Jean-Philippe Douet - Les standards de travail Lean pour développer l'autonomie et l'apprentissage

[00:00:06] On y va. Ça marche.
[00:00:12] Bonjour à toutes et à tous. Merci beaucoup d'être d'être là.
[00:00:18] Donc aujourd'hui, on va parler des standards de travail au sens du Lean management. Comment ils aident à développer l'apprentissage et l'autonomie, mais surtout, ils aide aussi à réduire les risques psychosociaux. Et vous allez voir que j'ai un parcours où je mélange un peu tout, ce qui me permet de de prendre cette cette orientation vers la réduction des risques psychosociaux. Très rapidement, ça fait un certain nombre d'années que je suis tombé dans le dans le ligne.
[00:00:53] Euh j'ai même fait une Black belt fut un temps et ensuite, j'ai tout désappris ce que j'avais appris avec la Black belt pour réapprendre le ligne mais au sens de de du Toyota Production System. J'ai je me suis intéressé aux neurosciences il y a à peu près 8 ans, euh ce qui est aujourd'hui euh me permet d'avoir un certain niveau de connaissance. Et euh je suis ce qu'on ce qu'on appelle un coach praticien en prise de décision. Euh c'est des formations où on travaille toute la partie neurosciences et on cherche à comprendre les mécanismes d'adaptation à nos environnements. Tout ce qui est gestion du changement par exemple. Et si ça vous intéresse, j'ai un blog lineuro.com où vous trouverez plein d'articles là-dessus. Un jour, je me suis posé la question en me levant, euh est-ce que mon travail de de coach ligne agile me permet d'éviter des risques psychosociaux? Est-ce que au-delà d'aider les équipes à performer, est-ce que je les aide aussi à développer leur bien-être au travail? Et en fait, j'ai commencé à mélanger donc comme je disais en introduction, à la fois le line, à la fois les risques psychosociaux et à la fois les neurosciences, ces trois domaines qu'on a pas l'habitude de voir ensemble. Encore plus line et RPS parce que des fois on dit que le line génère des risques psychosociaux. Mais il y a deux lines, il y a le line qui cherche à à virer les gens et puis il y a le line qui cherche à développer la à développer les personnes.
[00:02:41] Ce que Toyota nous dit notamment en 1977, c'est que il définissait le TPS comme un système qui respecte les personnes en leur permettant de s'impliquer au quotidien dans leurs tâches et dans l'amélioration de leur travail et de leurs ateliers. Et donc c'est ça qu'on appelle le système d'apprentissage chez Toyota. Je vais pas rentrer plus longtemps et plus loin dans chez Toyota. Euh juste rapidement ce qu'on dit aussi, c'est que la performance c'est sécurité, qualité, délai, coût dans cet ordre en fonction du moral des équipes. Je vais détailler, ce qu'on cherche c'est avoir plus augmenter le niveau de sécurité, que ça soit physique, que ça soit psychologique, que ça soit environnementale et ça s'applique aussi bien au client que qu'aux collaborateurs. On cherche aussi à développer la qualité. Pardon. Souvent, on entend des des des entreprises, des managers euh moi j'en entends plein qui me disent je veux la vitesse, la vitesse, la vitesse, la vitesse. Si vous avez pas la qualité au début, vous avez pas la vitesse.
[00:04:01] Donc la qualité est vraiment le système différenciant.
[00:04:06] Et qui permet du coup, ensuite de baisser les délais, on va travailler sur euh bah justement supprimer aussi des gaspillage dans les processus, ça va permettre de réduire les délais. Et c'est la la conséquence de ces trois, c'est la baisse des coûts.
[00:04:22] Dans nos entreprises, on fait l'inverse. On se dit on va baisser les coûts et débrouille et débrouillez-vous pour tenter de le de le de les baisser. Le modèle de Toyota est inversé et on dit souvent que Tai est surnommé l'homme qui pense à l'envers. Et voilà, on pense complètement à l'envers.
[00:04:47] Sur les risques psychosociaux, avant que j'entre un petit peu dans le détail, j'ai vécu un un burnout il y a 2 ans. Euh et donc je me suis dit qu'est-ce que je peux apprendre de mon burnout et qu'est-ce que je peux transmettre suite à mon burnout? Si je peux si je peux éviter au moins qu'une personne vive un burnout, je pense que j'aurais réussi ma carrière professionnelle. Avant de parler avant de parler de de RPS, je rappellerai la la définition de l'OMS. La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social.
[00:05:31] C'est la somme des trois.
[00:05:35] Et ça c'est super important parce que dans les entreprises, on a tendance à séparer la sécurité physique de la santé mentale. Or les deux sont intimement liés.
[00:05:47] Peut-être que certains d'entre vous connaissent le rapport Golak qui a été publié en 2011 qui a été demandé à l'époque par le ministère du travail. Alors ce qui est bien en France et en Europe, c'est qu'on produit des rapports, des rapports, le rapport de 2011, suivez un rapport de 2008 qui suivez lui-même un rapport de de quelques années auparavant. Mais pour avoir lu ce rapport de 200 pages, c'est probablement un des premiers rapports où tout est super finement détaillé et que on on peut s'approprier pour travailler sur la réduction des euh des risques psychosociaux. Ah les RPS, c'est quoi? C'est les risques pour la santé mentale, physique et sociale. On fait le lien avec la définition de de de l'OMS.
[00:06:40] Alors, ne cherchez pas à lire tout ça, c'est le c'est le détail de de ce qu'il y a dans le rapport Golak. Donc vous avez les six facteurs, 22 sous-facteurs et 42 déterminants immédiats, c'est là où il y a les petits plus, il y a un exemple sur la partie intensité du travail. Par contre, ce que je vais vous demander de de garder à l'esprit, c'est ce qu'on appelle la qualité empêchée. Parce qu'on va en parler avec les avec les standards. J'y reviendrai à la fin pour vous montrer comment les standards ont une action sur la réduction de certains risques psychosociaux qui sont dans ce tableau-là.
[00:07:16] Alors, on parle beaucoup de risques psychosociaux, mais est-ce qu'il y a une solution? Oui. Euh il y a notamment euh Yves Clo et Michel Galac, donc Galac qui était le le rapporteur euh qui travaille sur pas mal de sujets autour du des risques psychosociaux. Et en fait, ce qu'ils nous disent, c'est que la santé, elle est liée au pouvoir d'agir.
