Pierre Pezziardi - Do you really need Elon Musk to achieve debureaucratization in your organization?

[00:00:05] Bonjour tout le monde. Donc, nous avons beaucoup parlé ces derniers jours des bureaucraties et de la débureaucratisation. Certaines personnes aimeraient utiliser une tronçonneuse pour cela. Nous avons ici des ministères, nous avions l'ancien Ministère de l'Action Publique qui disait qu'il débureaucratiserait à chaque étage. Alors je pensais que c'était une bonne idée de discuter de ce qu'est la bureaucratie, de quel est le problème et de la perspective de d'un voyage de 12 ans au sein du ministère en charge des affaires publiques numériques. Euh, c'est une histoire de 12 ans je pense. J'espère que dans l'administration, j'espère que cela montrerait des aperçus perspicaces, des informations même si vous travaillez dans le secteur privé, car le secteur public n'a pas le monopole de la bureaucratie. Et c'est ma première conclusion. Alors quel est le problème ?
[00:01:13] Vous avez probablement vu que nous avons eu de grands échecs dans la livraison de projets. Mais nous ne sommes pas les seuls, mais nous nous avons dépensé un demi-milliard par exemple pour essayer de construire de grands systèmes HS et nous avons échoué. Nous n'avons pas livré. Alors peut-être les noms de Louvois, de Sirène, Scribe. Je parle de milliards. Donc, c'est tout l'argent, tout l'argent des contribuables. Donc, mais nous appelons ça la tragédie de l'exécution. Nous et nous le savons tous parce que vous êtes des gars de projet. Vous connaissez les échecs de type cascade et tout, vous savez ça. Mais il y a une autre tragédie dont j'aimerais vous parler. La rupture. La tragédie de l'objectif.
[00:02:09] Cela pourrait arriver, vous est arrivé, mais euh euh nous avons découvert que euh faire plus d'informatique euh n'était pas synonyme d'un monde meilleur. J'ai été par exemple, il y a prescription maintenant il y a 20 ans, euh ce que pour les banques et j'ai construit, j'ai construit à temps, dans les délais et j'ai été félicité pour ce succès. Euh, un système de reporting, pour évaluer le risque financier de la banque. Donc, en gros, c'est une calculatrice de 100 millions d'euros qui additionne tous les actifs de la banque et dit que c'est et dit vert ou rouge, feux rouges. la banque la banque est à risque ou la banque n'est pas à risque. C'est ce qu'on appelle Bâle 2. Euh et ça a coûté à la banque des centaines de millions, ces millions, c'est ce que vous payez quand vous payez votre carte de crédit. Vous comprenez.
[00:03:14] Et nous avons eu une crise financière en 2008. Je suppose que vous vous en souvenez. Et donc j'ai appelé mes anciens collègues dans les banques où je travaillais et j'ai demandé, hey, comment se comportait le système hier quand vous avez fait faillite. Quelle était la couleur de la lumière ? Et bien sûr, la couleur de la lumière était verte. Oh merde. C'est un problème. Vous comprendrez ma crise de 40 ans et Je veux dire, nous avons construit un système pour évaluer le risque financier de la banque et la veille de la faillite de la banque, le système devient vert. Donc c'est inutile. Et nous pourrions convenir du fait qu'au lieu d'investir dans un tel système, de payer mes salaires, et vous vous souvenez que vous avez payé mes salaires pour ce système inutile. Peut-être aurions-nous pu embaucher quatre journalistes et nous aurions été mieux informés. Parce qu'en fait, le système a été piraté par euh des taux euh de Standard and Poor qui étaient faux. Et donc tout ce système était euh euh euh euh suffisamment fragile pour euh euh euh ne pas être capable de détecter un tel problème. Nous, c'est mon exemple, j'en ai plein. Vous savez, ici en France, nous avons euh pour vous les chanceux français. Guichet unique des entreprises, le guichet universel pour vos formalités d'entreprise. Et c'est noté un sur dix. Vous savez, même Anpocoin.gov, même le site web, le site web public, ils sont au moins notés sept. Et ils y travaillent depuis 10 ans.
[00:05:25] Et ils ont livré ça. Et quand vous leur dites mais c'est un classement si bas pour un utilisateur. Ils disent non, vous avez la mauvaise température, vous ne comprenez pas. Alors qu'est-ce que, pourquoi je me suis demandé pourquoi nous construisons des systèmes inutiles ?
[00:05:46] Que s'est-il passé ? Je veux dire, personne n'est stupide dans ces équipes. Personne n'est méchant à la fin, mais nous avons livré ça. Et nous pensions qu'il y avait un un avec le avec nous nous, informaticiens, quand nous construisons un système, nous savons que nous nous reconstruisons toute l'organisation. Si vous avez un conflit entre deux équipes et que vous essayez de construire un système, vous construisez un système avec deux bases de données, la réconciliation et tout. Vous savez ça, c'est la loi de Conway. nous reproduisons dans nos produits le schéma de l'organisation. Si c'est un silo, vous construirez un système avec des silos. Et j'étais là-dedans.
[00:06:38] Et dans ces silos, nous voyons souvent qu'il y a dans une grande organisation, il y a une crise de responsabilité. Je veux dire, personne dans un silo n'est responsable de quelque chose. Nous sommes principalement organisés par équipes de fonctionnalités.
[00:06:58] Nous avons le service juridique, le service informatique, le service communication, la production, etc. En fait, ce que veulent nos clients, et ici le secteur public, c'est qu'ils veulent de l'impact. Ils ne se soucient pas des silos ni de la façon dont nous sommes organisés. Mais ils préfèrent que nous diminuions l'échec scolaire, que nous retirions les voitures thermiques, que nous diminuions la violence contre les enfants. Et ça, vous ne pouvez pas le voir dans l'organisation. Vous ne verrez jamais une organisation structurée autour d'un objectif.
