Kai Hansen

[00:00:00] Bonsoir à tous. Bon après-midi. Je m'excuse pour mon français inexistant au début et puis nous allons nous allons avoir nous aurons fini, j'espère. Euh, j'aimerais beaucoup le faire en français, mais en fait, j'ai étudié le russe à l'école, ce qui semblait être une excellente idée. À la fin des années 80, actuellement, je repense à cela et ce n'était peut-être pas une si bonne idée, mais bon, on ne sait jamais. Quoi qu'il en soit, euh, je m'appelle Kai et euh mon sujet aujourd'hui est les mythes et légendes sur les grandes entreprises technologiques. Euh, je vais grosso modo diviser cela en deux parties. Donc, nous allons faire une partie sur les mythes et les légendes, et ensuite nous ferons une deuxième partie qui est un peu moins mystérieuse et légendaire, euh, et plus sur ce que cela signifie, n'est-ce pas ? Comme, comment vous ici dans la salle, mais tout le monde aussi. euh, apprendre des choses que certaines de ces entreprises ont découvertes au fil du temps, qu'elles ont introduites dans le monde, etcetera, etcetera. Euh, très, très brièvement, je le promets, euh c'est la seule chose que je dis. Donc mon nom est Kai, euh je suis un partenaire expert chez Tiga. Euh, très vite. Est-ce que quelqu'un connaît Tiga ? Oui. Quelques personnes connaissent Tiga. Excellent. Je suis à Paris. C'est comme si je faisais cette conférence à Munich, tout le monde dirait, de quoi parle-t-on ? Donc, c'est bien qu'il y ait des gens ici. Euh, et euh oui. Je travaille avec euh des équipes produits, je travaille avec euh des leaders produits, et je travaille avec des cadres pour essayer de construire de meilleures organisations produits et de construire de meilleurs produits. Euh, je fais ça depuis environ 20 ans. Et les 13 premières années ont été passées euh chez Google. Euh, j'ai beaucoup d'amis toujours chez Google, j'ai beaucoup d'amis qui travaillent dans d'autres entreprises de cet écosystème de la Silicon Valley, Seattle/. Euh et donc nous allons explorer un peu cela. Euh, et euh parce qu'il est l'après-midi et que je suis la seule chose entre vous et la bière et le soleil. Euh, je vais essayer de rester actif, n'est-ce pas ? Donc, je ne vais pas parler tout le temps. Je m'attends à ce que vous participiez un petit peu. Euh, je pensais à mon enfant de sept ans qui, à l'école, quand ils sont tous somnolents après le déjeuner, fait une pause secouée. Alors ils se lèvent tous et font de la gymnastique. J'ai envisagé ça un instant, mais je vous épargnerai la pause secouée. Mais seulement à condition que vous participiez et que vous soyez actifs, n'est-ce pas ? Si je vois des gens s'assoupir et s'endormir, c'est comme si j'allais introduire une pause secouée à un moment donné.
[00:02:54] D'accord, euh, au cas où vous voudriez ensuite, euh, développer ce sujet. Euh, qui a vu ça ?
[00:03:03] Oh, ce n'est pas autant de mains que je le pensais. C'est comme si c'était une excellente approche. Bien sûr, c'est une approche comique et elle est exagérée et excessive, et elle se concentre principalement sur les startups, euh, et sur l'écosystème du capital-risque. Euh, mais si vous êtes d'accord avec ça, je peux fortement le recommander comme une sorte de regard comique sur la culture des grandes entreprises technologiques de la Silicon Valley. Il y a beaucoup de pépites très bien recherchées là-dedans. Euh, je crois qu'il y a trois saisons, c'est très amusant. Euh, n'hésitez pas à y jeter un œil.
[00:03:40] Oh, désolé, la série s'appelle en fait Silicon Valley. C'est une série américaine de HBO. Euh, désolé, j'aurais dû en parler. Pour moi, ces cinq personnes sont juste six, six personnes sont juste si euh communes que. D'accord, et j'ai une clause de non-responsabilité euh avant que nous commencions. Il n'y a en fait pas une seule grande entreprise technologique. Donc le titre est un peu une idée fausse, euh, mais c'est c'est c'est une idée fausse voulue, n'est-ce pas ? Parce que beaucoup de gens, quand ils apprennent, se disent : oh, tu passes beaucoup de temps chez Google, comment fonctionne la Big Tech ? Je me dis : eh bien, tu sais, il y a des choses qui sont assez similaires chez toutes ces personnes et je connais des gens de toutes ces autres entreprises. Mais en réalité, la Big Tech n'est pas la Big Tech. Et c'est l'une de mes bandes dessinées préférées. Je ne suis pas sûr que vous l'ayez déjà vue, sinon, c'est vraiment drôle. Je pense que les gens en font d'autres versions aussi, donc si vous la cherchez sur Google, vous les trouverez. Euh, mais c'est essentiellement euh une bande dessinée sur les structures des grandes entreprises technologiques. Et et vous pouvez voir que d'un point de vue organisationnel, elles sont complètement différentes, n'est-ce pas ? Ma préférée est celle d'Oracle, bien que j'aime aussi celle de Microsoft. Euh, donc ces entreprises ne fonctionnent pas de la même manière. Elles n'ont pas la même culture, elles n'ont pas été fondées à la même époque. Elles sont en fait assez différentes. Et donc, ce que nous allons regarder un petit peu, c'est une sorte de biais de Google, parce que c'est la partie que je connais le mieux, mais nous allons essayer de nous concentrer sur les choses qui les unissent et qui leur sont en quelque sorte communes, n'est-ce pas ? Mais une chose à ce sujet est en fait parce que je trouve toujours ça intéressant. Donc si vous regardez Apple spécifiquement, Apple, Microsoft et Google, ils ont en fait trois ADN complètement différents, des cultures différentes. Apple est une entreprise de produits. Steve Jobs était une personne marketing, n'est-ce pas ? Donc il pensait d'abord au produit, ensuite au marketing, et oui, quelqu'un doit le faire après, mais nous allons nous occuper de cette partie, n'est-ce pas ? D'abord, je découvre ce que les gens veulent et ensuite nous faisons tout le reste. Et cela a changé avec le temps, mais au fond, Apple est aujourd'hui encore une entreprise de produits. Une finition infinie, des choses super, super bien conçues. Et puis tout le reste. Microsoft est une entreprise commerciale. Eh bien, Steve, eh bien, eh bien, Gates était un grand ingénieur, il est avant tout un homme d'affaires. Pas particulièrement populaire pour cela, et on peut arguer que certaines des choses qu'il a faites étaient semi-contestables, mais c'est ainsi que Microsoft a vu le jour. C'est comme, ça a toujours été une entreprise commerciale, et je pense que Satia l'a un peu changée, elle revient un peu vers autre chose, mais Microsoft est avant tout une entreprise commerciale. Google est une entreprise d'ingénierie. Fondée par des ingénieurs, dirigée par des ingénieurs, possédée par des ingénieurs. Euh, si vous travaillez chez Google, surtout il y a 10 ans. C'est comme si l'ingénierie dirigeait le spectacle, n'est-ce pas ? Tous les autres étaient juste là pour aider avec les choses que les ingénieurs ne voulaient pas faire. Donc le produit était en quelque sorte accepté comme, oui, au moins vous savez un peu la technologie, nous vous laissons entrer dans la pièce, et puis tout le monde, oui, nous ne voulons juste pas faire ces choses, mais nous savons que c'est nécessaire, donc vous pouvez faire partie de cela, n'est-ce pas ? Et donc des façons complètement différentes d'organiser les entreprises, l'ADN et la culture, mais il y a des choses qui sont très similaires. Et donc c'est mon espoir que nous allons y arriver d'ici la fin. D'accord. J'ai menacé la participation du public, euh, et le bref sur le site web dit d'apporter vos questions. Y a-t-il quelqu'un qui veut poser une question sur un mythe, une légende, ce que vous avez entendu, est-ce vraiment vrai, est-ce que c'est arrivé, est-ce que c'est vraiment comme ça que ça s'est passé ? Sinon j'en ai apporté, mais.
[00:07:25] Non, tu sais ce qui se passe. Excellent. Il y en a un, merci d'être le courageux.
[00:07:37] Alors.
[00:07:38] Vous pouvez.
[00:07:39] Je sais.
[00:07:40] Vous pouvez crier, je. Vous pouvez juste parler très fort. Oui, je parlais très fort. C'est une entreprise américaine contre non-américaine.
