Matthew Philip

[00:00:08] Hé. Bonjour. Bonjour à tous et toutes. Euh, d'abord mes excuses pour ceux d'entre vous qui ne parlent que l'anglais. Euh, c'est votre seule option en anglais, je pense, en ce moment, donc euh, désolé, vous m'avez. Euh, mais de toute façon, merci d'être là. C'est agréable d'être de retour. Euh, c'est l'une de mes conférences préférées au monde entier. Donc, euh, c'est vraiment un plaisir d'être ici. Euh, merci. Merci beaucoup. D'accord, euh allons-y. Euh, il y a quelques années, euh, j'ai eu l'occasion de rencontrer ce groupe de cadres de Walmart, en Amérique du Sud. Ils voulaient faire une visite de la Silicon Valley et l'entreprise où je travaillais à l'époque leur a fait faire une jolie petite visite, certaines des plus grandes entreprises. Euh, des leaders très dynamiques dans ce groupe. Et l'un d'entre eux en particulier était le directeur financier de Walmart Amérique du Sud et il m'a parlé de cette fonctionnalité qu'ils ont créée il y a quelques années, appelée scan and go. Beaucoup d'entreprises ont ça maintenant. À l'époque, c'était un peu nouveau pour eux. En gros, vous automatisez votre chariot, vous n'avez pas besoin de passer à la caisse. Euh, mais il a dit qu'il n'avait vraiment aucune idée de ce que c'était. Il avait essentiellement dit à ses équipes, je pense qu'il travaillait en Amérique à l'époque. Euh, il voulait juste des choses qui aideraient à stimuler la rentabilité, à rendre l'organisation compétitive. Et euh ce n'est qu'après qu'ils aient développé cela et qu'ils l'aient déployé qu'il a découvert à quel point c'était un succès. Et pour moi, c'était une histoire incroyable de voir comment l'un des leaders de plus haut niveau n'avait pratiquement aucune idée de ce qui se passait aux niveaux inférieurs à lui. Mais c'était merveilleux parce qu'il a dit, je ne l'ai même pas vu moi-même. Et donc c'était un excellent exemple de la façon dont les leaders à tous les niveaux peuvent faire des choses pour donner du pouvoir aux gens et travailler aux bons niveaux, et ça m'a fait réfléchir à la façon d'aider d'autres leaders à apprendre à travailler de cette façon. Alors, c'est de cela que nous allons parler aujourd'hui sur l'effondrement des niveaux. Voici donc des choses que j'espère que nous apprendrons aujourd'hui. Vous pouvez me le faire savoir, mais nous parlerons des niveaux de vol et de la façon dont ils nous montrent où travailler dans une organisation. Euh, comment identifier certains des comportements qui nous mènent à l'effondrement des niveaux. Je vous en dirai plus dans une minute. Qu'est-ce qui cause cela ? Et puis comment savoir pour chacun d'entre nous ici, où devrions-nous travailler dans une organisation ? Euh. Et quelles activités doivent avoir lieu ? Alors, euh, pourquoi je m'en soucie et peut-être pourquoi vous vous en souciez, c'est que nous voulons vraiment améliorer la vie de nos collègues nous-mêmes, mais aussi aider les gens à travailler de manière plus engagée, à donner le meilleur d'eux-mêmes, bien sûr, améliorer l'agilité organisationnelle et améliorer le flux de valeur de bout en bout. Euh, d'accord. Y a-t-il des managers ici ? D'accord, très bien. Salut. D'accord. Euh, la bonne foule alors. D'accord, bien. Euh, d'accord. Alors, euh, de toute façon, Klaus Leopold aime dire, avoir des équipes agiles ne fait pas de vous une organisation agile. Et je pense que c'est l'une des choses que les niveaux de vol nous aident à comprendre pourquoi c'est vrai. D'accord, alors que se passe-t-il sur notre lieu de travail aujourd'hui ? Sur le plan humain, nous avons des managers intermédiaires qui ont l'impression de ne pas bien performer et qui connaissent de faibles niveaux de succès, comparés aux managers de niveau supérieur et aux contributeurs individuels, membres d'équipe. Euh, la plupart des managers intermédiaires disent qu'ils risquent l'épuisement professionnel. Je ne sais pas si c'est vrai pour vous. Espérons que non. Euh. Et puis moins de satisfaction au travail et nous avons, oh, désolé. Euh et puis la connexion. Nous avons très peu de connexion avec ce que nous faisons. Euh les travailleurs à tous les niveaux. Euh, et puis le flux de travail. Je ne sais pas combien de temps vous passez en réunions. Emails. Euh, quelqu'un fait-il zéro boîte de réception ? Des anciens ? D'accord, très bien. Oui. D'accord. Quelques personnes. Très bien, bien. Euh, je ne suis pas, je ne sais pas combien de courriels vous avez pour le reste d'entre vous. Euh, si c'est par milliers ou par dizaines de milliers. Euh, d'accord. Euh, vous utilisez votre boîte de réception comme liste de tâches, peut-être ? D'accord. Euh, d'accord. Ce n'est pas aujourd'hui. Euh, donc de toute façon, nous n'avons vraiment pas de moyen de gérer le flux de bout en bout. Et c'est un problème. Euh et puis nous avons beaucoup de dépendances dans nos organisations et puis nous perdons en fait, d'un point de vue organisationnel, nous perdons en productivité. Ainsi, euh, de nombreuses organisations ont connu des perturbations, que ce soit de l'intérieur ou de l'extérieur. Euh, surtout au niveau de la direction. Donc vous pouvez voir encore une fois, si vous vous considérez comme un leader, un manager, un contributeur individuel, c'est tout cela, l'impact de la perturbation n'est pas bon pour nous. Euh et donc vous pouvez voir comment nous pensons à une perturbation étendue par niveau de poste. Très bien. Donc, euh, de même, beaucoup d'entre nous se sentent microgérés. Euh, je parlerai de la différence avec l'effondrement des niveaux, mais c'est similaire. Euh, donc quatre travailleurs sur dix déclarent euh se sentir mal gérés ou microgérés. Très bien. Donc, ceux qui se sentent microgérés sont beaucoup plus susceptibles que ceux qui ne le sont pas de signaler un sentiment de stress ou de tension pendant leur journée de travail. Donc, vous pouvez voir que beaucoup de ces choses sont liées et ne sont pas bonnes pour nous. D'accord. Alors, euh, Je vais juste lire ceci. C'est une citation assez longue, alors préparez-vous. Un leader qui croit pouvoir faire une différence positive par une intervention personnelle continue se leurre généralement. Il prend ainsi en charge des choses que d'autres personnes sont censées faire, se passant effectivement de leurs efforts et multiplie ses propres tâches à un tel point qu'il ne peut plus toutes les accomplir. Les exigences imposées à un dirigeant principal sont déjà suffisamment sévères. Il est bien plus important que la personne au sommet conserve une image claire de la situation globale plutôt que de savoir si une chose particulière est faite de telle ou telle manière. Donc ça me semble très contemporain. Je ne sais pas si c'est votre expérience. J'ai l'impression que presque quotidiennement je vis ce genre de choses. Mais ce n'est pas nouveau. C'est en fait euh d'il y a euh quelques siècles. Je ne sais pas si quelqu'un a déjà entendu parler de Van Moltke ? D'accord, bien. Très bien. Donc, euh, ce n'est pas un phénomène nouveau. Cela se passait dans l'armée prussienne il y a longtemps, mais cela nous arrive dans nos organisations aujourd'hui au 21ème siècle. D'accord, voici ma définition de l'effondrement des niveaux. Euh, c'est quand les managers travaillent en dessous de leur niveau organisationnel prévu, négligeant les responsabilités stratégiques et de coordination de niveau supérieur pour des tâches opérationnelles de niveau inférieur. D'accord. Quelqu'un