[00:07:42] Alors quand nous continuons à réfléchir à cette crise existentielle en disant, mais quoi nous parlons de flux ici, mais qu'est-ce que nous voulons maximiser ? Je veux dire, est-ce que je maximise le flux qui était inutile au final ? Je veux dire, le flux de fonctionnalités de l'application Bâle 2. Donc, nous maximiserons si ce n'est l'impact. Et évidemment, comme nous pouvons le voir, notre organisation ne produit pas systématiquement d'impact. Et mais quand vous voyez ça, vous ne pouvez pas dire que, hé, toute votre organisation est pourrie et vous devez tout changer, tout est cassé. Donc ça ne peut pas être su et ce serait prétentieux et euh ce serait inutile. Ce que nous avons essayé, donc nous avons commencé il y a 12 ans, nous avons engagé des bénévoles. Nous avons dit que d'accord, le système est tel quel. Au moins, cela nous a amenés là où nous sommes. La bureaucratie est le système qui a réalisé cela. C'est une bureaucratie qui a fait monter cet appartement. qui vous permet de vous transporter aujourd'hui. Mais il fait face à de sérieuses préoccupations aujourd'hui au 21ème siècle. Nous engageons donc les gens sous un nouveau manifeste. Le manifeste est quelque chose que vous pouvez dire à chaque moment de votre vie, je veux dire, je suis dehors. Et le manifeste est, vous savez, le manifeste Agile en 10 points. Ici, nous l'avons rendu encore plus simple. Il y a trois points. Il y a trois points : objectif, incrémental, autonomie. C'est donc un Daniel Daniel Pink qui l'a formulé comme ça. L'objectif est que chaque équipe devrait être animée par l'impact et connaître cet impact. Incrémental signifie que nous devrions livrer et livrer et probablement nous devrions sortir du modèle des penseurs et des réalisateurs. Et l'autonomie, c'est que l'équipe est en charge. Et peut-être reconnaîtrez-vous que euh euh euh peu d'équipes sont dans ce genre d'organisation. Alors, que s'est-il passé ?
[00:10:05] Voici en France le manifeste que vous pouvez trouver sur beta.go.fr. les besoins de l'utilisateur avant les besoins de l'administration. incrémental, l'équipe travaille sans savoir quel est le résultat final. L'équipe ne court pas après une spécification, elle court après l'impact. Et euh l'équipe agit en confiance, donc le reste de l'organisation fait confiance à l'équipe et a notamment la capacité de déployer un produit.
[00:10:45] Ce sont donc des bénévoles avec qui nous avons commencé et euh certains, vous connaissez peut-être des startups d'État. Nous appelons ces équipes des startups d'État. Ce sont des équipes internes. Euh, vous connaissez peut-être le pass culture qui est une application pour engager les jeunes dans la culture et notamment euh euh les personnes les plus euh à faibles revenus.
[00:11:13] Et ce que nous avons fait avec ceux-là, nous avons essayé d'agir sur le système. Donc tout le système n'a pas changé. Et pour certaines innovations, pour de nouveaux services publics, comme vous le savez peut-être, no just qui est le calculateur de CO2 ou démarche simplifiée qui euh euh livre maintenant euh chaque jour euh euh
[00:11:39] un million de formulaires administratifs. Nous avons donc fait grandir ces équipes, accroître leur impact et réaliser, et c'est ma troisième conclusion, que nous pouvons gérer ces équipes euh euh euh autonomes. Et comment gérons-nous cela et nous leur avons posé la question : comment prouvez-vous que le monde est meilleur avec votre produit ? C'est une question que je me pose tous les jours. Et ça ressemble à une question idiote, mais peut-être que vous pouvez essayer de le découvrir par vous-même. Comment prouvez-vous que le monde est meilleur avec votre produit ? Vous savez très souvent. On vous donne une spécification ou des exigences disant, hé, faites ceci, le monde sera meilleur à coup sûr si vous faites ceci. Mais en fait, c'est au plus un pari sur peut-être que le mot est euh.
[00:12:43] Et quand les gens quand vous posez cette question souvent comment est-ce que c'est mieux ? On vous répond que l'impact est multidimensionnel, c'est-à-dire que j'ai amélioré la qualité, j'ai diminué les délais, j'ai amélioré la réputation. Donc tout le monde dira et nous avons des formules complexes pour dire que l'impact est complexe, les coûts sont simples, sont un chiffre simple. L'impact peut être mesuré par plusieurs métriques. Donc c'est vrai. Mais même si c'est vrai, euh je ne fais pas confiance aux équipes qui viennent me voir et me disent que j'ai 10 métriques pour mes équipes que j'ai améliorées. En fait, quand vous euh euh vous ne pouvez agir physiquement que sur une seule métrique et parce que la métrique est un focus. sur ce que vous voulez euh améliorer ou euh donc la première euh euh idée est que nous choisissons
[00:13:56] pour chacune des startups, nous avons 150 startups aujourd'hui, des startups d'État. Vous avez une équipe et vous avez une métrique, même si l'impact est multidimensionnel. Prenons un exemple, le pass culture que j'ai mentionné.