[00:07:53] Excellente question. Alors, est-ce que c'est pareil dans une entreprise américaine ou dans une entreprise européenne ? Donc, d'une certaine manière, la question est difficile car il n'y a pas vraiment de grandes entreprises technologiques européennes ou il y a maintenant plus de grandes entreprises technologiques asiatiques, donc les Chinois commencent à euh vraiment prendre de l'ampleur. Euh, donc d'une certaine manière, euh, je ne suis pas sûr qui était ce matin chez Zalando à la à la conférence qu'Henrich a donnée. La plupart des grandes entreprises technologiques européennes sont calquées sur les Américains. Donc, les grandes entreprises technologiques européennes sont en fait très similaires aux Américains. Donc, dans ce sens, il y a très peu de différence parce que les Américains sont en quelque sorte venus en premier et les Européens ont ensuite simplement repris beaucoup de choses qu'ils ont apprises. Et c'est un peu comme la mafia PayPal et ce genre de choses. Les gens qui travaillaient chez Microsoft ou chez Google ou chez Amazon sont partis et ont ensuite commencé à travailler dans toutes ces autres entreprises, et ils ont donc apporté beaucoup de ce qu'ils avaient appris, et c'est ainsi qu'ils l'ont modélisé. La Chine, très différente. Donc si vous allez travailler chez Alibaba, j'ai un bon ami qui travaille chez ByteDance. Vous vous dites, non, non, ce que vous voyez maintenant, c'est comme si cela n'avait rien à voir avec la façon dont Bite Dance ou Alibaba sont gérés, n'est-ce pas ? C'est une vie très différente. Euh, mais aux États-Unis et en Europe, les grandes entreprises technologiques sont plus ou moins similaires : Booking, euh, Zalando, ce type d'entreprises. Elles fonctionnent de manière assez similaire. Oui.
[00:09:29] Alors vous avez dit que la culture était assez différente. Bien. Que pensez-vous de cette forte culture de la performance ? dans les grandes entreprises technologiques et la seule est la spécifique. c'est que je sais que la direction va très probablement projeter, vous pouvez juste attendre.
[00:09:54] D'accord. Donc, la culture de la performance ou euh vous pouvez juste traîner et en quelque sorte disparaître dans l'éther parce que ça n'a pas vraiment d'importance en premier lieu. Euh, donc si vous regardez Silicon Valley, c'est définitivement la deuxième option. N'est-ce pas ? Il y a une entreprise appelée Hooli, qui est fortement inspirée de Google et euh l'un des personnages vit en gros sur le toit de cette entreprise et n'a jamais rien vu, ne travaille absolument pas du tout. Je pense que la réalité est en train de changer. Donc, à l'époque, j'ai travaillé chez Google de 2005 à 2018. Euh, à l'époque, c'était définitivement une pièce de performance. Euh, ce n'était pas tant une pièce de performance parce que les managers l'avaient demandé, mais c'était en fait motivé par les gens. C'était donc une culture très, très ambitieuse, euh, et l'embauche était très spécifique pour rechercher des personnes qui avaient cette sorte de volonté intérieure et ce désir intérieur de bien faire. Et c'est là que vous obtenez le Euh, et la direction devait littéralement canaliser l'énergie qui était dans l'entreprise d'une certaine manière. Cela a progressivement et considérablement changé. Euh, je pense que le Corona, la pandémie n'a pas aidé. Beaucoup de gens ont été embauchés. Personne ne savait, c'est comme si Matt avait fait ça avant. Personne ne savait où ils étaient. C'est comme si nous ne savions pas vraiment ce que vous faites. Et donc les gens ont commencé à se cacher, et je pense que maintenant, quand je parle à des gens chez Microsoft ou Google ou chez Amazon aussi, c'est comme s'il y avait beaucoup plus de gens qui se cachaient. Et beaucoup plus de gens se disent, ouh, c'est toujours une bonne somme d'argent, et les gens ne savent pas vraiment où je suis, alors je vais y aller doucement. Et la culture en général a changé. Donc une grande partie de ce dont je vais parler date d'il y a environ 10, 10 ans. La plupart d'entre elles sont devenues des grandes entreprises plus traditionnelles à ce stade, ce qui n'est pas surprenant si l'on regarde la capitalisation boursière, le nombre d'employés qu'elles ont aujourd'hui. Non, ça marche bien. Donc un mythe que j'entends souvent est que ces entreprises excellent beaucoup parce qu'elles attirent les meilleurs, les meilleurs. Comme moins de 1% des ingénieurs là-bas. Euh, dans quelle mesure est-ce dû à, vous savez, nous avons la meilleure technologie, nous avons, vous savez, vous travaillez avec des technologies de pointe, comme s'il n'y avait pas de meilleur endroit où être si vous voulez construire ? Contre combien y a-t-il, il y a tellement d'argent que nous vous payons tellement plus que la moyenne ? Ou est-ce que ça pourrait être un peu 50/50 ? Encore une fois, cela dépend un peu du moment. Je pense que c'est une combinaison de beaucoup de choses différentes. Euh, à un moment donné, c'était littéralement comme, je dois être là juste à cause du battage médiatique, n'est-ce pas ? Donc les gens y sont allés et c'est comme. Comme chez Google spécifiquement, c'est comme, c'est comme si c'était en quelque sorte le but de ma vie de travailler chez Google juste parce que c'est super cool. C'est comme si Amazon n'avait jamais eu ça, n'est-ce pas ? Amazon n'est pas ou Microsoft au début des années 2000 n'était pas une entreprise qui pouvait dire, nous voulons les meilleurs et les plus brillants et les plus rapides et tous les meilleurs diplômés parce que Microsoft n'était pas une entreprise sexy, n'est-ce pas ? Vous ne vouliez pas travailler sur le code Windows, euh, vous ne vouliez pas passer du temps à fouiller dans SQL Server 5.0 et ce genre de choses. Donc je pense que ça a toujours été un peu différent, mais je pense que ce qui les unifie toutes de bien des façons, c'est l'échelle. Donc la capacité de travailler sur des produits qui touchent vraiment des centaines de millions de personnes en même temps. Je pense que cela a toujours été un attrait très fort pour beaucoup de gens. Je me souviens quand j'étais, ça devait être en 06 ou 07, et nous avions des ingénieurs réseau et des SRE dans le bâtiment. Euh et et nous avions tous le TGIF et nous tous, je me souviens de ce SRE très excité qui avait commencé il y a environ trois semaines, m'a parlé du fait qu'il avait maintenant un accès root sur un millier de serveurs. Et cela seul a en quelque sorte fait sa semaine comme si l'accomplissement était débloqué d'une certaine manière. Donc il y a certainement un élément de cette pièce cool de la technologie à grande échelle qui a attiré beaucoup de gens là-bas. Euh.
[00:13:53] Oui. Oui, est-ce que ça a de l'importance ? Je ne suis pas sûr de passer à ma deuxième diapositive, mais ce n'est pas grave.
[00:14:02] Oui, donc une chose que j'ai entendue, c'est spécifiquement à propos d'AWS, donc ils sont si performants grâce aux personnes brillantes qui y travaillent. Mais leur façon de travailler n'est absolument pas performante.
