Marie-Pia Ignace - Gemba

[00:00:06] Donc on va parler Gemba aujourd'hui. Alors je l'ai écrit comme ça, avec un M. Sachez que ça s'écrit aussi avec un N. J'ai eu le droit parfois à un cours enflammé sur la différence entre Gemba et Genchi Genbutsu. Donc on va se dire que ça sera très bien écrit comme ça. Qu'on n'est pas parti pour un débat d'experts et qu'on va juste essayer de comprendre ce que c'est que le Gemba. Alors j'interviens un à deux avril, n'empêche que hier j'ai à peu près mon pied dans dans LinkedIn. Et donc voilà ce que j'ai trouvé Chef, tout va très bien. Cool. Just la vraie vie. Les applis fonctionnent, les projets avancent, le cloud est top. Merci l'infra. Les hackers sont repoussés, les budgets sont respectés, quel soulagement. Les utilisateurs sont même satisfaits. Bref, je rigole. Et donc en fait, c'est ça la question du Gemba, c'est de savoir quelle est la différence entre le mythe et la réalité et si jamais on veut s'améliorer, de quelle réalité parle-t-on? Et donc le Gemba, c'est l'éruption de la réalité dans l'imaginaire. L'imaginaire que les processus fonctionnent, l'imaginaire que l'ensemble des personnes qu'on on board à l'intérieur d'une équipe vont tout de suite par la magie des certifications qu'elles ont, des formations qu'elles ont, de l'accompagnement dont elles vont bénéficier, tout de suite, elles vont être hyper efficaces. Imaginez que l'expression de besoin, la user story va être absolument top et que donc on va pouvoir travailler facilement. Eh bien non, tout ça, c'est de l'imaginaire. Et la vraie question de l'amélioration continue, c'est à quel endroit on décroche de l'imaginaire, à quel endroit sont les problèmes qu'on doit traiter et comment est-ce qu'on peut les trouver. Et la meilleure façon pour les trouver, c'est le Gemba. Donc on va parler de ligne de Gemba, d'amélioration continue. On va commencer par un Gemba, donc c'était pas cette équipe là, c'en était une autre, mais c'est pas très grave. Et donc je vais un jour dans une grande boîte du CAC 40 qui est une grande entreprise européenne, fière de fière de ce qu'elle est, fière de ses résultats, fière de sa technologie. Et donc le patron qui m'emmène me dit écoute, on a parlé de Gemba pendant très longtemps, tu tu m'as dit que ça pouvait être intéressant, je viens en faire un avec toi. OK, super. Où est-ce qu'on va ? On va aller dans mon équipe CRM, donc elle travaille pour l'ensemble des métiers de l'entreprise. Qui est une entreprise de distribution, donc il y a des points de vente, elle travaille pour l'ensemble des métiers de l'entreprise et elle fait du CRM à la demande bah des uns et des autres et notamment beaucoup du marketing. OK, super. Donc voilà, on arrive dans une grande pièce, il y a plein de développeurs et je lui dis mais finalement, euh je comprends le métier de cette entreprise, mais toi tu tu en attends quoi, c'est quoi la prochaine étape, c'est quoi ton étoile du Nord ? Il me dit c'est pas très compliqué en fait, on fait aujourd'hui beaucoup de requêtes CRM, on a de plus en plus de data. On va avoir besoin de mettre de plus en plus d'intelligence sur cette data, j'aimerais bien que mon équipe CRM demain, ça soit une équipe de pointe pour l'entreprise, qu'on puisse compter sur eux à la fois pour traiter la data et à la fois pour en extraire de l'intelligence. Pour l'instant, c'est encore relativement basique. Moi je lui dis super, et ça va bien se passer. Et ça va bien se passer. Il a deux doutes, il a un doute sur le fait que est-ce que les personnes de l'équipe vont être capable d'acquérir ces nouvelles compétences. Très bien, joli doute de manager. Et puis un deuxième doute, un peu plus diffus en disant en fait c'est vraiment ce que j'ai envie de faire, mais je vois bien les métiers, ils commencent à travailler avec des boîtes externes, ils nous demandent juste des data, ils nous demandent de rien faire de plus et pourquoi est-ce qu'ils passent pas par eux ?
[00:03:39] OK, allons voir sur le terrain. Donc on arrive et alors la première chose à laquelle on a droit comme on y a le droit à chaque fois et là on est toujours pas sur le Gemba, on a le droit au manager qui se dresse. Avec un aéropage et qui dit écoutez, c'est très simple, je vais vous expliquer le processus. L'idée du Gemba, c'est d'aller voir les gens travailler, c'est pas d'aller voir le manager qui vous explique le processus, celui où tout se passe bien. Donc le processus, bah vous l'avez là. Rien qui casse la baraque, rien qui fasse peur non plus. Une demande arrive du métier, combien elle pèse, combien elle va coûter. Go no go, est-ce qu'on va l'arbitrer parce qu'il y a beaucoup de demandes qui arrivent. Et puis ensuite OK, maintenant j'ai le go. Donc très bien, on va la mettre on va la confier à quelqu'un qui va la développer. Enfin la personne va réaliser le développement, faire les tests qu'il faut, présenter au métier la nature du résultat et puis ensuite déployer tout ça. Ça vous parle, j'ai besoin de rentrer dans le détail, c'est très exotique, super innovant ? C'est juste la vraie vie. Toujours pas de Gemba, le manager bien positionné, tout le monde debout autour de lui. Je dis bon bah très bien, mais moi ce que j'aimerais et ça c'est vraiment un geste de Gemba. Ce que j'aimerais c'est voir la dernière qui est sortie. L'avantage de dire la dernière. C'est vraiment énorme, on dit bon, l'avant-dernière un peu plus petite parce qu'on n'a pas envie de comprendre toutes les complexités du système. On va déjà commencer à rentrer un peu dedans. Mais l'avantage de la dernière, c'est que bah il y a pas de partie prise, je les connais pas, je ne sais pas quelle est la dernière et ça permet de réfléchir. Donc voilà, donc ils ont tout planifié et cetera. Et donc la vie va suivre hein la vie parce que bah il y a des tickets. On arrive à suivre tout ça dans le workflow, donc la demande est en mai, la charge est en mai. On passe devant le comité pour obtenir un go toujours en mai. Euh, on le planifie en se disant puisqu'on est en mai, on va le planifier en juin, et puis en fait quand on regarde la réalisation, bah c'était pas juin, c'était même plus septembre, c'était octobre. On voit plusieurs replanifications. Et donc la présentation métier, là on arrive quand même à la remettre juste après la réalisation et la mise en production, elle sera en novembre. Donc on a quand même un peu de retard. Juste la vraie vie.
[00:05:43] Ce qui s'est passé, c'est qu'en fait c'était en juin. Mais la personne à laquelle on l'a confiée avait un peu de retard dans le traitement des demandes qui lui était affectée. Donc elle a pas réussi à l'inclure dans son backlog de juin, donc elle a décalé, elle a décalé au moment où elle partait en vacances. On dit c'est pas très grave, un jour elle reviendra de vacances. Elle reviendra de vacances, c'était une dame. Un jour elle reviendra de vacances et ce jour-là on va lui donner, ouais mais août c'était pas très bon moment donc on l'a mis plutôt en septembre. Et puis en septembre, il y avait encore un peu de backlog, deux trois trucs à corriger, un peu de tension à la rentrée, c'est arrivé début octobre et voilà. Et voilà. La vraie vie.
[00:06:19] Et ça c'est la première chose qu'on voit. Quand on dit montrez-moi la dernière pièce, quand on regarde le délai depuis la création, pas depuis le moment où c'est rentré dans le backlog, vraiment depuis la création, depuis le moment où le client l'a demandé. On se dit ah quand même.
