Romain Quilici & Virginie Cador - Le Cadre de Performance des Équipes Produits chez Cdiscount

[00:00:04] Bonjour à tous. Merci d'être présents pour cette première conférence de Romain et moi. On va vous parler du cadre de la performance des équipes produits chez C Discount. C'est vraiment un réel plaisir pour nous de partager avec vous notre retour d'expérience dans ce marché du e-commerce où comme nous le savons tous, l'adapt l'adaptabilité et la vitesse d'exécution ne sont pas simplement des des avantages mais surtout des conditions de survie. Notre objectif aujourd'hui est donc de vous raconter notre histoire de ces trois dernières années mais également de vous présenter le cadre de performance qu'on a mis en place tout en maintenant votre niveau d'attention au top puisque comme vous le savez tous, il y a l'appel irrésistible de la sieste post-déjeuner. Donc c'est un vrai challenge pour nous de vous garder de vous garder éveillé. Pour ça, on va commencer par laisser la parole à Romain pour une présentation de Pixi. Parce que vous connaissez tous je pense ces comptes mais Pixi c'est un peu moins et il enchaînera sur une première partie qui va parler de la performance locale et vous verrez, ça sera aussi stimulant qu'un double expresso.
[00:01:11] Gros challenge, on va essayer.
[00:01:17] OK, donc je pense que vous connaissez tous ces discount. bah Pixi c'est la filiale tech de C Discount. Donc en synthèse ce qu'on fait, c'est qu'on construit et on opère l'ensemble des solutions digitales de l'écosystème C Discount. Donc notre terrain de jeu va bah il est assez vaste. Il va des activités B2C avec le site Cdiscount.com, je pense tout le monde connaît. avec ses 19 millions de visiteurs uniques par mois. Mais on traite aussi des activités B2B qui sont issues de l'expertise que le groupe a acquis depuis des dizaines d'années. Là-dedans, on va retrouver Octopia qui est la marketplace à The Service qui fournit la marketplace de C Discount mais qui a aussi des clients en propre comme par exemple Marjane, Verbaudet et et plusieurs autres. On a aussi la logistique qui opère toute la les services logistiques pour pour C Discount. mais qui a aussi pareil des clients en propre. Et enfin notre solution de de cybersécurité souveraine, baline qui protège le site C Discount mais qui protège aussi des des services par exemple des services de l'État au quotidien. Donc notre terrain de jeu est vaste sur l'ensemble de ces de ces filiales ou de ces de ces solutions digitales, on travaille sur des volumes des volumes de dingue vraiment à titre d'exemple au Black Friday, c'est plus de 1200 commandes par minute qui descendent dans le système. Côté Octopia, on est à plus de 10000 mouvements d'offre, c'est-à-dire prix stock de la part des vendeurs par seconde et tous les jours baline filtre plus de 1 milliard de requêtes.
[00:02:57] Donc on a donc chez Pixi, on est plus de 600 à travailler. On a des experts, on a des personnes qui qui sont au Google Advisory Board. Et en plus de ça, ben on est toujours à la recherche de talents. Donc je sais qu'il y a beaucoup de talents à la Flocon. Donc si jamais vous avez des questions sur nos activités, surtout n'hésitez pas une seconde, on se fera un plaisir d'y répondre. On a pas mal de monde de Pixi qui est qui est qui est venu.
[00:03:25] Donc moi, on s'est pas présenté, je suis Romain Kilsi et je suis le VPN Engineering sur toute la partie B2B que je vous ai présenté avant, c'est-à-dire Octopia, les services chez C Logistique et Baline.
[00:03:36] Et moi, c'est Virginie Cador, je suis Head of Transformation et transversal Project au sein de Belyx depuis octobre 2024 et auparavant Head of Delivery au sein de Pixis pendant 3 ans et demi. Avant de rentrer dans le cœur de la de la conférence, juste un petit point sur ce qu'on va aborder aujourd'hui et ce qu'on ne va pas aborder. Donc on va parler principalement de l'engineering value et la mesure de la performance associée. L'engineering value, qu'est-ce qu'on met derrière ? C'est en fait l'ensemble de la chaîne de fabrication des produits sur les différentes BU de de Cdiscount au travers le cadre, la qualité et la mesure associée. On parlera pas d'IA, même si on sait que c'est c'est un sujet stratégique pour l'ensemble de l'industrie, mais on a fait le choix comme on vous raconte l'histoire de ces trois dernières années de ne pas l'évoquer d'autant que on est aussi au début de l'histoire sur ce sujet. Et enfin la product value ne sera pas non plus abordé dans cette conférence, non pas qu'on s'y intéresse pas, bien au contraire, parce que c'est aussi un indicateur qui est suivi, mais on a tellement de choses, vous verrez à vous raconter sur la partie engineering qu'on a fait le choix de pas en parler. Romain viendra peut-être l'année prochaine pour parler de la product value.
[00:04:44] Alors premier point pour vous donner un petit peu de contexte sur la manière dont on est organisé dans ce qu'on appelle donc dans dans dans nos business unit. Euh Ici, je présente uniquement la partie engineering, évidemment il y a le pendant côté côté product. mais comme on va beaucoup parler d'engineering, je vous montre cette organisation. Euh donc ben on commence par nos équipes. Nos équipes gèrent un ou plusieurs produits. Chaque produit est ayant sa promesse de valeur. Ces équipes elles sont gérées par des team lead qui a un rôle extrêmement important chez nous. Les team lead ont la responsabilité de la performance de leurs équipes. Ces équipes elles sont regroupées dans ce qu'on va appeler des domaines. Un domaine, c'est globalement un ensemble de produits regroupés par flux de valeur. Et à la maille domaine, nous nous positionnons des des Head of Engineering et comme les team lead, les Head of Engineering vont être responsables de la performance à leur niveau, de la performance de leurs équipes, de la qualité de ce qui est livré, de la vitesse d'exécution de leurs équipes. Tout ça forme une business unit comme je vous l'ai présenté précédemment. Et donc on a 5 business units, ce qui représente aujourd'hui plus ou moins en fonction des saisons, on va dire 60 équipes. Le premier point et la c'est la première partie de la présentation, euh c'est la performance locale. Alors qu'est-ce qu'on appelle la performance locale ? C'est la performance qu'on va retrouver à la maille des équipes. C'est-à-dire vraiment comment les équipes en travaillant sur leurs pratiques du quotidien, elles vont améliorer les performances et comment on arrive à mesurer cette amélioration, quels indicateurs on met en place pour voir qu'elle progresse, qu'elle vont dans le bon sens.
[00:06:26] Je vous raconte un peu l'histoire donc des des des cinq dernières années. Alors fin 2020 alors il se trouve moi j'ai j'étais pas encore là. J'arrive quelques quelques mois après. D'ailleurs, je fête mon anniversaire aujourd'hui de mon arrivée chez Cdiscount. Je suis arrivé le 1er avril 2021, voilà. Merci. Et euh et globalement, on se pose une question. On se dit est-ce que nous sommes rapides ? À l'époque, bah on a des équipes agiles, des pizza team. Euh on livre une fois par semaine, ce qui est franchement bah était déjà était déjà une prouesse et on arrive pour les livraisons à synchroniser la majorité des équipes.
[00:06:51] Quand on se tourne vers les collaborateurs, finalement la réponse elle est pas aussi limpide. Euh les collab à plus de 50 %, nos développeurs nous disent c'est pénible de livrer. On a des difficultés, on a plein d'embûches sur le chemin de la livraison en production.
[00:07:16] Le site Cdiscount a un taux de disponibilité de 96 %. Et enfin, le business nous dit que dans ce marché concurrentiel qui est le retail, globalement, il faut encore accélérer. Donc à ce moment-là, on pose une vision et on se dit dans les prochaines années, on veut aller plus vite et on veut rendre notre système plus stable. Là-dessus, on s'appuie sur euh le bouquin Accelerate. Qui qui dans la salle ne le connaît pas ? Accelerate ? N'a jamais entendu parler des métriques Dora ? OK, bah quelques-uns, ça me permet d'enchaîner en plus, toute suite c'est cool.
