Laurent Morisseau - L’Organisation en Flux : Explorer un des 4 Archétypes d’Agile4Enterprise

[00:00:07] Et euh et ben à toi Laurent. Merci beaucoup Laurent.
[00:00:09] On est bon, c'est bon là?
[00:00:09] Pour l'anecdote. Laurent euh est à l'initiative de la création de l'association Linban en France qui organise la conférence Flocon, fait partie des personnes qui ont permis il y a 13 ans maintenant de faire naître cette initiative qui perdure aujourd'hui.
[00:00:26] Oui, tout à fait. Je suis très très fier de revenir ici. Bah j'en profite pour remercier toute l'équipe d'organisation bien sûr et puis les sponsors. Euh donc ouais, j'étais à l'initiative avec d'autres sur cette conférence et euh qui s'appelait Linban en France à l'époque. Ah, excusez-moi.
[00:00:45] Et donc euh on parlait surtout de Canban et puis ça a évolué, c'est devenu Floon, j'ai laissé la main. Et ça fait euh ça faisait quelques années que j'avais pas euh euh j'étais pas venu faire de session ici. Euh bah, faut bien travailler, faut bien faire de la R&D un petit peu hein, pour avoir des choses à dire. Et euh du coup bah, je reviens cette année avec euh
[00:01:07] avec euh, comment on dire, un petit peu la synthèse de tout ce que j'ai euh j'ai appris et et euh et et fait euh ces dernières années. Bon, j'espère que ça va vous plaire. Normalement, vous êtes bien caféiné, bien réveillé, ça va?
[00:01:21] Ouais. Ça marche. Euh donc moi c'est Laurent Morisso, euh donc je coach Agile depuis 2008. Euh j'étais spécialisé dans le Kanban, euh je ces dernières années, je faisais des OKR, je fais toujours des OKR. Euh mais depuis 10 ans la question qui me qui m'intéresse, c'est euh l'entreprise agile, parce que j'ai la chance d'intervenir dans des euh dans des TPE, PME, ETI où euh on a un peu plus d'espoir de transformer toute l'entreprise. Et euh et et donc c'est ça qui me qui m'anime.
[00:01:55] Et c'est un petit peu de ça que je vais vous dont je vais vous parler aujourd'hui.
[00:02:00] Euh Et donc, je vais vous parler de l'organisation en flux, mais évidemment, comme je viens de le dire, on va le mettre dans la perspective de de l'entreprise agile. Et je vous propose une définition de l'entreprise agile. Alors, comme je la connais pas par cœur, donc transformer l'organisation durablement pour piloter efficacement le changement business dans un monde incertain, complexe et en constante évolution. Bon, ça vous surprend pas, j'imagine hein, c'est ce genre de choses qu'on a déjà lu. Et euh quand on lit ça, bah évidemment, ça parle de changement. Et donc le changement on sait faire avec les méthodes agiles. Euh, on en connaît plein, il y en a d'autres qui arrivent, Scrum évidemment, fast, shapeup et cetera. Et il y a Kanban, et Kanban qui est une une méthode en tant que telle, mais également une une approche d'amélioration continue.
[00:02:47] basé sur les les processus existants pour aller vers du flux tiré. Ça c'est la c'est la définition technique que je donnais à l'époque.
[00:02:55] Et donc euh bah on a une méthode qui est orientée flux. C'est une bonne piste pour aller vers l'organisation en flux. Euh mais évidemment, ça suffit pas parce que les méthodes c'est au niveau des équipes et des chaînes de valeur. Et donc pour passer au niveau de l'organisation, bah l'agilité a inventé les les frameworks d'agilité à l'échelle. Il y en a plein, Scrum at Scale. Il y en a des très bien, euh il y a Agile at Scale, il y en a d'autres, safe. euh la S euh qui est très bien aussi d'ailleurs. Moi j'ai pas d'avis sur ces frameworks. En réalité, ils sont tous bien quand on les utilise dans dans le bon dans la de la bonne manière, on va dire.
[00:03:36] Et puis il y a Kanban at scale. Et Kanban at scale, ça permet de passer vers d'aller vers une organisation en flux. Ah! Voilà, j'ai tout donné. Donc l'organisation en flux, c'est euh c'est du Kanban. Est-ce que vous avez des questions?
[00:03:55] Ouais! J'ai euh des années de travail, hein. Euh, j'espère que ça va vous aider autant que ça m'a aidé.
[00:04:04] Euh pas de question? Vous voulez que je continue, bon.
[00:04:10] Euh, c'est à vous de voir, je vous aurais prévenu.
[00:04:13] Ça va être un peu plus compliqué à partir de maintenant. Euh, le problème, c'est que l'agilité d'équipe, c'est pas l'agilité d'entreprise. Euh et comme l'organisation en flux, on va le mettre dans l'entreprise agile, bah euh on va se poser un petit peu quelques questions. Est-ce que vous êtes d'accord avec cette phrase?
[00:04:34] Qui est d'accord?
[00:04:37] Bon, ça va, c'est un public acquis à la cause. Je vais quand même essayer d'en dire un peu plus.
[00:04:44] Euh ça fait des années donc que je réfléchis à l'entreprise agile et quand on parle d'entreprise agile, on dit voilà, c'est une entreprise qui est performante, réactive, euh flexible, adaptative, innovante, résiliente, apprenante, euh je sais pas, frugale sûrement aussi, on doit le dire. Enfin, on met plein de termes et au final on sait plus trop ce que c'est. Puis l'agilité c'est un mot fourtout, on a mis tout et tout ce qu'on voulait dedans, tout le monde a sa propre définition de l'agilité, c'est très bien, ça permet d'avoir une richesse, on va dire euh dans dans ce qu'on fait, dans nos échanges, dans notre manière de voir le business. Euh mais c'est pour essayer d'adresser l'entreprise agile, moi j'ai fait le j'ai fait le pari de de d'essayer de regarder qu'est-ce qui rendait spécifique l'agilité de mon point de vue en tout cas. Et euh de mon point de vue, c'est euh c'est piloter le changement. Euh, on peut parler de transformation, mais c'est piloter du changement qui viennent de l'extérieur ou qu'on le qu'on le déclenche en interne. Et si on veut piloter le changement et les risques associés bien sûr à ce changement. Euh ça veut dire qu'on peut on peut cristalliser, on peut le on peut ancrer le changement au travers des décisions qu'on va prendre dans l'entreprise. Jusqu'à là euh, on est d'accord, si je prends des décisions euh pour changer, après il y a les actions qui en découle et cetera. Ce qui veut dire que si je veux euh réfléchir à l'entreprise agile, je peux le prendre par le biais des niveaux de prise de décision dans l'entreprise.
[00:06:07] Il y en a quatre en général.
[00:06:10] Euh, il y a le niveau portfolio, qui est au niveau de l'entreprise, hein, c'est la le portefeuille stratégique. Il y en a qui commencent à regretter déjà, c'était plus facile au début. Euh l'agilité euh enfin pardon, l'entreprise, euh là on décide de la stratégie corporate pour faire simple. Ensuite, il y a le niveau stratégique avec l'organisation, c'est-à-dire une business unit, un département, un service.
[00:06:32] Là, on va parler de de on va prendre des décisions du type stratégie business. Le niveau tactique, ça c'est les chaînes de valeur.
[00:06:41] Euh là où on crée de la valeur, ça regroupe toutes les équipes qui euh qui peuvent contribuer. Euh on peut parler de enfin ça ça touche les produits, les services, peu importe et puis évidemment. Le niveau opérationnel avec les équipes. Et le problème de de l'agilité là-dedans, c'est qu'il faut il faut piloter le changement au travers toutes ces euh toutes à travers toutes ces euh ces ces strates, on va dire, de de décisions. Et que ce soit le plus fluide possible. le plus aligné possible.
[00:07:08] Donc quasiment en continu, on va dire, et que ça c'est une des spécificités de l'agilité. c'est que pendant qu'on change, on crée, on continue de créer de la valeur. Vous êtes à l'aise avec ça pour l'instant?