[00:06:34] Quand même, on a peut-être des pistes d'amélioration si demain on veut être l'équipe qui passe du CRM au Big Data de son entreprise, euh il va falloir qu'on soit un tout petit peu plus réactif parce que sinon il y a des tas de prestataires externes. qui seraient ravi de faire le même boulot, mais en étant plus time to market. Deuxième point du Gemba, OK, on a compris l'ensemble, on va essayer d'aller un tout petit peu plus loin. Et donc il y a cette dame qui a développé l'ensemble et on lui dit, on arrive à demander à pouvoir aller voir cette dame pour voir finalement comment est-ce qu'elle reçoit la demande et quelle est la nature des interventions qu'elle fait sur cette demande pour arriver à répondre à la question du métier. Vous vous souvenez du processus super structuré et cetera. Et donc on va la voir et la deuxième chose, la deuxième question importante c'est mais finalement, il fallait sortir quoi ? Parce que vous êtes tous dans votre monde du numérique à manipuler des concepts et à un moment il faut arriver à le regarder et à se dire mais ça fait quoi ? Est-ce que c'est beaucoup d'énergie, pas beaucoup d'énergie, une vraie révolution, une petite évolution et il faut arriver à regarder l'objet pour se faire une opinion. Et là l'objet, c'était nous avons tous nos points de vente. Pour cette requête là et nous souhaitons y intégrer nos deux centres de relation à distance. Il fallait rajouter 25 caractères, les deux centres de relations à distance qui avaient chacun une codification, il fallait rajouter 25 caractères à une requête existante. D'accord? Donc on est passé de un processus super structuré à un processus dans lequel on se prend des mois de retard pour arriver à sortir 25 caractères. Quand je suis un peu challenging, je dis 25 caractères sur la durée de ce qu'on a fait. Ça voudrait dire que la dame, si elle avait travaillé au tact, vous qui venez chez Flocon, vous savez ce que c'est que le tact, c'est travailler à la vitesse du client. Si elle avait travaillé au tact, non pardon, si elle avait lissé son travail sur la durée, elle aurait tapé un caractère toutes les deux semaines pour avoir un rythme de travail lissé sur la période qu'elle a eu pour réaliser l'ensemble. Quand on demande à une assistante qui fait de la dactylographie, elle est plutôt à 5 caractères à la minute. Donc voilà, 25 caractères à rajouter, 6 mois de délai. Impressionnant quand même ce qu'on voit dans le Gemba. Et donc finalement, qu'est-ce qu'on voit? Ben on voit que avec des processus qui sont absolument parfaits, on se retrouve dans des situations, on a plusieurs mois de retard. Et puis ce qu'on voit aussi, c'est qu'en fait, on est quand même un peu étonné de tout le travail que ça représente en amont pour arriver à dire à Émilie, tapez les 25 caractères. Est-ce que vraiment vraiment pour taper 25 caractères, ça valait la peine de faire un chiffrage qui durerait sans doute plus qu'une minute. D'intégrer ce chiffrage dans un document qui allait être présenté à un comité, qui lui-même allait aussi durer plus qu'une minute. Ensuite de l'envoyer en planification, vous imaginez, il faut trouver dans l'informatique des gens qui vous planifient une minute de travail. Le niveau de confiance qu'on a dans les salariés. Le niveau d'organisation de maîtrise et de contrôle qu'on veut avoir. Mais je suis pas sûr que chez Taylor et chez Ford, on ait été à ce point sur le dos des gens. Et donc ensuite, elle fait sa minute de travail. Et donc quand on débriefe ensuite avec le patron, on peut débrifer ce qu'on veut parce que c'est un peu compliqué cette relation, moi je suis ce qu'on appelle une Sensei, c'est-à-dire je fais du ligne depuis extrêmement longtemps. Je suis précis, je suis compétente, je vois beaucoup de choses, je vois bien qu'en face de moi, il faut que j'arrive à adapter mon feedback pour que les gens soient capables de l'entendre. Parce que déjà il y a quand même un peu la honte d'avoir vu ça, ils sont pas toujours très à l'aise hein les patrons quand ils voient ça. Et puis ensuite, il faut qu'il arriver à leur dire mais trouver une action d'amélioration.
[00:10:18] Si on leur dit c'est tout votre système qui est fichu, c'est certains peuvent l'entendre mais pas tous, loin de là. Donc voilà, donc on se débriefe et on se dit qu'est-ce qu'on a vu, qu'est-ce que nous a apporté le Gemba? Donc vous avez vu hein, plusieurs gestes de Gemba. Le premier, qu'est-ce que tu as envie de réussir? Et par rapport à ce que tu as envie de réussir, est-ce que ce que tu as vu te permet d'être crédible, ou est-ce qu'il y a des actions sur lesquelles tu dois travailler? Deuxième geste du Gemba, ne pas s'intéresser à la vie et l'opinion du manager. Vous avez des équipes qui bossent et ces équipes là, elles sont compétentes, expertes, elles font ça toute la journée, pas besoin d'avoir un manager qui parle pour elles. Donc allez voir les gens qui bossent. Le troisième point, demander à regarder la dernière pièce. Et le quatrième point, demander à regarder la nature du travail pour le faire. Voilà, et à partir de ça, on peut partir sur des des réflexions en terme d'amélioration.
[00:11:15] Je fais ça avec mon téléphone, ça marche bien, ça marche bien. Oh zut.
[00:11:22] Alors.
[00:11:25] Voilà. Donc remontons un petit peu en arrière. Qu'est-ce que c'est que le Gemba? Le Gemba, c'est une pratique qui est absolument embarquée à l'intérieur du ligne. C'est la première pratique qu'on doit acquérir quand on est manager Lean, c'est aller au vrai endroit.
[00:11:44] L'une des expériences, l'une des histoires les plus connues en terme de de Lean management, c'est Porsche qui n'allait pas très bien, aujourd'hui c'est l'entreprise qui gagne beaucoup d'argent, mais ça a pas toujours été le cas. qui fait venir un Sensei de chez Toyota et le Sensei de chez Toyota refuse de rentrer dans le siège de chez Porsche. Il dit non mais attendez, moi j'ai pas fait tout ce voyage pour aller dans des bureaux. Donc le siège de chez Porsche accepte d'aller dans l'usine et là il va commencer à faire son Gemba. Donc aller au vrai endroit. Et après on parle de Gemba walk, d'aller marcher sur le terrain. Donc qu'est-ce qu'on va faire dans ce Gemba walk? La première chose, c'est qu'on va observer le travail par soi-même. Donc l'idée c'est que ce ne soit pas quelqu'un d'autre qui me raconte une histoire, c'est moi je vais regarder. Je connais bien le domaine, je connais moins bien le domaine, mais qu'est-ce que je vais être capable de comprendre de notre organisation, de nos processus, de nos clients quand je vais à l'intérieur d'une équipe et que je fais des observations. Donc par soi-même, on regarde les vraies pièces, je demande à regarder la dernière qui est sortie. Pas la pièce hyper théorique de il y a le métier qui me demande blablabla, je demande vraiment avoir une vraie. Et puis avec les vraies personnes, c'est-à-dire pas les managers, mais les gens qui travaillent et ce sont eux qui vont me montrer les vrais processus, les vrais outils, les vraies difficultés. Ça c'est la première chose. La deuxième chose qu'on va faire dans le Gemba, on va essayer de comprendre. Donc on a deux cerveaux dans le Gemba, on a un qui observe et qui est très attentif à l'observation, à la façon de poser des questions, à la façon de dire montrez-moi et cetera. Et puis un autre qui réfléchit en se disant mais en fait je voulais aller quelque part et dans ce que je suis en train de voir, est-ce qu'on est en train d'y aller ? Donc ce lien entre ce qu'on appelle l'étoile du Nord, ce qu'on veut réussir et puis ce que l'on voit sur le terrain. Et enfin, le point intéressant sur le Gemba, c'est le point de sortie, c'est-à-dire qu'on va se mettre d'accord sur c'est ici et là qu'on souhaiterait améliorer quelque chose. Parce que c'est pas juste pour se faire plaisir, pour avoir passé une bonne matinée avec des gens et pour pouvoir se dire tiens la semaine dernière j'étais ici et la semaine prochaine je serai là, c'est vraiment aller chercher un consensus sur les sujets sur lesquels on se dit bah ça vaudrait la peine de travailler et de s'améliorer. Et donc on entame le chemin d'amélioration. Alors, je vous avais promis cinq types de Gemba. Donc le premier type, c'est déjà d'aller regarder ce qui sort. C'est ce que je vous ai raconté. Quelle est la dernière pièce sortie, quelles sont les trois dernières, quelles sont les 10 dernières? Euh trois, c'est déjà pas mal. Trois, c'est une vraie opinion sur ce qui est en train de se passer. Et la nature de cette pièce. Est-ce que ça avait l'air facile, est-ce que ça avait l'air compliqué? Allez faire un Gemba sur des ouvertures de flux, je peux vous dire qu'on tombe de sa chaise. La mise à disposition d'environnement, on se dit mais quel est le dernier environnement? Mais quoi? L'équipe de dev, elle a demandé cet environnement là, là aussi loin dans le passé? Et quand elle aura besoin d'un environnement de test, ça va être pareil, on va encore lui mettre des délais avant avant de l'atteindre. Allez regarder la fin d'un sprint, qu'est-ce qui sort? Je peux vous assurer que moi j'ai j'ai j'ai j'ai fait ça avec tout un aéropage de de de de co-dir de DSI et cetera, ils étaient là, j'ai demandé qu'est-ce qui est sorti dans le dernier sprint? Des US qui ont été reportées sur le sprint d'après parce qu'elles n'étaient pas terminées. Des corrections d'accident parce qu'il y avait des US qui étaient sorties qui avaient généré des incidents. Des choses qui avaient pas été demandées dans le sprint, création de valeur hyper faible. Et l'équipe elle était mais malheureuse parce que c'était une équipe qui était compétente, qui était prête à se battre et et ses backlog, c'était pas grand-chose et ses moyens de travail, c'était pas ce qu'elle attendait. Donc voilà, regardez les dernières pièces, regardez les temps de traverser entre le moment où il y a une demande et le moment où on obtient quelque chose. Regardez les endroits qui créent de la valeur parce que je vous l'ai montré tout à l'heure, il y a sans doute des tas de trucs qu'on fait qui sont juste de la bureaucratie. Alors si vous si on devait faire un véritable cours de ligne, je vous forais aux sept gaspillages, à la façon de les voir. Mais en tout cas, rien que avec votre expertise à vous, vous allez être capable de voir beaucoup de choses. Et puis regardez les allers-retours à l'intérieur du processus. Parce que si tout allait bien, on serait dans un flux dans lequel on prendrait quelque chose, on le réaliserait, on le distribuerait et on en parlerait plus. On ne serait pas en train de dire, j'ai pris quelque chose, il manque des données, il faut que je remonte en arrière. J'arrive à ma partie de test, ça se passe mal, il faut que je remonte en arrière et cetera. Tous les allers-retours. Puis le principe du Gemba, c'est qu'on a aucun état d'âme, c'est pas un jugement de valeur, c'est rien, c'est juste bah cette pièce là, elle est revenue en arrière. Et comme elle est revenue en arrière, c'est qu'il s'est passé quelque chose. C'est que dans la spécification que j'ai reçu, il y a quelque chose que je n'ai pas bien compris. Mais et c'est pas et et c'est pas moi enfin je veux dire je l'ai j'ai j'ai reçu ça, je l'ai compris comme ça, je l'ai fait comme ça. Qu'est-ce qui m'empêche d'arriver à les envoyer? Est-ce que c'est moi, est-ce que c'est ma culture du produit, ma connaissance du domaine dans lequel je travaille qui est en cause? Est-ce que c'est ma culture du produit, ma connaissance du domaine dans lequel je travaille qui est en cause? Est-ce que c'est dans la spécification elle-même qu'en fait ça a généré chez moi une forme d'incertitude? Est-ce que il y a de la confusion dans le nom des données? Est-ce que et cetera? Ça n'est jamais personnel. L'idée, c'est vraiment toujours de trouver à quel endroit on va vouloir lancer l'amélioration.