[00:07:50] Euh donc en quelques mots Accelerate, le bouquin Accelerate, décrit une étude qui a été faite pendant 3 ans sur euh diverses organisations. Euh et euh la conclusion de cette étude, c'est qu'il y a une corrélation très forte entre la performance d'une organisation et la performance sur quatre indicateurs clés qu'on appellera les métriques Dora. Ces métriques, c'est donc euh la fréquence de déploiement, deployment frequency. Le lead time for change, le temps pour amener du code comité jusqu'à la production.
[00:08:24] Le change failure rate, c'est-à-dire le taux d'échec dans nos livraisons, c'est vraiment un sujet de qualité. Et enfin le mean time to restore, qui est OK, si on a un incident, quel est le temps moyen pour restaurer le système ? Euh donc c'est typiquement dans la dans la cible dans dans laquelle on est et et donc en synthèse, pour le dire autrement, si une organisation elle est performante sur ces quatre métriques, elle a beaucoup plus de chance de survivre dans un marché concurrentiel. Et il y a quand même une phrase qui bah qui nous fait dire qu'on va dans la bonne direction, c'est dans le marché spécifique du retail, c'est Excel or Die. Soyez excellents, ou vous allez mourir. Donc on se dit OK, on est sur le bon chemin, c'est exactement ça qu'on veut faire. Euh le problème avec Accelerate, euh donc du coup, je vous conseille de lire le livre, ceux qui l'ont pas lu. Mais pour ceux qui l'ont lu, je pense qu'on est tous d'accord pour dire que le livre est génial. Le seul problème de ce bouquin, c'est qu'il donne les principes, mais avec ça, une fois qu'on sort de de de la lecture de ce bouquin, on a du mal à actionner. On a du mal à retranscrire ce qui est marqué dans le livre dans notre contexte. Et donc c'est les difficultés qu'on a eu.
[00:09:28] À ce moment-là, bah du coup, on lance un programme de transformation chez Pixi qui s'appelle Go to Product. Euh programme de transformation qui est euh euh qui est euh soutenu qui est porté et accompagné par une direction transverse, ce qu'on appelait enfin qui s'appelle Learn to scale. Donc un petit clin d'œil à Mélanie et à ses équipes qui ont fait du super boulot. Et globalement, l'objectif, euh les objectifs de ce programme de transfo sont les suivants.
[00:09:54] La première chose, comme je vous l'ai dit, on n'a pas la recette pour le mettre dans notre contexte et pour accompagner les équipes à à valider les capacités qui permettent euh de de s'améliorer sur les métriques. Et donc la première, le premier objectif, c'est l'accompagnement des équipes. Le deuxième, c'est la scalabilité. J'ai parlé tout à l'heure de 60 équipes dans dans toutes les BU. Quand on rajoute les équipes plateformes, on est globalement au-delà des 80 équipes. Donc on a un sujet de scalabilité. Ce sujet de scalabilité, il peut se résoudre par le troisième point qui est on veut donner de l'autonomie aux équipes. En fait, on n'arrivera pas à déployer à l'échelle si les équipes elles n'ont pas un certain degré d'autonomie dans l'acquisition des capacités. Et enfin la stratégie locale. Euh c'est-à-dire de laisser les équipes prendre la main pour décider le chemin qu'elles veulent suivre et par quelle voie elles veulent s'améliorer. Accède dans le bouquin Accelerate, globalement, il y a 24 capacités. Euh et bon, on peut choisir d'y aller par par un bout ou par l'autre. Euh et globalement, la promesse, c'est que si on valide ces capacités, on sera meilleur sur les sur les métriques d'ora. Et donc, on souhaite laisser aux équipes la possibilité de choisir leur chemin. Du coup, en terme de mise en œuvre, ça se traduit comment ? Euh première chose, ben on met en place les KPI, c'est-à-dire les métriques d'ora. On les industrialise et on fournit les dashboards à tous les équipes, à toutes les équipes pour qu'elles puissent suivre déjà leur point de départ et l'amélioration de leur performance au fur et à mesure qu'elles valident des capacités. Le deuxième point fondamental, c'est l'adaptation. Comme je vous ai dit, les capacités Accelerate, elles sont pas forcément auto-porteuses. Donc ce qu'on décide de faire, c'est de donc de prendre les capacités, pour celles qui sont auto-porteuses très claires, tout va bien. Pour les autres, ce qu'on en fait, c'est qu'on les adapte et on va les décliner dans notre contexte, on va les découper à des mailles beaucoup plus fines et beaucoup plus actionnables pour les équipes. Toujours pour aller chercher le niveau d'autonomie des équipes. Ensuite, évidemment, ben il y a la phase de pilotage, c'est-à-dire quand on va déployer les capacités, ben on va piloter le déploiement et voir voilà, est-ce que ça prend. Et enfin la mesure d'impact. Je rappelle la promesse du bouquin Accelerate. Vous avez 24 capacités. Donc nous on en a décliné donc globalement on a décliné en plus de ça 20 capacités socles et des capacités de perfectionnement. Et la promesse c'est valider des capacités, vous serez meilleurs sur les quatre KPI, si vous êtes meilleurs sur les quatre KPI, vous aurez une organisation performante. C'est ça le chemin.
[00:12:33] Du coup, je vous montre un exemple de ce que ça veut dire découper une capacité. Donc il va y avoir une petite vidéo, je la lance pas de suite parce que alors elle va ultra vite. Donc il va falloir que j'accélère mon débit de parole. Mais juste pour décrire ce qu'on a voulu aller chercher. Typiquement dans Accelerate, il y a une capacité qui s'appelle monitoring and observability. La manière dont nous on l'a décliné, on l'a décliné en trois capacités qu'on appelle des capacités go to product.
[00:12:58] Le premier, la première capacité, c'est le suivi des métriques Accelerate. La deuxième capacité, euh c'est euh le le monitoring technique. C'est-à-dire dans une équipe, encore une fois ces capacités sont à la maille des équipes, le monitoring technique, c'est comment on mesure les les signaux techniques des composants d'une équipe pour être en capacité de réagir si jamais il y a un problème. On va parler de de consommation mémoire, on va parler de consommation CPU, on va parler de log d'erreur et cetera, signaux techniques. Et la dernière capacité,
[00:13:30] Donc qu'on a découpé, c'est ce qu'on appelle le monitoring fonctionnel, c'est comment on arrive à superviser le système mais sur l'axe plus business. Comment on graphe des des des fonctions business dans notre système pour que les équipes, encore une fois, soient en capacité de réagir beaucoup plus vite si jamais l'indicateur se dégrade.
[00:13:52] Je vous sur le point précédent, ce que je vous ai dit, c'est qu'on veut des équipes autonomes. Donc il faut qu'on ait des capacités actionnables. Avoir des capacités actionnables, ça veut dire avoir des des descriptions très précises. Donc je vous ai la vidéo donc je vais je vais la commenter.
[00:14:05] Donc sur la gauche, vous voyez l'ensemble des capacités que l'on a redéfini chez Pixi.
[00:14:12] Je vais prendre donc la la partie donc chaque capacité a un titre donc là en l'occurrence monitoring fonctionnel. On décrit un peu, on donne un peu de détail avec le porteur de la capacité et à qui qui elle concerne. On met une vidéo explicative pour que l'équipe puisse embarquer en autonomie. On fixe les objectifs de la capacité. On donne un peu de contexte donc là en l'occurrence on parle du monitoring fonctionnel donc on va décrire ce que c'est qu'une fonction business critique et comment la surveiller. Les gains attendus suite à la validation de cette capacité.