[00:07:37] Si vous ne permettez pas à vos collaborateurs d'agir sur le contenu et sur le comment ils travaillent, on aura beaucoup de mal à les réduire. Et ce qui est important, c'est aussi de retrouver le plaisir du bien faire. Quand par exemple, j'ai découvert le travail sur le bois quand pendant les périodes Covid, quand je ratais une pièce, mais ça m'énervait. J'avais la possibilité de retravailler ma pièce, de la refaire, c'est un gaspillage en ligne de refaire mais peu importe, je réapprenais le geste pour arriver à obtenir la pièce que je que je voulais obtenir. Et il y a une vraie satisfaction derrière. C'est normal parce que c'est le le ça déclenche le circuit de la récompense qu'on appelle la la dopamine et le fait de pouvoir bien faire son travail est quelque chose de de de super important pour euh pour nous tous. Rapidement sur les neurosciences ce qu'on essaie de comprendre, c'est ça. C'est ce que vous avez tous en haut de de votre de votre corps, ce qu'on appelle le le cerveau. Euh on parlait il y a quelques années de d'interface homme machine, bah notre cerveau, c'est l'interface homme environnement. C'est le système qui nous permet de nous adapter au quotidien à nos différents environnements, pardon. Euh juste une petite anecdote euh le poids le poids du cerveau, c'est 1,4 en moyenne, c'est un petit peu plus bas pour les femmes, mais surtout ne tirez pas la conclusion que les femmes sont moins intelligentes que les hommes. Et euh on avait Albert Einstein, son cerveau ne pesait que 1,250 kg et il était considéré comme l'homme le plus intelligent du du 20e siècle. On on regarde aussi quand on travaille sur les neurosciences, on va regarder aussi l'évolution. Et en fait notre cerveau, il a mis 7, enfin l'évolution a permis au cerveau d'évoluer jusqu'à 500 cm3 en en 7 à 8 millions d'années. Et ensuite, on a eu une croissance très rapide de 2 millions d'années pour atteindre 1350 cm3 qui est notre volume actuel, sachant qu'on est monté jusqu'à 1750 cm3. Mais à 1750 1750 cm3, il y a eu une en fait, il y avait des problèmes, c'est que le cerveau ne passait plus au travers du bassin des femmes et donc l'évolution a sélectionné des cerveaux qui avaient les crânes le des pardon, a sélectionné des des bébés avec des crânes avec un crâne mou en fait, qui permet de se se déformer. Et qui a généré ensuite l'évolution en deux temps du cerveau, une partie pendant la gestation et une partie toute la partie apprentissage. Après après la naissance, c'est pareil chez les chimpanzés.
[00:10:38] On est juste pour la petite histoire, euh on descend pas du singe, le singe, les les chimpanzés, les gorilles, les orangs-outans sont des cousins de l'évolution. On descend tous d'un d'un même ancêtre d'autour euh 7 à 8 millions d'années dans les dans l'évolution.
[00:11:02] Ça c'est tout ce que j'ai acquis en compétence sur les neurosciences euh et j'ai mis en bleu la partie stratégie d'adaptation parce que en fait, on s'aperçoit quand on creuse, que toutes nos compétences cérébrales sont vraiment liées à nos stratégies d'adaptation.
[00:11:19] Alors l'origine des standards.
[00:11:24] Euh pour ma part, j'ai du mal à accepter qu'on vienne me dire euh tiens, mets en place des standards si j'ai pas compris d'où ça venait. Parce que la plupart du temps, on perd le sens.
[00:11:36] Donc en fait, les standards, ça vient d'où? ça a commencé en 1919 avec le livre de Charles Allen qui expliquait que pour former, il fallait montrer, expliquer, faire exécuter et corriger.
[00:11:53] Et tous ceux qui ont appliqué ce ce livre là ont eu des résultats assez exceptionnels en terme de d'apprentissage.
[00:12:03] Pendant en 1940, juste après la la chute de de la France euh face à face à l'Allemagne, on a eu les États-Unis ont créé ce qu'on appelle le Training Within Industry qu'on connaît maintenant sous le nom TWI. Et euh en fait, c'est ce qui a permis aux États-Unis de soutenir les fort de guerre. L'effort de guerre, ça c'est quoi? C'est bah tous les soldats américains, ils étaient sur le front et restait surtout que les femmes, les ados et les hommes qui ne pouvaient pas partir à la à la guerre. On connaît surtout l'image de Rosi la riveteuse euh qui date de 1943, mais elle a été plus connue à partir des années 70-80 pour les mouvements féministes. Mais elle a réellement réellement existé. Et en fait, le TWI a permis de former plus de 2 millions de superviseurs dans 16000 usines différentes. Le TWI s'appuie sur sur trois livres, vous aurez un peu de mal à les à les trouver aujourd'hui parce que ça date des années 40. Euh on a le job instruction qui permet de former au standard de travail, le job relation, qui est une culture du comment on crée une culture du changement dans les entreprises et le job method, c'est comment on améliore en fait tout le tout tout le tout le système. Et vous avez au milieu ici la la roue les cinq compétences d'un d'un superviseur et j'avoue que en lisant ça, je me dis ça serait super si euh nos nos managers d'aujourd'hui avaient ces cinq compétences, on s'en sortirait peut-être un peu mieux dans certaines dans certaines entreprises.
[00:13:52] Euh vous pouvez trouver, je vous ai mis le QR code, vous pouvez trouver sur internet une vidéo de promotion de 1944. Euh vous pouvez scanner, elle dure 13 minutes donc vous pourrez la regarder après la après la conférence. Mais vous allez vraiment voir le la la le changement de posture du chef d'équipe euh entre cette partie-là où la première partie où en fait le chef d'équipe, il présente le poste de travail, il expliquera rapidement le le job à faire. Il lui dit de lire le petit guide et puis débrouille-toi. Celui qui n'a pas vécu ça aujourd'hui, lève la main.
[00:14:36] On a tous vécu ça en entreprise.