[00:14:15] Il est maintenant utilisé par 2 millions de personnes, des jeunes, mais vous savez, quel est l'impact que nous recherchons ? Ce n'est pas de donner de l'argent culturel à des jeunes qui ont déjà assez d'argent pour aller au cinéma ou au théâtre. L'impact, c'est que nous voulons que mes voisins de la Seine-Saint-Denis, dans les banlieues, vous savez les gamins qui disent ce n'est pas pour moi. Ce n'est pas pour moi. Vous n'irez pas. Vous ne me laisserez même pas entrer avec mes chaussures et vous connaissez la barrière. vous connaissez la barrière. C'est ça l'objectif. Ce n'est pas le jeune aisé du sixième arrondissement de Paris. Et allez-y, essayez de comprendre ce que nous voulons que ces enfants disent : hé, allez là où vous ne vouliez pas aller. Comment puis-je mesurer cela ? La mesure est que je veux que l'impact de la culture ne soit pas la somme du nombre de transactions, donc un enfant est allé à un concert ou un enfant a acheté un livre, mais c'est juste l'impact est juste les enfants défavorisés qui font cela. Et c'est la métrique. Pour cela, c'est la métrique depuis trois ans. Parce qu'imaginez si nous avions, nous aurions dit, hé, nous avons réussi le pass culture varie 1 million de transactions, mais seulement des enfants riches. Nous aurions gaspillé l'argent public. Je veux dire, ils n'en avaient pas besoin. Ce que nous voulions, c'est que les défavorisés aillent au théâtre. Et c'était la métrique pendant trois ans. Vous réalisez donc qu'il y a beaucoup de métriques que nous aurions pu choisir. Mais c'est sur celui-ci que nous nous sommes concentrés et cela a fait notre gestion, c'est la façon dont nous avons commencé à cinq et maintenant la culture est une équipe de 150 personnes. Et cela a été la direction que nous avons choisie et cela nous a aidés à résoudre les conflits, toutes nos conversations portaient sur cela. C'est l'impact. C'est de cela que vous parlez.
[00:16:53] Et peut-être que si vous écoutez dans votre organisation, nous parlons beaucoup du coût. Et nous parlons très peu de l'impact, de la valeur. Et c'est ça la culture et c'est ce que nous allons approfondir dans la culture. C'était donc important et l'exemple que c'est de ça dont nous parlons, c'est comme ça que nous décidons que nous devrions faire ceci ou cela. Nous négocions toujours sous cet impact. Nous en choisissons un. Vous connaissez une autre loi, c'est la loi de Goodhart. Quand une mesure devient un objectif, elle dit être une bonne mesure. Je veux dire, nous voulons tous notre bonus. Oui. Donc au final, on le fait fonctionner, on le rend vert pour qu'il soit vert. C'est pourquoi nous euh euh donc je n'ai pas de solution, de solution préfabriquée. S'il y avait une solution au problème de gestion. Mais je témoigne juste que ce que nous faisons est pour éviter cet effet, nous changeons la mesure.
[00:18:05] Par exemple, quand le pass culture a réussi, il a atteint 85% de la population d'enfants. C'était donc un succès et la métrique selon laquelle les défavorisés l'utilisaient était bonne. Donc à un certain point la métrique pourrait changer et maintenant nous entrons dans des années où l'équipe est fatiguée. Cela coûte un peu trop cher et peut-être que la métrique pour un ou deux ans sera des travaux réduits, des coûts réduits. Et il n'y a pas de problème avec ça. Il n'y a pas de problème car c'est quand vous faites ça, c'est juste ce qui se passe dans les conversations de l'équipe. Cela crée un focus.
[00:18:54] Et je réalise que beaucoup d'équipes manquent de concentration. Ils suivent, je veux dire, un directeur pour un collège, pour un collège, une école secondaire euh euh ici en France, il a plus de 10 métriques qu'il doit optimiser. Et peut-être que la mesure pour un ou deux ans sera des travaux réduits, des coûts réduits. Et il n'y a aucun problème avec ça. Il n'y a aucun problème parce que c'est quand vous faites cela, c'est juste ce qui se passe dans les conversations de l'équipe. Cela crée un focus.
[00:18:52] Et j'ai réalisé que beaucoup d'équipes manquent de concentration. Ils suivent, je veux dire, un directeur pour un collège, pour un collège, un lycée. ici en France, il a plus de 10 métriques qu'il doit optimiser. 10 métriques.
[00:19:18] Donc, notre gestion était d'en utiliser une et de la changer souvent. C'est mon point à retenir.
[00:19:28] La seconde chose que nous apprenons est que euh nous voyons toujours la forme de ce grand projet ou la complexité de la terreur qui euh euh cela crée la complexité ou les les les objectifs difficiles. Et nous réalisons et maintenant je que toute ambition peut être réduite pour s'intégrer dans une itération de six mois. Mais même pour les choses non-informatiques. J'ai fait les euh fermes locales en six mois. Mais nous pourrions aussi, vous savez, euh légaliser le cannabis lors d'une expérience euh dans euh une ville, vous savez, c'est bien que ce soit six mois. Même si nous pensons que la légalisation du cannabis est un énorme problème non résolu, dont nous avons beaucoup discuté, mais personne n'est d'accord et nous en parlons simplement.
[00:20:31] Et nous ne faisons rien pour apprécier qui a raison, qui a tort. Et c'est pourquoi c'est peut-être quelque chose dont vous êtes convaincus. Mais pourquoi je le donne comme point à retenir, c'est parce que ce n'est pas quelque chose de familier avec quoi les gens sont familiers. Quand nous avons fait les startups d'État, tous les gens ont dit, oui, c'est bon, vous êtes bons. C'est intéressant. Vous avez du succès. Mais c'est la périphérie du système. Ce n'est pas le système central. Vous ne pouvez pas faire des choses complexes au cœur. Vous êtes juste euh des barbares sympathiques autour. Vous faites des choses euh à la périphérie.