[00:14:45] L'indicateur qui est impacté en l'occurrence là c'est le MTTR. Et toute une série de boîte à outils de formation pour que l'équipe puisse encore une fois prendre cette capacité, la valider en autonomie. Ensuite, on va décrire quels sont les critères d'acquisition. Quand est-ce qu'on considère que la capacité est validée dans une équipe ? Donc on donne l'ensemble de critères avec des des must, des could et des should. Donc il faut que tous les must soient validés. Et enfin on donne les modalités de validation, c'est-à-dire avec qui il faut travailler et avec qui il faut il faut passer ce cette étape de validation des capacités.
[00:15:14] Et enfin on donne les modalités de validation, c'est-à-dire avec qui il faut travailler et avec qui il faut il faut passer ce cette étape de validation des capacités.
[00:15:22] La synthèse de tout ça, c'est que donc on a des capacités Accelerate qui sont pas forcément actionnables. On prend la plupart de ces capacités, on les redécoupe dans notre système pour les rendre pour avoir des descriptions très précises et les rendre actionnables dans les équipes et surtout avoir cette ce niveau d'autonomie des équipes pour que pour pour pouvoir atteindre ce passage à l'échelle.
[00:15:50] Comment ça marche du coup ? Donc là, on lance le déploiement. Donc le déploiement des capacités Accelerate plus celles qu'on a revu sont lancées au mois de donc en sur en 2021. Donc c'est le c'est la c'est le bas de la courbe que vous avez que vous avez à gauche. Et ce qu'on peut observer, c'est qu'on a une accélération assez fulgurante dans dans la validation des capacités entre 2022 et 2023. Du coup, qu'est-ce qui se passe ? Du moment en fait où on fournit cette aide ce enfin le les capacités qui ont été redéfinies quand on les fournit aux équipes, en fait les équipes démarrent en autonomie. Et il y a il y a quelque chose qui change, c'est qu'on passe d'un mode où on dit on veut aller là.
[00:16:35] Vous vous souvenez vitesse, stabilité, la vision qu'on pose. La hiérarchie, enfin le management pousse ça et il y a quelque chose qui s'opère, c'est que on change complètement de sens. Les équipes, elles voient qu'on leur met des outils à disposition. En utilisant ces outils, elles voient que leur performance s'améliore. C'est assez évident. que lorsque par exemple, on a un monitoring fonctionnel sur une fonction critique et qu'on est capable de réagir en 10 fois moins de temps parce que l'alerte elle sonne au bon moment parce que les signaux sont bons, ben du coup, l'équipe, elle se voilà, ses performances s'améliorent s'améliorent au quotidien. Et du coup, ça change le paradigme, c'est-à-dire que les équipes, ben elles deviennent, elles tractent finalement la transformation. C'est ce qu'on appelle, on passe d'un mode push où globalement le management dit on veut aller là-bas et on encourage les équipes à y aller euh et ça c'est le début, vers un mode pool où les équipes en fait totalement en autonomie, elles tractent la transformation et elles voient leurs performances s'améliorer. C'est un des points fondamentaux de la réussite de ce programme. Euh on en parlait ce matin dans dans le premier euh dans dans la keynote, mais le fait que les équipes soient honneurs, c'est fondamental dans un programme de transformation. C'est une des réussites. Et c'est ce qui a fait que globalement aujourd'hui, donc on n'est pas au bout quand même, mais aujourd'hui, on estime qu'en moyenne les équipes ont acquis euh 65 % des capacités. Comment ça se traduit tout ça ?
[00:17:58] Donc là, je vais prendre juste quelques secondes pour vous décrire. Donc ça, c'est les dashboards qu'on utilise pour mesurer les quatre KPI, les les les métriques d'ora à la maille, tout d'abord la plus petite maille, qui est la la locale, donc la maille de l'équipe. Après, on verra une agrégation, mais le premier point, c'est à la maille d'une équipe.
[00:18:18] Donc très rapidement, vous voyez mon pointeur ? Ouais. OK. Donc là, on parle de la fréquence de déploiement, deployment frequency. La courbe bleue qui est là, c'est l'évolution de la métrique au fur et à mesure du temps. Donc cette équipe, qui est l'équipe pricing, alors je sais pas si le patron du pricing est là, mais en tout cas, c'est un petit clin d'œil parce que son équipe est du coup est performe super bien. Cette équipe, elle le livrait 32 fois en T2 2023, par trimestre, 32 fois par trimestre. Aujourd'hui, elle le livre 86 fois. D'accord ? Donc c'est l'évolution de la courbe bleue. Les courbes vertes, enfin, les courbes horizontales, c'est les seuils accelerate. Ça, c'est le seuil élite, ça c'est le seuil high, le seuil médium et le seuil low. Et les barres verticales là, c'est globalement les capacités le la progression dans les capacités acquises qui impacte cette métrique là. Tout à l'heure, on a vu que le monitoring fonctionnel était impacté de manière fondamentale c'est la capacité à retrouver le système. Donc ce qu'on a fait, c'est qu'on a mappé globalement les capacités à des métriques d'ora et ce qu'on mesure là, c'est qu'au fur et à mesure que les équipes valident les capacités qui impactent cette cette cette métrique, en fait, on regarde si les équipes s'améliorent. C'est le but hein.
[00:19:33] On a des capacités, on dit une fois que vous avez les capacités, vos performances vont s'améliorer et donc on le suit. Donc ça cette équipe, elle marche super bien. Puisqu'on voit que sur les quatre, je vais pas détailler les quatre, mais globalement au fil du temps, toutes les performances globalement s'améliorent. Le MTTR, 33 jours en moyenne pour euh euh rétablir la prod. Aujourd'hui, on est à 5 jours.
[00:20:03] Donc là, on est à la maille équipe, et là, c'est vraiment l'équipe de rêve.
[00:20:07] J'ai fait du pick and choose. Évidemment, c'est pas pareil partout, ce serait vous mentir de dire que tout marche bien. Et là, c'est un peu, alors je n'appelle pas ça des équipes catastrophes, d'ailleurs, j'ai pas mis le nom des équipes, mais ça marche pas du tout. C'est-à-dire que là, on a des on a des cas où finalement la fréquence de déploiement, elle était bonne il y a 2 ans. Et globalement la courbe est pas du tout va pas du tout dans le bon sens. Et ça, euh, pour les différents indicateurs. Alors heureusement, c'est pas la même équipe qui a ces quatre indicateurs, mais c'est pour c'est tout ça pour dire que bah les capacités, c'est bien, mais c'est pas suffisant. C'est-à-dire que il y a aussi forcément des des problématiques qui peuvent émerger au quotidien des équipes comme du turnover, euh comme une équipe qui grossit parce que voilà, on veut faire une accélération ou une équipe qui diminue parce que les budgets diminuent, ou des départs, euh ou des fusions d'équipe. Enfin, il peut y avoir pas mal d'éléments extérieurs qui viennent aussi perturber la la performance d'une équipe. Enfin, je pense que je vous apprends rien sur ce point-là, mais voilà. Tout ça pour dire que on a un modèle, on estime qu'il marche quand il y a pas beaucoup de perturbation, il peut y avoir des perturbations qui font que ce modèle s'enraille un peu.
[00:21:10] Je vous ai présenté la maille vraiment équipe, c'est des exemples. Nous, à notre niveau, il faut qu'on regarde évidemment plus loin, et ce qu'on regarde, c'est un peu le consolidé sur l'ensemble des équipes. Est-ce que au global de Pixis sur l'ensemble des BU, on s'est amélioré? Et pareil, je vais vous décliner les quatre indicateurs. Donc le premier, c'est sur donc la fréquence de déploiement où on est à une maille euh à une maille donc plus large qu'une équipe, c'est l'ensemble des équipes des BU. Je vous ai mis deux graphes parce que vous l'aurez noté sur nos nos données euh sur le nos métriques Dora, on a un historique uniquement de 2 ans. Donc ce premier graphe, c'est globalement l'évolution du nombre de releases et des effectifs. Ce que vous voyez en en orange là, c'est le nombre des effectifs chez Pixis, et ce que vous voyez là, c'est l'évolution du nombre de livraison. Qu'est-ce qu'elle dit cette courbe? Cette courbe elle dit qu'entre 2021 et 2022, on a une accélération très forte euh du nombre de livraisons. Principalement dû à trois facteurs. Bah le programme Go-to-Product est lancé, les équipes acquièrent les capacités et elles s'améliorent, facteur de d'amélioration de la performance.