[00:14:39] Et en fait, euh le le le job instruction permet avec les les standards de travail, en fait, il va il va vraiment amener la personne à comprendre son métier. Et on voit là que il y a la main de la l'ouvrier qui est en train d'apprendre, elle est posée sur la main de l'instructeur. En fait, vous le verrez dans le film, il va lui apprendre à ressentir les vibrations pour savoir où s'arrêter quand il est en quand elle est en train de percer la pièce de la pièce de métal. Quand on apprend quand on apprend quelque chose, je fais un lien avec les neurosciences. On a un mécanisme euh qui a été identifié en 1946, qui s'appelle le système de Heb. Et en fait, chaque neurone qui s'active ensemble, se connecte ensemble. Ça veut dire quoi? Ça veut dire que toutes les sensations que vous ressentez pendant que vous êtes en train d'apprendre quelque chose, déclenche des connexions synaptiques et ces synapses vont s'associer tous ensemble. Et en fait, c'est une faculté qui permet ensuite de récupérer de l'information beaucoup plus rapidement. Pourquoi parfois dans la rue, vous marchez sur un trottoir, il y a un parfum et hop, ça vous fait penser à plein de choses que vous avez vécu, peut-être une personne que vous connaissez qui a ce parfum, c'est exactement ce mécanisme là qui est mis qui est mis en œuvre. Et dans le dans chez Toyota, quand il parle de la formation au poste de travail, c'est exactement ça, c'est j'apprends mon métier sur la machine outil par exemple. qui sera mon outil de travail au quotidien. Et donc je vais apprendre toutes les vibrations, je vais apprendre tout ce qui me permet de savoir si ma machine outil fonctionne ou pas correctement.
[00:16:35] Donc, est-ce qu'on cherche juste à montrer ou est-ce qu'on cherche à instruire? En fait, c'est la question après, moi j'ai choisi hein, c'est c'est instruire. Euh ça serait l'idéal à pouvoir avoir dans les entreprises.
[00:16:53] Alors, on va faire un petit focus sur le job job instruction qu'on euh nomme aussi GI.
[00:17:01] Et en fait, on va voir qu'ils font ce qu'on appelle le pour les informaticiens, on on faisait tout ça quand on faisait des gants, on découpe tout le travail en tâche élémentaire et cetera. Donc ils font ce découpage en tâche.
[00:17:18] Mais ce qui est important, c'est les key points. Quels sont en fait euh les éléments qui me permet de savoir si ce que je fais est OK ou KO. Euh quels sont euh les trucs et astuces qui me permettent de réussir vraiment mon travail? Je vois souvent euh des des des procédures où en fait, on a une liste d'instructions pour ceux qui ont déjà vécu ça et en fait, vous arrivez à la fin de votre liste d'instructions, mais vous savez pas si vous avez réussi ou pas ce qui a ce qui a à faire. Et on le voit souvent chez les chez les chez les ops, pardon euh qui se retrouvent à dérouler sans avoir de contexte, à dérouler des fiches d'instruction et puis euh oh j'ai terminé. Puis en fait, ça marche pas. Donc le le le standard de travail va permettre tout ça.
[00:18:15] Alors pour faire un lien de nouveau avec Toyota, euh comment ça se fait que le ce qu'on appelle le TWI qui a été inventé aux aux États-Unis, s'est retrouvé au Japon. Il faut se remettre dans le contexte que euh dans les années 50, le Japon, il sort de de deux bombes nucléaires et des bombardements énormes bombardements qui ont détruit toutes les infrastructures et il faut tout repenser. Donc les les industriels japonais ont fait venir des américains, sont partis voir aux États-Unis et euh à l'époque, le la productivité d'un américain était de 10 pour un pour un japonais. Donc ils se sont dit comment on va faire pour rattraper ce ce retard. Tai qui est un des enfin considéré comme le père du Toyota Production System était lui-même certifié TWI et donc ils ont fait rentrer chez chez Toyota le Job Instruction, méthode et relation en 51 52 53. Pour les tester et en fait, c'est réellement Izato, je crois qu'il est encore vivant lui, euh qui a été euh mandaté par Toyota pour créer les formations euh de passage à l'échelle sur sur les standards de de travail. Et c'est comme ça qu'on qu'on a quand on apprend le le line et le Toyota Production System qu'on arrive sur la notion de de standard chez chez Toyota. Et ils ont un mantra Monozukuri ou Hitozukuri qu'on peut traduire par fabriquer des hommes avant de fabriquer des des objets. Ils le disent aussi d'une autre manière, c'est les salariés que qui travaillent chez Toyota euh on cherche d'abord à développer les compétences des hommes avant qu'il fabrique des voitures. Euh et ça on le voit bien, vous le verrez dans les standards que je vous que je vais vous montrer que si on n'a pas la capacité euh de faire correctement son travail, et ben ça va être difficile de de produire en plus des voitures euh de de bonne qualité. Alors en pratique. production system qu'on arrive sur la notion de de standard chez chez Toyota. Et ils ont un mantra Monozukuri, Hitozukuri qu'on peut traduire par fabriquer des hommes avant de fabriquer des des objets. Ils le disent aussi d'une autre manière, c'est les salariés que qui travaillent chez Toyota on cherche d'abord à développer les compétences des hommes avant qu'ils fabriquent des voitures. Euh et ça on on le voit bien, vous le verrez dans les standards que je vous que je vais vous montrer que si on a pas la capacité euh de faire correctement son travail, et ben ça va être difficile de de produire en plus des voitures euh de de bonne qualité. Alors en pratique, L'idée, c'est pas de faire des standards partout dans votre entreprise. Euh c'est pas de l'ISO 9001 où il y a avant les années 2000, on en mettait un petit peu partout pour l'avoir fait hein donc je je suis coupable. Euh ce que moi je vous propose c'est de en fait quand vous avez un écart de performance quel que soit le sujet de qualité, de délai et cetera, un écart de performance ça va vous déclencher une résolution de problème. PDCA ou autre hein dans le line, on parle souvent de PDCA ou de A3 mais une résolution de problème qui va finalement améliorer un standard existant, là c'est le cas où on a déjà un standard qui existe. Si on a pas de standard, ben on va écrire un standard. Et finalement ce standard il va faire quoi ? Il va stabiliser la performance, c'est-à-dire qu'on va on va réduire les variabilités qu'on a sur sur la sur la performance. Un point important qu'on oublie trop souvent dans euh les entreprises quand on fait de la résolution de problème, c'est le hackt.
[00:21:37] Le hackt, c'est l'apprentissage et l'apprentissage, c'est le standard qui a été mis à jour ou qui a été créé. C'est comme ça que vous devenez une entreprise apprenante.
[00:21:50] Donc un standard c'est quoi ? Un standard, c'est la meilleure pratique d'une équipe ou d'une personne à un moment donné. Ce qui est important, c'est le moment donné.
