Cansel Sörgens - You don't hate OKRs! You hate the System!

[00:00:05] Bienvenue à tous. J'espère que vous m'entendez bien.
[00:00:10] Je viens d'arriver et quelqu'un m'a dit, je vous souhaite beaucoup de merde sur scène. Je pense que c'est une expression française pour dire "bonne chance". C'est ça, c'est bien ça? sur scène. Alors, euh, oui, voyons ce qui se passe. J'ai apporté quelque chose pour vous, euh, Je ne sais pas euh combien de fois vous avez déjà eu un code menti pendant la conférence. J'espère que vous pourrez supporter cela avec moi. J'en ai un autre.
[00:00:42] Pourquoi pensez-vous que les initiatives stratégiques échouent réellement ? Quelles sont les raisons que vous avez observées ? J'espère que ça marche.
[00:01:05] Quelqu'un a déjà entré des réponses ?
[00:01:11] Oh oui, voilà.
[00:01:14] Qu'avons-nous ?
[00:01:17] Désalignement. Oui.
[00:01:20] Stratégie mal comprise ou non comprise.
[00:01:24] C'est beaucoup de haut en bas. Le désalignement s'amplifie.
[00:01:33] Oui, la concentration ou le manque de concentration peut-être.
[00:01:37] Contrôle. L'organisation elle-même. C'est ça.
[00:01:45] Oui, je vois que la hiérarchie descendante, le désalignement, la concentration et la fatigue deviennent de plus en plus importants. Beaucoup d'entre vous ont déjà, euh, observé des choses similaires. Euh, le désalignement et c'est probablement l'un de mes sujets principaux aujourd'hui aussi. Euh, trouver des moyens pour que nous puissions créer un meilleur alignement dans nos organisations. Avant de commencer, je veux faire une expérience. J'espère que vous êtes prêts à faire ça avec moi. J'aimerais vous inviter à vous lever si vous avez déjà senti que la stratégie de votre organisation
[00:02:25] n'est pas assez claire ou celle de votre produit.
[00:02:29] Oui ?
[00:02:34] Regardez autour de vous, combien de personnes voyez-vous ? D'accord, vous n'êtes pas seul, oui ?
[00:02:43] Levez-vous ou restez debout,
[00:02:48] si vous avez vu une initiative échouer à cause d'un désalignement. Donc j'accepte que beaucoup de gens se lèvent ici.
[00:02:56] C'était juste, vous savez, j'ai prouvé mes résultats menti tout de suite. Alors, Génial. D'accord. Regardez autour de vous, combien de personnes.
[00:03:07] Levez-vous ou restez debout. Si vous avez été ralenti ou bloqué par une autre équipe ou un autre département. Ouais.
[00:03:19] C'est amer, n'est-ce pas ? Ce n'est pas juste. Pourquoi faisons-nous cela ? C'est vraiment pas bon. D'accord, donc vous n'êtes pas seul, oui ? Je vous sens, je vous sens, nous pouvons le réparer. Nous pouvons le réparer. Au moins, j'ai une idée de comment nous pouvons le réparer. Je l'ai fait dans quelques entreprises. Mais cette expérience que j'ai faite, c'était comme 70% des stratégies échouent à cause du manque d'alignement et du manque de stratégie claire. Et je voulais juste prouver que cette statistique est vraie. Si vous ne croyez pas en vous-même et en vos collègues ici ou si vous ne croyez pas euh euh ma diapositive, voici une étude détaillée de McKinsey l'expliquant.
[00:04:10] Quoi qu'il en soit, en réalité, ça ressemble à ça.
[00:04:14] Alors, J'ai pris cette photo en 2015, oui ? Hambourg, Allemagne, nous travaillons dans une entreprise de développement de jeux. Et euh, nous sommes dans une pièce avec des chefs techniciens, oui, back-end, front-end, infrastructure, toutes ces personnes. Et nous étions déjà depuis quatre ans dans notre transformation Agile. Donc nous travaillons déjà avec des équipes Scrum, des équipes Scrum transfonctionnelles. Kanban, nous avions de très bons coachs Agile, des Scrum masters qui soutenaient ces équipes, ils étaient tous vraiment super. Travailler au sein de l'équipe, c'était parfait.
[00:04:56] Mais vous voyez sur la table de nombreuses cartes.
[00:05:00] Oui ? Et c'était notre problème.
[00:05:04] C'est que nous avions beaucoup à faire, nos backlogs étaient tels que nous ne pouvions plus les gérer. N'est-ce pas ?
[00:05:12] Et nous étions comme, oh, comment faisons-nous ça ? Et ces cartes que vous voyez sont des épopées, pas même des user stories. C'était donc le désordre, c'était un désordre.
[00:05:24] Euh, c'est devenu ma mission en quelque sorte de de tout clarifier. créer une transparence sur qui fait quoi et dans quel but. Comment ces équipes sont-elles connectées les unes aux autres ?