[00:22:16] Bah, on est plus nombreux, forcément quand on est plus nombreux, logiquement on livre plus. Et à ce moment-là, il y a aussi le B2B qui démarre, Virginie en parlera tout à l'heure.
[00:22:23] Si tu me laisses un peu de temps. Pardon. Si tu me laisses du temps.
[00:22:27] Si je t'assure, pardon. Et le B2B globalement, euh, ben on a eu on avait des fortes demandes côté clients, et donc forcément ça nous a mené, voilà, à livrer plus, à livrer plus vite. Ce qu'il faut retenir de ce slide là, c'est que entre là et là, on livre 30 % de plus. Donc on a une vraie amélioration de la performance sur le nombre de release. Quand je prends l'indicateur accéléré qui lui démarre, on va dire sur T2, donc cette phase de stabilisation, on voit qu'il est globalement stable, mais à des niveaux très élevés. Donc là, on est au niveau de l'ensemble des BU. Donc clairement, c'est un niveau de de de performance dont on se satisfait, on peut toujours faire mieux, mais sur l'ensemble des équipes, on estime que le niveau que le niveau est bon. Si maintenant je descends dans les quatre indicateurs, donc déploment fréquence, j'en ai déjà parlé.
[00:23:17] Quand on regarde le LTC, bah le LTC, on voit que la courbe, elle est, donc la courbe bleue qui est l'indicateur, elle est descendante. Encore une fois, je suis en train de parler de plus de 60 équipes agrégées, donc pour faire baisser cette courbe, il faut vraiment que les équipes, enfin qu'il y a une vraie, qu'il y a une vraie impulsion, qui est beaucoup d'équipes qui améliorent leur performance. Et on voit que on n'est pas dans les bonnes courbes, on est entre le lot et le et le médium, donc on a encore de l'amélioration, mais globalement la tendance est très bonne, donc on considère qu'on s'améliore. Sur le CFR, on était déjà bon et globalement ça reste stable. Et sur le MTTR, euh, de la même manière que le que l'équipe qui marchait bien, ben, on passe de voilà, enfin, on est sur une courbe euh d'amélioration assez forte, c'est-à-dire que nos équipes, de manière globale, euh, enfin, sont capables de remettre le système en production beaucoup plus rapidement euh que euh il y a 2 ans. Donc ce ce ce ces ces éléments-là, en fait, nous prouvent que l'acquisition des capacités permet quand même, enfin, permet la progression des équipes.
[00:24:17] C'est un de nos enseignements clés. C'est-à-dire que on a lancé en 2020 notre programme Go-to-Product avec l'adaptation des capacités accelerate et l'accompagnement des équipes dans l'acquisition de ces capacités. Le résultat 4 ans après, si vous vous souvenez de la première slide, on livrait une fois par semaine, aujourd'hui, on livre en production toutes les 7 minutes et globalement les équipes sont complètement autonomes pour livrer.
[00:24:47] On a plus de frozen zone, c'est-à-dire que avant, proche des événements commerciaux comme les soldes, le Black Friday et cetera, euh bah on gelait les euh les livraisons. Donc il y avait des périodes de 2 mois euh où il y avait plus aucune livraison en production. Ça, c'est terminé. Maintenant, on livre la veille du Black Friday et on le fait sans peur. Alors on évite quand même de livrer le vendredi parce qu'on aime bien passer quand même des bons weekends. Mais ça c'est une règle un peu un peu officieuse, on va dire. Et enfin, on atteint un niveau de disponibilité euh sur l'ensemble des solutions digitales de plus de 99 %. On passe de 96 à 99 %. Donc en fait, il y a pas que les KPI qui s'améliorent. Il y a aussi l'impact business. Sur Cdiscount, des minutes d'indispos, c'est plusieurs dizaines de milliers d'euros de perdu. Donc, quand on prend trois points de disponibilité en plus, en fait, on sert aussi le business. C'est pas juste des KPI qui nous font plaisir à la tech, c'est qu'on sert le business dans notre système, on est plus stable.
[00:25:45] Donc sur nos enseignements clés, donc ce qui a bien marché, Go-to-Product. Évidemment, le pilotage et la mesure et toute la data qui va avec ce que je vous ai montré. Je suis désolé, c'est assez dense et puis Virginie me presse un peu donc j' j'accélère. Mais euh en fait, c'est c'est enfin cette data, elle est fondamentale. Et je vous l'ai déjà dit, donc le pull versus le push, les équipes s'emparent de la transformation. C'est un game changer euh dans la manière dont la la transformation s'est opérée et s'est accélérée.
[00:26:15] Rapidement, les points durs, parce que encore une fois, vous avez vu il y a des équipes qui où ça marche moins bien. La durée, ben on était parti pour 2 ans, on s'était dit 2022-2023. On voit qu'on est qu'à 65 % des capacités, donc euh on a encore du boulot et et et du coup ça ça s'allonge. Des billets de mesure, j'en ai parlé aussi avec quelques avec avec un collègue hier soir du du bon coin, c'est c'est un peu les frictions avec les équipes. Parce que évidemment, on demande aux équipes, quand je vous ai montré tout à l'heure des graphes qui se dégradent, ben ce qu'on fait, c'est qu'on demande au team lead, c'est son son rôle, hein, on demande de comprendre pourquoi la performance de l'équipe se dégrade, qu'est-ce qui se passe? Bah, quand c'est la mesure qui va pas, ça crée ça crée évidemment un peu de friction.
[00:26:54] Euh, le ralentissement dans la courbe de validation des capacités, euh globalement, on a la grosse accélération sur 2022-2023, la courbe se tasse sur 2024.
[00:27:06] Le choix des capacités et leurs impacts. C'est-à-dire que bah on a décliné des capacités et pour autant l'impact qu'on avait imaginé dans les équipes n'est pas aussi gros n'est pas aussi important que euh que ce qu'on imaginait. Euh, on a aussi laissé les équipes choisir leur leur chemin toute seule. Bah, des fois nous, ça nous frustre un peu parce qu'il y a des capacités, moi le monitoring fonctionnel, pour moi, c'est la base. C'est-à-dire que j'estime que mes équipes elles doivent savoir quand il y a un problème en production et être capable de rétablir vite. Bon, comme on a laissé le choix aux équipes, il y a des équipes qui ont dit, bah, le monitoring fonctionnel, on le fera plus tard. Bon, voilà, ça Donc je m'assois dessus, mais c'est c'est ça reste ça reste en terme d'impact des petites frustrations. Euh, donner du sens, en permanence, sur un programme qui dure autant, il faut donner du sens aux équipes et leur rappeler ce que ça ce que ça leur apporte. Et les perturbations, j'en ai déjà j'en ai déjà parlé.
[00:27:56] Il te reste 30 secondes.
[00:27:57] 30 secondes. OK.
[00:27:59] Le virage ligne, euh globalement, euh 2024, on fait le virage ligne. Pourquoi le virage ligne?
[00:28:06] Je vous ai montré qu'en fait, on va vite, on est plus stable.