[00:14:16] Donc je connais quelques personnes chez AWS, je ne peux pas confirmer ou infirmer cette information particulière. Euh, ce que je peux, et il y a en fait une diapositive plus tard. Ce que je peux certainement dire, c'est que si beaucoup de gens ou certaines personnes croient que tout dans ces entreprises fonctionne comme une horloge, n'est-ce pas ? Tout est super efficace, super effectif, tout est automatisé, et c'est comme si les gens littéralement volaient à travers les tâches, ce n'est pas le cas. N'est-ce pas ? Le vernis brillant en surface a l'air très bien, mais il est créé avec du sang, de la sueur et des larmes, tout comme n'importe quelle autre entreprise. N'est-ce pas ? Les gens comme avant, les gens passaient des heures folles, comme entre 2007 et 2011, j'ai probablement travaillé 65, 70 heures par semaine. Heureusement, il faut le dire. Personne ne m'y a forcé, n'est-ce pas ? C'était super excitant, nous avons lancé des publicités dans le monde. C'est comme si j'étais en fait l'une des personnes qui ont lancé Google Analytics en Europe. Ce fut une semaine amusante. Euh, mais c'était super excitant, et donc les gens mais c'est comme s'il n'y avait rien d'automatisé. C'est littéralement tout était en quelque sorte fait à la va-vite, comme si quelqu'un devait faire ça, c'est comme, ok, donc nous allions juste copier-coller à la main des choses de cette base de données vers cette autre base de données parce que vous ne pouviez pas connecter ces deux-là. Mais c'est comme si ça devait être fait, ça devait être fait, n'est-ce pas ? Et donc, de bien des façons, je plaisante toujours, mon travail en tant que chef de produit chez Google, c'était la description de poste la plus courte du monde. C'était N'est-ce pas ? Peu importe ce qu'il faudrait, c'était ça le travail. Et je pense que c'est un peu ce qui se cache derrière. Donc je peux certainement voir qu'AWS n'est peut-être pas une organisation efficace ou une organisation que l'on considérerait comme performante, euh, mais. Avec le temps, je pense que cela a changé, n'est-ce pas ? Donc, si vous avez encore entendu le discours de Heinrich plus tôt sur Zalando et la façon dont ils font du SRE, Google a inventé beaucoup de choses du SRE pour le monde. Et donc, oui, ils étaient une organisation très performante dans cette partie. Mais je suis sûr qu'il y a d'autres domaines qui n'étaient pas aussi performants dans ce cas, n'est-ce pas ? Mais oui. C'est que, il n'y a pas de magie. C'est juste un travail acharné, comme des gens intelligents, un travail acharné et beaucoup de temps investi là-dedans. D'accord, je vais essayer de passer en revue quelques diapositives, mais n'hésitez pas à m'interrompre à tout moment. Euh, c'est quelque chose que j'entends tout le temps. Ah, oui. mais mais au fait, la plupart des gens me disent, c'est comme, eh bien, oui, oui, oui, la Grande Tech, mais c'est comme, nous ne sommes pas la Grande Tech. Nous ne sommes pas Google, nous ne sommes pas Amazon, c'est comme si rien de tout cela ne s'appliquait à nous. Pas vrai, et c'est en partie la raison pour laquelle je suis ici. Parce que je pense que, dans une certaine mesure, oui, une partie, certainement, mais pas en général. Alors c'est une chose que j'entends tout le temps, c'est que travailler chez Google devait être super facile parce que vous n'aviez pratiquement aucun problème d'argent, n'est-ce pas ? L'argent pleuvait du ciel, tout ce que tu voulais faire, tu pouvais le faire. Ça n'arrive pas. N'est-ce pas ? J'ai travaillé dans Maps, j'ai travaillé dans le shopping, j'ai travaillé dans la publicité, j'ai travaillé dans les opérations consommateurs, j'ai des amis chez Microsoft qui ont travaillé dans Windows et dans Azure et ces choses-là. Je ne sais pas, je ne pense pas connaître quelqu'un qui ait jamais eu le luxe de ne pas avoir à prioriser. N'est-ce pas ? Donc la façon dont nous, nous ferions essentiellement comme ça, ceci vient de Maps, euh, mais c'est arrivé aussi dans le shopping. En gros, ou dans le shopping, nous avions 350 ingénieurs dans notre bureau de Zurich et nous faisions toutes les choses B2B pour tous les détaillants, Walmart, etcetera, etcetera. Euh, et chaque trimestre, nous nous disions, c'est comme, que devrions-nous faire ? Et puis toutes les équipes venaient et disaient, oh, nous pourrions faire ceci et cela et cela et cela. Et nous, on aime bien, d'accord, c'est bien. Et nous avions une liste Excel avec environ 130 éléments ou épopées dans le sens le plus extrême. C'est comme si nous pouvions faire cela, et puis quelqu'un a regardé ça et a dit en gros, eh bien, vous avez un budget pour environ 29. Et donc, nous nous sommes en gros basés sur 130 articles et nous avons dit, eh bien, mais je veux dire, c'est, c'est 10 millions de dollars, c'est un retour sur investissement de 215, c'est ce que c'est. Et c'est comme, eh bien, oui, vous avez un budget pour 29, n'est-ce pas ? Débrouillez-vous. Et nous allions dans une pièce, tous les responsables produit, tous les responsables ingénieurs, nous verrouillions la porte, et nous n'avions le droit de sortir que lorsque nous avions trouvé quels étaient les 29 que nous allions faire et quels étaient les 101 que nous n'allions pas toucher, n'est-ce pas ? Non, pas comme, oui, oui, oui, donc nous ferons autant que nous voulons. C'est comme, c'était très, très, très clair, c'est comme combien d'argent nous pouvions dépenser à chaque fois. La seule chose. J'y viendrai. Alors, celui-ci, c'est sûr. Démystifié. Certainement plus d'argent à l'apogée que pour d'autres choses. Euh, spécifiquement pour des choses amusantes comme Street View. Je ne pense pas que beaucoup d'autres entreprises auraient financé quelque chose comme Street View, mais Street View a commencé avec une camionnette Volkswagen avec une porte coulissante ouverte, avec un appareil photo numérique, l'un des premiers appareils photo numériques sur un trépied, et ils ont essayé de déterminer à quelle vitesse nous pouvions faire cliquer cette fichue chose pour que nous puissions obtenir environ trois rues assemblées. Donc personne n'a dit, faites Street View, mais ce sont des gens qui ont dit en gros, ne serait-il pas cool si les cartes avaient ce truc où on peut conduire ? Et puis ils ont fait une démo et ils sont allés voir Larry et il a dit, c'est vraiment cool. Maintenant vous avez comme 5 millions, passez à la partie suivante et montrez-me que celle-là marche, n'est-ce pas ? Mais c'est comme s'ils avaient dû prouver jusqu'au bout. Mais pour ce genre de choses amusantes et expérimentales, il y avait des bribes, mais ce n'était jamais comme, voici 100 millions, faites juste Street View, c'est comme, non, non, prouvez-moi que ça marche. D'accord. avec une avec une caméra numérique, une des premières caméras numériques sur un trépied, et ils ont essayé de comprendre à quelle vitesse nous pouvions faire cliquer la foutue chose pour pouvoir assembler comme trois rues. Donc personne n'a dit, faites Street View, mais c'était des gens qui disaient en gros, ne serait-ce pas cool si les cartes avaient un truc où on pourrait rouler à travers ? Et puis ils ont fait une démo et ils sont allés voir Larry et Larry a dit, c'est vraiment cool. Maintenant, nous obtenons comme 5 millions, passez à la pièce suivante et montrez-moi que celle-là fonctionne, n'est-ce pas ? Mais c'est comme ça, ils ont dû prouver tout au long du chemin. Mais pour ce genre de trucs amusants et expérimentaux, il y avait des petits bouts, mais ce n'était jamais du genre, voici cent millions, faites juste Street View. C'est comme, non, non, prouvez-moi que ça fonctionne. Très bien. Belle transition. Euh, principalement motivé par des idées ascendantes. Euh, eh bien, je vais vous donner le verdict.
[00:20:01] En termes de MythBusters, plausible. Pas entièrement vrai cependant. Parce que Street View est une bonne idée, comme dans les termes de Google, beaucoup de gens savent que Gmail était en quelque sorte un projet à 20% qui a donné naissance à Docs à la fin. Euh, le big table et une grande partie des données massives étaient des choses faites en interne d'abord et les gens développaient en quelque sorte des solutions pour les problèmes qu'ils avaient. Et ils sont devenus des projets majeurs par la suite. Mais la réalité est que, bien que cela en soit une grande partie, il manque le fait qu'il y a aussi une composante descendante à cela. Et beaucoup de gens ont des idées. C'est très facile. Les idées sont très bon marché, n'est-ce pas ? Nous avions cette grande collection d'idées qui contenait environ 4 000 idées à un certain moment. Parce que les gens viennent et disent, oh, j'ai cette idée, et j'ai cette idée, et c'est comme, je veux faire ça, et ça pourrait être vraiment cool. La clé pour travailler avec des idées ascendantes est d'avoir quelqu'un ou un système qui les filtre et sélectionne celles qui ont du sens ensemble, n'est-ce pas ? Euh, et donc c'est, oui, les idées ascendantes sont bonnes et cela aide beaucoup, mais ça va juste échouer si c'est la seule chose que vous faites. Il faut le comparer. Et encore une fois, c'est comme c'était dans un truc de maths avant, c'est comme différents niveaux, n'est-ce pas ? Alors oui, vous pouvez avoir beaucoup de gens au niveau un qui proposent des idées, mais ils ne connaissent que leur portée. Euh, vous avez besoin de quelqu'un au sommet.