[00:16:50] Voilà, donc le Gemba sur ce qui sort. Et finalement, quelle a été la vie de cet objet qui est sorti quelque part? Le deuxième approche, je l'ai mis sur les conditions de travail. Alors pas au sens de qualité de vie et conditions de travail, mais vraiment au sens de je viens de travailler, est-ce que j'ai les moyens de bien travailler?
[00:17:11] Est-ce que je sais ce que j'ai à faire aujourd'hui? Moi, je trouve qu'on a beaucoup régressé avec le Covid. Avant il y avait quand même des grands panneaux sur lesquels on voyait les pièces, on les voyait bouger, ça avançait, on savait qui faisait quoi. Euh, on n'a pas toujours dans toutes les équipes réussi à recréer ça sur du digital. Et on se retrouve avec des gens qui disent ah bah je vais ouvrir mon Gira et puis ils prennent un truc. Mais c'est pas une stratégie produit ça, hein. Mais bon bah un moment on a un peu perdu de vue tout ça. Donc est-ce que je sais ce que je dois faire, est-ce que je sais ce qui est prioritaire, est-ce que je sais où j'y suis? Est-ce que c'est facile d'arriver à identifier la bonne activité? Les gens qui se baladent à l'intérieur d'un workflow et qui pigeent quat' disent ah celui-là je vais le prendre. Palpitant, hein. Ensuite, on va regarder la façon dont on prend cet objet-là et dont on le transforme et on fait de la valeur, de la création de valeur, de la réparation de valeur parce que c'est la première fois qu'on essaie de le faire. Si oui, on est plus dans la valeur que dans la réparation de valeur. Est-ce que quelqu'un va l'utiliser quelque part? Parfois il faut faire preuve d'un peu d'imagination pour imaginer que ça va rendre service à quelqu'un, mais pourquoi pas? Et donc ça, on peut le regarder. Donc on l'observe, on le mesure. Voilà.
[00:18:22] Et puis à un moment la personne va vous dire bah ça y est, j'ai fini, je vais prendre une autre pièce dans mon workflow. Un petit incident par exemple. Question, mais celui qui vient de travailler, il est terminé ou il est pas terminé? À nouveau Flocon, hein, limiter le work in progress, hein. Tout le nombre de trucs que je commence et que je ne termine pas. Et pourquoi je le termine pas? Parce que j'ai pas accès à mon environnement de test, parce que le jeu test est pas disponible, parce que il y a un truc qui est un peu flou et qu'il faudrait quelqu'un vienne m'aider et cetera. Mais il y a aucune fatalité à ça. Par contre, si on le voit, si on s'arrête dessus, si on se dit tiens c'est mon prochain challenge, ça a de la valeur. Ça permet de trouver des pistes d'amélioration qui sont hyper concrètes.
[00:19:06] Voilà. Donc ça, ça c'est le le le le Gemba sur les conditions de travail qui vont permettre de se dire bah finalement, j'ai pris des gens qui étaient bien. Je les ai laissé tomber dans une équipe, est-ce qu'ils ont les moyens de travailler? Est-ce qu'ils ont les moyens de faire bien quelque chose tous les jours? Est-ce qu'ils ont les moyens de s'éclater dans leur métier? Et donc on va voir énormément de choses. Alors je vous parle d'un Gemba où on a le manager qui vient et qui regarde, mais c'est aussi un exercice qu'on peut euh faire sur soi-même hein, de s'auto-observer. De se dire là je passais 2 heures à essayer de me bagarer contre le système. C'est quand même pas passionnant, il y a rien qui a avancé, je vois pas quel client j'ai servi, je vois pas quel bénéfice l'entreprise a trouvé à à ces 2 heures de travail que je viens d'investir. En tout cas moi, j'ai pas pris mon pied là-dessus. Donc ça peut faire partie de mon Gemba et de mon plan d'amélioration personnelle. Voilà. On peut le faire de différentes façons. Troisième type de Gemba.
[00:20:03] Non, pardon. Je voulais mettre. Une alerte. Gemba, c'est voir et voir, c'est pas papoter. Bla bla bla bla bla bla. Alors je t'explique l'été, les gens sont en congé, donc il manque du monde, donc ça allonge les délais et puis en plus et blablabla et blablabla et blablabla. Moi, je suis le 2 avril, hein. Ce qui se passera l'été prochain, je veux bien l'anticiper, mais déjà qu'on regarde ce qui se passe le 2 avril et l'été prochain on verra bien. Ça veut pas dire qu'il faut pas anticiper l'été, ça veut juste dire que si on pouvait déjà s'améliorer au quotidien. Aujourd'hui, sur ce qu'on fait, c'est vachement bien. Et donc à chaque fois qu'on dit ouais mais tu comprends, alors si jamais c'est des dollars qu'on envoie à Cuba, c'est quand même compliqué parce que bon, il y a des embargos. Ouais d'accord, mais la dernière fois qu'on a envoyé des dollars à Cuba, c'était il y a 34 mois, j'aimerais mieux savoir pourquoi est-ce qu'on a des difficultés aujourd'hui à émettre le règlement de nos clients vers son fournisseur en Turquie, en Chine, n'importe où. Voilà. Donc essayez de sortir de je vous raconte une histoire, d'habitude c'est pas comme ça, d'ailleurs il y a un cas qui est plus complexe et de dire super, mais moi, je vais pas passer un temps infini à faire le Gemba chez vous. Votre métier est plein d'expertise, c'est pas dans l'heure et demi qu'on va passer ensemble que je vais être capable d'en comprendre toutes les finesses. Est-ce qu'on peut revenir sur ce cas-là, qui est un cas facile et tant que je ne l'ai pas compris, c'est pas la peine d'aller plus loin. Ah mais tu comprends, alors si jamais c'est des dollars qu'on envoie à Cuba, c'est quand même compliqué parce que bon, il y a des embargos. Oui d'accord, mais la dernière fois qu'on a envoyé des dollars à Cuba, c'était il y a 34 mois. J'aimerais mieux savoir pourquoi est-ce qu'on a des difficultés aujourd'hui à émettre le règlement de nos clients vers son fournisseur en Turquie, en Chine, n'importe où. Voilà. Donc essayez de sortir de je vous raconte une histoire. D'habitude, c'est pas comme ça. D'ailleurs, il y a un cas qui est plus complexe de dire super, mais moi, je vais pas passer à ton faire le gemba chez vous.
[00:21:13] Votre métier est plein d'expertise, c'est pas dans l'heure et demie qu'on va passer ensemble que je vais être capable d'en comprendre toute la finesse. Est-ce qu'on peut revenir sur ce cas-là qui est un cas facile? Et tant que je ne l'ai pas compris, c'est pas la peine de les plus loin.
[00:21:31] Troisième Gemba. Le Gemba dans le produit. Ouvrir le capot et lancer le débat d'experts. Moi, je suis pas une experte, donc c'est pas moi qui lance le débat. Par contre, je peux dire, on va ouvrir le capot. Là, il y a un 7 m de long d'imprimer. C'est une équipe qui fait, qui récupère de la data, qui la nettoie, qui ensuite la donne à une équipe qui va générer du code, qui elle-même va générer de la BIA pour des gens qui ont envie de savoir ce qui se passe à l'intérieur de leur supply chain. Super. Ça se passe pas bien. Ils le savent. Je veux dire, les demandeurs se roulent de colère dans les comités en disant je demande des infos, je les ai pas, c'est lent, quand ça arrive, c'est pas toujours ce que je veux, ça marche pas. Quand vous mettez en prod, ça plante, et cetera. Et donc en recherchant, en fait, ce qu'ils ont compris, c'est que l'équipe data, elle fait vraiment de la data, mais que sur le code, c'est pas obligatoirement sur cœur de métier. Et donc il se disent les les les codeurs disent les dev vont dire aux gens de la data, écoutez, on va regarder sur deux équipes différentes, on va regarder ensemble votre code. Et on va essayer de savoir en ouvrant le capot, s'il y a des endroits sur lesquels on peut peut-être sécuriser, donner un peu de robustesse à l'ensemble. Et ils en impriment sept pages de long. Enfin, c'est moi qui imprime parce que j'ai une imprimante à zéro. Donc au début on dit on la met sur le mur, mais enfin ça marche pas, on la met par terre et cetera. Et donc avec un tech lead, ils vont regarder les les les 7000 lignes de code et ils vont se dire ah ouais, il y a une seule fonction à l'intérieur des 7000 lignes de code. Donc quand on fait un changement, ça impacte la totalité du système. Et donc ils vont travailler avec l'équipe data pour qu'ils arrivent à reséparer les différentes activités à l'intérieur de leur code et à générer de la robustesse là-dedans. Donc, aller faire du Gemba dans le produit, c'est toujours très intéressant. Pourquoi est-ce que mes temps de réponse sont pas bons? Ah ouais, à chaque fois que j'envoie une requête, j'emmène tout l'environnement du client alors qu'en fait, j'ai besoin de cinq data sur le client. Bon ben voilà, aller regarder. Il n'y a pas de fatalité. Mais ça, je pense que vous le savez parce que vous êtes, enfin, vous savez tout ce que c'est que le refactoring et donc c'est la dette technique et cetera. Donc je pense que c'est bon. Alors.