[00:05:39] Et en faisant cela, j'ai réalisé que les équipes elles-mêmes, les équipes Scrum, les équipes Scrum transfonctionnelles que nous avions créées, fonctionnaient en fait assez bien en tant qu'équipe. Mais entre les équipes, nous avions des problèmes. N'est-ce pas ? Il y avait beaucoup de trop de lâcher-prise et toutes ces choses et dépendances. Une équipe ne pouvait pas finir son travail à cause des autres équipes et ainsi de suite. Nous étions donc en quelque sorte en mode d'attente tout le temps. Rien n'était fait.
[00:06:09] Une autre chose bien sûr que j'ai réalisée est que nous prenons tout. Toute demande que nous recevons, nous l'acceptons. Parce que les propriétaires de produits, les chefs de produit n'avaient aucune raison de dire non. Parce que c'était comme, pourquoi, oui, c'est important, c'est important aussi. Faisons ça aussi. D'accord, ce sont toutes d'excellentes idées. Alors faisons-les tous. Mais ensuite, nous avons eu ce désordre à la fin.
[00:06:37] Alors que j'essayais de trouver comment nous pouvions résoudre ce problème, Je suis tombée sur les objectifs et résultats clés, les OKR. 2016. Donc oui, l'année prochaine je fêterai ma 10e année d'OKR et ma 15e année de transformations Agile. Et les problèmes que nous avons sont toujours les mêmes.
[00:06:58] Je vois donc que ces frameworks ne résolvent pas vraiment nos problèmes.
[00:07:04] Euh, donc oui, les OKR, j'ai commencé avec ça.
[00:07:09] Et euh, j'ai déménagé dans une autre entreprise et j'étais responsable de la transformation Agile là-bas. Et à un moment donné, j'ai aussi suggéré, travaillons avec les OKR. Alors c'est devenu en quelque sorte ma chose, vous savez, j'ai commencé à être la personne OKR dans mon environnement.
[00:07:28] Et les gens ont commencé à me demander de les soutenir, vous voyez certains de ces noms là. Et j'ai vraiment commencé à apprécier cela. Alors j'ai décidé de créer ma propre entreprise et de lancer ma propre entreprise pour aller soutenir toutes ces entreprises sur leur chemin pour implémenter les OKR ou réparer les OKR ou euh réparer leurs organisations, réparer leurs collaborations d'équipe, tout ce qui était nécessaire.
[00:07:53] Donc je parle beaucoup d'OKR et euh d'objectifs et de résultats clés et peut-être certains d'entre vous l'entendez pour la première fois, levez la main.
[00:08:04] D'accord, je vais brièvement expliquer ce que c'est.
[00:08:08] Euh, alors qui a entendu parler des OKR, montrez-moi vos mains. C'est un nombre énorme. Qui travaille avec les OKR ?
[00:08:17] D'accord, c'est donc moitié-moitié. Brève introduction aux OKR.
[00:08:23] Nous avons une vision, nous avons une stratégie.
[00:08:26] Et puis ce que nous faisons habituellement, c'est de nous plonger dans nos backlogs et les tâches à faire, le travail que nous faisons. La feuille de route que nous créons. Mais en fait, ce dont nous avons besoin, c'est de, pour que la stratégie ou la vision qui est plutôt abstraite, devienne un peu plus tangible. Nous créons, nous comblons l'écart avec les OKR. En définissant quelles sont nos options stratégiques pour les trois à quatre prochains mois/années. Des années, oh mon Dieu.
[00:08:58] Euh, qu'est-ce que nous ferions, qu'est-ce que nous ferons dans les trois à quatre prochains mois et quelles seraient nos réalisations et comment mesurerions-nous cela. C'est en gros ce qu'est un OKR. Nous mesurons ces choses afin de valider notre stratégie. Sommes-nous sur la bonne voie ? Faisons-nous les bonnes choses ? Afin de valider notre hypothèse et d'avancer. Donc l'OKR offre une exécution de stratégie agile et adaptative.
[00:09:27] Pendant que nous le faisons en de courtes itérations et apprenons et nous adaptons en cours de route. C'est fondamentalement l'idée. Je vais vous donner un exemple. Alors imaginez l'année prochaine, la Flo con 2026 est déjà en planification, oui ?
[00:09:44] Et euh, nous voulons qu'il soit vendu plus vite que Taylor Swift. Pouvons-nous gérer cela ? Oui ? Alors, prenez beaucoup de photos, mettez-les sur LinkedIn et euh hashtag, je ne sais pas. Utilisez le hashtag de FloCon et faisons en sorte que cela se produise. Nous pouvons donc mesurer si nous pouvons y parvenir à la fin de la conférence bien sûr, n'est-ce pas, lorsque les billets sont vendus. Mais ce n'est pas l'idée. Nous voulons voir les indicateurs si nous sommes sur la bonne voie. Et ce sont nos résultats clés. Nous mesurons, par exemple, les taux d'engagement sur les réseaux sociaux : les gens sont-ils vraiment intéressés par FlowCon tel qu'il est actuellement ? Euh, combien de pré-inscrits avons-nous avec le contenu que nous communiquons ?