[00:21:30] Oui. Euh, c'est la partie dont j'ai parlé plus tôt. Donc, euh, il ne s'agit pas de la nourriture en fait. Euh, il y a bien plus à ce sujet. Oui, la nourriture était excellente, les avantages étaient agréables. Euh, voyager en classe affaires occasionnellement était également apprécié. Mais je pense que l'élément vraiment, vraiment crucial ici est qu'il y avait une sorte d'accord tacite entre les grandes entreprises technologiques et les employés. Nous vous traiterons bien et vous vous défoncerez au travail. Et ça a très, très bien fonctionné. Et cela a fonctionné pour les deux parties, n'est-ce pas ? Parce que c'était très pratique, si je vais au bureau, je n'ai pas à penser où je vais manger, je n'ai pas à penser où va mon linge, je n'ai pas à penser comment je vais d'un point A à un point B. Toutes ces choses m'ont été en quelque sorte facilitées. Et je pouvais vraiment me concentrer sur les choses que je devais faire, donc j'ai probablement passé beaucoup plus de temps à réfléchir aux affaires. Qu'un employé moyen dans une autre entreprise qui devait sortir déjeuner et faire toutes ces petites choses et puis, etc., etc. Alors, oui. C'est ce mythe est définitivement vrai. Mais ce n'était pas parce que Google pensait, oh. C'est comme, nous aimons tellement nos employés que nous allons juste leur donner de la nourriture autant que possible. Euh, c'était gagnant-gagnant, c'était une chose claire. Et il y avait aussi une relation de confiance pour que cela ne soit pas abusé et j'y reviendrai un peu plus tard. Maintenant, Si j'étais en Allemagne, ce serait une diapositive très dangereuse.
[00:23:01] Euh,
[00:23:04] Je vais vous montrer le verdict. En fait, non. Qui pense que c'est ce mythe est vrai ?
[00:23:15] Oui. Je serais d'accord. Euh, donc c'est, c'est définitivement quelque chose qui arrive. Euh, les grandes entreprises technologiques collectent beaucoup de données. Euh, et en fait, je pense qu'ils ont créé une grande partie du mouvement des mégadonnées, c'est fondamentalement à cause de la façon dont ces entreprises ont commencé à réfléchir, Amazon est immensément bon à cela. Comme la quantité d'expériences et de données qu'ils collectent sur leur page est au-delà de l'imagination, n'est-ce pas ? Si vous regardez la page produit d'Amazon, elle ne devrait pas exister. C'est une abomination de design, ça n'a juste aucun sens, mais ça a été optimisé à mort et ils savent exactement quand faire un changement et le rendre plus joli, la performance diminue, n'est-ce pas ? Donc toutes ces sortes de choses que la Big Tech a, euh, a été pionnière à bien des égards. Maintenant, là où j'ai un peu un problème, euh, c'est concernant la confidentialité. Parce que je sais pertinemment que la plupart de ces entreprises ont passé une quantité folle de temps et d'efforts à s'assurer que ce n'est pas un problème. Google est allé jusqu'à dire, qui sont les personnes les plus folles de la confidentialité au monde ?
[00:24:18] Oh, les Allemands. C'est comme, bien, nous allons mettre toute notre équipe de confidentialité à Munich. Parce que s'ils pensent que ça va, alors le reste du monde sera certainement totalement d'accord avec ça, n'est-ce pas ? Alors, oui. Ils collectent beaucoup de données pour de nombreuses raisons différentes. Ils ne le font généralement pas pour être malveillants ou méchants ou pour causer du tort avec cela. Et ils déploient beaucoup d'efforts pour s'assurer que ça marche. C'est comme la quantité de paperasse qu'il faut traverser pour accéder aux données chez Google, aux données personnelles chez Google, est si énorme que personne ne le fait parce que c'est juste une plaie. C'est comme, je préférerais construire mon produit sans aucune de ces données, c'est comme si ça rendait ma vie bien meilleure et le produit n'en souffrait pas trop. Très bien, et celui-ci, nous l'avions déjà, donc je peux le sauter et gagner du temps. Ça ne fonctionne pas comme une machine bien huilée, n'est-ce pas ? Occasionnellement, vous avez des aperçus d'excellence, vous vous dites, oh, incroyable, nous avons compris. Et puis, six mois plus tard, quelque chose arrive et tout ce que vous avez fait est cassé, et vous devez tout recommencer à zéro, et ça devient comme ça. J'ai travaillé deux ans à comprendre, à essayer de comprendre le monde de la géo-analyse. Et nous faisions de l'analyse de logs sur Android et c'est comme, c'était un désordre. C'est comme, littéralement nous fouillions dans les fichiers du serveur. C'est comme ça, personne n'avait fait ça avant. Ce n'était pas configuré, c'est comme, nous avons dû tout inventer et c'était en 2013 ou quelque chose comme ça. Ce n'est pas si loin.
[00:25:45] Désolé, répétez. ils ont dû faire de l'ingénierie pour le construire et puis à la fin Je pense qu'ils ont développé beaucoup de choses au fil du temps dans ce sens. Euh, et je pense que cela apporte des avantages, évidemment. Mais je pense que le principe derrière tout ça, et c'est la deuxième partie, le principe derrière ça, c'est en fait qu'il faut être très prudent dans ses investissements. Et c'est quelque chose que je vois aussi dans votre question sur les entreprises européennes, euh, c'est quelque chose que je vois beaucoup moins dans les entreprises technologiques non-plus grandes. C'est comme la volonté d'investir dans quelque chose comme ça, ce qui est vraiment une chose à long terme, n'est-ce pas ? Nous avons littéralement passé trois ans et un groupe d'ingénieurs à construire un système de journalisation pour les applications mobiles de cartes, car il était impossible de savoir ce que quelqu'un voulait faire sur un téléphone. Nous ne pouvions optimiser pour rien. Alors, c'est comme, ok, ça va être, ça va être cher dans ce sens, mais nous devons le faire avant de développer le produit. Et nous avons juste attendu pour développer le produit jusqu'à ce que nous ayons l'infrastructure de données en place où nous pouvions dire, maintenant nous savons si la navigation a été meilleure ou pire.
[00:26:52] Nous avons lancé une fonctionnalité, est-ce que nous ajoutons de la valeur, est-ce que c'est maintenant mieux qu'avant ? Auparavant, nous ne savions littéralement pas, n'est-ce pas ? Nous le regardions et c'était comme, oh, je ne sais pas, j'aime ça. Ça semble être bon. Ma mère est fan, c'est comme, expédiez-le. Mais je veux dire que ce n'est pas très durable. D'accord. Je passe ceci parce que, euh, nous avions beaucoup de choses au début, ce qui est excellent. Euh, la deuxième partie est la révélation des secrets. Euh, et j'essaierai d'utiliser une métaphore pour les quelques diapositives suivantes et il y a plus de texte sur les diapositives, euh, que vous obtenez, je pense d'ailleurs. N'hésitez pas à prendre des photos, mais je pense que vous les recevrez aussi. Alors, construire des produits, c'est un peu comme aller sur la lune.