est-il assez vieux pour se souvenir de Donkey Kong, d'ailleurs ? Très bien. C'est bon. Très bien. Donc, en d'autres termes, vous travaillez peut-être ici, euh mais vous devez vraiment travailler ici ou ici, euh à des niveaux supérieurs. D'accord, tout ceci est basé sur le concept des niveaux de vol. Juste un rapide lever de main, qui a entendu parler des niveaux de vol ? Très bien, bien. J'espère que vous pourrez vérifier que c'est exact. Mais euh pour ceux d'entre vous, euh j'espère que cela vous aidera à comprendre ce qui se passe. Donc, cela vient de la communauté Kanban, euh Klaus Leopold, euh notamment, c'est un modèle de pensée. D'accord, ce n'est pas un cadre, c'est un modèle de pensée. C'est juste quelque chose qui nous aide à penser plus efficacement, un modèle de pensée qui vous aide à déterminer où dans une organisation vous devez faire quoi pour atteindre les résultats que vous souhaitez. Donc encore une fois, cela nous aide à réfléchir à notre positionnement. Euh, l'idée des niveaux de vol, c'est un peu comme votre niveau d'élévation ou d'altitude. Donc, euh, si vous êtes au niveau le plus bas, donc euh, vous savez, niveau un, comme un papillon dans le jardin. Euh, le deuxième niveau, peut-être comme un oiseau. Vous pouvez en voir un peu plus. Euh, une vue plongeante. Et puis le troisième niveau, comme un avion. Vous pouvez tout voir, euh, largement, euh, mais rien en détail. Donc, c'est un modèle mental, un modèle de pensée pour nous aider à avoir une idée de ce qui se passe dans l'organisation. Il n'est pas conçu pour être trois tableaux ou trois niveaux organisationnels, euh mais plutôt juste une façon de réfléchir à ce qui se passe dans l'organisation. Donc, le premier niveau est le niveau de coordination ou d'exécution. Les choses où le travail est fait, le travail quotidien qui est fait. Euh, le niveau deux connecte ces choses. Alors, pensez de bout en bout, euh flux de valeur. Et puis le sommet est vraiment le niveau stratégique, aidant à connecter ces processus de niveau deux, ces systèmes de livraison de niveau deux. D'accord. Euh. D'accord. Nous avons donc besoin de leadership à tous ces niveaux. Et donc pour ceux d'entre vous qui se voient peut-être travailler, souvent nous travaillons à plusieurs de ces niveaux et c'est bien. Euh, mais l'idée est que nous voulons probablement monter d'un niveau. D'accord. Alors, euh, encore une fois, commencez à vous visualiser, où pourriez-vous travailler dans votre organisation ? Et donc, euh, c'est ça. Je ne sais pas si vous avez des exemples de comportements d'effondrement de niveau que vous avez vus. J'ai eu une personne avec un C dans son titre qui venait euh juste apparaître à une session de formation, euh elle n'est pas dans la session de formation, mais elle voulait juste vérifier son personnel, vérifier qui est là. D'accord, c'est intéressant. Euh, peut-être qu'un directeur est la seule personne qui a l'autorité de clôturer un sprint dans Jira ou quelqu'un avec un titre particulier. Je ne donne que des exemples ici. Euh, je ne sais pas si vous avez des exemples. Euh mais euh des managers qui s'invitent aux rétrospectives, juste comme ça, sans y être invités. Ce n'est pas toujours mauvais, mais ce sont juste des comportements. Et on a un peu cette image de quelqu'un qui ne sait pas vraiment quoi faire de sa vie et qui traîne juste avec les gens qui font le travail. Euh, c'est bien si vous êtes seul, je suppose, mais en fait, nous voulons donner à ces gens quelque chose à faire parce que c'est vraiment important. Il ne s'agit pas seulement de ne rien faire au niveau inférieur, mais il y a beaucoup de bonnes choses à faire au niveau supérieur. Donc, euh, tout d'abord, ne ne comprenez pas ce que je ne dis pas. Euh, il ne devrait pas s'agir d'un cas où les leaders sont trop bons pour faire du travail de niveau un ou de niveau deux. Euh, nous avons nous avons besoin de ce genre de leadership. Nous avons juste besoin d'un autre type d'endroit pour qu'ils soient efficaces. D'accord. Euh. D'accord. Donc, certaines choses que vous pourriez expérimenter, ce sont un peu, oh, désolé. Euh, si vous avez l'une de ces choses qui se produisent, peut-être que vous faites ces choses ou peut-être que vous les vivez. Euh, cela pourrait être un signe que vous êtes en train de vivre un effondrement de niveau. D'accord, donc j'utilise cette carte d'empathie. Juste pour avoir une idée de ce qui se passe dans nos équipes, dans notre organisation. Alors, euh j'espère que vous avez ou peut-être avez-vous déjà utilisé des cartes d'empathie auparavant. Mais en gros, pour penser aux gens de votre équipe. C'est à eux que ça s'adresse et nous voulons vraiment les aider à faire leur meilleur travail. Alors, euh, qu'est-ce qu'ils voient ? Ils voient une autre réorganisation. Peut-être que cela vous arrive. Des managers apparaissent dans mes réunions. Des gens qui ne sont pas vraiment dans l'équipe, mais qui n'ont peut-être rien de mieux à faire ou qui ne font pas confiance à notre capacité à faire avancer les choses. Peut-être qu'ils sont, peut-être que nous sommes dans un environnement distant et que les gens s'assurent simplement que la souris bouge. Le travail apparaît sans contexte. Nous intégrons donc le travail dans notre système. Nous ne savons ni pourquoi ni d'où ça vient, mais nous devons le faire. Euh, alors nous pourrions dire, pourquoi faisons-nous ça ? Je ne sais pas pourquoi. Euh. Mais ce que nous faisons, c'est fondamentalement seulement le travail qui nous a été donné, qui a été mis en file d'attente pour nous, qui nous a été servi à la petite cuillère. Et souvent, cela résulte en ce que nous appelons l'asymétrie de la voix. En gros, euh, en termes de sécurité psychologique, les gens ne se sentent pas toujours ou à l'aise de s'exprimer, alors nous nous tairons. Euh et puis juste faites ça. Nous en avons besoin avant cette date, faites peut-être plus. D'accord. Alors, qu'est-ce que nous pensons et ressentons ? Je sais comment faire mon travail. Laissez-moi tranquille. Laissez-moi faire mon travail. Ne me faites pas venir à plus de réunions. Ne me forcez pas à répondre à ces courriels. Ne me faites pas faire ces processus qui n'ajoutent pas de valeur et que quelqu'un a dit que nous devions standardiser. Euh, je perds ma motivation et je dois chercher un nouvel emploi. D'accord. Alors, euh ce sont quelques questions diagnostiques. Peut-être que vous pouvez vous les poser à vous-même ou peut-être que ce sont des choses qui vous arrivent. Alors, euh à quelle fréquence votre manager fournit-il des orientations claires sur les objectifs et la stratégie ? D'accord. Euh, s'engager dans des tâches opérationnelles quotidiennes. Ce sont donc les managers qui ont en quelque sorte besoin de faire quelque chose. Euh, ayant donné l'autonomie à l'équipe pour assumer ses responsabilités, nous l'avons entendu ce matin. Euh, quel est le contexte organisationnel plus large de mon travail ? Pourquoi ce que je fais aujourd'hui est-il important pour quelqu'un ? Euh, de même, donner des conseils sur la façon dont notre travail s'aligne. Et dans quelle mesure s'agit-il d'une pensée actuelle ou future ? Euh, à quelle fréquence votre manager ou peut-être vous-même avez-vous une conversation ou même coachez-vous quelqu'un de votre groupe sur la façon de se développer ? Euh, c'est un peu l'exemple que Mary Poppendieck, euh, je crois, a mentionné il y a longtemps en ce qui concerne