[00:22:04] Euh chez Toyota, il y a une petite histoire autour de Tachion qui vérifiait les dernières versions, les mises à jour des standards. Et si le standard n'était pas mis à jour, il considérait qu'en fait il y avait plus de standard, il fallait recommencer parce que finalement on n'est plus en train de progresser.
[00:22:23] Alors, on peut aussi utiliser euh les standards pour euh déclencher une quand on on a envie de progresser, on se déclenche une nouvelle cible. On se dit bah voilà euh aujourd'hui, je dis n'importe quoi, aujourd'hui on on on livre 10 US par par sprint, comment on va faire pour euh délivrer euh 15 US par sprint ? Donc du coup, on va déclencher une une résolution de problème qui va nous permettre de comprendre où sont les nos points de difficulté. Ça va nous permettre de mettre à jour le le standard et du coup, on va on va améliorer la la performance.
[00:23:01] Vous vous souvenez sur la partie gauche euh la partie ouais, la partie gauche pour vous pardon. euh le c'est l'exemple qui était dans le dans le dans le livre Job instruction. Et en fait en cherchant sur internet, j'ai trouvé le même exemple mais euh remis au goût du jour.
[00:23:22] Alors ce qu'on a vu apparaître dernièrement, c'est euh la la cette colonne là la troisième colonne, les pourquoi en fait les points clés sont importants. En fait, on redonne le sens du du point clé. Pourquoi il faut que je fasse cet autocontrôle ?
[00:23:44] Là c'est un autre un autre exemple et on retrouve ce qui était expliqué dans le job instruction, je l'ai surligné en jaune. Donc ça sert à former les nouveaux, à détailler les trucs les trucs et astuces qui nous permettent de faire du travail en sécurité mais avec la plus grande qualité et la plus grande efficacité efficacité possible.
[00:24:12] Ça c'est un exemple de standard que j'ai construit à partir de bah de du TWI à partir de ce qu'on trouvait dans le line et d'autres d'autres exemples. Euh donc on voit bien les trois les trois colonnes, le quoi donc c'est les étapes, donc on on on casse en élément unitaire en fait le le travail à réaliser. On a le comment, donc c'est toutes les trucs et astuces qui nous permettent de de de réussir et de savoir si je suis OK ou je suis KO et on retrouve le pourquoi ces ces points sont sont importants. Je vais vous donner des des exemples.
[00:24:51] Donc ça c'est un on est dans le cadre d'un projet sur un ERP Oracle Finance. Et on a la responsable de cette équipe qui va partir en arrêt maternité. Et qui avait une compétence que ses équipes n'avaient pas encore. Donc elle nous avait sollicité comment je fais pour transmettre euh une partie de mes compétences qui sont nécessaires pour les mises en production et cetera. Et donc on lui a dit bah on va on va écrire un standard. Donc on a écrit le standard. Donc vous retrouvez, alors il est assez lourd celui-ci en général, je demande à ce qu'il un peu plus de que ça soit un peu plus léger mais peu importe. Et donc on retrouve toujours les les les trois colonnes, on retrouve des des points clés euh et on retrouve des euh les explications nécessaires. Et en fait on le voit bien quand je les entoure un petit peu euh ça nous permet de euh de nous assurer que tout se tout va bien se passer et ça nous permet de nous assurer quand ces équipes vont réaliser ces exécuter cette ce standard, quelles sont en condition de de réussite. En fait, ça permet de quoi ?
[00:26:06] Ça permet d'éviter les erreurs qui vont être propagées à la suite de l'exécution de ce de ce standard là. Euh je vous avais proposé de vous souvenir de la notion de qualité empêchée sur les risques psychosociaux et en fait ça, ça permet de vraiment pouvoir faire du travail avec un bon niveau de qualité et d'être fier finalement que euh bah la la mise en production va se faire sans sans sans aucun problème. Ça nous amène sur les trois principes de de la qualité.
[00:26:43] Donc là on a un processus assez classique.
[00:26:47] En fait, il y en a on n'accepte pas de défaut.
[00:26:53] C'est dur à dire mais si on le pratiquait tous les jours, ça serait peut-être plus facile pour les entreprises à le à le vivre. Si vous acceptez des défauts, il se passe quoi ? Il se passe que vous allez avoir de la matière première entre guillemets qui va pas être de bonne qualité et que vous allez devoir surtravailler pour la remettre au niveau.
[00:27:18] Et faire le travail que vous avez que vous devez faire et puis ensuite passer le passer votre votre travail à à l'étape suivante. Mais en faisant ça, vous rendez pas visible les défauts, vous rendez pas visible les problèmes. Le principe du line, c'est de rendre visible les problèmes. Donc en disant je n'accepte pas le défaut, donc dans l'industrie ça va dans ce qu'on appelle un bac rouge pour ceux qui connaissent leban aussi dans l'IT on l'utilise beaucoup le bac rouge, c'est que finalement la pièce on la sort du processus, on la met dans le bac rouge et très rapidement le plutôt possible parce que après sinon on va vite les oublier. Très rapidement, on va s'occuper du bac rouge, on va regarder le défaut, on va essayer de le comprendre et faire la résolution de problème pour trouver la la route cause. Donc bien évidemment si j'accepte pas de défaut, je ne vais pas produire de défaut. Donc le standard va me permettre de de réaliser ça. Et le troisième, c'est je ne transmets pas de défaut.
[00:28:17] Il y a à la fois un principe de flux, c'est-à-dire que si je transmets un défaut dans un flux, il va se propager. Et il y a à la fois un principe de respect des de de mes collègues de travail. C'est OK, j'ai une patate chaude avec un défaut, et ben je vais pas je vais pas filer la patate chaude aux copains.
[00:28:35] Alors là, vous allez me dire ça fait très industriel mais c'est exactement pareil dans l'IT.
[00:28:43] Exactement pareil. Et moi je me bats un de mes un de mes combats, c'est de faire comprendre au manager quand j'entends quand je les entends dire vitesse, vitesse, vitesse, vitesse. Je et souvent ils font vitesse et qualité, je leur dis non. C'est qualité et vitesse. Vous n'avez pas de vitesse si vous n'avez pas la qualité. Parce que vous serez obligé de reprendre votre vos vos pièces. Alors, standard c'est bien beau mais comment on le comment on transfère la la compétence avec un standard ?