[00:21:22] Et ceci, c'est la culture que pour l'interne, là où c'est complexe, ça doit être grand. Là où c'est complexe, ça doit être grand. Et nous disons le contraire. Là où c'est complexe, nous devons être les plus petits et les plus rapides. C'est le paradoxe. Plus il y a d'incertitudes, plus vite vous devez aller. Quand nous avons commencé le pass culture, nous ne savions pas ce que c'était. Nous avions l'ordre du président de la République. Qu'il a pris l'idée de l'Italie. Quand vous de l'Italie, où il y avait un pass culture qui s'est avéré être une fraude de 30 %. Dites à tous les enfants la fraude. Donc en gros, la commande que nous avions est hé, faites la chose qui euh a fini en fraude, en fraude massive en Italie, faites-le en France. C'était la spécification, en gros. Donc nous avons découvert ce qu'était le pass culture en fait. Quand nous demandons aux enfants et nous comprenons qu'ils n'iraient pas euh, je veux dire, les musées sont déjà gratuits et ils ne vont pas au musée parce que il n'y a rien de nouveau dans un musée. Et donc ces images, ces représentations, étaient le problème. Et pour les faire bouger, nous devons inventer quelque chose euh euh qui a qui a à voir avec cela qui ressemblait plus à un média qu'à un système de paiement. Et ça, nous l'avons découvert. Nous ne pouvions pas le comprendre avant.
[00:23:00] Donc et aujourd'hui le système, c'est 200 millions d'enfants qui l'utilisent chaque jour. Vous pouvez accéder à n'importe quelle offre culturelle en France, vous pouvez acheter un livre, un concert, un théâtre. Et cela s'applique aussi aux grandes institutions. Mais ce n'est pas les les croyances de l'organisation. Ce n'est pas le conseil d'administration.
[00:23:28] Comme vous pouvez le voir, la startup d'État est devenue quelque chose d'assez important. Il y a plus de 150, 1500 personnes travaillant dans ce genre d'équipes.
[00:23:44] Euh l'Empire, le reste de l'informatique, c'est environ un demi-million de personnes. Donc vous avez le euh le ratio. Donc ce que nous avons euh ce que nous avons fait et peut-être que vous euh comprenez et vous dites, est-ce que ça pourrait être quelque chose dans ma propre organisation ? Et on nous a souvent répondu que d'accord, euh nous comprenons ce que vous voulez faire avec euh les équipes. Vous voulez permettre une culture de l'impact. Mais nous ne sommes pas dans une telle organisation, comme je l'ai dit. Donc, j'ai fait un dessin pour comprendre la culture, la culture dominante. Bien sûr, c'est un schéma. Donc, dans la plupart des organisations héritées que j'ai rencontrées, en gris, la culture dominante est ce que j'appelle le paternalisme autoritaire. Je veux dire, le patron est aux commandes. Le patron est aux commandes, vous êtes la plupart du temps des enfants. Et comme nous l'avons dit, les équipes sont en charge des moyens, des fonctionnalités. Pas d'impact. Le patron est le patron, le commandement et le contrôle sont appliqués. Votre autonomie est faible et vous, si vous voulez livrer, vous devez négocier avec le patron. Et quand vous suivez la conversation, essayez de comprendre ce qui motive les gens, euh la conformité est quelque chose qui motive les gens. Je veux dire, éviter l'évitement des conflits, éviter le conflit. C'est bon, euh c'est bon que le client ne soit pas content pourvu que le patron soit content. Conformité. C'est bon. Préférer que le patron soit content plutôt que le client soit content. Et c'est ce qui s'est développé dans notre euh non seulement dans le secteur public, donc dans chaque grande organisation. Et en bleu, ce que nous essayons de faire, c'est que hé, c'est le beta, ce que nous appelons la zone beta. C'est pourquoi nous appelons ça beta.gov.fr. C'est la culture d'incubation. Ici, comme je l'ai mentionné, les équipes sont en charge de l'impact, de l'impact mesurable. Euh on leur donne de l'autonomie, donc l'autonomie est le résultat est que vous les contrôlez mais après, vous les laissez.
[00:26:19] Et ils sont motivés par l'impact.
[00:26:22] Donc vous avez deux cultures ici. Et le point intéressant maintenant est ce qui se passe dans un parcours de 10 ans quand vous mélangez ces cultures, peuvent-elles fusionner ? Que se passe-t-il ?
[00:26:40] Donc, appelons-les les barbares et l'Empire. Sans dire que il y a de gentils barbares et de méchants réactionnaires conservateurs. Je veux dire, ils sont tous, c'est, ils sont tous d'accord. Je veux dire, l'Empire est d'accord pour dire, hé, ne n'innovez pas autour parce que mon devoir est de faire fonctionner le système tel qu'il est. Même si ce n'est pas parfait et ils ont raison de le faire.
[00:27:16] Ils ont raison. Et ils ils ils n'aiment pas l'innovation parce que cela apporte des risques et ce qu'ils jugent à la fin de la journée, l'Empire est jugé parce qu'il a fait fonctionner le système tel qu'il est. Même et les barbares, c'est aussi d'accord. Qu'ils disent, oui, mais nous pouvons faire mieux.
[00:27:41] Mais cela crée un conflit entre eux.