les rôles d'entrepreneur et de professeur dans une organisation. D'accord. Euh, à quelle fréquence invitez-vous les gens à travailler en binôme avec vous ? Peut-être un subordonné ou quelqu'un qui travaille au niveau un. À quelle fréquence invitez-vous cette personne à travailler avec vous, à faire du binôme sur certaines des choses que vous faites ? D'accord. Très bien. Et puis juste l'idée de parlons-nous du comment ou du pourquoi nous travaillons ? Et donc, euh, cela vient d'une organisation appelée euh le facteur Vega. Ils ont beaucoup de bonnes recherches sur la motivation. la motivation intrinsèque en particulier. Euh, vous pouvez voir l'effet de l'autonomie des gens, sur ces types de catégories que nous avons. Donc, où nous travaillons, quand je travaille, et comment je travaille ? Et le plus intéressant, c'est que la façon dont je travaille vraiment, ce que nous pouvons faire, c'est de permettre aux gens d'avoir plus d'autonomie sur la façon dont ils travaillent. Et vous pouvez voir que cela a le plus grand effet sur la motivation des gens. Très bien, nous parlons beaucoup de flux à cette conférence, le flux de valeur. Il y a un autre type de flux, le canal de flux. Quelqu'un a-t-il déjà entendu parler de ce concept ? Moi hautes joues à moi hautes euh hongroises. Euh oui, en gros c'est comme ça que nous, en tant que personnes, expérimentons notre façon de travailler. Et donc, c'est un peu Je ne sais pas quelle est l'expression française pour être dans la zone quand vous avez l'impression de bien faire. Vous savez quelle est la prochaine tâche, le temps semble juste s'évaporer et vous êtes juste dans l'instant. Vous faites de bonnes choses. C'est quand vos compétences s'alignent avec le défi à relever, la tâche à accomplir. Ainsi, vous pouvez entrer et sortir du canal de flux. Chacun de nous a son propre canal de flux personnel. Mais si vos compétences dépassent la tâche ou sont supérieures à la tâche, nous ressentons ce sentiment d'ennui. De même, ou au contraire, je devrais dire, lorsque le défi est plus grand que nos compétences, nous devenons anxieux, nous éprouvons des sentiments d'anxiété. Et donc, comme vous pouvez l'imaginer, les personnes qui ont des compétences en leadership et qui travaillent en fait à des niveaux trop bas euh éprouvent de l'ennui. Est-ce que quelqu'un doit faire des approbations de choses ? Approbation des heures. Euh. Oui. Oui. Oui. Oui. Euh. Oui, ce n'est pas une bonne sensation. Ce n'est pas une bonne utilisation de votre temps. Vous savez probablement comment cliquer et approuver quelque chose. Ce n'est probablement pas la partie la plus excitante de votre journée. Euh, mais que faites-vous ? Quand quelqu'un vous demande d'approuver quelque chose, que faites-vous ? Réfléchissez-vous profondément à la question ? Vous cliquez simplement et vous en débarrassez, n'est-ce pas ? Et c'est de cela que nous parlons. Les leaders ont des compétences plus précieuses et ne devraient pas faire ces choses. Alors, qu'est-ce qui mène à ça ? Comment y arrivons-nous ? Euh, c'est en fait, euh, il y a quelque chose qui s'appelle l'état du lieu de travail mondial. Et il y a une citation dans ce rapport, peut-être que cela vous concerne ou les gens que vous connaissez. Voici la citation. Quand je ressens de la pression au travail, je dois pousser les ingénieurs et les mettre sous pression. Je déteste faire ça aux autres, mais dans notre travail, nous devons le faire. Donc, je pense encore une fois, les attentes culturelles, les attentes organisationnelles, créent ce genre de choses que la plupart d'entre nous ne veulent même pas vraiment faire. Vous savez, nous pensons au manager maléfique, je ne veux pas devenir le manager maléfique. Euh, la plupart d'entre nous ne veulent pas faire ça et pourtant c'est un peu l'attente. Euh, une autre cause pour moi est vraiment d'observer le principe de Peter. Euh, fondamentalement, des personnes qui euh sont placées dans des rôles pour lesquels elles ne sont vraiment pas adaptées. Euh, et la recherche montre que certaines entreprises ont tendance à promouvoir des employés à des postes de direction euh en se basant sur leurs performances dans des rôles précédents, plutôt que sur le potentiel réel de manager ou de leadership. Et ils sont susceptibles de mal performer en tant que managers. Euh, 70% des managers intermédiaires aimeraient en fait redevenir des contributeurs individuels. Je ne sais pas si cela vous est arrivé ou si parfois vous accédez à un rôle de leadership. Ce n'est pas vraiment du leadership, c'est juste un rôle de management où vous devez faire beaucoup plus d'approbations, n'est-ce pas ? Et donc la plupart des gens, ce n'est pas surprenant, aimeraient en fait être de nouveau dans une équipe. Euh, et donc, en fait, la conclusion est que les employés qui excellent peut-être dans les types de travail de niveau un peuvent manquer des compétences ou de l'aptitude nécessaires pour réussir aux niveaux deux et trois. D'accord. Alors, vous pourriez dire que cela ressemble juste à votre terme sophistiqué pour le micromanagement. C'est similaire, mais pas exactement pareil. Parce que la microgestion peut sembler être un défaut personnel, comme un simple défaut personnel, vous savez, votre micro-manager, votre maniaque du contrôle. Euh, mais c'est vraiment généralement plus organisationnel, plus plus euh de comportements au niveau du système que nous voyons quand nous voyons euh l'effondrement des niveaux. Euh, et d'ailleurs, je posterai ça sur mon blog, et je partagerai les diapos, donc euh, si c'est beaucoup à lire pour vous, ne vous sentez pas obligé de tout mémoriser en fin d'après-midi. Euh, mais en gros, l'une des choses que je veux souligner est vraiment certaines des choses qui sont négligées. Donc certaines des choses où nous avons besoin de développement personnel, une vision de niveau supérieur, donner une conscience de bout en bout de ce qui se passe, donner le contexte, le pourquoi. La microgestion n'est pas nécessairement l'opposé de cela, mais l'effondrement des niveaux nous empêche vraiment de faire ces choses. Donc, les niveaux de vol parlent d'avoir de multiples activités que nous devons faire à chaque niveau. Certaines de ces choses sont différentes à chaque niveau. Donc, euh donc vous pouvez voir euh tout cela s'applique. Euh visualiser la situation. La situation au niveau de l'équipe ou au niveau un va être différente de la visualisation de bout en bout. Euh, de même, le niveau stratégique. Euh, mais vraiment créer de la concentration, quelle est la concentration d'une équipe, quelle est la concentration d'un tableau de bout en bout de niveau deux ou d'une visualisation de flux ? Euh et mesurer les progrès, à quoi cela ressemble à chaque niveau, puis améliorer et itérer là-dessus. D'accord. Donc, en général, la façon dont je catégorise ces choses est le pourquoi et le quand doivent se produire aux niveaux supérieurs, euh le quoi et le comment, donc quel est le niveau de fidélité, le niveau de qualité, le niveau de prestation de services et puis encore une fois, au niveau un, il s'agit principalement du comment et du quoi. D'accord, donc les choses auxquelles je prête attention en termes de métriques à ces différents niveaux, euh et les choses que j'utilise. Je pense que nous avions entendu parler de certaines de ces choses plus tôt dans la journée, donc je ne vais pas trop m'attarder là-dessus. un tableau ou un flux de