[00:29:20] Un point important Bertrand Degrave en a parlé ce matin, ce sont les les sachant, c'est-à-dire ceux qui ceux qui sont sur le sur le terrain au quotidien, ceux qui travaillent, sont ceux que ceux qui vont réaliser en fait les les standards. Donc le le standard il est réalisé par l'expert de l'équipe. Ce n'est pas une personne qui a été mandatée par l'entreprise comme un responsable qualité qui vit très très loin de du terrain, qui va écrire le standard. Alors je peux m'en moquer parce que j'étais responsable qualité pendant pendant une période et donc effectivement euh j'étais assez loin du terrain, on écrit des procédures et puis on demande à tout le monde d'appliquer les procédures. Qu'est-ce qui se passe ?
[00:30:13] Il y a peut-être 2 3 % et encore des personnes qui vont appliquer les procédures. C'est juste normal en fait.
[00:30:22] Donc on donc ce qui est vraiment important, c'est que c'est l'expert de l'équipe sur ce sujet-là qui rédige euh qui rédige le le standard. Je suis atteint si vous rappelez de Taylor, c'était le combat entre l'école blanc et l'école bleue. C'était l'école blanc qui écrivait les les procédures et l'école bleu qui devait exécuter. La vraie différence avec Toyota, c'est ça, c'est que ce sont les les experts eux-mêmes qui euh qui écrivent. Ensuite, l'expert il va faire tester son standard.
[00:30:53] Il va le faire tester par un novice.
[00:30:56] Il le fait tester comment ? Il le en fait le novice va exécuter le standard de travail sans avoir l'aide de l'expert. L'expert n'apporte aucun commentaire, n'apporte aucune correction. Le résultat qui est produit par le novice doit être le résultat qui est prévu sur le standard. À la fois en terme de qualité et à la fois en terme de vitesse si jamais vous êtes dans des sur des standards qui nécessitent des des des temps 10 minutes, 12 minutes et cetera. Tant qu'il y a des erreurs, l'expert va remettre à jour son standard jusqu'à ce que le alors du coup, il va prendre d'autres novices hein parce que sinon il y a déjà une forme de d'apprentissage. jusqu'à ce que le standard soit correctement existait euh exécuté pardon.
[00:31:47] Une fois que c'est fait, donc on va on va tomber sur la notion de formation, comment l'expert en fait, il va transmettre cette compétence au reste de l'équipe. Parce que il est en tant qu'expert, il est aussi responsable de la montée en compétence de de son équipe.
[00:32:02] En fait, il y a plusieurs euh plusieurs étapes. Donc vous allez avoir la une une ligne qui apparaît là, c'est exécute le standard. Au début c'est l'expert qui exécute le standard. Il présente euh les opérations, il explique chaque étape. Il va rappeler les points clés, euh il va expliquer pourquoi si on ne fait pas correctement le point clé, euh ça va avoir un impact sur sur la suite. Et il va l'exécuter au moins trois fois devant l'apprenant.
[00:32:37] Ensuite, c'est l'expert, il va se mettre un petit peu en retrait et de prend une espèce de rôle de d'observateur et c'est l'apprenant qui va euh qui va exécuter. Et euh ben en fait, il fait pareil, il va suivre les étapes qui sont écrites dans le dans le standard, il va expliquer les points clés. Il va parfois répondre aux questions du euh de l'expert qui qui peut lui poser une question toute simple si tu fais pas cette étape cette étape euh ce contrôle clé là, qu'est-ce qui se passe ?
[00:33:11] Et le l'apprenant, il a la possibilité de l'exécuter autant de fois qu'il veut. Euh chez Toyota, ils ont des endroits où on fait ce qu'on appelle, ils font des Kata, ils ont des Dojo et des Kata un peu comme les euh dans les sports asiatiques et en fait, ils peuvent jouer leurs gestes plusieurs plusieurs fois jusqu'à ce qu'il gagne complètement en en confiance et en et en autonomie. Alors là, on va faire un un petit parallèle avec les neurosciences de l'apprentissage. C'est un modèle qui est posé par Steve Masson qui est un chercheur en en apprentissage, un chercheur québécois. Euh vous prendriez euh comment il s'appelle Stanislas Dehan qui a un chercheur français sur l'apprentissage aussi. C'est pareil hein, c'est les mêmes c'est les mêmes modèles. En fait, il y a sept principes et ce que je vais vous montrer, c'est que finalement quand on regarde le standard de travail et la manière de de de l'appliquer pour l'apprentissage. Donc principe numéro 1, c'est activer ces neurones. Bon ça c'est un basique. Rien que là, vous êtes déjà en train d'activer vos vos neurones. Le principe 2, c'est à plusieurs reprises. Donc sur un même sujet, on vient retravailler le geste, on vient retravailler la répétition. Le principe 3, c'est en récupérant en mémoire. Alors en récupérant en mémoire ça veut dire quoi ? Ça veut dire que euh typiquement le fait de de répéter les euh les points clés, les conséquences des points clés et cetera, ça va faire un ça va permettre au neurones de se de de faire le chemin inverse. C'est-à-dire au lieu de d'inscrire l'information, je vais aller la récupérer l'information et le fait de faire ces allers-retours, ça va augmenter ce qu'on appelle le chemin neuronal, ça va le rendre plus plus fort.
[00:35:01] Le principe 4, en élaborant on en en élaborant pardon des, c'est fin de journée, des explications.
[00:35:11] Euh si ça c'est comme pour les enfants en fait, si vous leur dites juste de répéter comme un perroquet, l'apprentissage est est moins bon.
[00:35:22] Il faut leur faire reformuler au sein d'une phrase, au sein d'un problème et cetera. Et ça ça ça ça permet effectivement les les chercheurs l'ont l'ont découvert, ça permet en fait au cerveau de faire une synthèse, de récupérer l'ensemble des informations, d'en faire une synthèse et de la restituer.