[00:27:40] Eh bien, d'accord, c'est bon. Ce n'est pas tout à fait la même chose que d'aller sur la lune, n'est-ce pas ? Mais ce que j'aime dans ce morceau, c'est que c'est très imprévisible. C'est comme, quand Kennedy a dit que nous allions sur la lune, il était assez clair sur ce qu'il voulait accomplir, mais il n'était absolument pas clair sur la manière d'y arriver. Et fabriquer des produits, c'est exactement la même chose, n'est-ce pas ? C'est parce que vous avez affaire à la technologie, la technologie change tout le temps, maintenant plus que jamais. Nous voyons littéralement une toute nouvelle technologie balayer le paysage, tout ce que vous pensiez il y a deux ans était un fait, n'est plus un fait. Et donc, de la même manière que ces gens devaient réinventer des parties de la fusée et des choses tout le temps, parce que les choses changeaient autour. Il en va de même pour les logiciels. Et donc, d'une certaine manière, cela est en fait très lié, et la raison pour laquelle c'est si important à mon avis est que,
[00:28:37] encore une fois, une différence entre les États-Unis et l'Amérique en général, l'Europe et l'Amérique en général. Les Européens ont tendance à aimer la prévisibilité et ils n'aiment généralement pas le risque. Ils ont tendance à aimer, quel est le plan sur trois ans et où sont les organigrammes, n'est-ce pas ? Et si vous construisez quelque chose comme des cartes ou une fusée vers la lune, c'est comme s'il n'y avait pas de plan sur trois ans. Et il n'y a pas de diagrammes de flux parce que vous allez dans des endroits où personne n'a jamais été auparavant, et donc vous inventez les diagrammes de flux en cours de route. Et donc c'est un peu ça. Et je pense que c'est la partie sur laquelle je vais essayer de me concentrer spécifiquement. C'est ce que la Big Tech a très bien compris, comment opérer dans un environnement incertain. Et que vous devez inventer à travers les choses que vous faites, vous inventez fondamentalement votre propre environnement. Et c'est quelque chose que beaucoup de beaucoup d'entreprises évitent. Euh, beaucoup de managers n'aiment pas l'impression, genre je ne suis pas sûr où ça va, je ne sais pas ce qui va se passer dans six mois. Je n'ai pas forcément de feuille de route. C'est difficile, n'est-ce pas ? Et c'est en dehors de notre zone de confort humain à bien des égards. Et donc, oui, je vais essayer de passer en revue certaines choses qui s'appliquent toujours. Et donc, toutes ces choses ne s'appliqueront pas à vous tous. Je le sais, n'est-ce pas ? Et certains d'entre vous diront sur certaines choses, genre, oui, bien sûr, ça a l'air super, ça ne marchera jamais. C'est juste. Cela peut être absolument vrai, n'est-ce pas, selon l'entreprise pour laquelle vous travaillez, selon qui vous êtes, quel est votre rôle, certaines de ces choses ne s'appliqueront pas à vous.
[00:30:15] J'en ai apporté quelques autres. J'espère que vous trouverez tous au moins deux ou trois diapositives. Où vous dites, d'accord. C'est quelque chose de vrai, qui s'applique à moi et peut-être que je peux faire quelque chose à ce sujet. Et si vous voulez en parler après, je serai dehors au soleil pour une bière. Je suis heureux d'entrer dans les détails. Ceci contient peu de détails, parlez à Matt si vous voulez des choses cool comme des toiles et ce genre de choses. Il en a certainement quelques-unes. Euh, nous, je les ai aussi, c'est juste que je n'ai pas assez de temps. Très bien. Donc, la première chose dont vous avez besoin quand vous allez sur la Lune ou que vous construisez une application de cartes, ce qui n'a jamais été fait avant, ou tout autre logiciel pour lequel vous n'êtes pas sûr à 100 % de ce qui va se passer, c'est que vous avez besoin d'un plan et vous devez le communiquer aux gens. N'est-ce pas ? Euh, et il y a quelques petites choses. Alors, je vais me concentrer uniquement sur les grandes choses vertes, n'est-ce pas ? Quelqu'un doit définir une orientation stratégique globale. Kennedy a dit : Nous allons sur la lune, nous n'allons pas sur Mars. Même idée, nous avons besoin d'une fusée et de voler, de carburant et tout ça. Mais nous allons sur la lune. Et il a fait un discours télévisé à la nation et a dit : Nous allons sur la lune, donc tout le monde le savait, il n'y avait pas d'erreur, c'est ce que nous faisons. Cela arrive étonnamment peu. Je travaille avec un client en ce moment, et c'est littéralement le patron et l'équipe. Et je travaille, le patron est mon homologue et il dit, eh bien, j'ai dit et fait ceci et cela, je ne sais pas, personne ne semble agir. Et je vais voir l'équipe et l'équipe me dit : Nous n'avons aucune idée de ce qu'il veut. C'est comme, il ne nous a jamais dit ce que nous étions censés faire. Oui, il y a ce truc et ce truc, et il parle beaucoup, mais c'est comme s'il n'avait jamais compris ce que nous faisons ici. Et puis il dit, eh bien, mais j'en ai parlé tout le temps. C'est comme ça, donc les deux parties ont l'impression de ne pas être correctement entendues. Euh, alors que le seul secret est de dire, ils doivent plus se parler. Nous y reviendrons également. Fixation d'objectifs, c'est comme, Kennedy a fait ça aussi, d'ailleurs. C'est comme, cette année, nous aurons ceci, cette année-là, nous aurons cela et cette année-là, nous atterrirons sur la lune. Donc quelqu'un, et encore une fois, c'est en quelque sorte la partie descendante de la diapositive ascendante, quelqu'un doit dire à peu près à quelle vitesse nous allons faire ça ? Euh, parce que si ça n'arrive pas, alors personne ne sait vraiment où nous allons aller. Et le troisième est l'allocation des ressources, j'en ai parlé aussi. Quelqu'un doit dire, combien d'argent allons-nous mettre pour ça, n'est-ce pas, c'est la partie Street View. Oui, vous allez obtenir 5 millions, c'est l'objectif que je veux voir, et notre objectif est de cartographier le monde avec Street View. Et si vous avez cet ensemble de ces trois choses,
[00:32:52] tout le monde a en quelque sorte le cadre et comprend pourquoi nous sommes ici, pourquoi nous faisons tout cela ?
[00:33:00] Maintenant, la deuxième chose est que vous construisez des équipes, n'est-ce pas ? Et il y a beaucoup de beaucoup de matériel à ce sujet. Personnellement, j'aime beaucoup la topologie d'équipe. Mais chacun tire son épingle du jeu de différentes choses. Mais c'est comme structurer l'organisation en fonction de votre plan est d'une importance capitale. Et vous pouvez l'appeler flux de valeur ou vous pouvez peu importe vraiment, je me fiche de la pièce que vous voulez utiliser. Mais l'important est que chaque équipe sache exactement pourquoi elle est une équipe. C'est la partie mission claire. Vous fabriquez le moteur, vous fabriquez la partie du cockpit où se trouve le pilote, vous fabriquez le pare-brise. Quoi que ce soit, peu importe. Mais c'est comme, vous créez les caméras qui peuvent photographier par la fenêtre à au moins mille fois par seconde. Quoi qu'il en soit, l'équipe doit être très claire. Et idéalement, il peut le faire de manière autonome. Comme nous ne nous débarrasserons pas des dépendances.
[00:33:56] Mais nous pouvons les minimiser, puis les gérer. Et c'est à mon avis, si vous si vous, c'est l'une des trois choses les plus importantes que la Big Tech a comprises, comment diviser les équipes. En unités autonomes qui peuvent fonctionner seules, car cela rend les équipes rapides, n'est-ce pas ? Si vous les laissez opérer en autonomie, alors ils deviennent vraiment rapides parce qu'ils n'ont jamais à aller demander. Demander signifie attendre. Euh, attendre signifie du temps perdu, plus vous attendez, plus vous demandez, plus vous êtes lent, moins vous avez à demander, plus vous êtes rapide.
[00:34:27] Et dernier point, conservez un peu de prise de décision équilibrée parce qu'une équipe ne pourra pas tout décider, n'est-ce pas ? Occasionnellement, il y aura des choses que l'équipe ne pourra pas choisir. Alors, vous devez en quelque sorte escalader à des niveaux supérieurs et déterminer, hm, faisons-nous ceci, faisons-nous cela, c'est comme, oui, nous avons trouvé comment fabriquer la caméra, mais cela coûte 10 millions. Pouvons-nous avoir 10 millions ? Quelqu'un doit décider, oui, vous allez obtenir 10 millions ou vous n'allez pas obtenir 10 millions. Pour ça.
[00:34:55] C'est le deuxième plus important, donc dans mon top trois, c'est le deuxième. C'est comme, la confiance est existentielle pour faire du bon travail. Euh, vous pouvez l'appeler confiance, vous pouvez l'appeler sécurité psychologique, euh, il y a beaucoup de façons de le décrire. Mais au final, si les gens ne se font pas confiance, si les gens ne croient pas que l'autre personne dans la relation de travail est de leur côté et veut la même chose qu'eux, c'est comme s'ils ne bougeraient pas le petit doigt sans incitations explicites, n'est-ce pas ?