[00:07:22] OK, on va continuer.
[00:07:25] Euh, si on voit ces différentes strates euh la question qu'on qu'on se pose en tant que en tout cas, moi je me posais en tant que coach agile,
[00:07:35] bah c'est comment dépasser finalement les niveaux de décision opérationnelle et tactique, c'est ce qu'on faisait dans l'agilité, on accompagne les équipes, on accompagne les chaînes de valeur avec le Kanban, c'était tout le toute la chaîne de valeur. Mais euh très difficile d'aller au-delà.
[00:07:50] Hein avec c'est pas avec du Kanban ou d'autres approches euh qu'on va aller discuter avec la la direction de la BU ou la direction de l'entreprise. Euh pour autant, on a appris plein de choses et on savait faire plein de choses euh et et d'assez spécifiques que d'autres approches évidemment ne savent pas forcément faire. Euh c'est des transformations qui sont plutôt ascendante, plutôt émergente, émergente pardon, euh qui sont on va dire basées sur de l'adaptation locale, c'est l'auto-organisation des équipes ou des groupes d'équipes. Et puis euh bah c'est apporter de l'innovation et du changement continu. On est d'accord? Et la business agility qui essaie de de répondre justement à l'enjeu de l'entreprise. Elle, elle se dit bah, ce qu'on sait faire au niveau des équipes, on va essayer de le passer à l'échelle et de proposer quelque chose de cohérent pour l'entreprise. OK? Sauf que l'entreprise, elle, elle voit les choses différemment. Ce qu'elle veut euh parce que comme en fait, j'ai découvert ça depuis que je fais des OKR, enfin, avec toutes les lectures que j'ai fait aussi, mais avec les OKR, ça me permet de rentrer dans les codir et puis discussions dans les codir ou les comx, c'est pas du tout celui qu'on avait dans les équipes évidemment. Euh donc ce qu'elle veut, c'est une optimisation globale parce que elle veut une performance d'ensemble d'entreprise, c'est là c'est ce qu'on appelle la valeur. Et euh et ça, bah, c'est pas la somme des optimisations locales, hein, ceux qui ont fait de la de la systémique, on c'est on sait bien ça. Et qui plus est, bah pour optimiser, faut qu'il y ait un minimum de stabilité, hein, sinon on n'optimise pas quelque chose qui bouge tout le temps. Euh et donc on va avoir du changement plus incrémental, moins continu, plus incrémental. Et une démarche un peu plus descendante parce qu'il y a de la stratégie, hein, on est au niveau des décisions stratégiques, la stratégie, il y a une intention stratégique, on parle de stratégie délibérée. Donc euh, voilà, il y a un cadre qui permet ensuite de déléguer au niveau des équipes. Euh mais les deux ça fonctionne pas bien.
[00:09:45] Parce qu'on se comprend pas. Euh donc l'année dernière je je faisais une conférence avec Romain Couturier qui s'appelait plafond de verre parquet de verre. Donc il doit y avoir un replay de d'Agile Grenoble si vous voulez creuser ce sujet. Mais basiquement, c'est dire bah nous en tant que coach agile, quand on fait une transfo, on a énormément de mal d'embarquer euh la direction, ne serait-ce qu'en tant que sponsor. Euh en tant qu'acteur, moi je l'ai jamais vu enfin en tout cas de de mon de mon expérience, j'ai jamais vécu comme ça. Et puis ça c'est le plafond de verre, on arrive pas à monter, puis le parquet de verre c'est l'inverse, c'est la direction qui voit pas forcément les résultats.
[00:10:18] les bénéfices tangibles au niveau de l'entreprise de ce qu'on met en place. Pourtant, ce qu'on met en place, ça marche hein, enfin, dans la plupart des cas.
[00:10:25] Et donc bah, comme on se comprend pas, euh on arrive pas à casser ce plafond de verre et à adresser l'entreprise dans sa globalité. Et donc il faut qu'on revoit, il faut qu'on repense euh à mon sens, en tout cas, moi c'était le c'était mon mon objectif ces dernières années, c'est qu'on on repense notre notre approche et surtout les structures, euh les solutions qu'on va apporter pour pouvoir adresser chaque niveau de manière cohérente. Euh Et donc il faut qu'on comprenne un petit peu ce qu'est l'entreprise en tant que coach agile. L'entreprise, alors il y a plein de modèles. celui que je vais vous présenter rapidement, c'est le modèle en étoile, modèle star de Galbrath, qui connaît?
[00:11:07] Ouais!
[00:11:09] Euh le modèle 7S?
[00:11:12] Qui connaît? Ouais, bah c'est un peu pareil, hein, c'est des modèles qui sont équivalents, ce qu'on appelle des modèles d'alignement stratégique, peu importe le nom. Qu'est-ce que ça veut dire? Ça veut dire qu'on parle de la stratégie. Ça on l'a compris. Par exemple, si je prends une métaphore, euh si je suis un un athlète de haut niveau, euh bah ou même un sportif, on va dire. Enfin je le suis plus mais euh la question qu'on peut se poser si euh est-ce que je vais plutôt faire du sprint ou un marathon? Voilà, ça c'est une stratégie, je choisir mon terrain de jeu.
[00:11:42] Et puis après, il y a des capacités que je dois développer. Les capacités, c'est si je suis si je choisis le sprint,
[00:11:48] ça va être l'explosivité. Faire des squats, des trucs hein, c'est chiant à mourir et puis euh c'est c'est dur. Si je choisis le marathon, ça va être l'endurance. Donc ça c'est des capacités à développer, on retrouve les mêmes genre de capacités dans l'organisation.
[00:12:03] On continue la métaphore, la structure, on connaît tous, c'est l'organigramme, hein, pour le sportif, ça va être la colonne vertébrale. Euh, les process, euh, c'est les muscles, c'est pardon, les euh, ouais, le système nerveux plutôt, hein, c'est ce qui permet d'orchestrer les tâches, hein, je vais je vais vite sur cette partie-là. La récompense, les reconnaissances pour un sportif, c'est quoi?
[00:12:26] La victoire. Ouais, je pensais à la dopamine mais pourquoi pas la victoire, c'est vrai. Ça ça sera plutôt le résultat plutôt.
[00:12:36] Et puis les individus, c'est toutes nos cellules hein, qui forment des muscles et euh et qu'est-ce que nous dit ce ce modèle? Il nous dit que bah pour performer, euh faut que tout ça soit en cohérence, soit aligné.
[00:12:50] On va pas mettre en place du Scrum et puis euh derrière euh promouvoir une une performance individuelle. Puisqu'on veut créer une équipe, on est d'accord, ça ça marche pas quoi. C'est pas aligné. C'est le même genre d'idée. Et le modèle, il est pas fini, il nous dit en sortie de tout ça, on a deux choses, ce sont des comportements émergents de l'entreprise, c'est la performance, donc ça ça sera la victoire. Et puis la culture, euh ça c'est euh la mémoire du muscle du sportif, pour ceux qui connaissent.
[00:13:21] Avec l'agilité, on a pris les choses par là, par les process. Je sais bien que le manifeste agile il dit les process je sais pas quoi, les interactions, je le connaissais par cœur fut un temps.
[00:13:33] Pour autant, ça se range dans cette case-là. Même si on préfère les interactions et les individus, le tout se passe ici. Et puis comme ça marchait c'était difficile, notre transfo était difficile, on a dit bah ouais, c'est parce que la culture c'est pas ça quoi. Donc il faut il faut changer la culture.
[00:13:50] Ouais. Enfin le sauf que la culture c'est le c'est le résultat de tout ça. Donc euh Et puis en parallèle la direction elle dit non mais vos trucs là, très bien. OK, il nous laissait faire. mais moi c'est la performance et puis les boucles de feedback sur la stratégie pour qu'à la fin ça marche. Donc le plafond de verre, on le retrouve dans ce modèle-là. Il va falloir qu'on adresse ça.
