi. Tant que vous impliquez les gens, alors vous obtenez l'engagement dont vous avez besoin de leur part, vous ne leur dites rien.
[00:56:48] C'est donc probablement ainsi que j'ai changé mon approche envers vous. Donc je suis un architecte réticent si je suis embauché en tant que tel. J'essaie de ne pas être architecte.
[00:56:57] Très bien. Eh bien, merci beaucoup encore. Merci.

Transcription (Traduit)