[00:35:26] Mais si vous avez de la confiance, si vous avez une équipe qui comprend que nous travaillons ensemble sur cela, nous avons le même objectif. Tu as fait ça pour moi hier, tu as fait des efforts supplémentaires ici, je ferai de même pour toi. N'est-ce pas ? Et la seule façon de faire ça, c'est par les interactions. Et c'est mon reproche à beaucoup de frameworks existants. Ils comptent tous sur la mise par écrit des choses. Personnellement, je m'en fiche qu'un ticket soit dans un backlog Jira ou non. À moins que je n'aie parlé de la même chose avec la personne qui va le faire, ça n'a pas d'importance, n'est-ce pas ? Quand avez-vous pour la dernière fois rédigé une stratégie, l'avez remise à quelqu'un et lui avez dit : « Voici la stratégie, veuillez la lire et ensuite agir en conséquence ». Ça ne marche pas. C'est la même chose que mon client a, où c'est comme, eh bien, mais tout est écrit, voici la diapositive, c'est comme, eh bien, la diapositive n'aide pas parce que les gens ne comprennent pas ce qu'il y a sur la diapositive et vous ne leur avez jamais parlé de ce qu'il y a sur la diapositive. Seule la parole et l'interaction vous apporteront ce niveau de relation et de confiance. Si vous voulez co-créer une stratégie, ascendante ou descendante, vous devez vous parler. Vous ne pouvez pas écrire les idées et ensuite renvoyer, oh, nous avons évalué toutes vos idées et nous allons faire ces cinq-là, pourquoi, qui a décidé, qu'avez-vous fait, c'est comme, avez-vous fumé en prenant cette décision, c'est comme, vous ne nous avez pas expliqué cela.
[00:36:41] L'interaction, la communication l'emportent sur le processus et la mise par écrit des choses. Cela ne signifie pas que vous ne devriez jamais écrire de choses. Dernier point, occasionnellement, vous devez noter des choses. Sympa ce matin dans le talk Zalando, comme des playbooks pour les incidents par exemple. Vous voulez absolument écrire des choses occasionnellement. Mais beaucoup de frameworks aujourd'hui se concentrent sur l'écriture de choses et le passage de choses, et je ne pense pas que cela fonctionne nécessairement.
[00:37:09] Littéralement, nous avons géré Google Maps sur des documents et des feuilles de calcul pendant 10 ans. C'est comme aucun système de gestion de tickets, rien du tout. C'est comme tout en communication personnelle, et si vous deviez le faire, vous l'avez écrit sous la forme la plus simple possible avec le moins de frais généraux que vous puissiez imaginer, et vous pouviez toujours le partager. Très bien, celui-ci, vous étiez comme, je n'ai pas besoin d'en parler trop, je pense, à ce public. Mais c'est toujours étonnamment difficile. C'est comme, ne parlez pas des choses qui doivent être faites, mais parlez des choses que vous voulez accomplir à travers cela. Je me fiche de la fonctionnalité que vous avez construite, n'est-ce pas ?
[00:37:45] Je me soucie que nous allions sur la lune. Si vous faites la fenêtre avant teintée en rose, teintée en jaune, ou teintée en rose. Je m'en fiche. Mais ne faites pas 10 10 écrans frontaux, euh, juste parce que ça a l'air bien si vous faites 10 écrans frontaux, n'est-ce pas ? Choisissez-en un, et quand nous en faisons un, nous avons un écran frontal et nous pouvons continuer. Alors c'est comme, il est important d'essayer toujours de parler de ce que vous voulez réaliser. Et cela va bien avec les équipes autonomes, car les équipes autonomes n'ont pas besoin de savoir autre chose que quel est le résultat que nous voulons atteindre. Et ils ont besoin de connaître le plan, donc où ce résultat s'inscrit-il, et ensuite maintenant je peux prendre des décisions dans ce sens, n'est-ce pas ? Donc, l'orientation vers les résultats, euh, ce qui vient avec, c'est la correction de trajectoire. Euh, si on me dit,
[00:38:30] construisez la fonctionnalité de cette façon, et puis ceci, et puis cela, et puis cela, une fois que je suis en route, je suis coincé, n'est-ce pas ? Je me suis engagé. Ça arrive tout le temps. Vendu au client ces sept fonctionnalités, c'est comme ça, sinon ils ne signeront pas le contrat. Problème B2B, ça m'arrive probablement cinq fois par an.
[00:38:45] Dans les discussions avec les clients, c'est comme si, oui, nous avons déjà vendu ces six choses. Donc, ils sont sur la feuille de route. Et c'est comme, ont-ils un sens, qu'est-ce que vous réalisez avec, eh bien, nous les avons vendus, alors nous devons maintenant les fabriquer. C'est comme, aucune correction de cap possible, n'est-ce pas ? Vous êtes enfermé là-dedans. Maintenant, quelque chose arrive, l'IA apparaît, un autre client apparaît, vous êtes impuissant. C'est comme, vous vous êtes engagé là-dessus et c'est ce que vous devez faire. L'agilité n'a rien à voir avec ça, l'agilité commerciale n'a rien à voir avec ça. Parce que vous vous êtes littéralement enfermé dans un résultat que vous devez maintenant produire, quelle que soit son utilité ou non. J'espère que je prêche à des convaincus. Je pense que le public est probablement d'accord. Euh, la dernière chose qui est très bien, c'est comme si j'obtenais un résultat, et c'est prouvé empiriquement et ça, euh, c'est l'une des raisons. Que j'ai travaillé 70 heures pendant de nombreuses années. C'est comme, je me sentais responsable de mon résultat.
[00:39:45] Je savais que c'est ce que nous devions faire, c'est ce qui devrait arriver à la fin. Peu importe comment j'y arrive, mais je veux y arriver. Parce que c'est mon résultat et j'en suis fier. Je ne suis pas nécessairement fier des morceaux merdiques que nous faisons en chemin, certains d'entre eux sont très douteux. Mais je veux m'assurer que Street View soit aussi beau que possible, n'est-ce pas ? Ou parce que, Je connais le russe. C'est comme, j'ai en fait reconstruit les cartes de la Russie. C'est comme, notre objectif était, nous voulons battre Yandex en qualité. C'était notre objectif pendant deux ans et demi. Nous avons battu Yandex en qualité après deux ans et demi. Et le VP est passé de temps en temps, en demandant, comment ça va ? C'est comme, 60% fait. Il dit, ok.
[00:40:27] Et c'est tout, n'est-ce pas ? Il n'a pas dit, qu'as-tu fait, comment sommes-nous sur les numéros de maison, que se passe-t-il sur les images satellites, c'est comme la qualité de navigation. Ce n'était pas nécessaire, nous connaissions le plan, nous voulons battre Yandex en qualité, c'est le résultat. Et tout le monde était engagé à le faire parce que c'était notre résultat. cette vue sur rue est aussi belle que possible, n'est-ce pas ? Ou parce que je connais le russe, j'ai en fait reconstruit les cartes russes. C'est comme si notre objectif était de battre Yandex en termes de qualité. C'était notre objectif pendant deux ans et demi. Nous avons battu Yandex sur la qualité après deux ans et demi. Et le vice-président venait occasionnellement et disait : « Les gars, comment ça va ? » C'est comme, « 60 % fait. » Il dit, « D'accord. » Et c'est tout, n'est-ce pas ? Il n'a pas dit, c'est comme, qu'as-tu fait ?
[00:40:31] Par exemple, où en sommes-nous sur les numéros de maison, ce qui se passe avec l'imagerie satellite, c'est la qualité de la navigation. Et c'est comme, ce n'était pas nécessaire. Nous connaissions le plan, nous voulions battre Yandex en qualité. C'est le résultat. Et tout le monde s'est engagé à le faire parce que c'était notre résultat.
[00:40:49] Retour au mythe.