[00:14:12] Et le modèle il nous dit autre chose et là on fait le lien avec la l'agilité parce que là c'est c'est pas un modèle du tout spécifique à l'agilité, on est d'accord hein.
[00:14:20] Le lien avec l'agilité, si l'agilité c'est piloter du changement, ça veut dire que ça commence au niveau de la stratégie. C'est-à-dire qu'une entreprise doit être capable, doit avoir confiance de changer de stratégie, de l'ajuster, la réorienter. de la réinventer. Là on dépasse un petit peu l'agilité, mais ça veut dire d'être d'être voilà, de pouvoir changer de direction de cap comme on veut. Et que et d'avoir confiance que le reste suivent. Et le reste suit, il y a de l'animation, il y a du boulot là-dedans. Euh le reste suit, c'est-à-dire que toutes les dimensions de l'entreprise, et ben, elles s'ajustent, elles s'alignent avec la nouvelle stratégie. Et puis à la fin on va avoir un résultat sur la perf et la culture. Ça veut dire une chose qui est assez importante, en tout cas à mes yeux. c'est que faut qu'on donne une réponse spécifique à des stratégies spécifiques. Alors, je vais pas rentrer dans le dans les stratégies, mais ça veut dire que nous, quand on arrive avec une proposition
[00:15:19] et qu'on essaie de la déployer partout dans l'entreprise, on se trompe. Il y a pas une réponse pour l'entreprise même si on contextualise la réponse. La contextualiser la réponse, ça il faut le faire quoi qu'il arrive. Mais par contre, il y a pas une réponse unique dans une entreprise. Donc on peut pas déployer, il faut qu'on invente autre chose, faut qu'on propose autre chose.
[00:15:40] Voilà, ça c'est ce que je disais.
[00:15:44] Et c'est là où euh en avançant, je me suis dit bah face à des stratégies spécifiques, faut qu'on faut qu'on ait des réponses et des réponses qui soient globalement cohérentes. Hein, on l'a vu avec le modèle, faut que la réponse soit alignée. Et donc c'est là qu'est arrivé la notion d'archetype, c'est pas nouveau, il y a Minzberg qui en parlait déjà il y a longtemps sur les archétypes organisationnels, mais avec une approche classique. Et donc dans l'agilité, j'en ai identifié quatre.
[00:16:10] Alors évidemment, l'organisation en flux, on va faire un petit zoom dessus, hein.
[00:16:15] Est-ce que vous en voyez d'autres?
[00:16:20] Vous en vous en connaissez forcément d'autres.
[00:16:25] Sauf si vous allez que à Flocon chaque année et pas dans les Agile Tour mais Le produit.
[00:16:33] L'organisation produit, on parle que de ça.
[00:16:36] Ouais, non?
[00:16:38] Voilà, il y a Rachel qui parle tout à l'heure cet après-midi voilà, elle sait parfaitement répondre à cette à cette à ce point-là.
[00:16:50] Vous en voyez d'autres ou pas? Moi j'en ai quatre.
[00:16:53] Hein? organisation.
[00:16:57] Des archétypes organisationnels. Donc euh on va euh enfin euh donc à flux, pour produit. Projet, qui a dit?
[00:17:07] C'est toi, là, derrière? Projet, agile, bien sûr.
[00:17:13] C'est d'autant plus euh euh, je dirais euh pas à la mode, mais euh d'actualité, voilà. C'est d'autant plus d'actualité que le PMI a racheté euh Agile Alliance, enfin et partenaire.
[00:17:24] de l'Agile Alliance.
[00:17:28] Euh, donc le mode projet euh c'est un très bon archetype pour être agile. Et d'ailleurs quand on lit les trucs du Medef, du CIGREF et cetera, tous ces trucs un peu institutionnels. Ils parlent de l'organisation projet pour une entreprise agile. Sauf qu'il y en a d'autres. Et puis le dernier, c'est l'organisation réseau. On en parle beaucoup dans l'agilité, mais on ne sait pas trop pas trop ce qu'il y a derrière. Qui connaît l'organisation réseau?
[00:17:53] Ah, c'est bien ce qu'il me semblait. Vous devez en connaître des formes d'organisation, l'holocratie, la sociocratie, ça vous parle? Certains ont pratiqué, non? Mais il y en a il y a d'autres formes, ça c'est une forme, une implémentation possible, mais il y en a d'autres.
[00:18:09] Une fois qu'on a dit ça, bah évidemment, il faut les caractériser, hein, les quatre.
[00:18:12] Euh, comment vous définiriez la différence entre flux et produit, par exemple? Je prends les deux plus simples.
[00:17:34] du CIGREF, et cetera, tous ces trucs un peu institutionnels. Ils parlent de leur organisation projet pour une entreprise agile. Sauf qu'il y en a d'autres. Et puis le dernier, c'est l'organisation réseau. On en parle beaucoup dans l'agilité, mais on sait pas trop ce pas trop ce qu'il y a derrière. Qui connaît l'organisation réseau?
[00:17:52] Ah, c'est bien ce qu'il me semblait. Vous devez en connaître des formes d'organisation, l'holacratie, la sociocratie, ça vous parle? Certains ont pratiqué, non? Mais il y en a il y a d'autres formes, ça c'est une forme, une implémentation possible, mais il y en a d'autres. Une fois qu'on a dit ça, bah évidemment, il faut les caractériser les quatre.
[00:18:13] Euh, comment vous définiriez la différence entre flux et produit par exemple? Je prends les deux plus simples.
[00:18:20] Et bah voilà. Moi, c'était j'avais la même tête que vous, euh, pendant toutes ces années, à me gratter la tête en disant mais j'y arrive pas, je comprends pas, et cetera et et puis il y avait des guerres de chapelle entre ceux qui étaient plus Kanbans, ceux qui étaient plus Scrum et et on savait pas si c'était les uns qui avaient vrai ou les autres qui avaient faux ou euh, enfin, ça c'est la même chose, l'inverse. Euh mais au final, tout le monde a vrai, sauf que c'est des archétypes différents qui vont s'employer dans des contextes différents, c'est ce qu'on va voir.
[00:18:49] Donc moi, j'ai fait une petite topologie. Elle vaut ce qu'elle vaut, c'est pas très, c'est pas le plus important. Euh, donc cette topologie, euh, on va avoir d'un côté l'optimisation un peu plus globale, on va retrouver le produit et le projet, c'est-à-dire qu'on s'organise euh, globalement autour de la réussite de quelque chose, que ce soit un produit,
[00:19:08] euh, que ce soit un projet, le projet, c'est l'objectif qu'il y a derrière. Euh, et puis on est on va plutôt vers l'intégration à l'inverse, on est dans la différenciation euh euh côté gauche. Euh, on va privilégier la collaboration dans l'optimisation globale, Scrum parle de collaboration. Oui, mais c'est de la coopération quand on est dans des réseaux. Euh, la collaboration, c'est plutôt au sein d'une équipe, la coopération, c'est plutôt en dehors. euh pour faire très simple. Euh, et puis vers la gauche, on va aller plutôt vers la résilience. C'est-à-dire que quoi qu'il arrive, je reste debout, je fléchis un peu, mais je reste debout, même si j'ai des des, comment dire, des des signes noirs, comme il dit Taleb, euh qui m'arrive dessus. Et à droite, je vais plutôt aller vers l'innovation.