[00:10:29] Ou nous avons des billets en prévente, peut-être déjà vendus à 60%. N'est-ce pas ? Ce sont les choses que nous pouvons mesurer pour savoir si FlowCon sera un succès ou non l'année prochaine. Ce sont les indicateurs. Et les choses que vous voyez à la fin de la diapositive sont les initiatives, ce sont les choses que nous ferions pour atteindre ces résultats clés. Malheureusement, cela se mélange beaucoup. N'est-ce pas ? Donc ce que nous voyons habituellement, c'est le type de résultats clés, les initiatives comme résultats clés. Et c'est déjà un problème dans la sphère OKR.
[00:11:11] Donc mon message ici est : quand nous parlons d'OKR, nous devrions parler d'OKR orientés vers les résultats. Nous devrions réellement mettre le changement de comportement au centre et devenir plus orientés client. Afin de comprendre ce qui fonctionne bien, ce qui résonne bien, quel type de choses changent réellement le comportement, la manière dont nous voulons qu'il soit changé. Ce sont les choses sur lesquelles nous nous concentrons lorsque nous créons nos OKR. Résultats plutôt que production. Nous ne mesurons pas la productivité que nous avons, notre rapidité, notre qualité, le nombre de choses que nous pouvons faire dans un court laps de temps, mais plutôt le type d'effet que cela crée les choses que nous faisons. C'est l'idée principale en fait de travailler avec des OKR basés sur les résultats.
[00:12:02] Alors, une autre chose que je vois quand je vais dans des organisations qui me demandent, pouvez-vous réparer nos OKR, s'il vous plaît ?
[00:12:12] Ce que je vois, c'est ceci.
[00:12:15] Mon clicker ne fonctionne malheureusement pas bien.
[00:12:19] Oh, spoiler.
[00:12:24] C'est donc l'image que j'obtiens.
[00:12:27] N'est-ce pas ? Nous nous cascadons de haut en bas, du niveau de l'organisation, du niveau de l'entreprise, aux départements, puis aux équipes et même peut-être aux OKR personnels. C'est ce que nous faisons.
[00:12:40] Et puis nous ajoutons par-dessus, nous copions-collons le résultat clé du niveau supérieur et en faisons notre objectif, n'est-ce pas ? Et ensuite, cela est mis en cascade de manière très stricte.
[00:12:55] Et quand je vois quelque chose comme ça, je vois en fait ceci, vous avez déjà eu l'image, le spoiler.
[00:13:04] Alors imaginez qu'en haut quelque chose change et ensuite vous devez aussi tout changer ce qui descend ou monte. N'est-ce pas ? Vous êtes en fait seulement occupé à administrer toutes ces choses au lieu de réellement travailler, de créer de la valeur.
[00:13:21] C'est difficile. Ce qui se passe aussi, c'est ça.
[00:13:30] Oui ?
[00:13:32] Alors le manager dit, vous faites ces OKR.
[00:13:35] Et l'équipe est comme, oh mon Dieu, nous avons d'autres problèmes ici, quelque chose d'autre brûle ici. Nous ne devrions pas nous occuper de cela, mais plutôt faire vos OKR que vous nous dites de faire.
[00:13:47] D'accord.
[00:13:50] Une autre chose est celle-ci, quand j'ai vu cet autocollant, oh, ça m'a brisé le cœur, vraiment.
[00:13:54] Ouais.
[00:13:56] Ce n'est pas l'idée de faire des OKR. Ne dites pas aux gens voici la feuille de route et ce sont en fait vos OKR, alors faites-le.
[00:14:04] Non.
[00:14:06] Pas étonnant que les gens détestent les OKR si nous faisons quelque chose comme ça.
[00:14:11] Une autre chose que je vois, c'est ça.
[00:14:16] Est-ce que cela résonne ?
[00:14:20] Oui ? Nous avons donc de nouveau beaucoup de dépendances. Et nous sommes occupés à créer cette transparence entre les équipes, à créer une transparence sur la dépendance alors que nous devrions en fait être éliminer cette dépendance. N'est-ce pas ?
[00:14:40] Et si nous avons la situation de ces dépendances et que les équipes ont leurs OKR, alors cela se produit.
[00:14:50] Ouais. Comment ça va avec vos OKR ? Oui, eh bien, ça va. Êtes-vous sur la bonne voie ? Oui, eh bien, oui, mais non, aussi. Parce que les équipes ne peuvent pas finir leurs OKR tant que l'autre équipe n'a pas fini, ne livre pas ce dont les autres équipes ont besoin, n'est-ce pas ? Toutes ces dépendances. Et ces équipes, bien sûr, détestent les OKR. Parce qu'ils disaient, comme si nous n'en avions pas assez. Et maintenant nous devons aussi synchroniser nos OKR. C'est c'est ça n'a pas de sens. Oui ?
[00:15:27] Avec toutes ces structures d'OKR en cascade et copiées d'organigramme, le problème est que elles nous ralentissent. Ce n'est pas ce que nous voulons. Ils tuent l'engagement parce que les gens se disent, d'accord, je vais juste faire ce qu'on me dit de faire.