[00:23:33] Ce Gemba là, moi, c'est un Gemba que j'adore.
[00:23:38] C'est un Gemba que personne dans la tech ne fait jamais. Mais si il y a un PO, c'est lui qui me parle du client, blablablablabla.
[00:23:48] Je travaillais chez SARANZA. Vous voyez ce que c'est SARANZA, les chaussures. La DG, 80 personnes de la DSI en face d'elle. Et elle pose la question que je lui avais soufflé. Elle regarde ses développeurs, elle regarde les gens de la DSI, elle les regarde tous dans les yeux. Et elle leur dit, qui a déjà acheté des chaussures chez SARANZA?
[00:24:09] À votre avis? Zéro.
[00:24:16] Donc, il y a des problèmes business, il y a de la concurrence, il y a des des temps de réponse sur le site, vous savez quand on fait du e-commerce, il faut aller très vite à mettre quelque chose dans le panier, très vite à faire le paiement, sinon les gens abandonnent. Donc, il y a un certain nombre de difficultés qui sont identifiées et cetera, des petits problèmes d'ergonomie, un certain nombre de trucs. C'est pas le drame, hein, je veux dire, SARANZA vend des chaussures tous les jours, mais euh dans un monde qui est un monde difficile avec une concurrence qui est permanente, ils ont intérêt à être un cran plus haut.
[00:24:41] Il n'y a pas un dev qui s'est dit je vais acheter une paire de chaussures. Il leur dit mais vous savez, pendant 6 mois, vous pouvez les rendre gratuitement.
[00:24:48] On vous on vous rembourse immédiatement. Donc, prenez n'importe quelle paire de chaussures, mettez-les dans le panier, mettez votre carte bancaire, faites la réception de la paire de chaussures, renvoyez-la, comme ça vous aurez fait à peu près tout le cycle.
[00:25:01] Et vous verrez.
[00:25:04] Je travaillais avec des gens qui euh sont sur des hypermarchés, et dans l'hypermarché, bah il y a l'endroit où on peut acheter son lave-vaisselle, sa télé et cetera, les produits blancs, les produits bruns, donc c'est une vente un peu particulière, hein, c'est pas la même chose que d'acheter du Coca-Cola.
[00:25:17] Et donc une super appli pour les vendeurs qui permet au vendeurs de prendre la commande du client, de prendre son adresse, de lui proposer la garantie supplémentaire, de ci, de ça et cetera. Je leur dis mais vous avez été en boutique, dans l'hyper et vous avez essayé d'acheter mais n'importe quoi juste pour voir si ça marche? Juste pour voir si l'appli elle est fluide, si le vendeur il la met pas comme ça, comme ça. On essaie de trouver de quelle façon ne pas avoir un écran dessus. Vous connaissez le scandale de SNCF Connect? Je veux dire c'est sorti, papa maman ne pouvait plus prendre un billet ensemble. Il fallait que papa prenne un billet, maman prenne un billet et peut-être qu'ils seraient dans le même train, ça c'était à choisir, mais peut-être qu'ils seraient dans le même demi-train et peut-être qu'ils seraient même dans la même voiture et peut-être qu'ils seraient à côté. Il y avait quand même beaucoup de peut-être, hein. Tout tout tout avait été perdu dans la SNCF Connect. Par contre, on pouvait réserver une trottinette à tour, ça, il y a pas de problème, hein. Ça fait un scandale. On leur a dit mais quand même vous l'avez utilisé.
[00:26:15] Ah bon, on l'a fait tester par des cheminoux. Ouais, ben le cheminot c'est pas papa maman, les deux enfants, c'est pas la personne qui va voyager qui a un rendez-vous d'affaires de l'autre côté. Oui. Et les gens disaient mais mon mari l'a pris, il fallait qu'il aille à Nantes. Alors euh il tape Nantes.
[00:26:31] On lui dit vous cherchez la place de Nantes à Paris? Bah non, il fallait qu'il il avait tapé Paris, Nantes et on lui a dit est-ce que vous cherchez la place de Nantes à Paris ou la place de Paris à Nantes? Bah il pensait sur une application de train qu'on allait lui proposer des billets pour aller de Paris à Nantes. Mais rien rien rien. Donc, essayer de comprendre vos clients. Essayer de comprendre la valeur, c'est pas parce que vous êtes quelque part loin dans l'organisation et loin du client que vous n'avez pas accès à ce que ça donne. J'ai vu des équipes qui travaillaient pour du contrôle de gestion et le contrôle de gestion râler en disant c'est long, c'est difficile, on a du mal à se connecter et l'équipe qui disait ouais, c'est de la conduite du changement, ils savent pas trop et cetera. Essayer de faire la requête du contrôle de gestion, essayer de faire leur requête. Et puis on tape, et puis on attend, puis ça charge. Alors on retape et puis ça charge et puis ça plante. Alors on se relogue. Ah bah là tout à coup, vous avez des équipes de dev qui se disent effectivement, ils ont peut-être pas tort de dire que c'est pas top. Voilà. Donc comment est-ce que vous pouvez le faire? Alors il y a plusieurs techniques, hein. Il y a une technique, c'est vie ma vie, hein, j'achète un billet de train si vous êtes à la SNCF, des chaussures si vous êtes chez Saranza. Allez voir sur les réseaux sociaux dès que vous êtes sur quelque chose qui qui est grand public, vous pouvez le faire, hein, si vous vouliez demain organiser, être je sais pas, un acteur du e-commerce, vous auriez tout tous les retours possibles et pas uniquement sur le produit, mais aussi sur le bon Dieu, mais comment j'utilise ma carte de fidélité.
[00:27:54] Comment je vais dans le magasin et je regarde la borne, vous savez quand on il faut qu'on paye soi-même là, je fais mon bip moi-même sur la borne et comment je vois où sont les difficultés des utilisateurs. C'est pas la lune, hein, c'est pas parce qu'on fait de l'informatique qu'on a pas le droit de comprendre ça. On a aussi une vie dans laquelle on est juste des personnes qui allons dans des supermarchés. Donc le vie ma vie, c'est important. Le vie ma vie, ça se peut se traduire notamment par quelque chose qui s'appelle Follow me home. Donc moi, je vous invite à vous souvenir de de ça Follow me home, Ten Thousand Horse program et c'est fait par Intuit. Vous tapez ça sur internet, vous avez des choses qui sont fabuleuses. Donc Intuit, c'est une boîte qui c'est un c'est un éditeur de logiciel qui fait un peu plus de 6 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Donc c'est respectable, c'est plus la petite start-up, c'est plus la grosse scale-up, c'est la belle boîte.
[00:28:40] Et donc Intuit, ça existe depuis 1975, donc aussi un petit peu d'antériorité. Et ils ont ce programme en permanence d'aller voir et comme le dit le patron, si don't talk. C'est un peu mieux élevé que aller voir et ne pas voter pas. Mais c'est vraiment l'esprit. Donc, regardez si le sujet vous intéresse, il va vous expliquer ça. Après, il y a d'autres techniques, on peut il y a un certain nombre de techniques pour le faire, mais essayer de comprendre la valeur créée par le client. Parce que quand je vois des équipes informatiques qui me disent en fait, on aimerait planifier par la valeur et des équipes qui n'ont jamais travaillé que sur des personas qui ne représentent rien pour elles. Je me dis la planification par la valeur, bonne chance.
[00:29:25] Et on peut peut-être en arriver d'ailleurs à un point du Gemba qui est comment est-ce qu'on interagit avec les gens.
[00:29:33] Donc je vous en parlerai, il y a vraiment des notions de respect des personnes, il y a des notions de de de de de s'attaquer au processus et jamais aux gens et cetera, il n'empêche qu'à certains moments, on est tellement effaré par ce qu'on voit.
[00:29:47] Qu'est-ce qu'on fait? Non mais c'est vrai, il faut trouver la bonne attitude. Alors moi j'essaie d'être souriante, mais ça marche pour le premier Gemba. Le deuxième au centième, enfin au centième, on n'y arrive jamais au centième, mais au nième quand ils disent mais tu es encore en train de sourire alors qu'on voit encore des trucs horribles, ça les agace. J'essaie d'être souriante, je connais des gens qui par principe font la gueule.
[00:30:09] Par principe font la gueule en disant de toute façon, on voit des choses qui sont tellement dures pour les gens en face, parce que on le voit quand même, on voit que le roi est nu.
[00:30:17] On voit des choses qui sont tellement dures pour les gens en face qu'il faut leur montrer qu'on qu'on a une forme d'empathie par rapport à ça. Alors que moi j'essaie d'être souriante pour arriver à déminer le truc, j'avoue que je ne sais pas exactement ce qu'il faut faire pour peut-être des gens avec lesquels on travaille. Mais mais voilà, comment est-ce qu'on essaie de ne pas se mettre en colère, comment est-ce qu'on essaie de ne pas se projeter en colère sur les personnes d'en face? J'ai vu un patron, je l'ai vu devenir rouge écarlate. Mais vraiment. Et je l'avais prévenu avant, je lui dis écoute, il faudrait que tu sois poker face. Des patrons de plus de 1000 personnes, hein, donc il avait fait une belle carrière, il savait faire énormément de choses dans son organisation, je dis poker face. Vous voyez, il avait vraiment du mal à respirer.