[00:19:53] Et puis en en en vertical, c'est plutôt l'environnement qui est plus ou moins dynamique. Hein? En bas, on va avoir une approche plus tactique, plus opportuniste. Euh et puis là-haut, on va avoir plus un un alignement stratégique, une optimisation. OK. Bon, on pourrait discuter de cette topologie, c'est pas trop le sujet, on peut faire mieux, c'est un c'est un point de départ, mais pour dire que déjà, on pourrait identifier les archétypes par rapport à des contextes. Ça c'est déjà important comme comme apprentissage. Je vais faire un petit zoom sur l'organisation en flux parce qu'on est là quand même pour ça. Je vais partir de la stratégie, j'ai parlé de stratégie de stratégie spécifique tout à l'heure. Dans le flux, ce qu'on cherche à avoir, c'est une stratégie orientée service. C'est-à-dire, c'est le niveau de service, les niveaux de service que je vais pouvoir proposer à mes clients, mes utilisateurs, qui vont être différenciant par rapport aux autres. Niveau de service, c'est est-ce que je suis plutôt premium, plutôt low cost, même si low cost c'est une autre une autre affaire. Mais vous voyez bien, et puis même dans une stratégie, enfin même si j'ai plusieurs segments euh d'utilisateurs, j'ai plutôt avoir un segment, voilà, peut-être VIP, un segment normal, je sais pas. Donc ça et ça, je vais m'engager sur ce niveau de service et c'est ce que je vais vendre. D'accord, ça c'est la stratégie orientée service. Évidemment, derrière, si je m'engage sur un niveau de service, il faut que je maîtrise tous mes process euh pour que je vais chercher de la prédictibilité évidemment,
[00:21:19] pour que ça marche, que ce soit viable comme stratégie, donc de l'excellence opérationnelle. À ce niveau-là, l'agilité, de mon point de vue, euh c'est maintenir l'agilité à grande échelle tout en recherchant la stabilité. Ce qui est paradoxal, puisque l'agilité, de mon point de vue, encore une fois, c'est la gestion du changement. Mais ici, c'est ce qu'on doit faire.
[00:21:44] Euh, je déroule mon modèle, vous inquiétez pas, je vais pas faire tous les toutes les cases comme ça. Euh, la capacité organisationnelle euh, ça serait quoi pour pour l'agilité des capacités euh, parce que l'explosivité, l'endurance, ça marche pas dans pour une endurance pour une entreprise. Qu'est-ce qu'on entend par capacité euh lié à l'agilité?
[00:22:10] Donc il y en a qui dormaient tout à l'heure parce que je les ai cités.
[00:22:16] Question difficile, hein. Bah comme vous, j'étais là, je sais pas trop. Et donc en réfléchissant, je me suis dit OK, si c'est le changement, quel type de changement on a?
[00:22:28] Et finalement, on a deux grands types de changement, soit du changement qui est discontinu, hein, des des événements brusques. Euh le Covid a été un événement discontinu. Du jour au lendemain, on a dû changer notre manière de bosser. Ou arrêter de bosser.
[00:22:43] Et puis on a le changement continu. Alors rupture là, c'est pareil que discontinu, hein. Et on a le changement continu. L'agilité, elle se concentre, c'est là où elle est la meilleure, euh c'est le changement continu. À gauche, on va plutôt vers la résilience et puis à droite vers l'innovation. Je sais que ceux qui sont des spécialistes de l'innovation, il y a il y a pas que l'innovation de rupture dans la vie, il y a des innovations de de continuité. Euh là où on fait grossir le produit, l'innovation d'efficience, là on essaie de d'être meilleur sur le process. Euh, cette ce type d'innovation continue, oui, on est dans l'agit, enfin, l'agilité peut y contribuer, il y a pas de souci. Par contre, dès que c'est de la rupture, de la discontinuité, honnêtement, c'est pas ce qu'on sait faire de mieux. Et au centre de ce changement continu, bah on a des différentes capacités, la réactivité, par exemple. C'est-à-dire, si je le fais pas bien, ça veut dire, je subis les urgences, je subis les choses, je subis les crises. Alors que ce que j'aimerais bien faire avec la Jté, c'est pouvoir gérer ces opportunités sans les subir. Il y a la partie flexibilité qui est pas pareil,
[00:23:44] en gros, c'est le roseau. Euh, c'est pouvoir prendre des opportunités euh, donc euh, alors, j'ai perdre des opportunités pardon, à cause d'une organisation rigide. Et moi, ce que j'aimerais bien avec avec la Jté, c'est que je puisse ajuster l'organisation par rapport à des demandes spécifiques, par exemple. Il y a l'adaptativité. Alors, ça c'est plutôt dans le plus long terme.
[00:24:05] C'est-à-dire que, bah, si le marché change, bah, il faut que je change avec lui. Hein, je veux pas me laisser dépasser par l'évolution du marché. Et enfin, il y a la proactivité. C'est-à-dire, vous aurez les slides. Euh, il y a la proactivité euh, qui est dire bah justement de euh non pas euh d'anticiper parce que l'agilité n'anticipe pas. Par contre, elle peut déclencher des choses pour provoquer le changement et qu'on apprenne vite. Ça, on sait faire.
[00:24:37] Donc ça, c'est les capacités de l'agilité. Et plus concrètement, et puis on peut le décliner ces capacités pour chaque archétype. Ce que je vais pas faire parce que là je vais vous endormir. Mais pour l'organisation en flux, qu'est-ce que ça pourrait donner la réactivité? Bah, c'est de la planification juste à temps.
[00:24:53] Hein, chaque cadence euh, tous les 15 jours, toutes les semaines, ou même en continue. Euh, La flexibilité. Alors, ça c'est le point le plus, à mon avis, le plus intéressant dans la l'organisation en flux, c'est cette flexibilité. Quand je quand je travaillais sur le Kanban et que j'essayais de le de de passer mes connaissances aux uns et aux autres, je parlais d'un système, c'est ça qui m'avait frappé, c'est un système qui permet un même système qui permet d'avoir des vitesses différentes, de gérer des vitesses différentes au sein du système.
[00:25:22] C'est top. Ça, ce sont les classes de services.
[00:25:27] Et le point, c'est qu'on peut en avoir plusieurs et on peut changer de classe de service, alors ça nécessite d'ajuster le système justement. Si la demande est différente justement. Si par exemple, j'ai une stratégie orientée service et que j'ai un nouveau segment utilisateur qui attend un certain niveau de service, je peux essayer de m'organiser pour y répondre.
[00:25:49] Euh, l'adaptabilité, bah, c'est plutôt de la capacité à la demande, là c'est structurellement changer bah les WiP limites et cetera. Proactivité, bon, il y a des choses et dans l'amélioration continue, c'est l'innovation d'efficience.
[00:26:00] On va essayer d'être d'innover pour que nos euh nos processus soient les meilleurs et que notre avantage concurrentiel reste viable. Ça va? Donc une des clés, c'est les clés, c'est les classes de services.
[00:26:13] C'est ça qui nous permet de reconfigurer l'organisation pour servir différents marchés, différents. Et elle est là l'agilité euh principalement. Ça va, ça vous parle ou je vous vous n'êtes pas perdu, ça va?
[00:26:26] OK, il y en a trois qui suivent. On continue le tour de euh le tour de table, mais je vais aller un peu plus vite.
[00:26:34] Euh, au niveau de la structure, une organisation en flux, c'est un système de réseau de Kanban. Voilà, ça c'est facile hein, c'est ce que je disais tout à l'heure. Mais je vais vous je vais vous montrer quelques petits quelques petites illustrations de ce que ça veut dire ça. Euh, l'alignement, il s'est fait autour des classes de services. Et les équipes sont spécialisées sur un processus ou une partie de ce processus. Euh et qui plus est, il est propriétaire, l'équipe est propriétaire de son système com'on. En terme de process, bah, c'est du pilotage par le flux.
[00:27:08] Euh, quand on dit on dit ça ça c'est des choses concrètes, hein, c'est au jour le jour, gérer les blocages, euh, gérer le le, comment dire, ce qui sort, ce qui rentre, et cetera. Donc c'est très concret. Si je prends les autres archétypes produit, ce serait quoi le pilotage?
[00:27:24] Ouais, pilotage par la valeur.
[00:27:27] C'est ce qu'on ce qu'on prêche avec l'agilité, hein. Et donc c'est exactement ça. Euh, pour le projet, pour le pour le projet, on on commençait simple.