[00:27:45] Euh et nous, comme je l'ai mentionné, nous avons essayé de euh nous avons fait l'incubateur, nous avons un incubateur central, nous avons euh un autre 10 10 incubateurs au ministère. toutes ces 1500 personnes. Donc ils ont travaillé à côté de l'Empire et cela ne change pas la façon dont l'Empire fonctionne. Je veux dire, cela empire la relation entre nous et eux. Ça fait ça. Donc jalousie, violence. Et parce qu'ils font différemment. Donc nous avions la tension entre. Et quand les startups étaient grandes, comme chez Pôle par exemple, nous avons de grandes et fructueuses startups. Nous disons, hé, d'accord, maintenant c'est une équipe de huit personnes dans l'incubateur. Je peux apporter et ce que nous appelons le transfert. Le transférer dans l'organisation.
[00:28:50] Et je vous laisse imaginer ce qui s'est passé quand nous avons fait cela. C'est que vous avez un groupe de huit personnes et ici vous avez un groupe de mille personnes et avec une différence, une profonde différence culturelle.
[00:29:09] Donc cela ne se termine pas bien. Nous avons perdu la plupart de nos startups en faisant cela, en essayant de transférer. Parce que les gens ont été réintégrés dans leur département. Oh, vous faites surtout de la communication. Vous allez au département communication. Vous faites de l'UX. D'accord, vous êtes dans le département maîtrise d'ouvrage. Euh Donc les équipes ont été mangées et digérées par la culture. La culture dominante. Vous savez ce que Peter Drucker a dit, a dit un jour que la culture mange la stratégie au petit-déjeuner. Donc la culture est vraiment forte.
[00:29:50] Donc euh cela n'a pas prouvé son efficacité et nous avons perdu beaucoup de gens et nous avons sauvé certaines startups en créant des organisations indépendantes. Le pass culture en est un, le GIP inclusion pour les travailleurs défavorisés. Nous en avons plusieurs. Et parce que c'était si difficile de retourner à l'organisation et de dire, hé, regardez, ça peut être, ça peut vous donner de l'inspiration. Ça peut changer, ça ne marche pas comme ça. Violence et destruction. Donc c'est mon dernier point à retenir.
[00:30:32] Ça prend du temps. Donc nous avons imaginé que nous pouvions changer le monde. Hé, faire différemment avec des bénévoles montrant le chemin, ouvrant la voie. Et dire, hé, c'est si facile de changer maintenant, vous serez dans une euh euh euh euh organisation moins autoritaire. Ça ne les gens préfèrent euh leurs euh euh habitudes à l'impact, à d'autres choses en fait.
[00:31:09] Donc ce que nous avons fait. Pour réduire le nombre de personnes travaillant dans l'organisation paternaliste autoritaire. Que nous développions les incubateurs. Depuis les incubateurs, de grandes équipes réussies qui étaient responsables d'un impact ont émergé. Et nous savions que nous ne pouvions pas euh replanter ces équipes au sein de l'organisation existante, alors nous en avons créé de nouvelles.
[00:31:38] Nous les appelons opérateurs, mais appelez-les organisation version 2. Donc vous comprenez la la sous-couche, le patron est en charge des deux, l'héritage et la nouvelle organisation. Parce que vous ne pouvez pas tout changer en même temps. Et nous appliquons notre manifeste. Mon produit est que je livre une nouvelle organisation. Donc je ne le livrerai pas d'un coup. Sinon je dirais le contraire et je le dis. Donc mon produit est une nouvelle organisation que je prétends plus efficace et euh plus facile à vivre, mais faisons-le euh de manière incrémentale. Donc les incubateurs créent des équipes performantes. Et quand il faut euh pérenniser maintenant le bouton France Connect que vous connaissez peut-être, France Connect, la démarche simplifiée, euh la suite ou ces choses qui dureront maintenant et qui seront des services publics pour longtemps, nous créons une nouvelle organisation où c'est où domine la culture de l'impact. Donc, vous comprenez et vous
[00:32:52] et c'est ainsi que euh nous avons euh commencé la la transformation. Par exemple, je vois que nous avons des gens de France Travail. Qui sont qui sont suggérés que vous que vous ils fassent une session je suppose demain ou cet après-midi. Demain.
[00:33:10] Ils ils ils en parleront peut-être parce que le le où nous sommes les plus avancés est en France Travail. Comme ça.
[00:33:19] Et et c'est ça marche à France Travail parce que le grand patron le veut. Et ce sera mon dernier mot. Ceci, c'est vous avez compris que personne n'est plus à l'aise de de de rester dans le statu quo. Et la plupart des gens, la plupart des dirigeants ne resteront pas dans le statu quo.
[00:33:45] Et cela est possible quand il y a des leaders forts. Qui préfèrent avoir un impact sur euh euh mais qu'ils savent qu'ils auront des conflits. La plupart des leaders, ils préfèrent éviter les conflits plutôt que d'essayer d'avoir plus d'impact. Et cela s'est avéré fonctionner uniquement là où les leaders il y a de tels leaders. C'est pourquoi la transformation que j'ai décrite ici ne s'est pas produite partout en même temps. Et ne vous attendez pas à ce que cela euh euh se produise d'un coup. Cela ne peut arriver que là où les leaders sont d'accord avec cela. Et je vais résumer cela en ce que j'ai appris, c'est toujours se demander le but, comment le monde est-il meilleur grâce à nous ? Et ceci, je suis sûr que ce ne sont pas les conversations que vous avez dans vos équipes et le simple fait de le faire, c'est changer le monde en fait. Nous parlons de cela, comment et et et souvent la réponse est inconfortable. C'est c'est pourquoi j'ai changé plusieurs fois de travail parce que j'ai réalisé que non, je n'apportais aucun aucun euh aucun impact.