[00:15:47] Et cela bloque l'innovation. Parce que l'organisation n'est intelligente que dans la mesure où le niveau supérieur nous dit quoi faire, n'est-ce pas ? Alors
[00:15:57] tout ce que nous pouvons obtenir des niveaux inférieurs, des équipes de personnes travaillant en fait plus près des problèmes des clients. Ils ne participent pas à la définition des OKR sur lesquels ils devraient travailler. Et donc nous n'obtenons pas les idées et si nous ne les laissons pas faire, nous ne pouvons pas vraiment utiliser le potentiel que nous avons dans nos organisations pour créer cette innovation.
[00:16:25] Il y a donc beaucoup d'inconvénients à faire les OKR de cette manière.
[00:16:33] Et mon gourou des OKR, Christina Wotke, elle a écrit le livre Radical Focus sur les OKR.
[00:16:41] Euh, elle a posté ça à l'époque où nous étions encore tous sur Twitter et, vous savez, avant que nous quittions Twitter. Euh, si vous détestez les OKR, quelqu'un les fait mal, peut-être vous, peut-être votre patron. Est-ce que ça résonne avec vous ?
[00:16:59] Avez-vous le sentiment que quelqu'un le fait mal ?
[00:17:03] N'est-ce pas ?
[00:17:05] Et peut-être que nous pouvons le résoudre, peut-être que nous pouvons être les personnes dans nos organisations qui donnent simplement une nouvelle inspiration à l'organisation et font quelque chose d'autre. Et c'est ce que je veux partager avec vous en fait.
[00:17:21] Quand je demande aux entreprises, pourquoi voulez-vous réellement faire des OKR ? Ils me disent, L'alignement, l'alignement est la principale chose qu'ils veulent résoudre, vous savez, nous sommes désalignés. Et euh, et je vois quelque chose comme ça, ces modèles en cascade. Et je dis, d'accord, mais ce n'est pas un véritable alignement en fait. C'est, vous savez, vous qui dites aux gens quoi faire.
[00:17:45] Ce n'est pas un alignement. C'est plutôt peut-être avoir le contrôle de ce qui se passe ensuite. N'est-ce pas ?
[00:17:54] L'alignement devrait consister à canaliser les efforts dans la même direction.
[00:18:00] L'alignement est plus directionnel.
[00:18:04] Mais encore une fois, nous devons être prudents lorsque nous parlons d'alignement. Nous devrions éviter ceci.
[00:18:14] N'est-ce pas ? Alors imaginez que nous ayons de bonnes équipes OKR. Ils font tous de grands OKR axés sur les résultats, ils ont compris. Mais ensuite, tout le monde part dans la même direction différente. C'est aussi du gaspillage.
[00:18:30] N'est-ce pas ? Cela n'a pas de sens qu'une équipe ait les meilleurs OKR jamais écrits, mais que cela ne contribue pas à la stratégie globale.
[00:19:34] Alors, donnez-moi quelques mots-clés de votre conversation. Qu'est-ce qui a rendu possible que vous vous sentiez vraiment alignés ? Quelle était la magie ?
[00:19:52] Alignement.
[00:19:53] Oui. Peut-on, un peu plus fort, s'il vous plaît ?
[00:19:57] Autonomie.
[00:19:58] Autonomie. Oui.
[00:19:58] Collaboration.
[00:19:59] Collaboration.
[00:20:00] Oui, merci.
[00:20:00] Collaboration. Oui, merci.
[00:20:02] But.
[00:20:03] Répétez ?
[00:20:03] Objectif.
[00:20:04] Oui, le but, des équipes avec un but. Oui.
[00:20:06] S'il vous plaît.
[00:20:07] Ah, bien. Oui. Donner un peu de direction, mais ne pas dire exactement quoi faire, n'est-ce pas ? Oui ? Alors quelque chose comme ça, oui. J'ai entendu quelque chose ici ?
[00:20:12] Transparence.
[00:20:13] Transparence. J'adore. Autre chose, oui ?
[00:20:15] Parler beaucoup.
[00:20:16] Parler beaucoup. Conversation, maintenir une conversation, n'est-ce pas ? Oui ?
[00:20:20] Priorités explicites et non implicites.
[00:20:21] Oh, bien, être transparent sur nos priorités, n'est-ce pas ? Oui ?
[00:20:24] Une catastrophe ou un incident en production.
[00:20:26] Cela vous a vraiment alignés ? D'accord. Probablement que la catastrophe est arrivée parce que vous n'étiez pas alignés avant cela. Très bien, merci beaucoup. Il y en a une autre.
[00:20:36] Visibilité.
[00:20:37] Visibilité. Oui. Transparence, visibilité, savoir un peu, mais pas exactement quoi faire, donc cette direction. Ce sont donc toutes de bonnes réponses.