[00:27:39] Hein? Pilotage.
[00:27:43] Alors, pilotage par le projet agile.
[00:27:49] Les délais, en coût, délais, tout ça, périmètre. Non, c'est plutôt par les objectifs. euh qu'on va se fixer. Alors oui, coût de délai, tout ça c'est toujours vrai, mais c'est aussi dans une organisation produit, c'est aussi dans les organisations flux, c'est pas ce qui les rend spécifiques. y a toujours des questions de coût de délai, de flux, alors délai, organisation en flux, le lead time, ça reste quand même un engagement très fort. Euh, donc plutôt par les objectifs qu'on cherche à atteindre. Et puis pour l'organisation réseau plus dur.
[00:28:20] Inclusion management? Pilotage par l'inclusion.
[00:28:24] Ouais, moi non plus, je sais pas. Je dirais pilotage par la mission. Si on parle de sociocratie, de l'olacratie, les cercles euh, ils sont définis par leur mission. Et ils vivent, ils euh ils ils naissent, ils vivent, ils meurent par rapport au fait qu'on a euh exécuté la mission, atteint la mission, et cetera. Et donc il y a pas de durée de vie, alors qu'un projet, il y a une durée de vie, a priori, on peut dépasser mais euh donc vous voyez que rien que ça, on a des pilotages différents.
[00:28:51] Alors, il faudra voir concrètement ce que ça donne, mais ça ça ça implique des choses différentes. Euh, qu'est-ce qu'on a d'autre? Bon, du Kanban, tout ça. Euh, en terme d'individu, il y a des styles de leadership différents, des profils de développeurs différents, des profils en T. Euh notamment pour le swarming, hein? Si j'ai un blocage quelque part, il faut que je sois pas hyper spécialisé euh dans mon domaine parce que je vais créer des goulets d'étranglement. Il faut que je je j'ai plusieurs euh potentiellement plusieurs expertises, mais surtout une couche généraliste qui me permet d'aller aider un blocage.
[00:29:23] pour pas que ça devienne un goulot d'étranglement, ce genre de chose. Euh, pour les spécialistes du Kanban, on on connaît ça par cœur. Et la mobilité, elle est plutôt faible, euh parce qu'on cherche à à stabiliser le process. Euh, la perf managériale, elle est sur l'efficience, on s'en doutait. Et la prédictibilité du flux, hein, euh comme voilà. Et puis les performances individuelles liées à la gestion du travail en flux tiré et en équipe, bien sûr.
[00:29:46] La perf, elle est sur l'engagement de service.
[00:29:49] Et la culture, elle est plus spécifique sur le flux et le service.
[00:29:53] D'accord? Évidemment, c'est une une sous-partie de l'agilité ça.
[00:29:59] Ça veut dire que si je fais le même le même travail pour tous les archétypes à la fin, je vais arriver à des performances différentes et des cultures différentes. On a la culture produit, hein, dans l'organisation produit. On est d'accord?
[00:30:13] Donc on commence à se dire tiens si j'ai des archétypes agiles à la fin, je peux avoir une culture plus produit, une culture plus flux, une culture plus quelque chose d'autre. Euh waouh. Alors que nous on prenait bien en tête culture agile.
[00:30:27] Bam et il faut la il faut que ça soit partout pareil.
[00:30:33] Mais en fait, c'est encore plus compliqué que ça.
[00:30:37] Euh, si on regarde l'entreprise globalement, l'entreprise, elle doit performer aujourd'hui et puis survivre demain. Je crois que on en est tous arrivés à ce point-là en ce moment. Euh, et pour performer aujourd'hui et et euh et survivre demain, il faut que on travaille à des horizons de temps différents. Il faut qu'on exécute ce qu'on fait aujourd'hui, ce qu'on prépare demain. Euh, certains connaissent peut-être le modèle des trois horizons d'investissement. On en parle dans SAFe. On en parle dans Nfix, qui connaît? Voilà, c'est exactement pareil, sauf que je l'ai enrichi un peu. Il y a les zones de management de Geoffrey Moore aussi qui en parle, très bien. très intéressant, donc j'ai juste piqué l'idée. Et puis euh et puis mise sous forme de c'est liberating structure là qui fait le E là comme ça. Donc j'ai tout piqué.
[00:31:26] Euh, qu'est-ce que ça dit? Ça veut dire que pour innover demain, il faut explorer.
[00:31:31] Euh, on va créer la croissance future. Par contre, il y a énormément d'incertitude, hein, on connaît le nombre de start-up qui ne veut qui ne survivent pas aux premières années. Celles qui survivent, elles passent dans la phase euh l'horizon H2 pour euh le modèle des trois horizons, ce qu'on appelle aussi le développement. Euh, la la phase de transformation pour Moore. Moi, je parle d'expansion, ça fait un modèle 4E, il y a que des E, voilà, c'est plus facile à retenir peut-être.
[00:31:57] Euh, là, on va progresser vers la vision.
[00:32:03] Une fois qu'on a atteint, alors typiquement, c'est les c'est les scale-up. Là, on était sur les startups, là on est sur les scale-up. Si la scale-up, elle survit à l'accélération et qu'elle explose pas en vol, elle passe dans la phase d'exploitation. Là, on va exécuter notre mission.
[00:32:19] Le but, c'est d'optimiser euh c'est de continuer à rendre viable notre avantage concurrentiel le plus longtemps possible. Et puis à un moment donné, ça devient obsolète et on passe en mode exclusion, c'est-à-dire qu'on va se désengager, décommissionner, vendre, arrêter, tout simplement. Et le but, c'est de le faire dans l'agilité, c'est de le faire plutôt.
[00:32:38] que dans une approche traditionnelle, parce que pour changer, il faut se débarrasser de toute cette inertie d'une entreprise euh qui fait qu'elle elle a beaucoup de mal à à évoluer. Maintenant on pourrait ça ce modèle encore une fois, il est pas spécifique à l'agilité, par contre, on peut se demander quel impact sur l'agilité.
[00:32:55] Quand on est dans la phase d'exploration, donc c'est créer la croissance future, on veut innover pour trouver son prochain avantage concurrentiel. Et là, l'agilité, ça va être de provoquer le changement pour apprendre le plus vite possible, en tout cas plus vite que ses concurrents. Ça va, ça vous parle ça?
[00:33:12] OK, alors du coup dans l'expansion, ça serait quoi l'agilité qu'on cherche à avoir? Si le but c'est de progresser vers la vision euh et de passer notre avantage concurrentiel à l'échelle, ce serait quoi l'agilité qu'on cherche à avoir?
[00:33:27] Donc même réponse, j'avais la même tête que vous et même interrogation et j'en suis arrivé à la conclusion que le but c'est de rester agile même en passant à l'échelle du marché. C'est-à-dire, bah, le produit va passer à l'échelle du marché, en ayant le plus de part de marché possible et l'organisation qui porte le développement du produit fait de même. Et donc là, il y a un enjeu pour rester le plus le rester agile dans cette phase-là.
[00:33:54] La phase d'exploitation.
[00:33:57] Euh, bah, c'est maintenir l'agilité à grande échelle en recherchant la stabilité.
[00:34:03] Comme tout à l'heure, ça c'est un un gros paradoxe qu'on a. Euh que l'on a avec l'agilité, que l'on a avec le Lin, hein, il y avait Marias Pia qui était là avant, connaît c'est le même problème, euh parce qu'on est globalement les deux dans la même zone là. Et puis la phase d'exclusion, c'est diminuer la dette organisationnelle, diminuer l'inertie organisationnelle pour pouvoir changer le plus vite possible.
[00:34:28] Donc, comme tout à l'heure, on avait des cultures potentiellement différentes, là on a une agilité différente. On n'attend pas la même chose de l'agilité selon ses contextes là. OK, so what?
[00:34:43] Et ben, on va pouvoir mettre des archétypes en face de chaque phase.