[00:35:19] Il y a toujours un chemin pour décomposer, décomposer un problème complexe en non pas en chemin. Mais en une bêta de six mois à partir de laquelle nous pouvons itérer. Et quand je fais face à des gens qui disent, non, c'est impossible parce que regardez, c'est un projet d'infrastructure, donc votre théorie ne fonctionne pas. Ou c'est un projet blah blah blah parce que un projet de centrale nucléaire, donc votre astuce ne fonctionne pas.
[00:35:54] Je l'astuce ici est de commencer par l'abus du système actuel. Parce que ce sont eux qui accepteront votre votre bêta pourrie, je veux dire, la première version de votre produit. Donc il y a toujours un chemin et nous le trouvons toujours que et et pour livrer quelque chose dans un système complexe, commencez par le système abusé. L'abusé, l'utilisateur abusé par le système actuel. Et enfin, n'oublions pas, prenons le point de vue de la gestion, du manager. C'est bon et il appartient, cela fait partie de votre manifeste de parler d'autonomie des équipes. Et vous voulez l'autonomie, nous la voulons tous parce que nous nous pensons que nous méritons l'autonomie, nous sommes des personnes responsables. Et la plupart d'entre nous le sont. Mais pourquoi sommes-nous pris pour des enfants la plupart du temps ?
[00:36:51] Pensez à l'état d'esprit du patron. Le patron, il se sent responsable, il ou elle se sent responsable. Et être guidé par le but, être guidé par le but plutôt que par les moyens est une sorte de vertige.
[00:37:11] Parce que le réflexe est de contrôler, c'est d'être sûr que.
[00:37:17] So, ce que nous et je vous laisse avec la la phrase de Saint-Exupéry. Si tu veux fabriquer un un bateau, n'appelle pas tes hommes pour délivrer les tâches ou ou collecter du bois, mais enseigne-leur plutôt la la beauté et l'immensité de la mer.
[00:37:37] Et mais ce n'est pas si facile et c'est souvent la cause profonde de tous nos problèmes. Que comment est-ce que je me laisse en tant que patron ? Qu'est-ce que j'étais ? J'étais un patron paternaliste, quelqu'un qui pense être un héros de la situation. Je vais résoudre le problème, je vais vous expliquer, vous expliquer. Donc je vais m'engager dans la relation penseur-acteur. Et cela a été une limitation pour de nombreux managers.
[00:38:15] Donc ce que nous faisons aujourd'hui, c'est que nous construisons l'école pour les managers.
[00:38:21] Donc nous construisons à l'intérieur de ce que nous appelons le campus du numérique. Parce que comme le dit Goldratt, c'est notre principale contrainte, je pense, la perception de ce qu'est le travail de gestion.
[00:38:36] J'ai fini maintenant et merci de votre attention. Maintenant, pour les questions. Avons-nous le temps pour des questions ?
[00:38:45] Des questions? Une question pour des questions.
[00:38:48] Quelle heure il est ?
[00:38:49] C'est bon. Est-ce qu'il y a des questions ? Quelle heure est-il?
[00:38:08] Et cela a été une limitation de nombreux managers. Donc, ce que nous faisons aujourd'hui, c'est que nous construisons l'école pour les managers. Donc, nous construisons à l'intérieur de ce que nous appelons le campus numérique parce que, comme le dit Goldrat, c'est notre principale contrainte. Je pense que la perception de ce qu'est le travail de gestion. J'ai fini maintenant, et merci de votre attention. Maintenant, place aux questions.
[00:38:45] Avons-nous le temps pour les questions?
[00:38:48] Des questions?
[00:38:54] Qu'est-ce qu'il y a des questions ?
[00:38:56] Quelle heure est-il ?
[00:38:56] Est-ce qu'il y a des questions ?
[00:38:58] Allez, tu as le temps, 5 minutes.
[00:38:59] Oh, 20 minutes, super.
[00:39:04] Merci beaucoup.
[00:39:06] C'était excellent. Merci beaucoup pour cela.
[00:39:09] Merci.
[00:39:10] Qu'est-ce qui a fait que vous êtes passé de cette personne paternaliste, de commandement et de contrôle, à cette personne ?
[00:39:19] Donc, comme je vous l'ai dit, je ne peux pas avoir de plan, je ne peux pas dire que nous allons prendre les ministères par ordre alphabétique et débureaucratiser. Cela cela ne fonctionne pas. Le processus était : où puis-je trouver des leaders qui ne sont pas satisfaits du statu quo. Et j'ai trouvé ces leaders non pas parmi l'aristocratie des États, comme nous appelons les grands corps. Vous savez, pour pour être le le chef dans l'État, il faut avoir une bonne bourse et il y a il y a बेसिकली deux écoles pour y arriver. Donc, tous les managers, la plupart des managers sont, dans le secteur public, de bons élèves. Les très bons élèves. Ils avaient et aucun d'eux n'est euh euh euh très peu d'entre eux sont sont concernés par cela, il est inutile de parler et de je fais très peu de conférences par exemple. Je ne plaide pas. Parce que c'est tellement personnel qu'il faut rencontrer ces leaders et voir si vous euh euh euh comment dire vous appréciez davantage la possibilité d'impact que les problèmes que nous soulèverons, qui invariablement causent des problèmes, des tensions, violence, grèves culturelles, et il faut rencontrer des leaders qui, malgré cela, le veulent. Dans un monde où la plupart des leaders sont plutôt intéressés par l'absence de conflit, ma prochaine position nécessite l'absence de conflit. Donc, rencontrer, rencontrer des leaders a été la méthode et c'est la limitation à la manière de Goldrat. Je veux dire, peut-être que dans 10 ans, je reviendrai ici et euh seulement France Travail et nous aurons été les parce que vous devez augmenter le le le le ratio. Pour euh euh un demi-million de travailleurs informatiques, nous engageons euh disons euh euh un 1% de cela. Nous appliquons 1%. Donc, c'est fragile encore, c'est fragile, cela repose sur peu de personnes. Et peut-être plus de questions.