[00:40:52] Je pense qu'ils ont inventé beaucoup de choses et il y a en fait une citation célèbre. du fondateur et PDG de Netscape. J'oublie toujours, je crois qu'il s'appelle Jim Barksdale. Très, très célèbre, il dit : si nous avons des données, nous prenons des décisions à partir de celles-ci. Si nous n'en avons pas, nous prenons des décisions basées sur mon opinion. Et c'est ce que les données vous font réellement. Personnellement, je n'aime pas le terme « axé sur les données » car cela donne l'impression que les données vous disent ce qu'il faut faire, et ce n'est pas vraiment ce qui devrait se passer. J'aime les décisions éclairées par les données, et je combine cela avec l'aspect conversation et la confiance. Les données doivent éclairer la conversation et, au cours de la conversation, vous prenez des décisions, puis vous gagnez la confiance et l'adhésion de tous. Parce qu'alors tout le monde comprend : les données ont dit ceci, nous en avons discuté, nous avons pris cette décision. Maintenant, nous avons un plan et nous avons un résultat, vous voyez où je veux en venir, n'est-ce pas ? Tout cela s'imbrique parfaitement si vous appliquez tout cela ensemble. Euh, vous devez passer un peu de temps, les deux premiers sont une sorte de travail préparatoire pour cela. Premièrement, vous devez avoir des données, ce n'est pas toujours facile. Et deuxièmement, vous devez savoir quoi en faire, vous devez donc être capable de lire les données et d'interpréter les données. Euh, et chaque fois que je vois quelqu'un faire des objectifs trimestriels et y opposer le CSAT, une petite partie de moi meurt. Parce que le CSAT ne bouge pas en un trimestre. Surtout si vous lancez votre fonctionnalité à la fin du trimestre, comment diable auriez-vous pu faire évoluer le CSAT avec cette fonctionnalité si vous l'avez lancée le 23 mars, n'est-ce pas ? Donc, le CSAT prend généralement environ 80 à 90 jours pour vraiment, cela dépend un peu du volume. Mais c'est comme, c'est une terrible métrique pour la planification trimestrielle. Beaucoup trop de gens ne comprennent pas cela, c'est ce que j'entends par littératie des données, n'est-ce pas ? Donc d'abord vous devez avoir les données, puis vous devez savoir quoi en faire et comment les utiliser. C'est le dernier, je le promets. Et ensuite nous allons passer aux points clés. Et c'est ma troisième plus grande chose. Donc, c'est la troisième pièce et cela revient à la comparaison entre l'Europe et les États-Unis. C'est bon si vous faites des erreurs. Nous volons vers la lune. Nous ne savons pas comment ça marche. Nous allons faire des erreurs en chemin, occasionnellement. C'est impossible de ne pas, n'est-ce pas ? C'est la seule façon de le faire. Si nous n'essayons pas, comment le saurons-nous jamais ? Comme Marie Curie ne s'est pas assise dans son laboratoire en disant : « Je vais maintenant découvrir le radium. » C'est comme, je vais faire ceci et ceci et ceci et ceci et ceci. Non, elle a probablement échoué environ 20, 30, 40 fois en chemin et finalement elle a dit, wow, regardez ça. C'est incroyable. Genre, nous allons avancer avec ça, non ? Alors, Et il y a quelques choses qui ont à nouveau à voir avec la prévisibilité et les organigrammes. Vous opérez donc un peu en dehors des organigrammes. Et je pense qu'il est important que vous définissiez un cadre dans lequel vous pouvez faire ces choses. Par exemple, permettre aux équipes de prendre des risques calculés. C'est important. Ne misez pas tout sur quelque chose, des risques calculés, un budget clair. Oui, vous obtenez 5 millions, prouvez-moi que Street View n'est pas un rêve irréalisable, mais qu'il peut réellement ajouter quelque chose et être un ajout sympa. Si vous faites cela, nous continuerons. Sinon, nous n'aurons perdu que 5 millions. C'est bon, c'est dans le budget pour l'expérimentation. Et c'est la dernière chose, n'est-ce pas ? Donc, idéalement, il y a une sorte de budget pour l'expérimentation. Il ne faut pas 5 millions pour Street View. Cela pourrait littéralement être 10 % de la capacité de votre équipe sur une période donnée pour jouer avec quelque chose. Et il y a ce très, très beau cadre que je garde toujours à l'esprit, c'est Eric Schmidt qui a introduit cela comme le 70, 20, 10. 70 % de votre temps devrait être consacré au cœur de l'entreprise. 20 % de votre temps devrait être consacré à des choses adjacentes au cœur et qui peuvent l'étendre, 10 % devrait être des choses folles. Cela n'a rien à voir avec ce que nous faisons en tant qu'entreprise, mais idéalement, il faut investir 10 % dans des choses folles qui peuvent ou non fonctionner du tout. Et s'ils ne volent pas, eh bien, ils ne volent pas. Mais au moins vous avez fait votre part, n'est-ce pas ? Et la dernière chose, et c'est quelque chose que malheureusement j'entends encore et encore et encore. C'est comme, si je fais une erreur, je serai viré.
[00:45:07] La même chose que ce que j'ai mentionné avec cet autre client. Ils ont dit, donc ils ont décidé il y a 12 mois de lancer une application. J'ai dit, pourquoi lancez-vous une application ?
[00:45:18] Je ne sais pas trop, mais nous lançons une application. Et donc maintenant ils sont en retard. Et ils sont en retard parce qu'ils réalisent qu'ils n'ont pas réellement tous les prérequis pour lancer une application. Ils n'ont pas les connexions de données, ils n'ont pas d'ingénieurs très expérimentés dans la construction d'une application, ils n'ont pas de responsables produits qui savent comment créer une application. Euh, ils n'ont pas, en gros, ça leur a pris un an pour comprendre comment construire une application. Alors, et maintenant l'application est en retard, et ils réalisent maintenant que nous avons toutes ces choses et maintenant nous avons réalisé que nous n'avons pas besoin d'une application. Cela n'a aucun sens d'avoir une application. C'est comme, ce n'est tout simplement pas ce que nous devrions faire. Et j'ai dit, d'accord, donc l'exemple évident, le choix évident ici devrait être, c'est comme, tuer l'application, n'est-ce pas ? et travailler sur autre chose. Il a dit, je vais me faire virer. Je suis comme, pourquoi serais-tu viré si tu dis que nous perdons notre temps ? C'est une équipe de 10 personnes, n'est-ce pas ? Nous gaspillons le temps de 10 personnes à construire une application dont toute l'équipe pense que nous n'en voulons ni n'en avons besoin. Il n'y a aucune valeur dans cette application. Il a dit, nous serons tous virés.
[00:46:17] Je suis comme, tu devrais être promu. Si tu sors et que tu dis que nous ne devrions pas, la fallacy des coûts irrécupérables est une chose terrible. Les gens disent, c'est comme, eh bien, nous avons déjà dépensé tellement d'argent là-dessus. C'est comme, oui. Bien, Cela n'a aucun sens, n'est-ce pas ? Si vous avez jeté un million de dollars dans l'envoi, et que quelqu'un a dit, eh bien, qu'est-ce que vous faites ? Et ils disent, j'ai un autre demi-million. C'est comme, eh bien, jette ça aussi parce que j'ai déjà jeté 1 million, n'est-ce pas ? C'est comme si l'autre moitié n'avait pas d'importance non plus. C'est comme, non, ça ne veut pas dire que tu peux faire tellement de choses avec ce demi-million. Et donc, apprenez de vos erreurs et ne craignez pas de les admettre. Et dis, c'est comme, C'était une erreur. C'est comme, c'est comme,
[00:46:55] Peut-être que nous n'avons pas eu de chance ou que nous n'avons simplement pas fait un bon choix. Ça n'a pas vraiment d'importance, n'est-ce pas ? Alors si vous pouvez, c'est comme, voici une petite chose que j'aime vraiment, c'est comme, si vous pouvez implémenter quelque chose dans votre entreprise qui s'appelle genre un « Fuck-up Thursday ». Et vous invitez simplement les gens à venir parler des plus grandes erreurs qu'ils ont commises, peut-être pas dans leur rôle actuel parce qu'ils pourraient se faire virer. Mais peut-être dans d'autres entreprises auparavant ou d'autres expériences qu'ils ont eues. C'est comme une petite chose sympa que vous pouvez faire pour commencer à faire cette chose. Ou Hendrik a parlé de post-mortems plus tôt aujourd'hui, c'est aussi une excellente chose. N'est-ce pas ? Pareil, pas le même TJ, mais TJ quelques jours, quelques semaines plus tard, c'est comme, quelqu'un est venu et a dit, J'ai fait tomber la recherche Google. Et il était tellement excité. Pour lui, c'était un accomplissement, n'est-ce pas ? Et littéralement, il avait fait tomber la recherche Google, je crois pendant trois minutes ou quelque chose comme ça, rien de grave. Mais c'est comme au lieu de dire, c'est comme, oh mon dieu, n'est-ce pas, je vais être viré, c'est comme, non, parce que 50 personnes étaient venues et avaient sauvé la situation. Et c'était un document post-mortem de 20 pages et il dit : J'ai littéralement provoqué le changement de 15 processus à cause de cette seule erreur que j'ai commise, et maintenant tout le système fonctionne tellement mieux. Et j'ai fait tomber la recherche Google, n'est-ce pas ? Il n'avait pas peur, il n'était pas effrayé. Il ne s'en sentait pas mal, il savait que c'était une erreur et que c'était son erreur. C'était comme, d'accord, je ne ferai plus jamais ça et Google ne le fera plus jamais non plus. C'était incroyable, c'est comme si c'était gravé dans mon cerveau parce que je me disais, ça ne sonne pas comme une super chose que tu me racontes, il dit, non, je l'ai vraiment fait.