[00:28:11] Euh, nos KPI sont en progression, on impacte le business, mais il nous manque, il nous manque un chemin à parcourir. Quand on demande aux équipes, il y a encore des frictions à la maille locale des équipes que les capacités qu'on a mis en place ne peuvent pas forcément résoudre. Ça reste des outils à disposition. Mais du coup, on estime que les équipes doivent travailler sur leur la résolution, leur résolution de problèmes locaux, euh qu'elles soient plus tournées vers le client. Et qu'on rentre dans un système d'apprentissage permanent euh pour que nos équipes soient meilleures. Et globalement, c'est la promesse c'est la promesse du ligne. Donc le line qui a été démarré fin 2024, donc on a assez peu de recul, mais ça commence à se déployer et à se généraliser chez nous euh dans les équipes avec vraiment de belles promesses. En synthèse, en 10 secondes.
[00:28:55] La performance locale chez nous, chez Pixis, elle se mesure au travers des KPI accelerate. Ça a été porté euh pendant 3 ans par l'ensemble des capacités pour faire progresser les équipes. Et aujourd'hui, on attaque le virage line, c'est un autre angle de vue, un nouveau catalyseur euh pour aller améliorer ses performances.
[00:29:13] Et je lâche la main à Virginie.
[00:29:14] Il a pris tout mon temps. Je suis désolée.
[00:29:16] Non, c'est bon. Allez-y.
[00:29:17] OK, du coup, moi maintenant, je vais vous parler de la performance, la performance globale. Euh, Romain a évoqué Octopia précédemment, donc euh la BU qui porte principalement le le B2B au sein du groupe Cdiscount, et pour atteindre les les objectifs associés au B2B, à savoir livrer rapidement de la valeur tout en respectant les les engagements contractuels, euh, on a été obligé de mettre en place un cadre de performance globale. Et c'est ce que je vais vous présenter juste après autour euh de certains indicateurs et l'évolution de ces indicateurs. Je vais pas aborder ici le fait que euh ce cadre de performance globale, il on a commencé par le B2B euh de par les enjeux qu'on avait euh sur ce sujet. Et il est en cours de déploiement, voire déployé sur l'ensemble des BU, en fait, du du groupe Cdiscount. Hein, ce qui représente un volume assez énorme. Euh, avant d'entrer dans le dans le dans les dans les indicateurs, juste un peu de de contexte, je pense que c'est c'est extrêmement important. Euh, pendant plus de 20 ans, Cdiscount euh a été autocentré sur euh ses activités euh de B2C, en développement une plateforme tech performante et et et robuste pour faire face aux différents enjeux notamment de de volume dont tu as parlé Romain précédemment. Fort de cette expérience, en fait, Cdiscount décide de lancer sa plateforme B2B. Octopia, donc Marketplace as a Service. Euh, la notion de de B2B, bah, engendre un changement de paradigme. En effet, il suffit pas de dire qu'on passe du B2C au B2B et que tout aille bien. Non, ça ça inclut aussi une évolution euh du mindset organisationnel, notamment autour des engagements clients.
[00:30:57] Juste pour illustrer rapidement ce que je viens ce que je viens d'évoquer sur les engagements clients. Quand je suis arrivée chez Cdiscount donc à mi-2021, euh Christophe Sanson, le DG de Pixis m'a dit, 'Écoute, Virginie, ta mission, elle est simple, c'est tu dois sécuriser, sécuriser, pardon, l'ensemble des engagements qui sont pris par les équipes de Pixis, aussi bien en interne qu'en externe.' Alors fort de cette mission qui m'a été confiée, j'ai fait le tour des équipes, il faut que je fasse attention à ce que je dis, certains sont dans la salle. Euh, la réponse a été quasi unanime et aussi révélatrice de ce que je vais vous dire, à savoir, non mais Virginie, nous, on n'a pas d'engagement euh formalisé. Et puis surtout, les retards aujourd'hui, il ils ont très peu d'impact. Donc voilà d'où on partait en terme de mindset, et ça a été un des premiers enjeux pour nous, faire comprendre cette notion d'engagement client par rapport à ce qu'on a connu avant.
[00:31:46] Fort de ces engagements, euh le deuxième enjeu était bah le business, parce que quand on lance un produit tel qu'Octopia, on va chercher forcément du business. Euh, et donc on a signé des clients. Et un des premiers clients d'Octopia, c'est Marjane. Alors Marjane, c'est un grand retailer marocain, qui avait déjà sa plateforme, et qui a décidé de se lancer dans la Marketplace, donc première au Maroc. Marjane avait des enjeux euh eux de leur côté euh énorme, clairement, ils étaient attendus au tournant parce que parce que certains avaient essayé, n'avaient pas réussi. Donc Marjane s'est lancée avec Octopia, une belle fierté pour nous à l'époque. Sauf que ça nous a obligé à pivoter très rapidement vers un pilotage beaucoup plus accru des atterrissages de certaines features euh thèmes de notre produit par rapport à ce qu'on pouvait faire avant euh sur euh sur sur notre run map. Donc ça c'est le contexte global. Deuxième élément de contexte, c'est le cadre. Euh, de 2020 à 1000 2022, au lancement d'Octopia, tout le programme Octopia a été organisé en Safe. Euh, début 2022, on fait le choix de basculer vers un framework maison qui s'appelle le le le working au sein de ces discounts. Euh, ce framework maison, il reprend l'ensemble du flux produit, je pense que tel que somme toute classique avec quatre grandes phases: la phase de stratégie, la phase de Discovery, la phase de Delivery et la phase de learning. Associé à ce framework, on attaque aussi la notion de standardisation, donc standardisation des différents workflow au niveau de l'ensemble des objets qui composent ce ce framework. Vous verrez par la suite, on va parler de de thèmes et d'épics, les thèmes étant des des ambitions business à moyen terme avec un investissement qui sont fait, qui eux-mêmes sont composés des épics, et des épics, c'est des incréments de valeur qui ont un impact utilisateur au niveau de notre produit. Donc on standardise l'ensemble, on standardise tout ce qui se passe au niveau des des des équipes, euh et on met aussi en place la gouvernance adaptée. Donc, ce qui est important, c'est de comprendre, c'est que ce framework, il correspond à notre contexte. Ça veut pas dire qu'il va marcher ailleurs et cetera, mais on l'a adapté au contexte et à ce qu'on voulait faire. Donc gouvernance adaptée.
[00:33:53] Voilà pour le contexte global B2B. On a posé le cadre, et ensuite, euh je vais m'appuyer sur une phrase de Christophe qui dit tout le temps, sans mesure, tout n'est qu'opinion, j'adore cette phrase. Parce qu'effectivement, quand on n'a pas des mesures qui sont associées au cadre qu'on a posé,
[00:34:08] euh on est sur des éléments subjectifs, des opinions qui dépendent tellement des individus et des interprétations de chacun. Donc on a mis en place la mesure. Sur la performance globale. Et en fait, avec la mise en place de ces mesures, on a pu commencer à définir bah des actions ciblées avec des impacts concrets, et c'est ces mesures ont permis à la fois aux équipes de travailler sur leur flux de travail, mais nous aussi au sein de l'orga, en fait, de travailler de continuer à améliorer notre cadre au fil de l'eau.
[00:34:38] Sur la suite de la conférence, je vais vous présenter euh bah les différents indicateurs qu'on a mis en place. Donc la notion de prédictibilité, on va y revenir après, hein. La notion de repriorisation, le taux de repriorisation.
[00:34:51] La la gestion de notre flux, les engagements clients et le time to market. Donc avant de regarder l'ensemble des indicateurs, juste un un élément de contexte aussi sur les moyens. Euh, les moyens qui ont été déployés, euh, donc les équipes de Mélanie sur learn to scale contribué beaucoup à la partie capacité. Euh, la définition du cadre a été fait par Samuel, je sais pas s'il est là.
[00:35:13] en co-construction, et moi je me suis occupée de toute la mise en place de l'ensemble des indicateurs, euh du déploiement dans les équipes, le donner du sens et cetera. Et on s'est appuyé sur Jira Software, on n'avait pas eu les moyens de se payer un autre produit on top pour agréger l'ensemble des indicateurs, donc on on a adossé à ça EasyBI et on a fait avec et ça a plutôt bien marché. Parce qu'on savait où on voulait aller.