[00:42:06] Merci.
[00:42:09] Euh, vous avez parlé du transfert de personnes de l'incubateur vers des organisations existantes. Euh, ma question est, euh, avez-vous essayé de faire l'inverse ? Je veux dire, transférer des personnes d'une organisation existante vers un incubateur. Pour changer la culture euh de l'ancienne ?
[00:42:31] Exactement, oui, nous l'avons fait, nous l'avons fait à France Travail et cela cela s'est avéré excellent. Donc la passerelle entre je veux dire, je ne vous montre pas la solution. Et euh mettre des passerelles entre les deux mondes est, euh, je pense, une bonne idée. Nous avions, vous savez, des architectes de solutions chez euh l'organisation existante de France Travail qui, euh, qui avait l'habitude de travailler sur des projets dans cette culture, etc., mais au fond de lui, c'était un maker. Alors ils ont, nous avons fait un appel depuis l'incubateur en disant : "Hé, venez." Venez et quelques personnes sont venues. Et cela a amélioré la relation entre. Donc, je vous encourage à le faire. Exactement. Donc mais euh au niveau du maker, ça marche. Au niveau du manager, ça ne marche pas. La culture est si si différente.
[00:43:36] D'autres questions?
[00:43:38] Vous aviez une question?
[00:43:39] Non.
[00:43:39] Je pense que c'est le cas.
[00:43:41] Merci. Euh, merci pour cette conférence inspirante. Euh, nous travaillons sur un projet qui est similaire à ce que vous dites, mais nous l'appelons davantage "autonomisation", ce qui est probablement un autre nom euh pour le même objectif. Euh, comment comment mesurez-vous, parce que la métrique est importante comme vous l'avez dit, comment mesurez-vous dans une transformation telle que l'autonomisation, comme nous l'appelons, euh que vous progressez ?
[00:44:16] Donc, merci pour la question car, comme je vous l'ai dit, la question de l'impact, comment mesurez-vous le succès, comment mesurez-vous est la pierre angulaire de la question dont nous ne parlons pas assez. Donc, le premier est euh les métriques, l'impact, la mesure est juste une maïeutique, c'est juste quelque chose pour que l'on se concentre sur la discussion, pour discuter, pour améliorer les discussions. Donc, quand vous voulez faire grandir une culture, vous devez imaginer que vous avez un thermomètre magique, un tempo de température, euh, thermomètre. Merci. toujours. Alors c'est comme ça que je le fais. Alors d'abord, j'ai un thermomètre magique, donc je peux tout voir en réel, tout. Gratuitement. Et donc quand vous êtes ce à quoi nous avons affaire, c'est que nous aimerions mesurer comme le sentiment d'autonomie. L'impact produit par semaine par nous aimerions mesurer des choses comme ça. Donc, nous allons supposer que nous euh disons que nous avons des proxys de ces mesures et peut-être que nous nous changerons. Euh, pour répondre à votre question, ce qui est intéressant pour aujourd'hui, c'est par exemple,
[00:45:46] l'équipe de gestion de l'incubateur, elle gère 10 incubateurs et il y a trois, quatre personnes qui gèrent. Donc, leur produit est le réseau d'incubateurs et ils veulent mesurer les progrès des incubateurs et des personnes qui y vivent.
[00:46:06] Et euh et aujourd'hui, comme vous l'imaginez, il y a des incubateurs qui sont bien gérés, qui livrent des startups à fort impact. Et il y a euh des incubateurs moins ambitieux, souvent avec une gestion démodée et ce n'est pas tout blanc ou tout noir. Et euh ce que nous avons décidé lorsque nous avons parlé de euh euh euh comment ils pouvaient gérer leur comment ils pouvaient gérer leur année, c'est que vous devriez trouver comment faire un simple euh euh une évaluation qualitative et je leur demanderai, regardez, il y a les les 10 incubateurs, mettez une à cinq étoiles. De ce que vous pensez, de ce que vous avez vu, de et et quand vous n'êtes pas d'accord, discutez. Et c'est la meilleure mesure car nous avons discuté de pourquoi j'ai noté trois étoiles l'incubateur du ministère de l'Agriculture ? Et j'ai noté une étoile l'incubateur du ministère de l'Intérieur. Cela pourrait être intéressant, nous n'avons pas le temps d'en discuter, mais c'est intéressant. Donc, nous préférons la discussion qualitative à la mesure quantitative euh euh qui souvent et je le mentionne, cela signifie remplacer les fins. Souvent, les gens sont plus confiants avec des chiffres très précis qui sont des chiffres de second ordre. que euh euh euh des ordres de grandeur d'impact, des chiffres qualitatifs, des enquêtes, des échantillons, des enquêtes par échantillonnage.
[00:47:56] Euh, donc c'est une philosophie générale, mais ma réponse à votre question est de supposer que vous mesurez quelque chose de multidimensionnel et comme dans le monde quantique, vous voyez certaines choses, pas toute la réalité que vous avez. dire que je regarde comme ça. Euh, tout cela est le le but des métriques n'est pas les métriques. C'est la discussion. C'est la discussion avec le patron, avec l'équipe, avec juste la discussion. Nous ne nous soucions pas vraiment des chiffres. souvent parce que, comme nous le savons, cela nous fera mentir à la fin. Donc, voici mes deux conseils pour votre question. D'autres questions?