visualisation. Euh, et puis mesurer les progrès, à quoi ça ressemble à chaque niveau, puis améliorer et itérer là-dessus. Donc, en général, la façon dont je catégorise ces choses est que le pourquoi et le quand doivent se produire aux niveaux supérieurs, euh le quoi et le comment bien. Donc, quel est le niveau de fidélité, le niveau de qualité, le niveau de prestation de services, et puis encore une fois, au niveau un, il s'agit principalement du comment et du quoi. D'accord, donc les choses auxquelles je fais attention en termes de métriques à ces différents niveaux, euh et les choses que j'utilise, je pense que nous avons entendu parler de certaines de ces choses plus tôt dans la journée, donc je ne vais pas trop m'attarder là-dessus. Mais aux niveaux deux et trois, il ne s'agit pas vraiment du tableau, cela représente plus de points de communication, de liaison des choses entre elles, d'optimisation des chaînes de valeur de bout en bout. Euh, d'accord, donc voir le flux de travail de bout en bout est un travail clé au niveau deux. Je ne sais pas, combien de vos organisations ont des moyens de visualiser la valeur de bout en bout. Vous avez probablement des tableaux Jira qui montrent votre équipe ou une partie de la chaîne de valeur. Quelqu'un a-t-il une bonne approche de bout en bout ? D'accord, oui, quelques-uns. Bien. Oui, d'accord. Vous avez dû euh venir à la conférence avant. Euh c'est super. Euh, donc oui, encore une fois, c'est peut-être juste sur un tableau physique si nécessaire, car une partie de nos outils n'est pas encore à jour. Euh ou nous nous concentrons simplement sur ces tableaux de niveau un. Très peu d'organisations avec lesquelles j'ai travaillé et pour lesquelles j'ai travaillé au fil des ans ont un moyen réel de visualiser le flux de valeur de bout en bout. D'accord, c'est donc un élément clé de cela. Euh si, vous savez, nous parlons d'éliminer les dépendances si nous le pouvons, mais la plupart du temps, ce n'est pas possible, mais nous voulons les gérer là où nous le pouvons. Et donc, c'est encore une fois, une préoccupation de niveau deux. Nous voulons euh déterminer quelles équipes travaillent sur quoi. Et donc ce concept de euh niveaux de vol se transforme en éléments de vol. Donc des choses qui traversent votre organisation. Parfois, ils descendent au niveau un, parfois ils montent pour une approbation au niveau deux ou trois, redescendent au niveau un. Donc, les trajectoires de vol, encore une fois, en utilisant la métaphore d'un avion ou de quelque chose qui vole. Mais vous n'avez pas besoin de faire une réorganisation pour cela. Et c'est la clé ici. Beaucoup d'organisations sont très perturbatrices parce qu'elles ont introduit des réorganisations. Si vous êtes familier avec le système d'exploitation dual de Cotter, vous avez le niveau système un, qui est l'organisation, la hiérarchie en fait, et puis le niveau ou le système deux est le réseau de création de valeur. Comment les choses sont réellement faites. C'est donc un moyen pour nous, aux niveaux deux et trois, de couvrir ces choses et de créer un sentiment de prestation de valeur sans réorganisation. D'accord. Et le niveau trois consiste à mettre la stratégie en action. Alors, euh il s'agit de savoir si nous alignons toutes ces choses ensemble ? Donc, ces choses devraient être connectées. Encore une fois, peut-être pas un tableau pour chaque niveau, mais plusieurs tableaux et ils devraient être connectés. Et donc, euh Euh, encore une fois, ajouter un tableau de niveau trois ou une visualisation de niveau trois est quelque chose que beaucoup d'organisations n'ont pas ou si elles en ont, les équipes travaillant au niveau un n'y ont pas accès. Et donc encore une fois, si vous êtes un leader qui pourrait penser au niveau deux, niveau trois, à connecter ces choses. Beaucoup de ces choses existent peut-être déjà, et c'est donc votre travail de les connecter. D'accord. L'idée, c'est que ces choses sont plus que des documents. C'est vraiment un moyen pour nous d'avoir des conversations et des interactions. D'accord. Euh, encore une fois, c'est juste un exemple de euh Vega factor.
[00:24:04] D'accord. Euh encore une fois, je serais négligent si j'étais à la conférence Flowcon et que je ne disais rien sur la gestion de notre travail en cours et la limitation du travail en cours. Mais encore une fois, c'est un point important dont parle Klaus : cela ne sert à rien si nous avons un travail limité à l'étape d'un élément de travail, d'une étape de flux de travail, ou même au niveau d'une équipe, car ce qui se passe, c'est que le travail s'accumule entre-temps. Nous parlons donc de gestion de flux de travail, mais nous devons nous soucier de la gestion des flux de poids, de ce qui se trouve entre les deux. Et vous ne pouvez vraiment le voir que lorsque vous visualisez les niveaux deux et trois. Euh et donc, vous savez, le travail est en quelque sorte bloqué entre ces phases ici, personne ne gère cela de manière proactive. Il propose donc que nous gérions le travail en cours aux plus hauts niveaux de l'organisation. Je pense que toutes les organisations pour lesquelles ou avec lesquelles j'ai travaillé au cours des multiples décennies où j'ai travaillé ont un problème de travail en cours. Euh Je veux dire, il y a toutes ces excellentes pratiques agiles et pratiques XP qui ont été mon introduction à l'agile. Ce sont toutes de bonnes choses, mais je pense que la plupart des problèmes seraient résolus si nous nous contentions de limiter le travail en cours aux plus hauts niveaux de l'organisation. Mais la plupart des gens n'ont aucune idée de la quantité de travail qui se passe dans leur organisation. Et donc vous ne pouvez vraiment y parvenir qu'en visualisant aux niveaux deux et trois.
[00:25:29] N'hésitez pas à m'interrompre, d'ailleurs, si vous pensez que c'est une blague stupide. Euh, bref. Euh, c'est donc un bel outil léger, ce n'est pas nouveau, euh mais euh je trouve que beaucoup de gens ne le connaissent pas. C'est en gros le concept de déploiement de stratégie, et j'utilise la matrice X. J'ai appris cela de Carl Scotland, que beaucoup d'entre vous connaissent peut-être. Je crois qu'il a déjà parlé ici. Euh mais c'est encore une fois une façon simple de nous aider à connecter ce qui se passe au niveau tactique ou au niveau un avec des préoccupations de niveau supérieur. Et donc, si nous pensons aux objectifs à long terme ici étant la stratégie, et puis avec ces choses sur la gauche, euh les contraintes habilitantes et puis en haut, ce sont les tactiques ou le genre d'expériences, les idées, les projets réels sur lesquels nous travaillons souvent. Ce sont les choses qui sont censées être connectées. L'avantage de la matrice X est qu'elle vous permet de visualiser le degré de connexion de ces éléments. Donc vous mettez de petits points dans les coins pour dire, oui, cette chose semble en fait fortement corrélée ou a une connexion ou contribue à cette chose ici. Et donc, si vous trouvez que vous avez ici une sorte d'objectif stratégique, mais aucune stratégie n'y est liée. C'est probablement une heuristique pour dire, nous en avons besoin ou peut-être que ce n'est pas un bon objectif. De même, si nous avons un tas de projets en cours au sommet, mais qu'ils ne sont pas vraiment liés à notre stratégie ou à nos objectifs de haut niveau, pourquoi faisons-nous ces choses ? C'est donc un moyen utile d'obtenir rapidement une image de cela.