[00:30:59] Donc quelques trucs que je vous laisse là parce que comme ça c'est assez concret. Il n'y a que le terrain qui dit vrai, donc les gens peuvent vous raconter que les délais sont bons si jamais le terrain vous montre que c'est pas ça. Euh il y a aussi un grand jeu, donc je dois le livrer là, on est le 2 avril, je dois le livrer le 10. Le 10 avril, ouais, mais je suis pas tout à fait prêt. Donc ce que je vais proposer à mon interlocuteur, c'est plutôt le 20 avril. Donc je vais le voir, je lui dis écoute le 10, on le prend comme on veut, je serai après, mais par contre pour le 20, je peux m'engager. Est-ce que tu es d'accord? L'autre dit oui, on change la date du 10 au 20. On a oublié la date du 10, il n'y a plus aucune trace nulle part du truc. Et quand on arrive à livrer le 20, on dit tu vois, je suis à l'heure. Et l'autre il vous dit bah bah non, quoi. Donc voilà, seul le terrain dit vrai.
[00:31:35] Donc euh les reportings sont faux. Mais vraiment, les reportings racontent quelque chose, mais ils racontent pas obligatoirement la réalité du terrain. Donc essayer d'aller sur des faits, des faits qui ne sont pas des analyses. Ah ben j'ai vu qu'il ne savait pas parler anglais. Bonne chance pour voir que quelqu'un ne sait pas parler anglais, c'est pas marqué là, non. Donc qu'est-ce que tu as vu? Bah, tu as vu quelque chose, mais certainement pas ça, c'était plutôt une solution que tu aimerais mettre en place. Donc ne voir que des faits.
[00:31:57] Ensuite, savoir que quand on va sur le terrain, on va se confronter à des images que l'on a, à des réalités qui existent et que ces confrontations vont me permettre de se dire bon bah. OK, maintenant si j'accepte avec une forme d'humilité, la réalité telle qu'elle se présente, ce qui est pas simple l'humilité, eh bien je vais pouvoir commencer à entamer un voyage d'amélioration.
[00:32:17] Ensuite, il faut aller voir les gens à leur poste de travail. Il faut regarder le réel. Montrez-moi comment vous y prenez.
[00:32:23] Voilà une de mes Gamba les plus ratées avec un codir, je les ai emmené voir un directeur d'équipe qui avait une dizaine de personnes, qui faisait du ligne depuis un certain temps, et l'équipe.
[00:32:32] Donc on était dans une salle plus petite que ça, enfin, il y avait le codir, il y avait une douzaine de personnes dans le codir. Il dit ben on y va. Bah je dis non mais restez assis, on va se connecter. Puis il commence à on va se connecter. Bah je dis vous croyez pas que votre responsable d'équipe, il est ici, il est à Toulouse. Ah bon. Très bien, donc on se connecte, on voit avec Teams, on voit la tête du type, il dit bonjour, voilà ce que je fais et cetera. Et puis je savais ce que je voulais montrer, je lui dis bah est-ce que tu peux nous montrer ton écran avec ce avec quoi tu travailles. Donc plusieurs plusieurs canaux pour être sollicité de ci, de ça, du Teams, des workload ici et autres. Euh des équipes qui appellent enfin qui appellent de façon numérique, euh des des des métiers et cetera, ça tombait de tous les côtés. Alors il ouvrait son Teams pour retrouver des trucs. Il ouvrait son JIRA pour en retrouver d'autres, c'était dans tous les sens et puis l'équipe par derrière qui répondait tant bien que mal aux questions qui étaient posées.
[00:33:19] On raccroche. Et je leur dis vous avez pensé quoi du Gemba? On est vachement déçu, on aurait voulu aller s'asseoir à côté de quelqu'un. Oui, mais c'est terminé, mon type il est à Toulouse, les développeurs ils sont en Inde, les testeurs ils sont au UK. Donc ce que vous avez vu, c'est la vraie vie du responsable d'équipe. Donc il faut essayer de trouver la vraie vie. L'endroit où ça se passe, même si ça se passe quelque part dans le grand dans le grand système.
[00:33:42] Et puis après, le point d'après, c'est le respect des collaborateurs. Moi, j'étais voir un éditeur de logiciel qui me dit ça marche pas, hein. Ils nous ont mis sur le mur, tous leurs processus, les bacs rouges avec les endroits où ils avaient des difficultés, les allers-retours, quelques éléments de performance et cetera. On y a été, on leur a dit bah attends, mon gars, c'est pas comme ça que ça se passe. Ah bah alors là, ça a été facile, hein. Ils ont tout enlevé, tout mis à la poubelle, ça c'est fini. On ne voit plus rien, respect des collaborateurs. Not guilty. Les gens ne sont pas coupables, c'est nous qui avons créé des systèmes dans notre équipe de management, on a créé des systèmes et on a validé des processus qui font que les gens se retrouvent dans des situations invraisemblables. Qu'est-ce qu'on fait pour les aider?
[00:34:22] Je racontais hier l'histoire du dirigeant qui vient voir quelqu'un qui fait du code et qui compile. Et puis euh le dev lui dit écoute, si tu veux on peut peut-être aller faire autre chose. Il dit non, on va t'attendre la fin de la compilation. Ça c'est sûr qu'on a attendu, hein. Il dit tu compiles combien souvent? Bah ouais, deux trois fois par jour. Ah ben voilà, et puis il y avait 10 personnes autour de lui, hein, donc euh il était pas seul à compiler. Et en fait, il a essayé de comprendre pourquoi est-ce que c'était si lent. Bah c'était quelqu'un qui travaillait dans un bureau. Comme le comptable, comme des tas de gens qui travaillent dans des bureaux.
[00:34:52] Genre qui font les comptes rendus de réunion et cetera et donc il y avait une configuration ordinateur de bureau pour compiler. Pas top. Donc voir les réalités, respecter le collaborateur. Se dire en fait que soit on lui a pas donné les moyens de bien travailler, les processus sont confus, les informations dont il dispose pour travailler sont plus ou moins précises et plus ou moins disponibles, c'est compliqué l'équipe de métier. Et donc ça n'est franchement ça n'est jamais la faute de la personne qu'on a en face de soi. Et donc comment est-ce qu'on peut comprendre ces problèmes et comment sur cette base là ensuite on peut lancer des actions d'amélioration?
[00:35:28] Oups pardon.
[00:35:31] Alors le Gemba du manager. Alors le Gemba du manager, s'il veut aller voir un processus, s'il veut comprendre un client, voir un produit et cetera, on retombe sur les quatre Gemba précédents. Mais là, c'est autre chose. Le manager, il a une équipe, le Gemba du dirigeant, c'est pareil, il a une équipe.
[00:35:47] Et il a envie un de savoir comment fonctionne cette équipe et puis de la soutenir dans sa démarche d'amélioration. Donc on est vraiment dans cette esprit là, soit de l'engager, soit de la soutenir dans cette démarche là. Et donc là, il va vraiment s'intéresser à l'équipe.
[00:35:58] Donc à gauche, c'est quelqu'un qui gère tous les flux interbancaires d'une grande banque française. Donc euh un patron et puis ensuite, il vient voir l'équipe.
[00:36:07] Alors qu'est-ce qu'il voit? Déjà, il y a un minimum de choses qui sont affichées. Alors ça se voit pas bien, mais juste sous son coude, il y a des courbes. Et les courbes elles montent et elles descendent. Et ça permet de se dire si j'ai lancé des actions d'amélioration, j'é une mesure qui me dit tiens l'action paye ou ne paye pas. Parce que l'idée, c'est pas l'effort de l'amélioration, c'est le bénéfice de l'amélioration. Donc ce que l'on cherche, c'est à trouver une action peut-être super facile, hein. On va pas mesurer l'effort, mais en tout cas un truc qui s'améliore. Donc on va pouvoir avoir une discussion parce que on vient une fois de temps en temps et on va pouvoir se dire depuis la dernière fois, bah tu vois, j'ai mis ça et ça en place et puis regarde, les temps de réponse sont meilleurs, regarde le nombre d'incidents baisse, regarde, il y a ci, il y a ça, mais là encore j'ai une difficulté, on va pouvoir rentrer dans une discussion sur l'amélioration. Voilà. Donc là, c'est le Gemba du manager, c'est pas une interrogation surprise. L'équipe est prévenue qu'il va venir, elle prépare tout pour que ça se passe bien. Le manager, bah il sait qu'il va venir. Donc euh il va être briefé sur ce qu'il va voir pour que il puisse aller sur les bons sujets et vous verrez qu'il y a des sujets sur lesquels on a vraiment besoin de sa contribution. Donc c'est important qu'il puisse les aider les identifier. On est dans un esprit dans ce Gemba, on est dans un esprit qui est ce qu'on appelle le Toyota Way. Donc euh chez Toyota, on parle beaucoup du Toyota Production System. Le juste à temps, le Jidoka.
[00:37:24] Le juste à temps avec tout ce qui touche au flux. Le Jidoka, tout ce qui touche à la qualité. Là, on est sur quelque chose de différent, c'est vraiment le système de management. Ce système de management. Alors c'est Toyota Way début des années 2000. Maintenant, ils ont un truc qui est un peu différent, mais on va rester sur celui-là. Deux axes, le respect des personnes.