[00:35:41] Le principe 5 de façon espacé, donc ça on a vu, je l'ai mis un petit peu dans une couleur différente mais ils peuvent le faire à n'importe quel moment, on peut répéter ses gestes quand on veut. Euh le principe 6, maîtriser maximiser la rétroaction. Euh c'est un point super important à la fois pour les enfants et à la fois pour les adultes. La rétroaction c'est quoi ? C'est qu'une personne vienne vous expliquer pourquoi vous vous êtes trompé. C'est pas juste tu t'es trompé. Ça n'apporte rien. C'est il y a une erreur, il y a un écart là par rapport à ce que tu aurais dû faire. À ton avis, qu'est-ce qui s'est passé ? Qu'est-ce qui s'est produit pour avoir cet écart là ? En fait, ça force la réflexion et le fait de travailler sur ce qu'on appelle là une rétroaction négative, euh ça force le cerveau à s'auto corriger. Parce que si vous laissez des en mémoire des informations qui sont pas bonnes, il est fort probable que la prochaine fois votre votre cerveau, votre prise de décision se fasse sur le flux qui qui n'est pas bon. Il faut bien considérer le cerveau, il y a une image que Steve Masson utilise que j'aime beaucoup, le cerveau c'est une forêt vierge. Quand vous vous devez construire une habitude parce qu'en fait ce qu'on cherche là c'est des habitudes, Si vous passez une fois dans la forêt vierge, vous allez juste pousser un peu les les feuilles et cetera. Si vous passez 10 fois, vous allez commencer à avoir un début de de chemin. Si vous passez 100 fois, vous avez carrément un chemin et il y a plus rien qui pousse sur cette cette partie là. En fait, il faut considérer le cerveau comme ça. Les chemins neuronaux, au plus on les utilise, au plus ils deviennent ils deviennent durable et euh et ils sont plus rapides. Euh le principe 7, cultiver un esprit un esprit dynamique.
[00:37:36] Quand on fait de la résolution de problème, on est vraiment dans un esprit dynamique parce que on se dit euh j'ai des problèmes, chose est une opportunité d'apprendre. Si vous êtes dans un esprit statique, l'esprit statique c'est ouais c'est tout. Euh j'ai pas besoin de faire de la résolution de problème ou j'ai vu des managers me dire tiens va va t'occuper de mon petit copain à côté et puis laisse-moi travailler tranquillement et en fait, on est dans des esprits statique. Il faut pour vouloir améliorer sa sa mémoire et ses apprentissages, il faut avoir un esprit dynamique.
[00:38:13] Alors, je vais vous présenter un exemple une entreprise que je pourrais pas citer, qui travaille sur des projets euh sécurisés. Euh il y en a parmi vous qui pratiquent, les cab et cetera, ça vous parle ? OK.
[00:38:33] Donc il y a des demandes de service, des demandes d'intervention euh et toute demande d'intervention doit passer par un cab. Change advisory board.
[00:38:45] Et le cab fait go no go en fonction des informations qui sont décrites dans le la demande d'intervention et quand c'est go, ben on exécute l'intervention. Dans un monde idéal il y aurait tout le temps que des go. Qui n'a pas vécu un nogo en cab et puis se se se retrouver à devoir tout refaire sa sa demande d'intervention. Bah en fait, bah voilà, on a des nogo qui arrivent assez régulièrement et sur cette équipe là, c'était à peu près dans plus de 30 % des cas, il y avait des il y avait des nogo. Sachant que le cab là, il était piloté par le client. Donc c'est même pas un cab interne, c'est un cab piloté par le client parce qu'ils aient des interventions sur les plateformes du du client.
[00:39:36] Donc le nogo, il nous amène à faire quoi ? à faire des corrections et puis on va tourner parfois plusieurs fois, on a peut avoir plusieurs fois la demande qui est qui est rejetée jusqu'à un moment donné où ben on a le go du cab et on peut exécuter. Je peux pas vous donner le time exact mais je vous donne le le time euh le minimum, c'était 6 jours.
[00:39:59] Il y en a qui vont vraiment vous pouvez rajouter des zéros parce qu'il y en a qui ont tourné qui ont fait des boucles pendant quelques quelques semaines. Donc ils ont fait quoi ? Ils ont fait un standard. un client. Donc c'est même pas un CAB interne, c'est un CAB piloté par le client parce qu'ils aient des interventions sur les plateformes du du client.
[00:39:35] Donc le nogo, il nous amène à faire quoi? à faire des corrections et puis on va tourner parfois plusieurs fois, on a on va avoir plusieurs fois la demande qui est qui est rejetée jusqu'à un moment donné. où bah on a le go du CAB et on peut exécuter. Je peux pas vous donner le lead time exact, mais je vous donne le le lead time euh le minimum, c'était 6 jours.
[00:39:59] il y en a qui vont vraiment vous pouvez rajouter des zéros parce qu'il y en a qui ont tourné, qui ont fait des boucles pendant quelques quelques semaines. Donc ils ont fait quoi? Ils ont fait un standard.
[00:40:12] Alors, j'ai eu l'autorisation de vous présenter un standard tout simple. Euh mais on retrouve, l'idée c'est quoi? C'est on retrouve bien les trois colonnes, le quoi, le comment, le pourquoi. Euh ça a été écrit par par un expert, ça a été testé, ils ont formé toutes les toutes les personnes de l'équipe pouvant exécuter ce ce standard là.
[00:40:37] Donc, quand ils ont mis à jour ce, quand ils ont créé ce standard, on est obligé, malgré tout, de passer une première fois au CAB pour le faire valider. Et il y a eu un go tout de suite. Super.
[00:40:52] Et après, une fois que c'est ce qu'on appelle les standard change, il y a plus besoin du CAB. Et donc ils sont passés d'un lead time de minimum 6 jours à un jour maximum.
[00:41:08] Et en plus, avec zéro erreurs d'exécution, et il n'avait plus besoin de savoir qui devait exécuter cette cette demande d'intervention, parce que finalement, n'importe qui dans l'équipe pouvait prendre ce standard, l'exécuter.
[00:41:23] et avoir le bon le bon résultat.
[00:41:28] Donc nous on aime bien, enfin je vais vous montrer les graphiques, les écarts, donc on avait 6 jours avant minimum, enfin oui minimum et un jour un jour max.
[00:41:41] Ça ça paraît ça paraît tout simple comme ça mais c'est pas simple à faire c'est c'est du travail de fond et comme beaucoup de choses, on a l'impression que c'est simple, c'est souvent ce qui est le plus simple qui est le plus complexe à mettre en œuvre. On parlait des RPS au début, donc j'y reviens.