[00:27:07] Euh, ce sont quelques collègues avec qui j'ai travaillé il y a longtemps, euh de ThoughtWorks. Et ils étaient deux dans un modèle de leadership en équipe. Et c'était super parce qu'ils travaillaient à des niveaux supérieurs du groupe de direction et de manière plus globale. Et nous étions sur le terrain, et la main-d'œuvre est entièrement distribuée, nous étions donc sur des projets et en consultation tout le temps. Nous n'avions donc pas vraiment un bon moyen de nous contacter. Mais ces gars étaient très, euh très disciplinés, donc chaque semaine, ils enregistraient une séance vidéo de cinq à dix minutes, juste les deux parlant de manière informelle de ce qui se passait dans l'organisation. Et c'était un excellent moyen parce que lorsque vous êtes un leader, vous avez accès à des conversations, des interactions, des réunions auxquelles la plupart des membres de vos équipes n'ont pas accès. Et donc nous avons tendance à penser, oh, tout le monde comprend ce que je suis l'information que j'obtiens. Mais si vous y réfléchissez, vous avez un certain type de lunettes ou de lunettes que vous portez, qui vous permettent de voir les choses dans l'organisation, vous devez partager ces lunettes ou ces uh lunettes uh avec d'autres personnes de votre équipe et dans toute l'organisation. Ces gars ont fait un très bon travail à ce niveau-là. parce que encore une fois, vous pouvez le faire de différentes manières, ils ont juste fait une vidéo de 5 à 10 minutes et ensuite ils la publiaient chaque semaine et nous savions ce qui se passait. C'est super. Euh, l'un des outils sympas, encore une fois, un outil léger de type canevas, est ce compte rendu A3. Et donc, pour moi, cela nous permet sur une page de transmettre de haut en bas à travers une organisation ce qui se passe ou l'idée particulière que nous avons. Et la magie pour moi sur cet A3 particulier est cette chose des frontières. Cela nous aide vraiment à rendre nos libertés et les contraintes explicites. Alors, euh encore une fois, si vous êtes dans le domaine de l'approbation de choses ou euh, vous savez, les gens ont des dépenses ou veulent acheter des choses, souvent cela nous ralentit. C'est une friction dans l'organisation. Quand nous mettons nos pensées et nos, encore une fois, ces lunettes, ces lunettes sur une page comme celle-ci, cela permet à nos équipes de prendre des décisions en toute liberté sans avoir à toujours demander des approbations. C'est donc une autre heuristique. Si vous recevez des demandes d'approbation plutôt que les gens ne vous disent simplement ce qu'ils font. Euh cette idée de leadership basé sur l'intention, cela est vraiment favorable. D'accord, euh je ne poserai pas toutes ces questions, mais encore une fois, en tant que leaders, nous devons réfléchir à différents types de questions aux bons niveaux. Alors, euh encore une fois, il y a des choses qui préoccupent une équipe, quelles sont les interactions, quelles sont les euh ce qui les rend aptes à leur objectif, mais ensuite nous devons réfléchir à ce qui rend le niveau deux et le niveau trois aptes à leur objectif. Et donc encore une fois, ce ne sont que quelques exemples, j'ai mentionné les flux de poids, personne ne s'occupe des flux de poids à moins que vous ne soyez au niveau deux, en connectant ceux-ci entre les équipes.
[00:29:56] D'accord. Euh, encore une fois, recadrer le rôle d'un patron ou d'un manager, d'un leader. Cela vient du livre d'Amy Edmondson, The Fearless Organization. Elle est connue pour ses recherches sur la sécurité psychologique. Mais en réalité, si vous vous considérez comme devant avoir les réponses, encore une fois, cela renvoie peut-être aux attentes culturelles organisationnelles selon lesquelles vous devez savoir des choses. Elle parle de ne rien savoir. Euh, donc, je ne sais pas si vous avez la sécurité dans votre organisation pour dire, je ne sais pas.
[00:30:26] Euh, un peu comme le dirigeant de Walmart qui a dit : « Je ne sais même pas ce qui se passe ». Euh, et beaucoup d'entreprises pour lesquelles j'ai travaillé, ce serait comme un suicide professionnel, ce ne serait pas une bonne chose d'admettre que vous ne savez pas, même si vous ne savez pas. Et donc l'idée est que nous voulons en quelque sorte changer notre cadre de ce qu'est le leadership, euh et puis encore une fois, notre rôle en tant que leaders change alors. parce que maintenant nous responsabilisons les gens, maintenant nous les aidons à se former, nous leur permettons d'apprendre, euh même d'apprendre nos propres métiers. Ce qui peut être effrayant parfois.
[00:30:58] Euh d'accord, euh encore une fois, tout cela est dans la lignée de pensée du leadership basé sur l'intention, qui consiste à vraiment transférer l'autorité à l'information. Donc, si vous devez avoir une sorte d'exigence organisationnelle qui approuve le temps des gens ou approuve les dépenses des gens. Comment pourriez-vous faire cela ? Euh, ces règles sont plus claires pour que les gens puissent faire ces choses, euh, poussez cette autorité là où se trouve l'information. Parce qu'encore une fois, si vous approuvez des choses, si j'ai déjà fait cela dans ma propre carrière, vais-je aller vérifier que les gens ont travaillé ? Qu'est-ce que je fais ici ? N'est-ce pas ? Je vais juste appuyer sur soumettre, soumettre ou approuver, approuver. Il n'y a aucune valeur ajoutée là-dedans. Et donc si vous avez besoin que cela se produise, transférez l'autorité à l'information ou là où cela se passe réellement.
[00:31:48] Et puis la refonte des réunions. Encore une fois, je pense que c'est quelque chose que j'ai vu au cours des cinq dernières années avec la prolifération du travail à distance. Beaucoup de cultures organisationnelles ont tendance à euh si vous n'êtes pas vu, si vous n'êtes pas présent à toutes les réunions, personne ne sait que vous êtes là et personne ne pense que vous faites du travail. Euh et donc la prolifération des réunions se produit. Alors, euh j'ai commencé à créer un petit club dans une organisation où j'étais, cela s'appelait le Club des 50%. Et vous deveniez membre du club si vous pouviez prouver qu'au cours d'une semaine donnée, vous aviez passé 50% ou moins de votre temps en réunion. Et donc beaucoup de gens disent, comment, comment prouvez-vous votre valeur si vous n'êtes pas en réunion toute la journée ? Euh, eh bien, vous faites en fait un travail de réflexion et vous aidez. Euh, de toute façon. Peut-être avez-vous de bonnes réunions, espérons-le.