[00:20:51] J'ai deux réponses à cela. La première est l'orientation stratégique. Cela a rendu possible de me sentir vraiment aligné. Et avoir une mission partagée. Avoir un objectif commun avec d'autres personnes et en fait suivre cet objectif. Mettre nos égos de côté, mettre nos opinions de côté et simplement travailler vers cet objectif. Donc, la stratégie d'abord, je dis, avant de commencer avec les OKR, avec quoi que ce soit d'autre, peu importe le cadre que nous utilisons, nous devrions d'abord parler de notre stratégie, n'est-ce pas ? Même le nom du cadre OKR est un cadre d'exécution stratégique. Donc, si vous n'avez pas de stratégie en place, alors nous n'aurons pas de bons OKR. Même si nous avons de bons OKR, chacun ira dans une direction différente. Nous devrions donc commencer par cela. Et ce sont des exemples ou des livres que j'ai lus et avec lesquels je travaille lorsque je fais du travail de stratégie. Et je veux partager une citation de Richard Rumelt de Good Strategy, Bad Strategy. Ça va presque dans cette direction que si de ce coin quelqu'un disait, vous savez, la stratégie est directionnelle et doit créer un focus sans dire exactement quoi faire. Et c'est difficile. Ce n'est pas quelque chose de facile que nous puissions faire. Cela demande un travail acharné, une pensée stratégique, la formation, la formation de ce muscle de la pensée stratégique. Ce n'est pas quelque chose qui peut arriver du jour au lendemain. Richard Rumelt dit aussi qu'il y a trois noyaux de la stratégie, dit-il, le diagnostic, quel est en fait le problème réel ? Que résolvons-nous ? Articulons ce problème, ce défi. Et ensuite créer une politique directrice qui est directionnelle et ciblée. Et ensuite créer, traduire en actions cohérentes qui sont réalisables et interconnectées les unes avec les autres. Avec, vous savez, ce n'est pas juste séparé les uns des autres. Je ne dis pas que c'est facile, juste parce que vous avez vu la diapositive que c'est facile à faire. Mais nous devons commencer quelque part et ensuite nous améliorer de plus en plus pendant que nous faisons cela, n'est-ce pas ? Donc, la stratégie n'est pas une chose ponctuelle. Ce n'est pas un atelier que vous faites une fois par an et ensuite vous dites, c'est notre stratégie, faisons cela. Nous devons en faire partie de notre conversation quotidienne. Nous devons parler de notre stratégie, de nos initiatives, de nos idées, et de la façon dont nous les faisons, dont nous les mettons en œuvre, en fait, au jour le jour. Chaque jour, nous parlons des choses que nous avons faites, chaque semaine nous pouvons parler de la résonance que cela a créée, quel effet cela a créé sur nos résultats, les principaux résultats. Et sur une base mensuelle, nous pouvons discuter de la façon dont cela influence nos hypothèses stratégiques. Est-ce que nous le validons ou non ? Et ensuite, sur une base trimestrielle, nous pouvons alors dire, d'accord, toutes ces choses que nous avons observées, qu'est-ce que cela fait avec nous ? Que nous dit-il ? Quelle est l'histoire derrière cela ? Et ensuite ajuster notre façon de faire notre stratégie, n'est-ce pas ? La stratégie est aussi juste une hypothèse dans ce sens. Et elle doit être validée si c'est vrai. Donc si nous faisons bien ces choses, si nous faisons bien la stratégie, si nous pouvons en faire une partie de notre conversation quotidienne, J'ai tendance à dire, dix minutes de stratégie par jour, éloignent les problèmes. Donc, remplacez simplement la pomme par la stratégie et c'est tout. Euh, si nous pouvons faire cela correctement, si nous pouvons y arriver, alors nous n'avons pas besoin de faire de cascade. Alors il n'y a pas besoin de faire de cascade parce que la cascade est en fait une compensation du manque de stratégie. Et si vous mettez cette stratégie en place correctement, alors nous pouvons créer d'autres types d'organisations. D'autres types de la façon dont nous atteignons nos objectifs, de la façon dont nous travaillons sur notre stratégie. Et c'est le système solaire que je nomme. Pendant ce temps, je veux dire, ça ne m'est pas venu à l'esprit du jour au lendemain, oh, au lieu de faire en cascade, nous devrions faire ceci. Non, cela s'est produit pendant que je travaillais avec toutes ces organisations et que je cherchais la meilleure façon de structurer les OKR. Et de cette façon, j'ai eu l'idée du système solaire. Et l'idée derrière cela est en fait, pourquoi je l'appelle système solaire, est que, Je vois la stratégie comme le soleil et tout est aligné autour, n'est-ce pas ? Cela attire tout vers lui.