[00:37:41] Donc on compte sur chacune des personnes, sur l'intelligence de chacune de ces personnes, on compte sur son dévouement, on compte sur son intérêt pour le client et pour l'entreprise.
[00:37:49] Et puis ensuite, l'amélioration continue parce que de toute façon le monde change et il va en permanence falloir être capable de s'améliorer. Dans une direction qui va bénéficier au client et à l'entreprise.
[00:38:01] Sur la partie respect des personnes, il y a vraiment le respect. C'est-à-dire l'âge, le sexe, les origines et cetera, c'est quelque chose que l'on respecte. Pas toujours simple, hein. Gamba avec la la CTO du groupe Michelin qui gère beaucoup d'infrastructures dans beaucoup d'usines au niveau monde. Elle arrive à 9h le matin, on a prévenu la PO qu'elle serait là à 9h30. Là, c'est pas nous, hein, mais on s'est dit dans l'équipe, il n'y avait qu'une seule fille, on lui a donné le mauvais horaire, elle a eu l'air d'une idiote. Le respect des personnes, c'est quelque chose d'important. Donc le respect des personnes, le respect des personnes. C'est est-ce qu'ils ont été bien formés? Est-ce qu'ils ont les moyens de bien travailler? C'est pas juste quelques règles un peu éthiques, c'est aussi un engagement personnel de l'entreprise sur la la la capacité de travail de ses salariés. Et le travail d'équipe. Donc je vous ai dit, not guilty. C'est toujours une équipe qui réfléchit. Alors ça peut être une équipe dans un sens hiérarchique, responsable d'équipe et son équipe. Ça peut être une équipe dans un sens complètement différent avec euh quelqu'un des opérations, quelqu'un des systèmes d'information et quelqu'un de de l'infra qui se disent mais comment est-ce qu'on va pouvoir réfléchir ensemble? C'est une équipe qui qui se constitue autour d'une problématique client et qui va essayer de travailler quelque chose. Donc voilà, donc euh teamwork. Et de l'autre côté, on va le Gemba, donc aller et voir, être au bon endroit, avoir la discussion avec les vrais personnes sur les vraies pièces, ça c'est important. Tout ça, ça va déclencher le Kaizen et le challenge. Donc le Kaizen, c'est l'envie de changer et d'améliorer, il y a une confière sur le Kaizen. Et le challenge, c'est l'idée de se dire en fait, on va choisir dans dans tout ce que l'on a envie de réussir, le truc que l'on va craquer. Donc c'est pas améliorer n'importe quoi. Et parfois on voit des choses, on voit bien que c'est nul, mais franchement ça n'a aucune incidence. Ouais, c'est un peu agaçant, bah à ce moment-là qu'on les arrête, mais ça n'a aucune incidence. Par contre, on va être sur un vrai sujet client. Pourquoi à chaque fois qu'on fait ça, ça plante? Avec toutes les conséquences que ça euh sur nous, notre organisation, nos weekends éventuellement et notre client. Et voilà. Et donc c'est ça qu'on cherche, le challenge, qu'on se mette d'accord sur un axe d'amélioration.
[00:40:10] Et donc quand notre manager va aller sur le terrain, j'ai une petite pause sur mon téléphone à chaque fois. gérer et d'améliorer. Il y a une confière sur le et le challenge, c'est l'idée de se dire en fait, on va choisir dans dans dans tout ce que l'on a envie de réussir, le truc que l'on va craquer. Donc c'est pas améliorer n'importe quoi. Et parfois on voit des choses, on voit bien que c'est nul, mais franchement ça n'a aucune incidence. Oui, c'est un peu agaçant, c'est à ce moment-là qu'on les arrête. Mais ça n'a aucune incidence. Par contre, on voudrait être sur un vrai sujet client. Pourquoi à chaque fois qu'on fait ça, ça plante. avec toutes les conséquences que ça a euh euh sur nous, notre organisation, nos weekends éventuellement et notre cliente. Et voilà, et donc c'est ça qu'on cherche, le challenge, qu'on se mette d'accord sur un axe d'amélioration.
[00:40:10] Et donc quand notre manager va aller sur le terrain, Ah, j'ai une petite pause sur mon téléphone à chaque fois. Quand notre manager va aller sur le terrain, en fait, il va travailler cinq attitudes, donc je vous les ai mises un peu de façon systématique, mais euh, euh on va en parler un peu plus vite. La première chose, c'est que le le manager, il le dirigeant, il va voir l'équipe, il va lui dire vous êtes important. C'est ça s'engager, c'est ça donner du sens. Votre travail est important. Quand vous faites quelque chose, ça a du sens pour quelqu'un. Et donc moi quand je prépare des patrons qui vont aller sur le terrain, je leur dis il va falloir que tu dises pendant une minute, vous êtes important. Ah ouais. J'ai fait faire des jeux de rôles, hein. Faut le dire, hein. Je les ai mis deux par deux. Il y en a un qui dit tu viens chez moi, euh l'autre qui dit euh d'accord, je suis le manager, comment je vais te dire que ton métier est important? Ouh là là là là là là.
[00:41:04] Non? Ça vous parle? Voilà.
[00:41:09] Donc, non, mais c'est important pour créer du lien. Je vais chez vous, c'est important. D'ailleurs, je vais m'intéresser autre chose aux choses que vous faites. D'ailleurs, je je fais le Gamba, je suis là et je vais prendre le temps. La deuxième chose que l'on a, c'est la notion de questionner. On vient pas pour expliquer la vie aux gens. Je t'explique, l'agilité c'est tellement mieux, tu vas travailler comme si, tu sprint et machin et cetera. euh tu as compris? Ouais ouais, j'ai compris. Oui, d'abord ça fait quand même 50 fois qu'on me l'a expliqué. Euh et puis ensuite je vis ça tous les jours. je vis ça tous les jours. Donc oui, enfin je veux dire tu sais, on va aller dans le cloud et cetera, tu as pas compris qu'en fait c'était mon métier d'emmener tout ça dans le cloud, tu vois enfin. Voilà. Donc on ne donne pas de leçon quand on vient sur le terrain, on travaille le questionnement. Pourquoi? Montre-moi. Qu'est-ce que ça donne? Et puis le questionnement ouvert. Et tu ne penses pas qu'à l'époque du multicloud, il pourrait être intéressant d'eux euh bah soit je pense pas du tout parce que j'ai plus de cerveau, soit tu as envie que je te réponde oui parce que de toute façon tu as déjà pris ta décision, mais en tout cas tu n'es pas en train d'avoir un échange avec moi sur mon métier, sur mon expertise, sur mes conditions de travail. Tu es juste en train de m'expliquer, tu veux ça, tu es vaguement bien élevé, tu me mets avec un point d'interrogation à la fin, mais on n'est pas en train d'être dans une entreprise apprenante où chacun amène sa contribution à l'intelligence collective.
[00:42:20] Donc travailler sur le questionnement. Voir, on a été jusque là-bas. C'est pas juste pour prendre les petites chouquettes, serrer la la main des petites familles, embrasser les bébés, hein, on veut vraiment voir, hein. Et là, il se passe quelque chose de vraiment magique, c'est-à-dire que vous êtes avec des gens qui travaillent pour l'entreprise, qui aiment ce qu'ils font, qui ont envie de réussir et qui sont tellement content de partager quelque chose. Parce qu'on vient voir à nouveau, on vient voir juste pour comprendre, pour voir pour identifier des sujets qui se passent bien et pas bien. Et vraiment le lien se fait beaucoup plus qu'avec le manager qui monte sur l'estrade et qui vous explique comment est-ce que la vie pourrait être merveilleuse si chacun il mettait euh il mettait du sien. Et puis ensuite on va challenger le statu quo. Alors ça c'est la partie un peu difficile.
[00:43:09] C'est parti euh on va challenger le statu quo. Ouais, c'est bien les P1, les P2, là c'est bon, ils sont sous contrôle, mais les P3,
[00:43:15] On a quand même un sacré stock, on n'est pas toujours à l'heure. Puis finalement ce que nous disent les utilisateurs, c'est que 48 heures pour avoir un nouveau mot de passe pour qu'il puisse faire leur métier, c'est pas top. Est-ce qu'on pourrait faire quelque chose? Ouais, c'est comme ça qu'il a été défini le contrat, c'est le SLA, c'est ça qu'on pilote, bla bla bla. D'accord? Donc à quel moment est-ce qu'on va arriver à se mettre d'accord sur un challenge? regarder la génération du mot de passe qu'on va renvoyer à la personne qui l'a demandé, va dire ouais, quand même, il y a au moins 23 secondes de travail. Est-ce qu'on pourrait le faire en moins de 48 heures? Vous voyez? Comment est-ce qu'on pourrait s'organiser? Parce que une fois qu'on a dit ça, il y a quand même un certain nombre d'impacts sur l'organisation du quotidien. Challenger le statu quo, donc trouver le sujet. Pas trouver 50 grands sujets. Parce que 50 de toute façon, il y en a trop, on ne bouge plus. Donc trouver le bon sujet et challenger là-dessus. Ce sujet il peut être apporté par l'équipe. Plus l'équipe est mature, je vous ai montré tout à l'heure une photo. Plus l'équipe est mature, plus elle est capable de dire par rapport aux objectifs qui sont les nôtres, voilà le prochain challenge qu'on a. Donc l'équipe, elle peut très bien dire, bah voilà, moi c'est là-dessus que je bossais. ou elle ou alors elle peut être challengé par le manager qui lui dit bah écoute voilà. Et puis enfin supporter. C'est pour ça qu'il faut aussi préparer le le le patron qui vient faire le Gameba, on va lui dire écoute, tu vas voir un certain nombre de choses dans l'ensemble, qu'une partie c'est ta faute. Ouais, de ma faute, non ma faute, c'est la faute de l'organisation. Oui, mais c'est toi le patron. C'est ta faute. Mon histoire d'ordinateur là qui qui était trop lent, qui avait pas assez de puissance d'une façon ou d'une autre, c'est toi le patron, c'est ta faute si on n'a pas des ordinateurs qui permettent de compiler rapidement. On le prend comme on veut hein. Je veux dire, c'est pas le dev qui a été acheté son ordinateur euh à l'AFAC, hein. Donc euh voilà. Donc essaie de trouver quelque chose dans la conversation où tu vas dire important, je vous remercie, j'ai été intéressé par ça et ça et je prends pour moi de traiter ce sujet-là. Parce que si vous voulez que les gens se bagarre contre le statu quo, trouve des pistes d'amélioration, essaie, se plan, reviennent, réfléchissent en plus de leur boulot normal, hein. Si vous pensez que c'est important, c'est ce que vous leur avez dit au début. Et si en sortant vous leur dites, en fait, tout ça ça ne concerne que vous et moi qui ai quand même créé cette structure là ou qui suis chargé de la manager, je m'en fiche. enfin je m'en fiche, mais enfin bon chacun son boulot et c'est pas le mien. Euh et bien à ce moment-là, vous allez les perdre. C'est qu'en fait, vous n'êtes pas si intéressé que ça par l'amélioration. Donc il y a un petit peu de donnant donnant. C'est pas la lune, hein.