[00:48:30] D'accord.
[00:48:33] Points à retenir.
[00:48:37] Pause secouée, non, tout le monde est toujours avec moi ? Oui, bien.
[00:48:44] J'ai encore une diapositive qui ressemble aux précédentes, mais elle a changé.
[00:48:53] Euh, et je pense que c'est ma première conclusion, une sorte de méta-conclusion de ces choses, n'est-ce pas ? Comme, la seule constante dans le monde est le changement.
[00:49:06] Probablement dit par un philosophe grec, on ne sait pas si c'est réellement le cas, mais c'est la vérité. Et surtout dans les logiciels et la technologie, les choses changent et elles changent de plus en plus vite. Je veux dire, je suis là, je suis dans le coin depuis très longtemps, l'IA est plus grande, plus rapide et plus perturbatrice que tout ce que j'ai jamais vu. Et donc les chances que dans cinq ans les choses soient les mêmes qu'aujourd'hui sont très, très, très, très faibles, n'est-ce pas ? Donc cela continue de se produire. Et donc les choses dont j'ai essayé de parler et je pense que les choses pour lesquelles la Big Tech est vraiment bonne sont de gérer ce rythme de changement. Et être à l'aise avec le fait qu'il n'y a pas d'organigrammes. Et il n'y a pas de feuille de route sur trois ans. Et le fait que le mois prochain, le trimestre prochain, l'année prochaine, nous pourrions avoir à repenser ce que nous faisons et nous pourrions avoir à jeter ce que nous pensions être bon l'année dernière. Et nous pourrions devoir supprimer l'application parce que cela n'a vraiment aucun sens.
[00:50:06] Euh, donc oui, et ce sont les choses, n'est-ce pas, des raffinements constants, gardez vos structures adaptables. Google me réorganisait tous les six à neuf mois.
[00:50:14] Pas pour le sujet que j'ai traité. Mais comme les structures d'équipe, n'est-ce pas ? Nous avons toujours légèrement adapté les choses parce que nous voulions garder les équipes autonomes et capables d'avancer rapidement pour éliminer les dépendances. Les équipes n'étaient pas là pendant trois ans. Les gens ont travaillé sur le même sujet pendant trois ans, ils ont donc développé l'expertise principale, mais ils n'étaient pas nécessairement dans la même configuration d'équipe. Mais tout le monde se faisait confiance de toute façon, donc peu importait avec qui vous travailliez. Vous voyez comment toutes ces choses s'accordent bien Et oui, tuez vos chéris ou vos applications. Ou tout ce sur quoi vous pensez dépenser beaucoup trop de temps et d'argent dans votre situation actuelle. C'est comme aller le défier, n'est-ce pas ? Avons-nous vraiment besoin de ça ? Est-ce que ça rentre dans le plan ? D'accord, avons-nous besoin d'une licorne sur la fusée, n'est-ce pas ? Est-ce que ça nous fait aller plus vite sur la lune ou est-ce juste pour rire ? Ceux-ci, je les ai laissés ici, euh, parce que ce sont des petits mantras sympas que j'utilise pour moi-même. Euh, je ne suis pas sûr si nous les avons tous mentionnés. Oh, et j'ai retiré le 70, 20, 10, euh, c'était là aussi. Mais oui, quel problème résolvons-nous ? Quel est le plan ? Allons-nous sur la Lune, sur Mars ou naviguons-nous simplement vers l'Australie ? Euh, assurez-vous que vos équipes sont structurées de manière à ne pas reproduire l'organigramme. Euh, que vous ne faites pas juste, comme chaque équipe fait ce qu'elle est censée faire, mais aucune des équipes ne se connaît. Euh, prenez des risques, demandez pardon, pas la permission. C'est comme, vous pouvez lire, je n'ai pas besoin de vous le lire.
[00:51:51] Euh,
[00:51:54] Et puis ces cinq choses. Euh, très brièvement, je sais que normalement tout le monde dit qu'il devrait y en avoir trois. Je n'ai vraiment pas pu faire en sorte que Gemini réduise cela à trois, il a insisté pour que ce soit cinq. Euh, donc je l'ai laissé à cinq parce que je pense que les cinq sont plutôt bons en fait. Euh, la Big Tech n'est pas parfaite. C'est comme, n'a jamais été. Ça empire probablement d'après ce que j'entends en fait. Euh, mais ça a toujours été un travail acharné, euh, et beaucoup de labeur pour y arriver. Euh, la combinaison de la guidance et de l'adaptabilité est très importante. Quelqu'un doit dire où se trouve le plan, et ensuite l'organisation doit être capable de se déplacer et de naviguer au sein de ce plan en fonction de ce qui est important et de ce qui se présente. Donc, la combinaison est la partie vraiment importante. Vous voulez des équipes autonomes et alignées. Ils devraient travailler ensemble contre le plan, mais seuls, ils devraient être capables de courir aussi vite qu'ils le peuvent, car c'est vraiment la façon d'accélérer tout. La communication et les résultats, ces deux choses donnent aux gens un sentiment d'utilité et un but. Et croire en ce que nous faisons et je comprends pourquoi, et je sais que vous êtes avec moi sur cette chose et que nous faisons cela ensemble. D'accord, nous faisons cela ensemble. Euh, et le dernier point est : n'ayez pas peur de prendre des risques. N'ayez pas peur de faire des erreurs car vous naviguez dans un paysage. Ce n'est rien d'autre que prévisible, donc si vous essayez d'y insuffler de la prévisibilité. Vous avez beaucoup plus de chances de rencontrer des problèmes que si vous acceptez dès le début qu'il n'y a pas de prévisibilité. C'est comme, je déteste les feuilles de route de 12 mois.
[00:53:37] Je pense qu'ils sont totalement inutiles. Cela ne change pas le fait que chaque dirigeant avec qui j'ai jamais travaillé demande des feuilles de route de 12 mois. Il faut donc trouver une sorte de juste milieu, mais là où je peux, je les évite car je ne peux pas prédire ce qui va se passer dans 12 mois, n'est-ce pas ? Maintenant, plus tard, si quelqu'un connaît ce genre de produit, euh, la méthode est brillante à mon avis, c'est comme le meilleur cadre de feuille de route qui existe. Merci, Janna Barro. Euh, donc ce serait un autre de ces petits cadres ou méthodes que je peux vous donner, euh, à essayer si vous ne le faites pas encore. Et avec ça, il est 18h30 et ça signifie que je suis censé arrêter, je crois.
[00:54:22] Euh, nous avons un peu de temps pour trois questions.
[00:54:28] Je ne vous empêche pas de boire de la bière, je ne suis pas, je ne suis pas offensé si vous choisissez de profiter du soleil plutôt que des questions.
[00:54:47] La question, euh, une. Euh, veuillez attendre la capitation.
[00:54:59] Vous avez mentionné « tuer les chéris ». Google X n'est-il pas connu pour ses, euh, l'une de leurs principales métriques étant le nombre de projets qu'ils tuent ? Est-ce que c'est, est-ce un mythe ou est-ce vrai ?
[00:55:10] Non, ce n'est pas un mythe. Euh, en fait, Google est l'un de ceux qui tuent le plus en public, je pense, je dirais plus que d'autres. Microsoft a fait de même, Microsoft a tué Zune par exemple. Euh, Amazon vient de tuer Fire, euh, après 12 ans à essayer de créer une solution Android viable et de marque Amazon, ils ont accepté le fait que ça n'arrive pas. Euh, et donc ils ont supprimé la ligne Fire. Euh, mais Google, Google est connu pour examiner cela plus que d'autres en fait. Donc le lecteur est parti et il y a tout un tas de choses qui sont effectivement tuées. Euh, ils ne sont toujours pas incroyables à cela. Euh, à mon avis, même eux pourraient être meilleurs, mais oui. Donc X avait définitivement une sorte de méthodologie « monte ou sors », euh, soit tu réussis en quelques années, soit nous te tuons, peu importe où tu en es arrivé, oui.
[00:56:07] Cool.
[00:56:08] Si quelqu'un d'autre euh, veut discuter, je serai dehors, j'espère qu'il fera encore beau, euh, je serai ravi de parler et de discuter de tout ce que vous avez d'autre. Merci beaucoup de votre attention.

Transcription (Traduit)