[00:42:01] Donc si on regarde un petit peu les les effets sur les RPS, on a les on va pouvoir agir sur les contraintes de rythme parce que en fait un standard. Euh, je sais pas si on l'a vu, si vous l'avez bien vu juste avant, euh, durée d'exécution 10 minutes. Donc en fait, euh, on cherche pas à mettre la la personne qui va exécuter dans la dans la difficulté. Le but, c'est de de de faire réussir les les équipes. Donc si aujourd'hui le standard il s'exécute en 10 minutes, on va pas mettre que ça se fait en 5 minutes. Par contre, on pourra prendre un objectif pour la la prochaine fois, de se dire tiens, si on essayait de faire le l'exécution de ce de cette intervention en 5 minutes, on déclenche une une amélioration continue.
[00:42:48] Et ça permet de mettre à jour le standard. La polyvalence.
[00:42:54] Bah on nous ça nous arrive souvent euh de de demander à quelqu'un qui connaît pas le sujet, bah tiens, prends tel truc et puis euh tu vas y arriver. un ça marche pas. Et deux, on a des gens aussi qui euh euh qui qui qui reprochent aux entreprises de pas être en capacité de les aider à se développer. Bah en fait, la la le standard permet de réduire une partie de la la polyvalence. Le standard permet aussi de développer la notion de responsabilité parce que en fait le standard il est sous la responsabilité de l'expert et sous la responsabilité de l'équipe. Donc en fait l'équipe se prend en main et se prend en charge pour pouvoir changer ses ses modalités de travail. Euh vous avez une chercheuse québécoise dont j'ai oublié le nom pardon euh qui a écrit un livre qui s'appelle le stress au travail versus le stress du travail. Et entre le haut et le du, il y a une différence énorme, c'est qu'en fait, c'est notre manière de travailler qui génère le le stress au travail. Les environnements, à part dans certains cas aujourd'hui qui sont euh euh assez maîtrisés, quand on est dans le stertiaire, les environnements de travail, c'est pas eux qui vont nous nous générer du stress, c'est plutôt la manière dont on travaille. Et donc en fait, la responsabilité s'intègre là-dedans, c'est comment je redonne de la responsabilité aux équipes pour qu'elles puissent agir, c'est ce qu'on disait aussi au début de la présentation, agir sur leur travail. La sous-qualification c'est pareil, bah le standard permet de de réduire cette sous-qualification.
[00:44:36] L'autonomie, je pense que vous avez compris que le ça permet à tout un chacun de de d'exécuter euh une une activité qu'elle ne pouvait pas faire avant. Et ça, ce qui est important sur l'autonomie,
[00:44:51] Quand vous avez quelqu'un qui est autonome sur sa tâche, elle va pas aller déranger ses copains.
[00:45:00] Et donc elle va pas casser ce qu'on appelle l'attention des copains. Et parce que vous savez que le l'attention fragmentée, c'est aussi une source de de de stress. On n'est pas multitâche. Ça notre cerveau, c'est la physiologie du cerveau, on n'est pas multitâche. Et donc le simple fait que vous ayez quelqu'un qui vienne nous dire, est-ce que je peux te déranger? C'est euh c'est déjà trop tard. Est-ce que je peux te déranger? Soit vous l'avez entendu et auquel cas vous avez perdu votre attention et donc vous êtes passé sur autre chose, soit vous l'avez pas entendu et la personne peut se dire bah lui il va pas me parler il me fait il me fait la gueule. Bah non, en fait, c'est que simplement la personne elle est focus sur son sur son truc. Donc l'autonomie, C'est aussi cet avantage là de réduire les en en en neuroscience sur l'attention, on parle de distracteur.
[00:45:56] Donc vous avez pu voir, je vous avais demandé de de rester focus sur la qualité empêchée, mais en fait, le standard vous permet. de supprimer en grande partie la qualité empêchée. Et quand vous êtes satisfait de votre travail, comme je le disais tout à l'heure, vous avez le le circuit de la récompense qui s'active et ben vous êtes satisfait de votre travail, ça vous fait plaisir de d'avoir passé une bonne journée et de rentrer chez vous en vous en en vous disant j'ai passé une super journée. On n'y pense pas assez, mais en fait c'est. euh on a on a tendance à se croire au-dessus des autres en tant qu'humain, mais nous sommes que des mammifères, primates, homominidés et on a tout cet héritage de fonctionnement. Il faut savoir que le circuit de la dopamine, comme le stress, comme l'attention, sont autant de systèmes qui nous ont permis de survivre jusqu'à jusqu'à maintenant. le fait de de d'apprendre quand on quand les les anciens taillaient des silex, quand ils arrivaient à tailler un silex correctement, bah il y avait un shoot de dopamine. qui leur disait c'est le bon, il faut que je reproduise le même silex par par par la suite.
[00:47:14] Enfin, le travail inutile. Alors, je vais faire un parallèle avec les RPA et et l'IA. Euh aujourd'hui, euh enfin il y a déjà quelques années les RPA, c'est le cas et l'IA c'est encore plus le cas. Euh c'est qu'on cherche à automatiser du travail inutile. On cherche à automatiser les gaspillages. En fait, euh en principe lean, on ne cherche qu'à automiser à automatiser que ce qui n'apporte de la valeur. Si vous automatisez des gaspillages, il y a de fortes chances qu'à un moment ou un autre, vous ayez un tas de choses à retraiter, puisque c'est automatisé, donc ça va beaucoup beaucoup plus vite. Et donc le standard en fait, on va chercher à écrire que ce qui n'apporte de la valeur. Donc on va pas écrire dans un dans un standard du travail qui est inutile, qui n'apporte pas de valeur pour ce qu'on a à faire.
[00:48:09] Et enfin, euh la soutenabilité du travail. Si vous vous souvenez euh la première lettre de performance égale, c'était quoi?
[00:48:21] Pardon? Sécurité, ouais. Mais en fait, c'est pareil, le standard, son but, c'est pas de mettre les personnes dans la difficulté, et donc on va chercher à protéger les gens et euh leur humanité et sinon, bah on tombe malheureusement dans les dans les risques dans les risques psychosociaux. Pour euh terminer. Donc c'est ma conclusion et c'est celle que je que je porte et que je défends. Au même titre qu'il y a une urgence climatique, ça on peut pas on peut pas le remettre en cause. Il y a une urgence à réduire les risques psychosociaux qui sont aujourd'hui un phénomène de de de de société et qui nous coûte. juste pour donner un chiffre en Europe en 2014, 750 milliards d'euros. sur une année. dont 500 milliards pour les entreprises en perte de chiffre d'affaires et cetera et cetera.