[00:24:29] Et cela ne fonctionnera pas si nous avons, si nous n'avons pas de stratégie. Si nous n'avons pas une bonne stratégie, cela ne fonctionnera pas. Les planètes sont les équipes qui sont alignées autour de ce soleil et j'ai différents types d'équipes. Je vous le montrerai dans une seconde. Euh, nous avons des satellites, peut-être que certaines équipes sont plus proches du soleil, plus proches de la stratégie. Plus proche des clients. Et certaines équipes offrent en fait peut-être des services internes à ces équipes qui sont plus proches des clients. Ce sont donc des facilitateurs. Même s'ils n'ont pas les résultats finaux des clients dans leurs OKR, ils ont des clients internes. Et toute cette interconnexion nous permet d'être, de travailler sur tout à notre propre rythme. Je ne veux forcer aucune équipe à se cantonner à une pensée trimestrielle. J'ai travaillé avec des équipes, elles avaient besoin de six mois pour que leurs idées valident leurs hypothèses. Certaines équipes n'avaient besoin que de deux mois. Alors gardons ça flexible. Tant que nous sommes alignés, tant que nous trouvons une cadence commune et nous trouvons une conversation, une conversation continue. Alors peu importe quelle équipe termine son cycle OKR et l'autre le termine à un autre moment. Je sais que c'est non conventionnel, tout ce que je dis. Je brise beaucoup d'antipatterns ici. Hum, mais oui. Je, croyez-moi, je l'ai fait et ça marche. J'ai écrit à ce sujet, je vous montrerai aussi comment ça marche. Euh, j'ai écrit à ce sujet dans plusieurs publications et celle du milieu est en fait un guide OKR. Juste un tout petit bout parle aussi du système solaire OKR. Donc, et c'est un téléchargement gratuit, vous pouvez l'avoir à la fin. Je vous montrerai un code QR où vous pourrez le télécharger. Et j'écris un livre sur les OKR aussi, donc vous aurez aussi la chance d'avoir les nouvelles à ce sujet. Alors je vais vous montrer ce client chez qui j'ai fait cela, à Festal. est un client turc. Euh, ce sont des champions de l'exportation. Quelqu'un connaît Festal ? Quelqu'un a déjà vu cette marque ? En vacances en Turquie, peut-être ? Oui ? Euh, et ils m'ont approché et m'ont dit, d'accord, nous cherchons différentes façons d'implémenter notre stratégie et de devenir aussi innovants en même temps. Vous savez, parce que pour l'électronique grand public, c'est je pense l'un des défis de rester sur la bonne voie, vous savez, d'être innovant. Et j'ai dit, bien sûr, oui, mais avant de faire des OKR, faisons d'abord de la stratégie. Alors nous nous sommes assis avec l'équipe de direction, avec le comité exécutif et avons discuté de la stratégie, quels sont les problèmes stratégiques que nous voulons réellement résoudre ? Et l'un de ces problèmes était ce qu'on appelle les services agréés. Pas les gens, n'est-ce pas ? Je veux dire, il est évident que je ne parle pas des gens qui sont le problème. Mais les services agréés représentent Vestel sur le terrain sans être employés par Vestel. N'est-ce pas ? Et ces gens, quand je commande quelque chose et que ces gens sont ceux qui m'apportent ce gadget à la maison et je pense en tant que consommateur final, c'est Vestel. C'est une personne pour Vestel, de Vestel. Et si ces personnes se comportent mal ou ne travaillent pas bien, c'est bien sûr une représentation de Vestel. C'est donc un énorme problème qui doit être résolu. Et la façon dont nous voulions le résoudre, nous en avons parlé et nous avons dit, d'accord, il y a quelques choses que nous devrions faire afin d'accroître leur sentiment d'appartenance à Vestel, même s'ils ne sont pas employés par nous. Nous voulons qu'ils portent ce t-shirt Vestel sans que nous leur demandions. C'était la mission que nous avions. Nous voulions résoudre. Donc, le sujet lui-même était un sujet très exploratoire. Euh, nous ne savions pas comment le résoudre. Nous n'avions pas de date limite de projet ou quelque chose de ce genre.
[00:27:44] Et il n'y avait pas d'équipes dédiées. Il n'y avait pas de propriété au sein de l'entreprise. Qui a dit, je peux résoudre ce problème, je sais, c'est mon problème, c'est moi qui le gère. Il n'y avait personne. Il y avait de nombreuses équipes qui interagissaient avec ces personnes.
[00:27:56] Mais pas une seule propriété là-bas. Alors, nous avons dit, d'accord, si c'est le cas, qu'est-ce qu'une équipe ?
[00:28:04] Suivant la recommandation de Peter Senge, ce qu'est une équipe. Une équipe, ce sont les gens, ceux qui ont besoin les uns des autres pour agir. Des fans, des fans de Peter Senge ? La cinquième discipline, n'est-ce pas ? J'adore. Donc, nous avons besoin de ces gens ensemble. Nous avons besoin de ce genre d'équipes. Et ce n'est la plupart du temps pas représenté dans nos organigrammes. Si vous l'avez représenté dans votre organigramme, vous avez de la chance. N'est-ce pas ? Alors c'est une bonne chose. Mais malheureusement, nos organigrammes sont des représentations différentes de la façon dont nous sommes organisés. Alors nous avons suivi cette recommandation et avons dit, d'accord, qu'est-ce qu'une équipe en fait, qui avons-nous besoin ensemble ? Et nous avons commencé à créer des équipes en les invitant, voici le problème, voici les compétences que nous recherchons. Qui est prêt à travailler avec nous sur ce problème ? Nous avons donc créé des équipes sur invitation. Ils avaient une mission partagée. Et ils étaient inter-équipes et inter-niveaux, n'est-ce pas ? Nous n'avons donc pas laissé le problème au niveau opérationnel. Nous avons également dit que de la direction intermédiaire, de la haute direction, ce sera une équipe mixte. Et je les appelle équipes dynamiques parce que nous commençons aujourd'hui avec un certain savoir-faire que nous pensons, comment pouvons-nous résoudre ce problème ? Trois mois plus tard, nous sommes beaucoup plus intelligents et nous réalisons, oh, nous pourrions avoir besoin de personnes différentes avec des compétences différentes maintenant dans cette équipe afin de travailler davantage sur ce problème. Alors nous nous sommes ouverts et avons dit, après le premier cycle OKR, nous communiquerons à nouveau et demanderons, nous sommes là, ce sont les résultats que nous avons. Qui est prêt à travailler avec nous à la prochaine étape maintenant ? Nous avons donc proposé cette redynamisation de l'équipe.