[00:34:49] C'est une proposition, ça peut évoluer, euh on peut trouver mieux. Aujourd'hui, moi ce que je pense, c'est que dans la phase d'exploration, l'archétype projet et l'archétype réseau de mini startup est une ce sont des réponses très appropriées qui marchent plutôt pas mal. Dans la phase d'expansion, là, l'archétype produit, il est fait pour ça quoi.
[00:35:10] Ce qui marche le mieux, hein.
[00:35:13] Dans la phase d'exploitation, on va retrouver l'archétype projet, mais plutôt pour des projets de transformation. On va retrouver l'archétype réseau euh si jamais bah les Business Unit sont très autonomes, euh si notre portefeuille produit, il est pas lié. Voilà. Si on si on utilise le portefeuille produit pour la diversification et puis on a l'archétype en flux qui remplace avantageusement notre chère organisation matricielle.
[00:35:42] Enfin, j'espère que ça va que c'est une meilleure réponse. Et puis pour l'exclusion, on retrouve l'archétype projet.
[00:35:50] OK. So what? Toujours le so what. Et ben, l'entreprise, comme on l'a dit tout à l'heure, si elle veut performer aujourd'hui et durer demain, en fait, elle doit faire cohabiter tout ça. Puisqu'elle doit se positionner sur chaque zone stratégique et pour chaque zone stratégique, on a des archétypes associés.
[00:36:14] Donc ça veut dire que je reviens sur l'idée de tout à l'heure euh où je disais que finalement euh un framework d'agilité à l'échelle euh c'est très bien, potentiellement très bien encore une fois. Par contre, le déployer de la même manière dans tous les services, toutes les BU de l'entreprise n'a pas tellement de sens sauf si l'entreprise est spécialisée à un endroit une phase.
[00:36:39] Oui, une startup qui commence, là, elle va avoir qu'un modèle. Euh, une scale-up, pareil, elle est hyper focus sur son produit. Par contre, dès qu'on commence à aller dans l'exploitation et qu'on commence à se diversifier et qu'on commence à gérer justement des portefeuilles produit service, euh là c'est plus c'est plus possible. Donc ça veut dire que je reviens sur l'idée de tout à l'heure, euh, où je disais que finalement, euh, un framework d'agilité à l'échelle, euh, c'est très bien, potentiellement très bien encore une fois. Par contre, le déployer de la même manière dans tous les services, toutes les BU de l'entreprise, n'a pas tellement de sens, sauf si l'entreprise est spécialisée à un endroit, une phase. Oui, une startup qui commence, là, elle va avoir qu'un modèle. Une scale-up, pareil, elle est hyper focus sur son produit. Par contre, dès qu'on commence à aller dans l'exploitation et qu'on commence à se diversifier et qu'on commence à gérer justement des portefeuilles produits services, là, c'est plus, c'est plus possible.
[00:36:58] Ça va, vous êtes à l'aise avec ça ? Donc on doit gérer des portefeuilles euh, de on va dire de business unit. Chaque business unit va avoir va implémenter à sa sauce un archétype pour en tirer une certaine forme d'agilité et qui va déclencher un type de culture. Et tout ça va pas être le même. Donc l'entreprise, une des difficultés de l'entreprise agile, en fait, c'est performer globalement tout en gérant cette hétérogénéité. Ça nous fait euh, hein, une perspective énorme en en terme de boulot pour les transformations et l'accompagnement des entreprises si elle veut aller jusque-là. Euh, si je rezoome sur l'organisation en flux parce qu'on veut passer à l'échelle. Là, je reviens sur des choses plus simples. Euh, ce qui a été coach Kanban ou a vécu du Kanban. Putain, il y en a il y en a pas beaucoup. Ah oui, parce que vous osez pas en fait. OK. Euh, bon, on a commencé peut-être avec une équipe ou deux et puis on a essayé d'étendre euh les systèmes Kanban sur toute la chaîne de valeur, c'est l'extension horizontale pour embarquer l'amont et aller jusqu'à l'aval. pour qu'on puisse avoir du flux Voilà, bout en bout. On est d'accord, on a fait ça ? Quelquefois c'est difficile, quelle fois on a pas réussi. Quand ça marche, c'est top.
[00:38:22] Dans le Kanban, on a d'autres formes d'extension, de passage à l'échelle. On a également l'extension plutôt verticale. Là typiquement, pardon, excusez-moi, euh, là on va avoir des Kanbans d'équipe et puis toute la chaîne, ça va faire typiquement un Kanban porte un Kanban produit. Là, l'extension plutôt verticale, c'est pour arriver à la notion de Kanban portefeuille. Certains ont mis en place des Kanban portefeuille. Chaque, ouais, chaque case zoom sur une chaîne et dans la chaîne chaque chaque ticket zoom sur une équipe par exemple, sur un Kanban d'équipe. Voilà. Et puis le dernier, la dernière implémentation, c'est l'implémentation plutôt réseau où là il y a pas spécialement de chaîne, il y a plein de systèmes Kanban qui sont liés les uns les autres bah par des des fils d'attente, des WIP sur les fils d'attente et c'est ça qui crée le lien entre entre chaque. Et c'est vrai sur des chaînes de valeur, des équipes, mais aussi toutes les fonctions support, RH, infra, market peu importe.
[00:39:24] Et si je reviens sur ma définition de l'organisation en flux et que j'ai une stratégie orientée service, donc ça veut dire que mon engagement et ce qui coordonne tout ça ce sont les classes de services. Et bien dans ma vie de coach Kanban, j'en ai pas vu beaucoup. Il y a plein d'entreprises qui ont plein de KPIs et qui font semblant d'être engagées sur des trucs et puis après on gère la misère parce qu'on n'est pas au rendez-vous parce qu'on a vendu quelque chose qu'on ne savait pas forcément tenir. Euh, et puis, il y a pas tant d'entreprises que ça ou d'organisations que ça qui vont sur la partie pilotage par les métriques et l'amélioration continue par les métriques dans le Kanban. Donc ça veut dire que bah si les notions de classe de service finalement c'est pas le plus important. Et euh, on peut aller vers la droite, et ça c'est l'extension verticale qui va nous emmener plus vers euh le produit. Et là on va retrouver euh euh ceux qui qui connaissent les euh le le la comment dire, les livres de Donald Reinertsen. Je sais pas si je l'ai bien prononcé, c'est le product development flow. Donc c'est une approche fluide du développement produit. Euh, je dis ça avec une pointe de nostalgie puisque Donald était notre un de nos premiers keynoteurs sur euh Lean Kanban en France, et c'était top. Euh, il m'a beaucoup inspiré. En tout cas, voilà, on peut aller vers du Kanban, on peut l'utiliser en produit dans certains cas. Mais également, on peut aller vers le réseau, euh et là, on va utiliser voilà, les WIP, les WIP euh comme mécanisme de coordination. Donc c'est pour ça que quelquefois, on se mélange un peu les pinceaux. Euh, on parle d'organisation produit qui ont qui englobe tout parce qu'on peut faire du Kanban. Ouais, parce que c'est une utilisation spécifique du Kanban et on n'est pas dans l'arc dans l'archétype flux, mais l'archétype flux serait autre chose. Euh, et la coordination par les process.
[00:41:23] Là, je vous je vous montre juste un exemple. C'est qu'on va retrouver les les trois niveaux euh dont je parlais. Alors au début, je parlais de quatre niveaux de décision, corporate, stratégique, tactique, opérationnel. Là, il y en a que trois parce que la stratégie corporate, on peut c'est c'est encore un autre sujet. Euh, bah on va avoir des des synchronisations entre tous ces ces systèmes Kanban au niveau stratégique, c'est les revues stratégiques, elles sont plutôt trimestrielles. Au niveau tactique, on va retrouver des revues comme ça, qui vont être revues des opérations mensuelles, revues des risques, revues des portefeuilles mensuels. Et puis je vais pas tous les citer, toutes les au niveau opérationnel on a des revues. Donc ça c'est toutes les mécanismes qui permettent de coordonner euh un une organisation en flux quand elle est euh comme ça. Et ce modèle-là, euh, je sais pas s'il y en a qui connaissent. Euh, c'est la proposition, alors on pourrait imaginer d'autres implémentations, c'est la proposition euh euh de la la Kanban University de l'entreprise Service Planning, ESP. Qui connaît ?