[00:49:26] Et le bon line, alors je mets le bon line pour ceux qui pour utiliser le le line de Toyota et pas le line qui sert à à virer les gens. Et le bon line est une des réponses pour réduire les risques psychosociaux. Merci à vous et si vous avez des questions.
[00:49:54] On a 10 minutes.
[00:50:08] Et bonjour, merci pour pour cette session. J'avais une question concernant, ça revient, c'est assez précis, ça revient sur le le processus de d'apprentissage avec tester le doc enfin le la la formation qui est faite par l'expert.
[00:50:23] par le novice sans qu'il lui explique.
[00:50:25] Oui.
[00:50:27] jusqu'à ce que il est plus rien d'expliqué.
[00:50:29] Oui.
[00:50:30] Et après on passe sur l'apprentissage où c'est l'expert qui fait et qui explique.
[00:50:35] Alors c'est c'est d'abord l'expert qui fait et qui explique. et ensuite c'est l'apprenant.
[00:50:43] Oui, tout à fait. mais du coup, si il a fait une documentation qui n'a pas besoin d'explication, pourquoi il explique?
[00:50:51] puisqu'il l'a travaillé de façon à ce que le novice puisse la faire sans lui.
[00:50:55] Alors oui, d'accord, je comprends la question.
[00:50:58] Euh en fait, c'est ça va le fait de on est issu de 120 000 générations de chasseurs-cueilleurs. Et donc on a travaillé avec nos mains. Et de d'exécuter les opérations, ça fait travailler notre notre cerveau et ça force d'une certaine manière l'apprentissage. Et donc du coup le l'expert à ce moment-là, il vérifie simplement qu'il y ait pas de qu'il y ait pas d'erreur, qu'on apprenne le bon geste, qu'on apprenne la bonne habitude. En fait euh si jamais vous euh si vous exécutez sans être contrôlé, une forme de contrôle, j'aime pas le terme de contrôlé mais de supervision, vous risquez de générer parce que l'être humain, il est ce qu'il est, c'est que des fois ça ça beau être écrit, et ben on va prendre un chemin de de traverse et puis on va dire tiens, je vais peut-être aller plus vite en faisant ça et en fait non, on crée une mauvaise habitude. Et notre cerveau crée des habitudes parce que une habitude, ça coûte moins cher à exécuter que quelque chose de de nouveau. Sauf que, si vous avez généré une mauvaise habitude, bah il va falloir la supprimer la mauvaise habitude. Et ça, ça coûte énormément au cerveau, il a horreur de ça. Donc voilà, c'est c'est pour ça que on cherche à à faire exécuter les les. Alors c'est peut-être un peu plus difficile dans l'IT. Je l'accorde. Euh toujours est-il que euh notamment en faisant du pair programming, par exemple, c'est aussi une aide. Euh sur les les les opérations de de mise en production, euh moi je le vois quasiment tous les jours quand les gens le font le font correctement. Quand ils sont formés, donc le l'expert apprend les les permet d'apprendre les bons gestes, ça marche tout de suite derrière. Quand on le fait pas l'être humain, il est ce qu'il est. Il va se dire ouais bon ça j'aurais peut-être pas besoin, je passe je passe à autre chose. Ça répond à la question?
[00:53:16] Oui, en fait, j'ai plein de questions, ça se bouscule dans ma tête, je sais pas ce qui va sortir. C'est pas grave. Euh, en fait, quelle applicabilité est-ce que vous voyez notamment dans les, parce qu'en fait il y a des, enfin, là ça marche quand c'est des choses qui sont répétitives. Oui. Mais euh est-ce que c'est vraiment limité qu'à des choses répétitives? Euh est-ce que vous voyez une applicabilité à au standard sur des choses peut-être moins répétitives?
[00:53:36] Bah, ça dépend.
[00:53:37] Ou et c'est lié à une autre question que j'avais autour du découpage en fait. Parce que enfin souvent les enfin je pense dans les métiers de l'IT, il y a des choses peut-être qui sont assez longues mais il faut arriver à découper au bon niveau pour avoir les choses qui sont répétitifs, enfin bref, c'est c'est ça qui se bouscule.
[00:53:50] D'accord.
[00:53:51] Ou et c'est lié à une autre question que j'avais autour du découpage en fait. Parce que enfin souvent les enfin je pense dans les métiers de l'IT, il y a des choses peut-être qui sont assez longues mais il faut arriver à découper au bon niveau pour avoir les choses qui sont répétitif, enfin bref, c'est c'est ça qui se bouscule.
[00:54:01] En fait, euh dans le standard, vous n'êtes pas obligé de tout écrire. En fait, c'est ce que je reviens sur la question du de l'écart de performance.
[00:54:13] Qu'est-ce qu'il est important de standardiser pour qu'on ait plus cet écart de performance? Euh, c'est sûr que si c'est si vous avez une procédure, je dis n'importe quoi, de 10 pages à dérouler, euh bah moi j'appellerai pas ça un standard. Votre standard, il doit faire deux, trois pages pas plus et donc il est sur un sujet bien bien précis. Euh, et ensuite, pour faire des choix, si si c'est pas quelque chose qui est exécuté régulièrement, essayez de trouver mettre des standards sur des choses où aujourd'hui, vous savez qu'il y a des erreurs d'exécution.
[00:54:57] Ou que c'est un point qui est hyper important que si c'est pas fait vous avez une une mise en prod qui est KO par exemple. Il faut surtout pas utiliser les standards de travail du line comme les procédures de l'ISO 9001, surtout pas. Déjà qu'on avait du mal avec les procédures ISO 9001 dans les équipes de dev. Si vous y allez comme ça ça marche pas. Vraiment. Euh là, je vous ai montré un standard ce qu'on une formalisation du standard en trois colonnes, mais une standard, un standard ça peut être aussi sur des choses plus simple, ça peut être une checklist.
[00:55:42] Là pour le besoin, on avait besoin d'écrire des des choses de façon plus plus posées, mais une simple checklist correctement euh définie, ça peut servir de standard et éviter euh éviter des erreurs aussi. Est-ce que ça répond à il y en a peut-être d'autres questions mais on pourra en discuter après.
[00:56:02] Malheureusement, le temps est chu. Je suis désolé, vous pourrez toujours poser des questions à Jean-Philippe plus tard si si vous restez là encore demain. Merci à tous. Bonne soirée.
[00:56:14] Merci à vous. Bonne soirée.

Transcription