[00:29:30] Dans le premier cycle OKR, ce qu'ils ont fait, ce sont les fruits à portée de main, bien sûr, n'est-ce pas ? Donc, ils commencent de nouveaux OKR, quelque chose est nouveau, ils commencent pour certains d'entre eux pour la première fois à travailler sur un sujet stratégique. Donc tout était nouveau pour certains membres de l'équipe. Alors bien sûr, ils ont commencé par les fruits à portée de main, mais ce qui s'est passé, c'est qu'ils ont appris à faire des entretiens clients. Ils ont appris à devenir axés sur les données, informés par les données. N'est-ce pas ? C'était déjà un énorme pas dans la bonne direction pour ces gens. Même s'ils ne font peut-être pas partie des équipes OKR du prochain cycle, ils avaient déjà tellement appris qu'ils peuvent polliniser d'autres parties de l'organisation. N'est-ce pas ? Donc il y a de nombreux effets secondaires à faire cela.
[00:30:07] Dans le deuxième cycle OKR, nous avons commencé à reformer les équipes. Et cela s'est produit, la magie s'est produite là, soudainement. Nous avions quelques membres de l'équipe qui avaient une excellente idée et cela s'est produit.
[00:30:22] Tu peux l'entendre ? Non. Peut-on l'entendre ?
[00:30:24] service de tête. Quelle tête? Tête de service. Donc oui les amis.
[00:30:28] Jungle audio.
[00:30:33] Y a-t-il des personnes qui parlent turc ici ? Non. Donc, ce que vous avez entendu ici est un enregistrement du lancement de l'émission de radio que cette équipe OKR a créée uniquement pour ces personnes travaillant sur le terrain, conduisant leurs voitures, allant chez les clients et ils ont pu écouter leurs propres histoires. Alors ils, vous savez, ils ont mis ces gens au centre de l'attention. Ils les ont mis au centre et ont dit, vous êtes importants pour nous et c'est pourquoi nous voulons entendre vos histoires. Et tous les autres qui font le même travail que vous vous écouteront aussi. Donc ça a créé un incroyable euh oui, c'était un moment magique, je dirais, quand ils ont lancé cette émission de radio. Et quand ils ont eu les retours des gens et qu'ils ont dit, quoi ? Mon collègue parle là, wow. C'était donc vraiment magique et cela n'aurait jamais pu se produire. Si cette équipe ne s'était pas réunie comme elle l'a fait. Amenez une autre personne à l'équipe. Autre chose se serait produite, n'est-ce pas ? Et c'est ce dont je parlais, cette innovation. Si nous laissons les gens, si nous leur permettons d'apporter leurs propres idées pour résoudre un problème spécifique, ils le feront. Les gens sont pleins d'idées géniales. Nous avons juste besoin de permettre cela.
[00:31:28] Donc, non seulement moi, mais aussi leur niveau de direction a été inspiré. Alors il était genre, c'est la meilleure idée que j'aie jamais eue dans cette entreprise, n'est-ce pas ? Et il travaillait déjà depuis 20 ans là-bas, je ne sais pas. C'était donc vraiment magique. Et bien sûr, l'équipe, cette inspiration qu'ils ont eue, vous savez, le feedback qu'ils m'ont donné, Jantel, cela n'aurait jamais été possible. Si vous ne vous étiez pas réunis comme ça, si ce n'était pas pour les OKR. Je mettrais OKR dans, vous savez, nous aurions pu le faire peut-être aussi sans OKR. Ce n'est pas le but. Le but est de créer ces équipes dynamiques, de leur donner une mission, de leur donner un moyen de mesurer leurs initiatives, la façon dont elles fonctionnent bien, ce qui ne fonctionne pas, leur donner cette façon de travailler. C'était en fait la chose la plus puissante. Alors quand quelqu'un dit que c'était génial de travailler sur nos propres idées, cela se traduit en langage commercial, l'engagement. Vous savez, tout le monde parle de l'engagement des employés, de la motivation. Voilà. Vous avez une réponse pratique, comment y arriver, comment créer cet engagement. Euh, ils ont aussi dit que nous comprenions mieux comment les choses fonctionnent. Ce qu'ils veulent dire, c'est que je n'avais jamais eu d'idée de la façon dont l'équipe marketing travaille. Depuis que nous travaillons ensemble depuis trois mois, je comprends maintenant. Je comprends leurs problèmes, je les comprends mieux maintenant. Ils ont donc créé de la confiance les uns avec les autres, vous savez, ils ont commencé à établir ces moments de confiance. C'était c'était incroyable. Pour moi, c'était vraiment magique. J'étais vraiment fier de ce qui se passait là-bas.