[00:48:48] Donc, d'accord, donc
[00:48:51] Bonjour.
[00:48:52] Bonjour.
[00:48:53] Bonjour.
[00:48:54] Merci pour la question, 20 pour la présentation, c'était top.
[00:48:59] Merci pour la question.
[00:49:01] Euh, tout à l'heure on a parlé de transfert juste ici, mais est-ce que vous avez essayé de transférer uniquement le produit ?
[00:49:05] Donc la question est, avez-vous transféré l'équipe ou avez-vous essayé de transférer uniquement le produit ? Euh, oui, nous avons tout fait.
[00:49:18] Cependant, lorsque vous transférez les produits, c'est encore pire. Donc, si vous transférez avec l'équipe, au moins l'équipe sera là pour défendre les choix qui sont intégrés dans le produit. Les choix techniques, les choix de conception, cela reflète les choix, cela reflète la discussion de l'équipe. D'accord? Et vous imaginez que lorsque vous transférez cela et que vous le mettez dans une autre culture où il y a différentes conversations et euh différentes puis et les gens valorisent différentes choses. Je veux dire, ici, peut-être qu'ils valorisent la vitesse, ici, ils valorisent la sécurité, la conformité, quoi. Donc, quand vous essayez de euh transférer un actif sans les membres de l'équipe, c'est complètement réécrit. En fait, vous avez toujours le même schéma, hé, c'est du code pourri. Du code pourri. Et et toujours ce quoi que ce soit et ce que vous devez comprendre, ce n'est pas qu'ils ne disent pas du code pourri qu'ils disent du code que nous n'aurions pas produit comme ça ici. Donc ils le détruiront encore plus vite.
[00:50:31] Donc, c'est la recette que nous avons trouvée, c'est euh vraiment de protéger les équipes. Donc, nous avons aussi, nous avons fait des fusions-acquisitions, nous avons euh euh agrégé des startups pour les rendre plus grandes et nous leur avons fourni une entreprise publique. Par exemple, nous obtenons, certains d'entre vous connaissent peut-être PiCS, euh le euh si vous avez des enfants, PiCS est une entreprise, une entreprise publique, euh plateforme de l'inclusion, qui regroupe 10 startups pour euh euh des travailleurs défavorisés, qui aident les travailleurs défavorisés, nous en avons fait une organisation spécifique pour héberger les startups et pour les faire grandir. Et c'est ainsi que nous en avons sauvé certaines, mais il ne faut pas euh euh sous-évaluer la la la différence de culture et euh encore une fois, nous avons été très et très bienveillants.
[00:51:36] J'étais en colère. J'étais en colère. Je ne suis plus en colère. Tout le monde va bien. Tout le monde le fait et personne n'est méchant en fait. Personne n'est méchant. Nous avons juste des priorités différentes et notre culture.
[00:51:58] Je pense. Je vous laisse. Ah, nous avons une dernière question. La dernière. Oui, bébé. Nous avons un micro.
[00:52:14] Bonjour, merci pour la présentation. Euh, comment ça a commencé parce que c'est assez compliqué de faire le premier pas, je pense. Donc je suis très intéressé.
[00:52:27] Oh, merci. Euh encore une fois, c'est une réponse personnelle. Bien sûr, je vous ai dit que la transformation euh euh nécessiterait la motivation de certaines personnes, donc c'était à l'origine de cela, il y avait ma propre motivation. Et qu'est-ce que, et puis je me suis posé la question : pourquoi fais-je cela ? Euh, j'ai été euh j'ai été informaticien vraiment et euh j'ai construit une entreprise, une société de conseil que j'ai réservée que j'ai vendue. Et j'ai quitté cette entreprise à cause de l'histoire de Bâle II. Je veux dire, nous faisons un produit numérique mais ils étaient limités par la structure. Donc j'ai vu sur internet Wikipédia, Blablacar et dans la grande organisation euh euh j'avais des clients, ils ne me permettaient pas de construire les Wikipedia de leur entreprise. Ces systèmes et cela m'a rendu encore assez en colère. C'est ce qui était en colère, la colère. Alors je suis parti, j'ai créé, comme je connaissais très bien la banque, j'ai co-fondé KissKissBankBank que vous connaissez peut-être, c'est une plateforme de crowdfunding. Je veux dire, faire des banques avec ces banquiers, ça me fascinait, la puissance des ordinateurs.
[00:54:03] Pour imaginer de nouveaux systèmes.
[00:54:07] Et euh nous avons vendu KissKissBankBank à la Banque Postale. Donc j'avais la possibilité de euh euh vivre ma vie euh à Oléron en surfant ou de faire quelque chose d'autre d'utile. Et euh cette idée était loin dans le passé et euh que nous mais c'était probablement motivé par le désir de construire un excellent produit qui pourrait libérer les organisations parce que j'étais sensible à la détresse. Je veux dire, ce qui m'a frappé quand je vais à la fonction publique, c'est le nombre de personnes qui sont déprimées.
[00:54:47] Je veux dire, si vous êtes dans un centre d'appels d'une banque à vendre un Blackberry à des personnes âgées, vous ne pouvez pas être déprimé. Je veux dire, je ne comprendrais pas. Vous travaillez pour un objectif horrible. Mais si vous travaillez pour la fonction publique, et cela m'a frappé qu'ils ne pouvaient pas prendre de plaisir alors j'ai senti que c'était une injustice. Et cela m'a donné beaucoup de motivation. Donc vous dites que c'est très personnel, et je vous remercie pour cette question.
[00:55:19] D'accord. Merci beaucoup. Bonne conférence.

Transcription (Traduit)