[00:42:29] Ah, on n'est pas nombreux, hein. Euh, en fait, c'est l'équivalent de du LeSS, du Safe mais pour l'organisation en flux. Je dis pas qu'il faut aller vers ça. C'est une réponse intéressante pour l'organisation en flux. on peut trouver d'autres choses mais ça veut dire que déjà ça existe, une bonne nouvelle.
[00:42:47] Euh, voilà. Alors j'ai fait un petit peu le tour de l'organisation en flux. Je l'ai mis dans le contexte des archétypes et j'ai mis tout ça dans le contexte de l'entreprise agile. Et si je les mets dans des contextes, euh c'est surtout parce que finalement, ce qui m'a amené à ça, euh c'est d'avoir une espèce de réflexion d'ensemble pour l'entreprise agile. Et c'est ce qui m'a amené ces dernières années à créer un un framework que j'appelle Agile for Enterprise. J'ai été chercher très loin le nom.
[00:43:19] Il était libre. Une chance. Euh, et qui reprend quoi finalement ? Bah les quatre niveaux d'agilité, opérationnel, tactique, stratégique, portfolio, qui sont liés entre elles par des cadences. Cadence de changement, cadence de prise de décision, hein, c'est ça, hein, par exemple, mais pour l'organisation réseau, projet ou produit, ça sera différent cette partie-là.
[00:43:44] Euh, il y a différents outils, le but c'est pas de vous les montrer ici, euh parce que ils sont euh pas spécifiques euh au flux, mais on va avoir des radars pour savoir où on en est, euh des outils actes pour piloter la transformation, euh des outils euh de un peu plus haut niveau pour le portefeuille. Il y a le modèle 4E que je vous ai montré qui donne des informations assez intéressantes pour justement savoir quoi prendre selon les les contextes et puis derrière les quatre archétypes.
[00:44:13] Et euh cette approche là, l'idée c'est euh de casser le plafond d'air. Je reviens à ce que je disais au début de cette cette session.
[00:44:23] Euh, c'est faut faut qu'on arrête de travailler d'un côté les décisions strat et de l'auto et de l'autre côté l'opérationnel. Faut qu'on travaille de manière alignée. Et donc il faut qu'on arrive à résoudre le le paradoxe d'avoir des approches qui sont euh différentes, plutôt descendantes, euh plutôt délibérées. Euh, et puis avec l'agilité, plutôt montante, plutôt émergente. Parce que le but c'est de faire les deux, optimiser globalement et s'adapter localement.
[00:44:52] En tout cas, c'est ce que je pense.
[00:44:55] Et la réponse, enfin une des réponses possibles pour gérer ce paradoxe, c'est justement d'identifier les archétypes qui vont bien marcher dans les différents contextes.
[00:45:06] Et à la fin, d'arriver à mettre tout ça bout à bout. pour arriver en terme de sortie au niveau de la la performance du point de vue de l'agilité, c'est permettre une transformation durable. Ça veut dire que c'est pas un projet de transformation qu'on doit mener, c'est d'amener la transformation dans l'ADN, c'est-à-dire que ce soit inclus dans les process internes de l'entreprise et que ce soit géré en continue. Et puis en terme de culture, c'est la culture agile certes, mais j'ai mis des S parce que vous voyez que on peut être plus spécifique. Et à mon sens, il va falloir être plus spécifique si on veut monter les étages.
[00:45:46] Et pour monter les étages, euh le truc cool avec euh avec ça, qui m'est apparu après coup, euh c'est qu'en fait on peut créer un cursus. Une filière pour notre métier. Alors je dis notre métier parce que moi je suis coach agile, mais qui est coach agile ?
[00:46:04] Voilà. Donc le truc cool pour tous ceux qui lèvent la main, euh, c'est que on a une filière, on avait déjà la filière Scrum Master, coach agile. Ouais, c'est c'est bon.
[00:46:16] On avait déjà ce ce niveau Scrum Master, coach agile, ce qui était déjà pas mal. Alors après Safe nous a inondé de rôle. Euh, je les connais même plus. SRE, SRT.
[00:46:27] RTE Mais il y a un truc avec SR quelque chose, non ?
[00:46:31] Voilà, enfin bon bref, de toute façon, je retiendrai pas. Euh, et encore une fois, j'ai rien contre Safe. Safe, dans certains contextes, est est très intéressant, hein.
[00:46:41] Euh, notamment, euh, faut pas que je le dise, c'est filmé, hein. Notamment l'implémentation des OKR est est plutôt pertinente, mais euh pas sur la partie épique, mais bon, c'est un autre sujet.
[00:46:54] Je reviens là. Euh, bah l'Agile Master, je l'appelle Agile Master parce qu'en fait au niveau des équipes, ce qui change par rapport à Scrum Master, Kanban Master et cetera, c'est qu'en fait on doit maîtriser toutes les toutes les méthodes. Parce que euh, j'ai séparé les zones stratégiques, expansion, exploration, tout ça. En réalité, même s'il y a une logique dominante, au niveau des équipes, dans un produit par exemple, on va avoir des fonctionnalités qui sont des fonctionnalités obsolètes. Il y en a d'autres qui sont vraiment la vache à lait qui sont les plus utilisées de notre produit, il y en a d'autres qui sont en développement et d'autres qui sont en exploration. Et donc on retrouve quelque part cette notion de euh bah faut ajuster notre méthode de travail par rapport à ce qu'on est en train de faire. Et un produit, c'est l'ensemble de tout ça. Comme une entreprise, c'est l'ensemble de son portefeuille produit. Et par rapport à l'exploration, c'est pas du Kanban, on est dans du Lean Startup, du Design thinking, ce genre d'approche. Dans le développement produit, on est dans du Scrum, il y a ça fait pas tellement débat. Par contre, plus on va aller vers l'exploitation, plus le Kanban va être pertinent. On va passer par un mélange des deux et dans l'exploitation, on va revenir au mode projet pour réussir à dégager tout ça. Euh, il y a pas besoin d'intelligence collective. Enfin ça ça dépend des cas. Peut-être dans ton cas de figure, je sais pas. Je suis sûr que tu as plein de tu as plein d'anecdotes là-dessus. Euh, et donc finalement, une équipe, elle doit pouvoir finalement euh trouver sa propre méthode de travail par rapport euh à cette à ce contexte là et pas par rapport à ce qu'elle aime bien faire ou euh là où elle est le plus à l'aise. Euh, c'est qu'est-ce qui va le mieux performer euh par rapport au contexte. On passe au niveau du dessus. Pour moi, coach agile, il est au niveau de l'agilité tactique.
[00:48:37] Il faut qu'il adresse des chaînes de valeur. Donc c'est un c'est un orchestrateur. Donc c'est là où on retrouve les trucs de Safe là. Orchestrateur de valeur. Au niveau du dessus, coach agile d'organisation, stratégie. Là, tout ce que je vous ai dit sur les archétypes, c'est à ce niveau-là. C'est que typiquement un coach agile d'organisation, faut qu'il connaisse euh euh l'archétype. Alors l'archétype, ça veut pas dire qu'on implémente tel quel un archétype. C'est une vision idéale dans un monde euh coupé de la réalité. Évidemment, il va il va falloir qu'on pense à à comment faire en vrai dans notre organisation. Et c'est là que le coach agile d'organisation va être très intéressant. Et puis au-dessus, on va avoir le coach agile d'entreprise, qui est la vision portfolio et euh l'architecte de tout ça. Donc ça veut dire qu'on a une filière et qu'on est au deuxième étage. Alors il y en a qui sont déjà qui commencent déjà au troisième, mais pour moi, on doit pouvoir aller jusqu'au quatrième. En revanche, il faut qu'on s'arme de solutions, de discours, euh de connaissance pour permettre d'aller discuter à chaque niveau et de proposer des des choses pertinentes. Pour finir, l'organisation en flux, si je résume en quelques points, bah c'est un archétype agile parmi d'autres. On l'aura compris. Donc il doit cohabiter avec les autres. Euh, mais ça euh, bon, on sait faire. C'est plutôt pour les stratégies orientées service qui est optimisé pour l'exploitation et le flux plus que les ressources.