[00:45:38] C'est pas la lune, mais c'est quelque chose qui va permettre aux gens de travailler dans de meilleures conditions de travail. C'est peut-être de faciliter des relations avec un prestataire qu'on connaît mal, ça peut être des choses assez simples.
[00:45:57] On a fait notre Gemba, et maintenant on a le choix entre la pilule bleue et la pilule rouge et ça c'est un test rapide sur la culture générale. Ça vous parle la pilule bleue, la pilule rouge? C'est autant ma génération que la vôtre. Est-ce que je choisis la rouge qui est la réalité et la bleue qui est la matrice? Donc voilà. Le Gemba est fait.
[00:46:28] On a vu un certain nombre de choses. Est-ce qu'on accepte la réalité? Est-ce qu'on l'embrasse? Est-ce qu'on la transforme par l'amélioration? Ou est-ce qu'on se dit ouais, mais finalement la description des processus c'était pas mal puis j'ai un workflow qui me dit ce qu'il faut que je fasse et puis euh et puis ils ont qu'à,
[00:46:43] euh et puis ils ont qu'à. Eux qu'ils soient en amont, eux qu'ils soient en aval, ils ont qu'à accepter la situation qu'elle qu'elle est.
[00:46:53] Il me reste pas énormément de temps, donc je voulais vous raconter une histoire du Gameba au Kaizen. On va la passer assez vite, j'ai mis des petites photos avec des petites choses japonaises parce qu'il faut toujours faire quelque chose de Kawaii. Donc c'est là. Voilà, ça n'a rien à voir avec des gâteaux, hein. Donc on va le faire assez rapidement, c'est une équipe qui est dans une situation de crise, elle doit développer une application pour des terminaux de paiement. Quand on veut utiliser un, quand on veut vendre ce terminau de paiement dans un pays, il faut que le pays valide un certain nombre de critères qui vont dire bah oui, terminal de paiement, il va ni spoiler le commerçant, ni spoiler le porteur de la carte bancaire, ni spoiler la banque. Donc euh parce que l'argent parfois il y a des circuits un peu bizarres. Et donc il n'y arrive pas. Et donc comment à partir du Gameba on arrive à se dire voilà, je comprends un certain nombre de choses. Allez voir les développeurs, allez voir les testeurs, essayer de comprendre. Bah quand on découvre que les testeurs et les développeurs ne sont pas en train de travailler sur le même produit, ça fait un petit choc. Voilà, mais d'une certaine façon, quand on l'a trouvé, on arrive à se réaligner, vous voyez, c'est c'est ça le Kaizen. On arrive à se réaligner. Alors on dit pas ni que c'est l'un qui a raison, ni que c'est l'autre qui a raison, on réfléchit, on cogite, on essaie de voir. On voit des actions qui ne servent à rien. Bah comme on est vraiment en pression parce que ça fait très longtemps qu'on a attend l'application et que l'autorité qui va valider elle est à deux doigts de de de se tenir, il va falloir le faire vite. Et donc on va chercher tout ça, et ensuite le Gemba permet donc de lancer des plans d'action qui sont des plans d'action éclairés. sur lesquels euh bon ben je vous disais, se mettre d'accord sur la vision commune du produit, comment est-ce qu'on va s'organiser entre les développeurs et les recepteurs, comment est-ce qu'on va remonter peut-être plus rapidement les problèmes pour que les dev puissent les corriger tout de suite? Comment est-ce qu'on va travailler avec notre visuel pour choisir nos nos priorités? Tout ça, ça permet d'améliorer. Mais ça permet pas d'améliorer tout. Et là, on refait des Gameba plus précis. On va vraiment marcher le long du processus. La data, où est-ce qu'elle est, comment on la transporte, qu'est-ce qu'il lui arrive et cetera pour arriver à comprendre à quels endroits on a fait des erreurs de conception. Et donc une fois qu'on les a trouvés, bah après on réfléchit, on va faire différemment, on va trouver une façon de s'en sortir et d'arriver à à nettoyer nos processus. Donc voilà ce que je voulais vous dire aujourd'hui. Qu'est-ce que c'est que le Gemba, pourquoi c'est important? En quoi est-ce que le Gemba est une une action d'engagement de soi vis-à-vis de l'entreprise et vis-à-vis des clients, d'engagement du manager vis-à-vis des collaborateurs avec lesquels il bosse. Et comme quoi en quoi est-ce que le Gemba est vraiment à l'origine des actions d'amélioration parce que ce que l'on souhaite c'est améliorer la réalité avec toutes ses faiblesses, mais c'est pas très grave, mais vraiment l'améliorer plutôt que de faire des super plans sur la comète en disant mon modèle A contre ton modèle B, mon cloud C contre ton cloud ça.
[00:49:29] Le QR code que je vous ai mis, c'est euh le Rex que je viens de vous présenter. Il y en a six pages, hein. Donc c'est beaucoup plus détaillé, si vous avez envie de comprendre une histoire. Voilà, ça vous amène sur notre blog, on a 700 articles. euh il y en a un paquet sur le Gemba, mais en tout cas là, c'est vraiment normalement, vous arrivez directement sur le Rex. Et puis l'autre bah c'est moi. Voilà. Donc euh je m'appelle Marie-Pierre Ygaz. J'ai créé une boîte qui s'appelle Opéra et Partners qui euh a fait du line dans l'IT depuis euh 2007, donc 18 ans. euh voilà. Et donc euh euh que vous dire d'autre? Oui, je suis aussi cofondatrice de l'Institut Lean France.
[00:50:06] Donc on a qu'une envie à l'Institut Lean France et c'est une association à but non lucratif, hein, comme Flowcon, c'est de parler de ligne, de convaincre et de permettre aux gens de comprendre ce que c'est que le vrai ligne. Voilà, j'espère que ça vous aura intéressé.
[00:50:28] On passe aux questions.
[00:50:36] Bonjour, merci pour la conférence. J'avais une question, c'était quand vous faites un Gameba, comment vous savez que ce que vous observez est vraiment représentatif du système ou juste un un petit bout?
[00:50:48] Alors ça c'est c'est une excellente question. C'est-à-dire que moi j'étais formé à ce qu'on appelle le Lean Sigma. par des gens très bien dans le domaine et qui vous disent il vous faut beaucoup de données et cetera. Les données, je connais ça aussi depuis 40 ans, donc je sais qu'il en faut souvent beaucoup moins qu'on ne le croit. Ce que dit le ligne, c'est que d'une certaine façon, ça n'a pas d'importance. D'abord, je vous ai dit, vous pouvez en regarder un, vous pouvez en regarder trois, regarder 10. C'est déjà largement suffisant pour se faire une opinion. Ça va pas vous décrire tout le système, ça va pas le modéliser. Mais ça va vous dire si je regarde aujourd'hui et maintenant, aujourd'hui et maintenant, je vois ça et ça comme amélioration. Et si j'accepte de faire ça tout le temps, je peux parler de rétrospective continue. Si j'accepte de faire ça tout le temps, en fait, rien ne va m'échapper. Donc je ne suis pas obligé d'avoir une représentation de l'ensemble des pépins pour me dire là, je peux agir. Et c'est c'est une gymnastique personnelle quand même, hein. De dire ouais, mais finalement, ça arrive souvent, pas souvent. Est-ce qu'on pourrait pas se faire un petit Pareto et cetera? Ouais, non, non, non, on va déjà euh voilà. Ou on se dit bon allez, je prends quelques jours pour le Pareto, mais plus de quelques jours, c'est dommage, hein. Voilà. Mais c'est difficile.
[00:51:54] Hello, bonjour, merci Marie-Pia pour la la présentation.
[00:51:59] Je voulais savoir, justement, c'est un peu dans la continuité de la question précédente. euh lors d'un Gamba, on voit beaucoup de choses. Et peut-être qu'on va voir beaucoup de dysfonctionnements. Comment on priorise, comment on prend le premier, comment on on choisit celui sur lequel on va travailler?