[00:32:42] Euh d'accord, un autre grand rôle, je pense, aux niveaux deux et trois, est le concept de Yokoten. Encore une fois, ce n'est pas un nouveau concept, cela vient du Lean. L'idée de jeter des ponts ou de partager. Il y a de magnifiques ponts à Paris. C'est l'une des choses que je préfère ici. Euh, si vous pensez à vous, en tant que leader, vous jetez des ponts, vous n'imposez pas la standardisation et les pratiques standardisées aux gens, mais vous élevez, vous amplifiez ce qui se passe dans l'organisation afin que d'autres personnes puissent en bénéficier. Dans une entreprise où j'ai travaillé, nous avions une foire scientifique mensuelle. Nous avions donc des expériences en cours dans toute l'organisation, les gens écrivaient une expérience sur un A3, puis chaque mois, nous avions un forum ouvert, non obligatoire, mais nous avions simplement l'opportunité, l'espace, nous créions l'espace pour que les gens partagent. Encore une fois, c'est ce que les leaders des niveaux deux et trois peuvent faire.
[00:33:30] D'accord, juste pour conclure. Alors, euh, ce que cela signifie,
[00:33:37] euh pour nous, c'est je dirais de monter d'un niveau. Donc, où que vous soyez, si vous pouvez monter d'un niveau, euh c'est ce que je vous encouragerais à faire. Alors, euh j'ai trois catégories générales pour cela, la gestion de produit. Si vous vous considérez comme faisant partie de la gestion de produits sous une forme ou une autre, euh, voici peut-être quelques éléments auxquels vous devriez réfléchir. Donc, au lieu de faire cela, au lieu de prioriser les choses, peut-être euh créer des politiques qui permettent à l'équipe de travailler là-dedans et euh de prendre leurs propres décisions sur ce qui est important et ce qui pourrait avoir un impact.
[00:34:12] Euh d'accord, bien. Et encore une fois, cette idée de travail orienté vers l'avenir. Donc, au lieu de se concentrer uniquement sur ce qui se passe maintenant, penser un peu plus loin, prendre de l'avance sur l'équipe. Encore une fois, le niveau un travaille sur les choses d'aujourd'hui.
[00:34:27] D'accord.
[00:34:29] Euh, d'accord, donc, si vous êtes en quelque sorte dans le domaine de la gestion des flux, du travail de processus, en aidant les gens à travailler plus efficacement, euh, et à obtenir de la valeur via le système, euh, du point de vue de la gestion des flux. Voici quelques éléments que vous pourriez considérer. Euh et donc, encore une fois, utiliser beaucoup de choses pour rendre les choses explicites, partager ces lunettes ou ces lentilles avec d'autres personnes que vous avez et qu'elles n'ont peut-être pas.
[00:34:54] Et puis le leadership des personnes. Donc si vous êtes dans un rôle où vous aidez à soutenir les gens, euh je j'appelle cela l'entreprise de soutien à l'autonomie. Alors, vous rencontrez quelqu'un non pas pour une évaluation, mais pour dire : comment puis-je vous servir ? Comment puis-je améliorer votre vie ? Comment puis-je vous aider à être plus engagé ? Donnez-moi euh des tâches à faire. Donc, si vous avez des entretiens individuels avec des gens, peut-être pensez, à quelle fréquence est-ce que je donne quelque chose à faire à cette personne par opposition à la fréquence à laquelle elle me donne quelque chose à faire ? En fait, j'ai parfois juste rendu cela explicite. Je vais vous rencontrer, vous savez, vous travaillez dans mon équipe ou je suis votre manager. Lors de nos entretiens individuels, je ne veux pas que vous ayez quoi que ce soit à faire. Dès que je vois quelqu'un écrire quelque chose, j'ai dit : « Qu'est-ce que tu fais ? » C'est à toi de me donner du travail. J'ai besoin de devoirs. Je travaille aux niveaux deux et trois. C'est votre opportunité de me donner quelque chose à faire. Encore une fois, la plupart d'entre nous, en tant que managers efficaces au sein d'équipes, ne savons peut-être pas ce que nous sommes censés faire aux niveaux deux et trois. Et soutenir les gens, euh créer ce soutien à l'autonomie est quelque chose de vraiment utile. Euh encore une fois, en revenant à certaines de ces statistiques sur le travail aujourd'hui. D'accord.
[00:36:04] Euh, d'accord, juste quelques questions, une sorte de vérification de la réalité pour vous-même. Je ne sais pas si cela vous est utile. Euh, mais en gros, est-ce que je crée, est-ce que je travaille sur le système plutôt que dans le système ? C'est une sorte de ce que je catégoriserais comme étant les niveaux deux et trois.
[00:36:25] D'accord. Et même ceci est le concept des boucles d'amélioration réflexive aux niveaux deux et trois. Travailler avec d'autres leaders. Je pense que je vois beaucoup de leaders qui sont en silo. Ils ne se soucient que de ce qui se passe par opposition à ce concept de Yokoten qui consiste à travailler en collaboration, euh à travailler avec d'autres leaders pour être plus efficaces. D'accord. Euh c'est peut-être la deuxième fois que nous voyons cette citation aujourd'hui. Euh c'est une excellente citation. Euh mais euh encore une fois, la plupart des gens ne savent pas qu'il était un praticien des niveaux de vol, mais euh c'est utile. J'espère euh utile pour nous aujourd'hui.
[00:36:58] D'accord. Euh je vais m'arrêter là et euh prendre des questions si vous en avez, ou des commentaires, ou des retours. Des pierres, des tomates.
[00:37:14] Des questions?
[00:37:19] Ou des commentaires ?
[00:37:22] Ou des commentaires ou des désaccords ?
[00:37:25] Oh oui, ou d'autres opinions. C'est juste que je propose quelques idées ici.
[00:37:39] Oui, merci. Euh, ça résonne beaucoup avec ce que je suis, oui. Cela résonne beaucoup avec ce que je vis actuellement dans mon entreprise. Euh, j'ai l'impression que j'appartiens probablement au niveau deux, tel que vous le décrivez, mais certains de mes patrons aussi, et euh comment faire pour qu'ils opèrent au niveau trois ?
[00:37:59] La question est : comment faire pour que vos patrons fonctionnent ?
[00:38:01] Oui. A quel niveau ? Si vous devriez travailler au niveau deux ?
[00:38:03] Si tu devrais travailler au niveau deux ?
[00:38:04] Oui.
[00:38:05] Oui. Alors je pense que c'est beaucoup de poser des questions et peut-être de modéliser. Donc si vous modélisez certaines choses. Une chose, euh j'ai fait euh euh c'était avec une sorte de niveau non pas exécutif mais le niveau juste au-dessus du mien, euh ils m'ont fait venir pour faciliter certaines de leurs réunions de planification. Et j'ai commencé par un contrôle de sécurité. Alors, si vous animez des rétrospectives, vous pourriez faire des contrôles de sécurité, mais j'ai fait un contrôle de sécurité avec ce groupe parce que je sentais qu'il y avait une certaine tension et qu'ils ne se réunissaient probablement pas très souvent. Euh, et ils ont aimé. Et en particulier, mon, je l'appelle mon grand patron, comme le patron de mon patron. Il m'a dit : « C'est vraiment cool. Je vais prendre ça et je vais l'utiliser avec les gens avec qui je travaille. » Et donc je pense qu'il suffit de modéliser certains de ces comportements, de partager, euh je veux dire, peut-être pas de se vanter, mais juste de dire, hey, c'était une chose réussie. La plupart des leaders aiment en quelque sorte comprendre, ils aiment entendre des choses qui sont prouvées, euh et qui fonctionnent. Et si vous dites, j'ai fait ceci et cela a vraiment aidé mon équipe à qui j'ai donné une certaine autonomie ici, ou que j'ai commencé à faire des entretiens de maintien en poste ou tout ce que vous voulez faire. Et puis partager cela et le modéliser afin qu'ils puissent le faire aussi, ou peut-être leur dire ce dont vous avez également besoin. Euh et/ou ce dont vous n'avez pas besoin. Dites, je c'est ceci, je l'ai déjà du conseil, ou ce que je ne vois pas, c'est le flux de valeur de bout en bout, ou je ne vois pas et cela nous coûte, ou cela pourrait nous coûter.