[00:50:03] Et puis bah après il y a des dépendances qui doivent être gérées par les limites et cetera et processus de coordination et puis il y a plein d'autres choses. Euh, les derniers points et comme ça on aura un petit peu de temps pour les questions s'il y en a. Euh, c'est que mon ami Pablo Pernaud, on avait écrit un livre Kanban euh qui était le deuxième de la série. Donc ça c'est la deuxième édition qui qu'on va sortir en mai, je sais plus quelle quel courant mai. Voilà. Donc euh je parle un petit peu de ça. Et puis surtout, bah il y a le framework Agile for Enterprise que j'ai développé et euh surtout, il devient open source.
[00:50:40] Alors attendez, attendez.
[00:50:44] Sous GitHub. Ouais, merci pour celui qui me soutient. Donc euh ça veut dire qu'évidemment euh vous allez pouvoir avoir accès. Alors je le lance aujourd'hui parce que la c'est la date, mais en réalité, il me
[00:50:58] faut que j'ai encore 20% à rajouter dans le GitHub mais bon, c'est quasi fini, on va dire. Euh, c'est quasi fini.
[00:51:05] D'ailleurs demain euh je je commence une formation pilote avec mon ami ici présent Arnaud. euh de deux jours pour justement tester un peu euh tout ça mais de manière beaucoup plus détaillée. Donc euh bah le le l'open source, ça veut dire que vous avez accès et vous pouvez contribuer, faire vos retours d'expérience. Euh il y a non seulement le framework, mais des ateliers, des outils et des ateliers pour aller avec.
[00:51:30] Donc j'espère que euh vous allez euh utiliser, contribuer, faire des retours, euh qu'on se l'approprie. Pourquoi je le passe en open source ? C'est parce que bon ben j'ai travaillé seul, c'est bien, mais les entreprises sont tellement diversifiées, les points de vue sont tellement diversifiés qu'il faut que bah justement, qu'on enrichisse tout ce point de vue de vos apports des uns et des autres.
[00:51:53] Euh et pour qu'on ait une réponse à mon sens, qui nous permettent de monter les étages et d'adresser l'entreprise. Voilà, c'était tout pour moi.
[00:52:02] Très bien moi.
[00:52:09] Est-ce que vous avez des questions, des remarques ?
[00:52:13] Il nous reste 5 minutes, c'est ça ?
[00:52:17] Une question.
[00:52:28] Merci. Euh, notamment, j'ai beaucoup aimé la dernière slide qui donne un petit peu des perspectives autres que coach agile, qui finissait un peu dans un rôle fourtout, genre chef de projet. Euh, donc ça ça donne de perspectives. J'aurais aimé en fait t'entendre sur, OK, mais quelles armes
[00:52:41] finalement, on va se doter pour être donc architecte agile ou stratège agile ? Pour moi, la différence c'est encore un peu flou.
[00:52:51] Ça c'est des c'est du vocabulaire marketing.
[00:52:55] Non, derrière, euh alors quelles armes, c'est-à-dire ?
[00:52:57] Tu t'es dit il va falloir s'armer. Ah oui, c'est à cause de moi. Voilà, pour avoir fait le tour des Agile tour, on connaît à peu près les armes jusqu'à coach Agile, mais quel genre d'armes différenciantes pour le niveau supérieur ?
[00:53:08] Euh, bah déjà euh, c'est de c'est s'armer euh se muscler, plutôt que s'armer, on va dire hein, ça ça fait plus écho à à la métaphore de l'athlète, se muscler sur le design organisationnel.
[00:53:22] Par exemple. Euh, ça veut dire quoi ? C'est quoi ? C'est quoi le périmètre ? Euh et quelle solution on propose ? Donc là, j'ai pas le temps de vous de de détailler ça. Euh, euh, donc justement dans le dans le framework, je détaille plus. Euh, mais en vrai, euh, on a déjà des solutions parce que justement les frameworks sont des implémentations. En fait, le le framework permet de comprendre, d'avoir une lecture des frameworks euh par ce biais-là qui nous donne un peu de hauteur. Et donc on a déjà des réponses. Mais il faut passer de, OK, j'ai appris ce framework, donc je le déploie à par rapport à votre contexte, c'est plutôt ça que vous voulez et on va l'adapter de manière intelligente. Voilà. Après, donc ce je parlais du design organisationnel, mais pour parler avec la direction, il faut parler stratégie, agilité stratégique. Ça veut dire quoi ? Est-ce que c'est une stratégie agile, une agilité stratégique, qu'est-ce que ça veut dire ? Et comment nous on va pouvoir vous aider dans votre rôle, messieurs dames directeur, euh pour que vous soyez qu'on fasse qu'on performe, voilà. Donc l'agilité stratégique, c'est la capacité de changer de stratégie en cours du route, de l'ajuster.
[00:54:29] Et euh, très bien, parce que lui, la décision, on peut on peut changer, mais il faut que le reste suive. Comment ça suit ? Donc il y a des choses très concrètes. Je sais que je vais vous saouler, mais les OKR sont un exemple. Chaque fois je saoule certains. Les OKR sont un exemple d'outil très concret qui permet d'aligner euh verticalement, horizontalement, ces décisions, mais il y en a d'autres. Donc c'est sur ce genre de chose euh strat en fait, il faut apprendre déjà à parler euh euh la même langue euh que le niveau où on va aller euh on va aller jouer. Enfin ça je l'ai appris avec les OKRs hein, c'est clair, l'agilité, ils s'en foutent là-haut.
[00:55:08] Ouais, sauf que quand il change de stratégie parce qu'il y a un concurrent qui fait un qui fait un mouvement, faut que le codir ou le Comex, il est confiance dans le fait que si il change de cap, le reste suive et le reste suivent à la bonne vitesse, c'est-à-dire plus vite que ses concurrents par exemple. Quel niveau de confiance ils ont dans le fait que ça va suivre ?
[00:55:34] C'est tout, enfin c'est ce genre de chose où il faut se muscler, il faut avoir des réponses, il faut savoir parler et cetera. Et il y a des connaissances à avoir. Je vous ai montré le modèle de Graber. Typiquement euh celui-là ou d'autres, hein, peu importe, euh bah faut savoir remplir les cases, hein, j'ai parlé de capacité, mais OK, capacité réactive. Après, il faut transformer cette capacité un peu générique en euh quelque chose de concret pour l'entreprise. Ouais, livrez plus fréquemment. Je vous j'ai dit n'importe quoi mais voilà, c'est tout ça. Ça répond à ta question ?
[00:56:03] Ah oui, c'est pas suffisant, OK.
[00:56:07] Ça marche.
[00:56:11] D'autres euh.
[00:56:14] On en parlera après.
[00:56:17] On parlera après. 42, il nous reste 3 minutes.
[00:56:21] Non, c'est 4h de l'après-midi.
[00:56:23] Bastien, tu me voles.
[00:56:25] Est-ce que tu restes avec nous Laurent aujourd'hui pour la journée ? Bon ben, je vous invite à aller voir Laurent au pause à la pause déjeuner et cetera. si vous voulez continuer la discussion avec lui. Merci beaucoup Laurent pour ta présentation.
[00:56:44] Merci à vous. C'était la première fois que je la donnais euh en l'état. Donc euh bah, vous avez essuyé les plâtre, et vous avez résisté à la deuxième phase qui était plus compliquée que la première, il me semble, hein.
[00:56:55] Allez, au revoir.

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