[00:35:37] Euh, donc le premier, mesure de la fiabilité de la roadmap. Donc qu'est-ce qu'on regarde? On regarde sur une période qui finalement correspond au NAO euh d'une roadmap. NAO next letter, donc sur les trois prochains mois, au trimestre. Qu'est-ce que le qu'est-ce qu'on compte faire au niveau d'une d'une BU et qu'est-ce qu'on sort réellement? Et on exclut de ce calcul euh les thèmes qui sont dépriorisés en cours de en cours de trimestre.
[00:36:00] Première mesure de l'indicateur, donc on a commencé à déployer ce cadre en Q3 2022. Première mesure de l'indicateur. On engage donc 50 thèmes, rappelez-vous, thème, ambition business, moyen terme. Sur les 50, on en sort 40 %. Donc quand on sort ce premier indicateur, autant vous dire que ça fait un peu grincer des dents auprès de l'orga, auprès de auprès de tout le monde. Mais on se rend compte en fait de là où on part euh et du travail et du chemin qu'il nous reste à parcourir. Donc ça nous permet un de nous rendre compte dans dans l'état dans lequel on est vis-à-vis de cet indicateur et surtout de valider le fait que le cadre contribue à l'amélioration de l'indicateur. 2023, ben, on travaille avec les équipes.
[00:36:43] On travaille d'abord sur le flux entrant.
[00:36:46] le pointeur. Là, le pointeur.
[00:36:50] Donc on travaille sur le flux entrant. On passe de 50 thèmes à 36. Alors on n'a pas fait que réduire, on a travaillé sur la qualité de ce qu'on de ce qu'on a engagé, aussi bien en terme de valeur, de découpage d'incrément et cetera. Et on passe de 50 à 36.
[00:37:05] Et on arrive en regardant l'indicateur euh à passer de 40 à 54 %. Déjà, enfin, un progrès. On se dit quelle est notre cible? OK, on va se fixer une cible de 80 % ce qui nous semblait raisonnable par rapport à ce qu'on avait observé sur le terrain et ce qu'on voulait attendre. Et dès Q2 2023, et ben on passe à 80 %. Alors vous verrez que ça a quand même un lien avec les engagements clients, je vais y revenir après, mais on maintient cette cible et on y arrive sur tout 2023. Donc le fait de commencer à observer, j'ai rien vous apprendre mais on regarde, on pose le l'indicateur, on observe, on sait où on veut aller et après on agit dessus, pas tout seul, on agit enfin les équipes agissent aussi dessus. Deuxième indicateur, la mesure de la prédictibilité globale des équipes. Donc le nombre de points au global sur le programme qui sont prévus dans chacune chaque sprint des équipes versus euh les points livrés à l'issue de chacun des sprints. Encore une fois, c'est une mesure au global, c'est important.
[00:38:02] Pareil, Q4 2022, on a un taux prédictibilité 80 %, ce qui est plutôt pas mal, on va pas on va pas se le cacher. Et ça c'est dû notamment à la mise en place des capacités accelerate qui aide les équipes à mieux maîtriser leur flux euh et leur sprint. Et un nombre de points livrés de 2700, ça peu importe, c'est ça nous a juste servi d'étalon. Fort de cette observation, on se dit, OK, nous, on est un peu ambitieux, on va un petit peu pousser le truc et on va se mettre une cible à 90 % par rapport aux enjeux qu'on avait. Donc là, vous voyez l'évolution sur 2023, on est passé de 80, Q1 84 % jusqu'à atteindre la cible 90 %. Alors vous allez me dire, ouais, mais en fait, vos équipes, elles ont juste sous-engagé et puis hop, c'est réglé.
[00:38:48] Alors, on a peut-être eu un peu ce phénomène, mais on a travaillé encore une fois, on a essayé de donner du sens à tout ça, et on a continué d'observer le nombre de points livrés à équipe constante. Et on est passé donc de 2700 à presque 3000 au Q1 et on est monté jusqu'à 3154. Donc je dis pas que tout est parfait, bien évidemment, il y a des billets, euh Romain en a en a parlé. Mais néanmoins, encore une fois, en posant l'indicateur et en travaillant sur la cible, on a fait prendre conscience à tout le monde qu'on devait un peu plus performer aussi sur ce sujet.
[00:39:21] Le taux de repriorisation. Donc, euh, on a commencé à le regarder début 2024 parce qu'avant on était sur les principalement sur les deux autres indicateurs, et pas que. Euh et on enfin, un des écueils, hein, sur le programme, c'est 'Ah ouais, mais on sait pas ce qu'on va faire, ça s'arrête pas de rentrer, de sortir et cetera.' Donc, si bon, on y va, on le mesure.
[00:39:40] Donc Q1 2023, euh 8 % de déprio, Q2 6 %, ce qui est plutôt pas mal. Ça s'explique par le fait qu'en fait, sur ces deux quarters, on était énormément drivé par des engagements clients. Donc à savoir, euh, des des des sujets qui devaient absolument atterrir sur ces quarters. D'où le taux le faible taux de de repriorisation. Q3 2023, on sort un peu de ce mode et on se réapproprie notre roadmap, et là, du coup, on doit se reposer les bonnes questions, euh quels impacts on va chercher au niveau du produit Octopia et cetera. Et on voit que ça nous fait un peu tanguer puisqu'on passe à 28 %. Donc on se cherche un peu et puis petit à petit. On retravaille sur l'indicateur et on le on le refait descendre. On n'a pas mis de cible parce que c'est extrêmement compliqué, enfin ça nous a semblé compliqué de mettre une cible sur ce taux. Par contre, on était en observation constante pour essayer de le comprendre.
[00:40:29] Les engagements clients.
[00:39:44] 100 %, ce qui est plutôt pas mal. Ça s'explique par le fait qu'en fait, sur ces deux quarters, on était énormément drivé par des engagements clients. Donc à savoir, des des des sujets qui devaient absolument atterrir sur ces quarters. D'où le taux le le faible taux de de repriorisation. Q3 2023, on sort un peu de ce mode et on se réapproprie notre roadmap, et là, du coup, on doit se reposer les bonnes questions, quels impacts on va chercher au niveau du produit Octopia, et cetera, et on voit que ça nous fait un peu tanguer puisqu'on passe à 28 %. Donc on cherche un peu et puis petit à petit, on retravaille sur l'indicateur et on on on le refait descendre. On n'a pas mis de cible parce que c'est extrêmement compliqué, enfin, ça nous a semblé compliqué de mettre un une cible sur ce taux. Par contre, on était en observation constante pour essayer de le comprendre. Les engagements clients, avant de corréler tout ça. Donc c'est très simple, la différence entre une roadmap et un engagement client, c'est que la roadmap, ça arrive dans le dans le trimestre, un engagement client, c'est une date. Et on n'a pas le droit de dépasser cette date. 100%, l'objectif c'était 100% des dates tenues par rapport aux engagements contractuels qu'on avait.
[00:40:52] Donc là, on a plutôt été pas mal. Sur 100, sur le Q1 2023, on avait 12 thèmes à livrer, on a livré 100%. Q2 2023, 16, ce qui a occupé presque la moitié de notre roadmap, on en a fait 80%. Donc on n'était pas à la cible. Cependant, avec tout ce qu'on a mis en place, ça nous a permis, alors ça peut-être en faire rebondir certains, mais ça nous a juste, entre guillemets, permis de prévenir et d'anticiper nos retards et d'annoncer cela aux clients, et du coup d'être vraiment dans une relation de co-construction avec lui.
[00:41:19] versus, tiens, on t'annonce au dernier moment que la feature que tu attends depuis des des mois, en fait, elle sera pas livrée. Donc ça a eu cette vertu.