[00:52:14] Alors, on va en voir beaucoup.
[00:52:17] Euh, donc, moi je suis dans une situation où où je me mets d'accord avec des gens pour qu'on fasse un Gemba ensemble. que ça soit au sein d'une équipe ou alors à nouveau un dirigeant qui vient, un client, un grand donneur d'ordre qui vient et cetera, on accepte de faire un un une visite ensemble. Et on va voir énormément de choses. Mais c'est c'est ahurissant ce que ce que ce que l'on peut obtenir.
[00:52:42] Et quand vous sortez du Gemba, les gens, ils veulent avoir tout de suite votre feedback. Alors vous leur dites bon, attendez, on va se débriefer 20 minutes et on va revenir. 30 minutes, ça devient vraiment difficile. Donc l'idée de dire, en fait, je vais prendre tout ce que j'ai vu, je vais euh les classifier et cetera. Quand on fait juste au moment où on fait le Gemba, c'est souvent difficile dans ma position à moi. Et donc il faut très rapidement arriver à sélectionner parmi tout ce qu'on a vu,
[00:53:06] parmi ce que avec la perspective de ce que le patron vous a dit, de dire bon bah là et là on va agir. La première chose, euh, je dirais, c'est les cailloux qui sont dans les chaussures des des collaborateurs. Parce que leur dire on va s'améliorer pour faire des trucs qui va avoir des X absolument merveilleuses alors que les gens ont pas vraiment les moyens de travailler, ils ont des petits écrans à leur UX, bonne chance pour arriver à voir ce qu'ils font, hein. Donc euh on on va vraiment travailler sur les cailloux. parce que ça va montrer qu'on a de l'intérêt pour eux, de l'empathie pour eux et l'envie qu'ils aient les moyens de bien travailler. Après, on va pouvoir commencer à aller travailler sur des sujets plus importants. Moi je trouve que les sujets qui touchent le client sont des sujets qui ont du sens. Le client, la qualité. Donc on va on va souvent aller sur ces sujets-là. Après, si on veut vraiment monter des plans d'action, à se dire bon allez, on se donne une période, on va on va challenger notre système, on va passer plusieurs marches. D'abord on fait pas qu'un Gemba, on en fait plusieurs. Là pour le coup, on va cartographier un certain nombre de choses, on va dessiner le processus, on va dire il y a cinq fois où ça arrive ici, trois fois où c'est là, on va voir, voilà. Et à ce moment-là, on va pouvoir euh réfléchir ensemble à un plan d'action en se disant si c'est ça qu'on a vu, par quoi on démarre. Donc voilà, il y a il y a deux étapes un peu différentes, il y a apprendre à quelqu'un à faire son Gemba ou alors se dire on va se construire un plan d'action de moyen à long terme. Et on investit plus ou moins de temps en fonction de l'objectif que l'on se donne. Voilà.
[00:54:34] Bonjour, merci beaucoup.
[00:54:37] Euh, je me posais la question, est-ce que tout niveau hiérarchique et enfin est-ce que c'est est-ce qu'il faut forcément aller taper le plus haut niveau de la hiérarchie de l'entreprise pour avoir un maximum d'impact pour le Gambass, le Gambat, pardon, ou est-ce que il faut que enfin qu'importe là où on tape, il faut juste que ça soit des gens motivés?
[00:54:59] Et j'avais une deuxième question et j'ai déjà oublié, mais déjà celle-là c'est pas mal.
[00:55:02] On va déjà répondre à la première. La motivation, c'est hyper important. C'est-à-dire que ça peut être on peut être à deux, on va se dire tiens, on va aller faire un Gemba dans le code, on va rentrer dans une boutique qui vend nos produits, on va regarder comment ça se passe. Vraiment la motivation, c'est important et puis ça peut être une pratique super régulière en permanence. De se dire tiens, bah là, il y a eu un incident, on va essayer de comprendre où est notre code première, on va marcher le long du processus pour le trouver et cetera. C'est vraiment très important. Ceci étant dit, euh à un moment, vous avez des des des dirigeants, des managers qui vont cadrer le travail des gens, d'une façon ou d'une autre, hein, même dans les équipes agiles qui se sentent hyper autonomes. Bah comme elles sont hyper autonomes et qu'elles sont agiles, c'est bien quelqu'un leur a donné l'autorisation de le faire. Parce qu'il y a d'autres boîtes dans lesquelles c'est pas comme ça que ça se passe. Vous voyez, c'est pas obligatoirement une révolution qui vient du bas. Et donc vous avez aussi intérêt à avoir des dirigeants qui se mouillent un peu. Qui viennent montrer que c'est important, qui viennent soutenir les gens qui ont le sens de l'initiative, qui essayent de de de partager leur vision avec la ce qui se passe sur le terrain. Donc ça, c'est je pense que ça vaut vraiment la peine de faire venir son dirigeant et quand il vient, il dit à ses managers, si moi ça m'intéresse, c'est que toi aussi tu dois t'y intéresser.
[00:56:09] Parce que si moi qui suis le patron, je suis intéressé pour bah, faut pas que tu sois pris cours, donc vas-y, regarde, essaie d'en tirer aussi un profit. Donc ça, c'est vraiment cet alignement managérial qui qui permet de dire l'amélioration, c'est pas que les gens qui produisent, c'est aussi la direction qui en a envie. C'est le premier point. Et le deuxième point, euh il y a quand même beaucoup de choses dans vos méthodes, vos processus, vos outils, les orientations qui viennent de décisions qu'ils ont prises eux, d'une façon ou d'une autre, d'investir ici plutôt qu'là, de délocaliser en Inde plutôt que de relocaliser ici et cetera.
[00:56:40] Et le fait qu'ils viennent sur le terrain et qu'ils arrivent à voir les conséquences de leur décision sur la façon dont les gens ont les moyens de réussir quelque chose, ça leur fait le plus grand bien. Vous voyez, vous avez donc voilà, des gens motivés, dès que vous êtes motivé, allez faire un Gemba chez quelqu'un d'autre. Les gens vous l'importent, hein, les gens, enfin, moi je trouve qu'on est on est toujours bien accueilli. Il faut vraiment qu'une situation très particulière pour que on se renferme. Les gens vous l'importent. Donc mais par contre, il faut bien leur expliquer ce qu'on vient faire. Euh, les dirigeants peuvent faire passer le message que l'amélioration c'est important pour eux et ils peuvent découvrir qu'en fait, ils prennent des décisions qui ne sont peut-être pas autant en faveur de l'entreprise qu'ils le pensaient.
[00:57:20] Une dernière question?
[00:57:28] Bonjour. Euh, petite question euh que je me pose sur les Gembas en général.
[00:57:32] Excusez-moi, j'ai pas vu où vous étiez. Ah, je suis là. Voilà, merci. Oui.
[00:57:38] Euh, la question, c'est euh, votre avis sur l'équilibre à trouver en terme de fréquence et de durée sur les Gembas, selon vous, euh, c'est c'est quoi la bonne pratique pour euh, justement, ne pas être à la fois en décrochage de la réalité et ne pas non plus être trop euh envahissant ou prendre trop de temps aux équipes?
[00:57:57] Moi je me dis, voyez, vous êtes manager du vous êtes manager d'un périmètre dans lequel vous avez quatre, cinq équipes, 50 à 80 personnes, faire un Gamba par mois dans chaque équipe, c'est pas c'est pas ridicule. Comment ça s'est passé cette fois-ci? On avait parlé d'amélioration sur tel sujet, ça marche, ça marche pas, est-ce qu'il y a est-ce qu'il y a d'autres sujets qui émergent, voyez, avoir cette conversation là. Je pense qu'une fois par mois c'est pas mal. C'est pas hyper agressif parce que bon, on sait que c'est le deuxième lundi du mois, enfin on trouve une on trouve une fréquence, on se prépare et on a cette conversation un peu continue. Voilà. Donc euh mais là on est sur quelqu'un qui
[00:58:28] peut aller voir ses cinq équipes à l'intérieur du mois. Je veux dire si ça lui prend 2 heures x 5, ça lui prend une journée et demi euh si il est manager, il faut bien qu'il passe du temps avec les gens avec lesquels il bosse. Voilà. Quand on remonte à à d'autres niveaux de de dirigeants, il faut le vivre plutôt comme une discipline personnelle. Il faut qu'une fois par mois, j'aille voir quelque chose. Et donc bah on est patron de domaine, on a 200 personnes, plus des presta, plus les clients et cetera, on se dit le mois prochain, j'irai plutôt voir ici ou j'irai plutôt voir là. Et donc on incite ces dirigeants là, vraiment à cette discipline de dire une fois par mois, je vais voir quelque chose. Mais comme la taille est assez grande, euh voilà. Après, euh il peut y avoir des gens qui disent bah là, on est vraiment sur un sujet qui est important, donc je reviendrai. Tant qu'ils ont un engagement à revenir. Et puis enfin, il peut y avoir des situations qui sont un peu critiques. Moi, je me souviens d'un d'un d'un patron des études qui euh il y avait eu une mise en production qui s'était vraiment très très mal passée. Il est venu voir l'équipe, il leur a dit, écoutez, ça y est, on a géré, on a restauré et cetera, tout ça va bien. Euh, en revanche, faut qu'on regarde le plan de test. Qu'est-ce qui nous a échappé dans le plan de test qui a fait que la mise en production s'est si mal passée que ça? Voilà.
[00:59:37] Merci, Marie-Pia. Merci.
[00:59:39] Merci beaucoup Marie-Pia.

Transcription