[00:39:36] D'accord, merci.
[00:39:38] De rien.
[00:39:51] Bonjour, et merci pour tout. Euh, vous avez mentionné la pratique lean, et euh une chose forte dans la pratique lean est le gemba, le fait que le manager aille sur le terrain et euh voie comment tout se passe. Comment cela s'accorde-t-il avec les clubs de niveau, comment est-ce opposé, est-ce que ça s'accorde ensemble ?
[00:40:14] C'est une bonne question. et ça nous coûte ou ça pourrait nous coûter. D'accord, merci.
[00:39:51] Bonjour et merci pour tout. Euh, vous avez mentionné la pratique Lean. Et euh, une chose importante dans la pratique Lean, c'est le, le fait que pour le manager, d'aller sur le terrain et euh de voir comment tout se passe. Comment ça s'intègre avec l'effondrement des niveaux ? Comment est-ce que c'est opposé ? Est-ce que ça va ensemble ?
[00:40:22] Oui, c'est une excellente question. Euh, donc le concept du, du Gemba walk, aller voir, aller sur le terrain ou aller là où le travail se passe. Premièrement, c'est de plus en plus difficile de le faire avec le travail à distance. C'est comme, où est le travail ? Il y a, est-ce que je vais chez toi ? Tu ne veux pas ça. N'est-ce pas ? Alors comment comment voyons-nous où est le travail ? Où est où est le travail ? Donc c'est c'est une difficulté. Je pense que l'autre chose dans la pratique Lean traditionnelle est que les leaders ne vont pas blâmer comme, hé, qu'est-ce qui se passe ici ? Euh, mais plutôt comment puis-je aider ? Et donc vous êtes invité, c'est une invitation explicite à aider. Et donc vous vous que le rôle du manager est en fait d'aider à fournir soit euh des conseils, soit des opportunités d'apprentissage, soit à se connecter avec d'autres parties de l'organisation. Euh, donc je pense que c'est une bonne pratique et que cela s'intègre au concept de niveau. Je ne le considérerais pas comme un échec ou un effondrement de niveau. Je dirais que c'est une bonne manifestation d'un leader de niveau deux ou d'un leadership de niveau trois. Euh, la difficulté est comment voyons-nous où est le travail ? Et donc j'ai été très intéressé par le concept d'obéissance virtuelle. Donc de grandes salles où nous pouvons voir des choses et permettre à d'autres personnes de voir cela parce qu'il n'y a plus un seul endroit comme à l'époque où nous avions un espace d'équipe et que tout le monde travaillait autour. Est-ce que cela aide à répondre à la question ? Oui, je pense que c'est bien en fait.
[00:41:49] Disons euh que vous êtes géré par une personne qui agit comme la colonne de gauche. Euh, comment aborderiez-vous euh le sujet pour qu'il agisse davantage comme dans la deuxième colonne.
[00:42:03] Oui.
[00:42:06] Oui, voulez-vous en choisir un ? Euh, y en a-t-il un en particulier ? Oui, comment aidons-nous quelqu'un d'ici à aller là ? Oui, donc Oui, eh bien, euh, je vais commencer par le dernier, puisque je parlais déjà des contrôles de sécurité et du concept de sécurité psychologique. Je pense que beaucoup de gens arrivent en disant, oh, c'est un espace sûr, ou une réunion publique. Cela arrive beaucoup dans les villes. Comme les leaders de plus haut niveau disent, hé, vous pouvez demander n'importe quoi ici. Et nous savons tous que ce n'est pas vrai du tout. N'est-ce pas ? Parce que le dernier gars qui a remis quelque chose en question n'est plus là pour une raison quelconque. Et euh, donc, vous savez, donc, c'est c'est avoir cette conversation, peut-être pas en réunion. Mais dire, hé, il y a cette chose appelée un contrôle de sécurité. Vous pourriez vouloir essayer ceci, vous savez, ne pas supposer qu'il y a de la sécurité parce que, encore une fois, vous pourriez avoir de bonnes intentions. Je suis sûr, vous savez, les gens ont de bonnes intentions, ils veulent vraiment dire que c'est un espace sûr, un endroit où vous pouvez demander n'importe quoi. Mais supposer cela peut être difficile. Donc je pense que c'est juste partager, je veux dire, tout ce que vous apprenez à la conférence, des choses à partager avec les gens. Mais généralement, ça marche mieux quand c'est une conversation individuelle, en tête-à-tête.
[00:43:14] Euh, vous suggérez que les gens devraient monter de niveau. Si nous pensons à désactiver Agile, serait-il pertinent pour vous de suggérer de descendre de niveau ?
[00:43:29] Intéressant. D'accord, donc descendre de niveau. Donc vous voyez peut-être des gens travailler dans des frameworks à des niveaux supérieurs qui sont peut-être déconnectés. Est-ce que c'est je j'infère beaucoup de choses peut-être. Oui, donc travailler un niveau en dessous, être plus familier. C'est un peu comme le concept. Oui, oui. Je pense que c'est approprié. Oui, parce que encore une fois, vous ne pouvez pas soutenir des gens dont vous ne comprenez pas le travail. Je pense qu'il y a beaucoup de cela en fait où il y a une déconnexion. Vous savez, comme vous verrez ces sortes de rapports comme les rapports rouge, orange, vert ou tout va bien. C'est comme le rapport pastèque, vous savez, c'est vert à l'extérieur, rouge à l'intérieur. Euh, Et souvent ils ne savent pas vraiment. Parfois ils cachent, ils savent, mais souvent ils ne savent pas parce qu'il n'y a pas de sécurité, il n'y a pas de bons points de connexion entre les deux. Donc je pense que c'est niveler ou travailler un niveau en dessous peut être utile dans ces cas-là. Oui, c'est bien. Merci.
[00:44:23] Ah, merci.
[00:44:33] Euh, donc vous avez commencé à parler du principe de Peter, n'est-ce pas ? Et peut-être que je l'ai manqué, mais ensuite vous conseillez à tout le monde, vous savez, de monter d'un niveau et je m'attends à ce que cela puisse, vous savez, toujours fonctionner. Oui, répétez la dernière partie. Le principe de Peter ? Oui, et peut-être que j'ai manqué le lien euh mais comme on peut conseiller à tout le monde de monter d'un niveau et de commencer à agir comme au niveau supérieur, mais oui, si l'on prend le principe de Peter en compte, peut-être que euh tout le monde n'est pas capable de le faire, vous savez.