[00:41:27] Q3 2023, on a été un peu plus dans le mal, c'était la période estivale, voilà, on a eu un quelques décalage et puis Q4, on est reparti sur du sur du 100%. Alors ce qui est intéressant, c'est de mettre en corrélation tous ces indicateurs. Si on regarde la période de du lancement de Q4 2022 à Q4 2023, en fait, on voit une augmentation constante de l'ensemble des indicateurs.
[00:41:50] Donc vous avez en en vert la prédictibilité des équipes, le nombre de points en jaune, la fiabilité de la roadmap en bleu, et puis le taux de dépriorisation en rouge. Donc au-delà de l'évolution constante des indicateurs, on voit aussi que bah quand on dépriorise, ça a un impact direct sur la fiabilité de la roadmap. Cependant, avec le cadre posé et le fait que les équipes globalement sachent où elles allaient, l'impact il reste faible, il reste faible. Donc en un an, on a gagné 42 % de fiabilité de roadmap. On va dire on partait un peu de loin à l'époque, mais néanmoins, c'est un bon un beau résultat. Je rappelle qu'on est à l'échelle hein, on parle pas de deux équipes. Euh, plus 17% de nombre de points délivré à équipe constante et une prédictibilité aussi d'équipe de plus de 10%. Si maintenant, on regarde sur la période fin 2022 2024. Alors ce qui est intéressant, Donc là, je viens de vous détailler de ça à ça, et puis 2024 arrive. Donc Q1 2024, on reste sur un rythme de croisière.
[00:42:52] Entre guillemets, tout le monde comprend là où on veut aller, on continue même de d'augmenter les performances. Et puis là vous, comme vous pouvez le voir, Q2 2024, un petit un petit couac entre guillemets, mais en fait il s'explique assez simplement. Début 2024, changement d'actionnaire au niveau du groupe Cdiscount.
[00:43:09] Ça ça arrive, ça fait partie de la vie des entreprises. Qui dit changement d'actionnaire, dit aussi. changement de stratégie au niveau des différents produits. Et donc, impact direct, hop, sur la repriorisation du que de Q2 2024. On est parti avec une roadmap. Le le choix stratégique a été fait de réorienter la roadmap Octopia vers la BU Cdiscount, impact direct. Donc 42% de déprio, 50% de tenue de la roadmap. Par contre, on voit bah que les équipes ont continué à délivrer.
[00:43:39] Et là, pour le coup, elles ont livré, mais pas forcément une finesse qui a été livré en terme de valeur à la fin du quarter. Et le fait que le cadre n'ait pas changé, en fait, on voit qu'en deux trimestres, on retrouve les niveaux de performance attendus. Et ça c'est clair, en fait, si on n'avait pas eu ce cadre, je je suis convaincue que à partir de là, là, ça aurait continué à on aurait continué à être dans le mal.
[00:44:04] Donc là, on a parlé de des des indicateurs on va dire de performance, depuis le début on dit qu'on veut accélérer, on n'a pas parlé. Donc on va finir sur la partie time to market. Donc le time to market c'est quoi euh au niveau de chez Cdiscount, c'est le nombre de jours ouvrés entre le début de la phase de discovery jusqu'à la fin de la phase de de delivery. Avant de rentrer sur, enfin, de regarder les chiffres du time to market, euh, je vais juste parler une minute du flux. parce que c'est un élément important et qui a un impact direct sur le sur le time to market. Donc ici, vous retrouvez les les deux notions d'objets qu'on manipule.
[00:44:40] au sein du cadre, à savoir les thèmes et les épiques. Avant de regarder le time to market, on a mis à peu près un an pour en pour observer notre flux, en fait. Le flux de de ces différents objets. Donc là, vous avez début 2021 et là, on va jusqu'à mi-2024. Qu'est-ce qu'on voit ? Alors aussi bien sur les épiques que sur les thèmes, c'est qu'on avait quand même fortement tendance à livrer notre valeur à la fin du quarter, d'accord ? Enfin c'est un fait les graphes le représentent. Et petit à petit, on a travaillé avec les équipes sur cette notion de flux, de whip. Je crois qu'on en a parlé déjà dans les confs, donc WIP, Work in progress. Et on s'est dit, OK, nous on veut livrer de la valeur en continue. On veut pas livrer de la valeur à la fin d'un quarter. On va être capable de de de délivrer toutes les semaines de la valeur ou toutes les deux semaines. Et c'est ce que vous observez sur le graphe. à force d'observer en fait ces indicateurs. En fait, on a réussi à shiter d'un mode un peu batch vers un mode flux. Vous voyez bien ici. Là, c'est 2024.
[00:45:43] aussi bien sur les thèmes que sur les épiques.
[00:45:47] Du coup l'impact sur le TTM, euh bah, on le voit également puisque alors, on a un TTM moyen sur les thèmes. On est passé en début 2024 à 190 jours ouvrés, à fin 2024 à 139 jours ouvrés, donc ce qui fait à peu près 4 mois et demi. Donc déjà, on a une forte décroissance de ce TTM euh sur euh, encore une fois, des incréments de de valeur avec une ambition business assez forte. Sachant que le TTM des épiques euh, je m'adresse à Romain, c'est à peu près 40 jours. Merci.
[00:46:19] Euh, donc voilà, donc on a réussi aussi à accélérer et c'était bien un des objectifs poussés. Objectif pour fin 2025, encore aller plus loin, 30% aller chercher 30% de TTM euh en plus. Donc les anciennes enseignement clés.
[00:46:35] Euh une observation constante, c'est ce que je disais, enfin, si on regarde pas, en fait, on voit pas tout simplement. C'est un peu comme ce que disait ce qu'on disait ce matin par rapport au Kaizen.
[00:46:48] Euh alors l'observation constante, on regardait pas tous les trois mois. Au début, on a commencé à regarder toutes les semaines avec les équipes. Les analyses, enfin on a eu on a fait un gros travail. Après on a on a élargi un petit peu. Mais ça continue. La standardisation, on ne peut pas faire ça si on ne standardise pas. Si en fait ce qu'on attend les uns des autres, les gestes entre guillemets, ils sont pas standardisés. Donc on a eu un gros travail dessus. Le mindset orienté client. On a commencé par ça parce qu'il y avait un un fort enjeu et ça peut paraître simple, mais je vous garantis que ça a été compliqué de de basculer. Le One Team. Là, on est, on parle d'engineering, mais il y a des gens du produit dans la salle et en fait, sans engineering et produit ensemble et des BU dans son entièreté, on n'y arrive pas. C'est enfin, c'est extrêmement important. Le sponsorship, c'est venu enfin, il y avait du sponsoring à à tout niveau de management, à tout niveau de l'entreprise. Et ça c'est aussi clé, sinon on n'y on n'y arrive pas. Enfin, très clairement, on n'y arrive pas. On a été présenté nos bilans euh tous les trimestres, on s'est pas menti, on a regardé ce qui marchait, ce qui marchait pas, on a mis en place des boucles d'amélioration continue. Et c'est ça qui a fait que en fait on a performé aussi vite dans les indicateurs. Et bon, la gouvernance adaptée et la boucle d'amélioration, je viens d'en je viens d'en parler.
[00:48:06] La synthèse, pardon. Donc en synthèse sur la performance globale, le cadre, la standardisation, les KPI que je vous ai présenté et surtout une organisation qui est apprenante. En fait, le regard, elle est apprenante de par ce qui se passe en local, mais aussi dans le mindset global.
[00:48:21] Si vous avez pas une organisation qui se remet en question, qui est capable de de de s'améliorer en continue, vous pouvez pas faire ce qu'on a fait enfin, c'est pas possible.
[00:48:31] Merci de m'avoir rattrapé mon retard. Virginie.
[00:48:34] Euh, en synthèse, on sait qu'on vous a donné pas mal d'informations, mais mais en fait on vous a raconté quand même 3 ans de notre vie, euh de progression des équipes.
[00:48:42] Euh donc en synthèse, on a eu une période où on voulait aller plus vite et stabiliser le système. On rentre dans la période où on fait du mieux avec le Line.
[00:48:55] Et tout ce qu'a vient de présenter Virginie, euh les indicateurs de suivi de flux, nous aide à faire tout ça en maîtrise. Comment on mesure la performance au niveau local, on utilise les KPI accelerate, au niveau global de l'organisation, on utilise les six indicateurs que Virginie euh a vient de présenter.
[00:49:17] On en reste là. On remercie vraiment nos équipes parce qu'en fait, c'est leur boulot qu'on est venu présenter, et si elles avaient pas aussi bien performé, ben on aurait pas eu des enfin en tout cas les slides auraient été plus dur à défendre, on va dire, et peut-être qu'on aurait même pas été accepté à la Flokone. Donc on remercie nos équipes et ben il nous reste je sais pas 5 7 minutes pour des questions. Merci.
[00:49:40] Avant les questions, je me permets juste un un remerciement à nos deux entreprises qui nous ont permis d'être sur scène aujourd'hui, n'étant plus Pixi. Voilà, donc s'il y a des représentants, merci, merci, c'était chouette.
[00:49:53] Go pour les questions.
[00:49:56] Merci pour la présentation. Donc j'ai bien compris que vous avez accéléré le flux. Moi, je serais assez curieux de savoir si vous avez pu faire une corrélation avec les les résultats business d'un côté, et puis euh la satisfaction des équipes de l'autre côté.
[00:50:12] Déjà, toute la partie stabilité a forcément un impact business. Comme je vous disais, quand l'orden BF, on est à 96% dispo ou alors il y a aucune il y a il y a aucun incident, en fait, ça change la copie en bas du nombre d'euros gagné par l'entreprise. Donc il y a un vrai impact business, ça c'est ça c'est le premier point.
[00:50:30] Euh la maîtrise qu'a présenté Virginie, nous a permis aussi d'avoir une satisfaction business euh surtout dans le cadre B2B euh là où les clients nous attendaient. C'est-à-dire qu'on a eu vraiment une phase difficile où on construisait le produit mais en même temps, on était attendu par des clients, et le fait d'être en maîtrise euh de de tout ce qu'on délivrait, de tenir nos promesses, a eu un vrai impact sur la satisfaction des clients et du coup sur tout le business qui avait confiance aussi en nous. C'est-à-dire que globalement, on tenait nos engagements.
[00:51:01] De combien ?
[00:51:03] De combien ?
[00:51:04] À corréler en terme de chiffre exact sur le sur le montant à la fin, je serais pas je serai pas répondre comme ça. On sait la dispo parce qu'on sait corréler une minute d'indispo, combien à la fin, ça génère de perte financière. Donc là, on sait très bien corréler. Je peux pas en parler beaucoup plus, c'est des chiffres un peu confidentiels. Mais mais encore une fois, on se parle de montant fort. Par contre, la corrélation entre le fait d'aller plus vite et un gain business, je je sais pas le dire.
[00:51:32] Ouh purée.
[00:51:33] Ouais, c'est moi qui ai le micro.
[00:51:36] Euh, merci beaucoup hein, très impressionnant parce que faire bouger une structure comme ça en 3 ans, bravo ! Et et moi, ma question c'est...
[00:51:41] On voulait en deux à la base, même.
[00:51:44] Euh en fait, de quel accompagnement vous avez bénéficié ? C'est-à-dire euh, à un moment, il y a parmi vous, on se dit, OK, prise de conscience accélérée, c'est les DORA metrics, c'est la mise en place des capabilities, mais moi ce que je vois, c'est que dans mon organisation, bah déjà, faire prendre conscience aux gens des DORA metrics.
[00:52:02] Qu'est-ce que c'est que les capabilities, les expliquer, rédiger, tout ce que vous avez montré, il est magnifique hein, votre, mais il faut le rédiger en fait, et cetera. Qui qui c'est qui l'a fait ? C'est des équipes internes, c'est des.
[00:52:11] Alors déjà le premier point et j'en discutais avec mes mes ex-collègues euh de de Pôle Emploi, le sponsor. Il faut que la décision elle soit stratégique et portée avec un fort sponsorship. C'est-à-dire là nous, c'est venu de de notre DSI, euh Christophe, qui est enfin on a dit, c'est c'est là c'est là qu'on veut aller. Donc ça, c'est le premier point. Et le deuxième point, donc il y a une direction transverse qui s'appelait la direction Learn to scale, euh qui a euh on parle d'une dizaine de personnes, donc c'est pas énorme. Euh et cette dizaine de personnes, en fait, elle a écrit les fiches, elle a accompagné, mais on s'est aussi surtout servi aussi de l'orga. C'est-à-dire que on avait nommé des porteurs dans l'orga, on avait des head of Engineering qui étaient porteurs de capacité et qui venaient accompagner les équipes. Donc en résumé, on avait la direction transverse qui peut qui qui qui soutenait, qui accompagnait, il y avait aussi des coachs là-dedans, mais on se parle d'une dizaine de personnes.
[00:53:02] qui ont rédigé les fiches et cetera et à côté de ça, c'est l'orga aussi qui a soutenu avec des personnes clés qui étaient porteur des capacités.
[00:53:09] Et si je complète sur la performance globale, on a fait le choix notamment avec Romain, de faire le pari que c'est l'orga qui allait s'emparer de tout ce qu'on a fait. Alors ça nous a demandé beaucoup d'énergie hein pour être là au quotidien. Mais on a enfin on n'a pas mis de poste transverse en plus et c'était vraiment une volonté pour que justement une fois que l'orga a compris, bah il s'en empare et que ça déroule. Donc euh on n'a pas toujours été d'accord. Enfin, ça a beaucoup discuté, mais c'était vraiment un choix et je pense que pour le coup, c'était le bon choix.
[00:53:46] Les quatre ou cinq DORA metrics, elles sont un peu de type lagging, elles mettent du temps à à évoluer au fur et à mesure qu'on appuie sur les la vingtaine, 24, 28, je sais jamais capabilities. Oui. Est-ce que pour essayer de piloter ça de manière un peu plus fine, vous avez utilisé des mesures peut-être plus voilà qui qui se mettent à jour plus vite, qu'on est fait observer plus rapide ou pas ?
[00:54:07] Euh, non. Non, on a vraiment mesuré. Alors on s'est donné le temps. Alors encore une fois, on avait l'ambition de 2 ans, mais c'est aussi pour ça que finalement 4 ans après, on y est encore. C'est que on a gardé la maille capacité et on s'est forcé à garder ces métriques là. Et d'ailleurs, vous avez vous enfin, vous pouvez voir que les les les métriques DORA ont évolué, les seuils ont évolué. Nous, on est resté sur l'ancienne version, en fait, parce que c'est notre cadre de travail, c'est comme ça que les équipes ont été mesures, enfin, se sont mesurées et les valeurs étalons, donc on est resté là-dessus. Mais effectivement, entre le temps de validation d'une capacité qui peut déjà prendre, on se parle en mois, pour pour la valider, et l'impact qu'a cette capacité sur sa performance, on peut se parler de plusieurs mois, effectivement. C'est pour ça que on a beaucoup attendu aussi avant de faire ce type de présentation. Aujourd'hui, on a un recul de 2 ans, et en fait, c'est ce qui nous permet de parler. Effectivement, à 6 mois, on a c'est c'est difficile de voir des de voir des impacts quoi.
[00:55:00] Après les équipes, elles regardent des indicateurs, enfin de sprint, elles s'observent au-delà des capacités quand même hein. Enfin.
[00:55:09] Merci Romain et Virginie pour cette session. On va malheureusement pas avoir le temps pour d'autres questions.
[00:55:14] Est-ce que vous restez avec nous aujourd'hui et peut-être demain aussi ? Oui. Ben, peut-être vous pourrez donc venir croiser Romain et Virginie si vous avez davantage de questions. Merci beaucoup d'être venus, merci pour votre session.
[00:55:25] Merci à tous.

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