[00:45:04] Oui, c'est un bon point. Et je pense que c'est là où, encore une fois, en pensant au canal de flux, euh où il y a peut-être un manque de compétences. Donc peut-être que vous n'avez pas le pouvoir de dire, euh vous devez travailler, vous devez arrêter d'être un manager de niveau supérieur et retourner dans une équipe. Maintenant, évidemment, il y a des organisations où il y a ce niveau de sécurité et ce niveau de capacité à dire, j'ai essayé ce rôle et ça ne marche pas pour moi. Je vais retourner faire cet autre rôle où j'étais vraiment bon et j'aime ça. Euh, cela arrive beaucoup, surtout avec les carrières technologiques, vous savez, parce que je pense que les organisations ne savent pas vraiment comment gérer les bons technologues. Euh mais si vous n'avez pas cette liberté et cette sécurité pour le faire, je pense que c'est une question de travail de compétences et de développement des compétences que quelqu'un pourrait ne pas avoir et, vous savez, Encore une fois, la plupart des gens, s'ils ne savent pas, s'ils sont de nouveaux managers, s'ils sont honnêtes, si vous êtes capable d'avoir une conversation honnête, ils admettront qu'ils ne savent pas ce qu'ils font. Et cela m'est arrivé où les gens disent, je ne sais pas, je suis dans ce rôle et que devrais-je faire ? Comme surtout, vous savez, la façon dont certaines personnes déploient Agile, vous savez, tout le monde passe à l'Agile et ils suivent un framework et il y a des rôles particuliers. Il n'y a pas de rôle particulier. Je veux dire, évidemment, si vous utilisez un framework, il y a un niveau supérieur. Ils ont créé des rôles pour les types de managers, mais la plupart du temps, les gens ne savent pas ce qu'ils sont censés faire et même dans certains des frameworks, ce ne sont pas vraiment des rôles utiles. Ce sont plutôt des rôles de type commande et contrôle. Alors, je ne sais pas. Le développement des compétences est ma réponse courte. Je ne sais pas. Comment cela, comment cela s'intègre-t-il ?
[00:46:36] Ah, merci.
[00:46:44] Merci pour cette discussion. Je veux poser une question vraiment simplifiée sur tout cela. Donc, l'effondrement des niveaux, est-ce quand vous êtes au niveau deux et que vous devriez être au niveau deux et que vous ne le faites pas ? Ou est-ce quand vous êtes au niveau deux et que vous faites aussi le niveau un ?
[00:47:01] Oui. Euh, bonne question. Je pense que cela peut être les deux. Donc c'est si je peux revenir à ma définition. Je pense que cela se manifeste de différentes manières. Euh Alors Pardon pour la dernière diapositive, pardon. Ah. D'accord, nous y arriverons. Je ne sais pas. Oui, d'accord. Euh, oui, je pense que vous êtes déjà au niveau deux et ou vous devriez l'être. Je veux dire, je pense que selon votre contexte, vous aurez probablement une idée de là où vous devriez être. Mais ce n'est pas non plus que vous soyez exclusivement limité à un seul niveau. Encore une fois, c'est juste un modèle de pensée pour réfléchir à ce qui se passe dans l'organisation, quels types de décisions doivent être prises, où devons-nous visualiser les choses ? Où devons-nous limiter le travail en cours ? Euh, donc vous couvrez souvent plusieurs niveaux, comme entre un et deux ou deux et trois. Peut-être pas autant les niveaux un, deux et trois. Donc.
[00:48:01] Merci.
[00:48:08] Comment faites-vous un contrôle de sécurité ?
[00:48:10] Oh, d'accord. Oui. Un expert, je veux dire, j'ai beaucoup parlé. Quelqu'un voulait expliquer comment faire un contrôle de sécurité ? Des facilitateurs ? D'accord. Euh, contrôle de sécurité. Oui, c'est c'est une façon anonyme d'évaluer la sécurité dans une pièce. Donc, par exemple, euh si je devais évaluer la sécurité ici, euh j'aurais un moyen pour vous tous de me communiquer votre niveau de sécurité, votre capacité à parler librement, essentiellement. Euh, donc vous pouvez le faire avec des Post-it. Je pourrais distribuer un tas de Post-it et vous demander de ne pas me donner votre nom. La clé est qu'il doit être anonyme. Euh, vous pouvez le faire avec des outils en ligne aussi, tant que vous assurez aux gens qu'ils sont anonymes. J'ai été dans des groupes où ils ont une sorte de logiciel de sondage et il enregistre en fait l'email de la personne, n'est-ce pas ? Ce n'est pas une façon d'engendrer la confiance. Euh, donc j'aime généralement le faire de manière simple avec, vous savez, euh des Post-it. Et ensuite vous vous collectez cela et vous découvrez euh y a-t-il la sécurité requise ici ? Comme si quelqu'un, par exemple pour euh une une approche traditionnelle est comme euh ESVP. Explorateur. Donc vous indiquez si vous êtes un E, explorateur, j'irai n'importe où, j'explorerai n'importe quel sujet, je parlerai librement. Euh ou S, est acheteur. Euh s'il y a un sujet intéressant ici, je pourrais je pourrais intervenir. Sinon, je ne fais que regarder. Euh V est vacancier. C'est mieux que le travail. Je veux dire, je pourrais être dans cette réunion, mais je rêve, je ne vais pas parler, je suis juste c'est mieux que de passer une heure à travailler. Et puis euh P est prisonnier. Donc n'importe quoi, si vous avez des P du tout, par exemple, vous n'avez pas de sécurité. Euh et vous ne pouvez pas supposer qu'il y a de la sécurité. Maintenant, vous pourriez dire, eh bien, si ce n'est que des P et des V, ce n'est peut-être pas génial. Et donc vous avez l'opportunité de changer de cap et de dire, d'accord, j'annule cette chose, cette rétrospective, cette réunion, ou nous ne pourrons tout simplement pas parler de choses importantes. Je ne sais pas.
[00:50:14] Oui, ça aide. Merci.
[00:50:15] D'accord, oui, vous pouvez probablement le chercher sur Google. Mais c'est c'est je suis surpris que oui, comme pas plus de leaders ne sachent faire ou ne sachent ce que c'est parce que encore une fois, j'ai mentionné Amy Edmondson, le concept de sécurité psychologique est si si fondamental pour que le travail soit fait, euh efficacement et que nous travaillions ensemble efficacement. Je pense que c'est une bonne chose dont nous devrions être conscients.
[00:50:42] Nous avons le temps pour une dernière question.
[00:50:48] Ou nous pouvons nous arrêter ici. D'accord.
[00:50:53] Quand vous arrivez dans une organisation où tout le monde ou la plupart des gens travaillent à un niveau inférieur, par quoi commencez-vous ?
[00:51:03] Euh, oui.
[00:51:06] Euh, je commence généralement quand tout le monde est au niveau un.
[00:51:09] Tout le monde est à.
[00:51:10] la plupart des gens. Euh, j'essaie de visualiser le bout en bout. Et puis, qu'est-ce qu'il y a dans notre système. Donc, euh, vous savez, vous avez des leaders qui ont des tâches à faire parce qu'on leur donne, ils ne peuvent pas ne rien faire. Donc j'essaie de rendre cela visuel. Il suffit de mettre toutes les choses sur un tableau quelque part. Vous savez, nous savons ce que font les équipes parce qu'elles ont Jira ou peu importe. Mais qu'est-ce que font tous les autres ? Ou qu'est-ce que les équipes font qui n'est pas sur votre tableau ? Donc, juste rendre tout visible. Je pense que c'est l'une des pratiques fondamentales de la méthode Kanban, rendre les choses visibles. Toujours un bon début.
[00:51:48] D'accord. Très bien. Eh bien, merci. Euh,
[00:51:52] Merci beaucoup. Et c'était très bien.
[00:51:51] merci, très bien.

Transcription (Traduit)