[00:32:49] Et je l'ai répété à chaque fois que j'en ai eu l'occasion dans d'autres organisations. Depuis, j'ai commencé à travailler uniquement avec les OKR de cette façon. Invitez les gens, expliquez quel est le problème. Et ensuite, travaillons ensemble. Un OKR offre un moyen, comme une colle, une colle pour que cette équipe reste soudée.
[00:39:02] était vraiment fier de ce qui se passait là-bas. Et je l'ai répété à chaque fois, puis quand j'ai eu l'occasion dans d'autres organisations. J'ai depuis que j'ai commencé à travailler uniquement avec les OKRs de cette manière. Invitez les gens, expliquez quel est le problème. Et puis travaillons ensemble et l'OKR donne juste un comme une colle, comme une colle pour que cette équipe reste unie et puis bien sûr parce que c'est orienté vers les résultats, cela leur donne une bonne façon de se concentrer uniquement sur les choses qui comptent, uniquement sur les choses qui qui sont justes. Donc, ce qui s'est passé, c'est nous avons commencé avec les premiers adaptateurs et nous avons franchi le fossé dans cette organisation. Et la majorité tardive est venue me voir et a dit, John, nous voulons cela aussi. Nous voulons travailler avec les OKRs maintenant aussi. Et là, j'ai commencé à découvrir d'autres planètes du système solaire. Donc, il y avait une équipe produit, une équipe produit matériel. Je n'aurais jamais imaginé. Je veux dire, j'ai, vous savez, j'ai appris la gestion de produit en gestion de produit numérique et en développement de jeux. Donc, le matériel n'était pas mon truc. Mais j'étais là à me dire, ok, oh mon dieu, le matériel, les OKRs, le travail itératif, les retours rapides, est-ce que ça va marcher ? Oui, ça a marché. Ils m'ont surpris, vous savez, ils m'ont convaincu, oui, ça va marcher, ne vous inquiétez pas. Nous avons nos laboratoires, nous allons chez nos clients, nous, vous savez, résolvons le problème là-bas et obtenons des informations d'eux et puis nous savons comment résoudre le problème en général pour toute la production plus tard, n'est-ce pas ? Donc, ce sont d'excellents résultats que nous avons vus là-bas. Aussi les plateformes numériques bien sûr, vous savez, nous avions des équipes de centre client, de support client travaillant sur le chat en direct et toutes ces choses. Et les OKRs fonctionnels, vous savez, je vous ai juste montré de ne pas faire cette chose de cascade d'OKRs. Mais peut-être que dans la stratégie, il est dit que nous devons avoir une meilleure expérience employé. N'est-ce pas ? Donc peut-être que cela fait partie de la stratégie, peut-être qu'il y a un problème stratégique à résoudre. Et les RH peuvent dire, je peux travailler sur ce problème de manière autonome. J'ai l'expertise, j'ai les compétences dont j'ai besoin dans cette équipe et je vais travailler là-dessus. Donc, l'équipe fonctionnelle est aussi bonne à bon point de départ. Et le dernier est l'OKR partagé. C'est assez intéressant parce qu'il y a encore des sujets, des sujets stratégiques comme le lancement d'un produit ou une campagne d'hiver ou ce genre de choses, des campagnes de vente. Ce que je faisais dans ces domaines, vous savez, je travaille dans l'industrie du jeu, je sais que nous devons finir ce jeu jusqu'à ce que cette foire ait lieu, jusqu'à ce que la Gamescom ait lieu. Donc, c'était vraiment désordonné. Et ce que nous faisions, c'est que le marketing, les ventes et l'équipe produit avaient tous leurs propres objectifs. Et puis nous essayions de les rassembler de force et de les synchroniser et ainsi de suite. C'était une douleur. C'était vraiment douloureux. Et les OKRs partagés, ce que nous faisons maintenant, c'est de réunir des représentants de ces équipes et de dire, comment voulons-nous lancer ce produit ? Qu'est-ce qu'un lancement de produit réussi pour nous sur ce marché, pour ce type de produit ? Et ils créent leurs euh euh leurs OKRs pour cette durée limitée. C'est aussi possible. N'est-ce pas ? Et c'est une légère différenciation entre les équipes que j'explique mieux, bien sûr, dans le livre à venir. Mais j'ai aussi un guide pratique pour vous, donc si je n'apporte pas de livre, je peux au moins vous apporter un guide pratique. Et vous y trouverez quelques détails. J'ai beaucoup parlé, j'ai besoin de boire un peu d'eau maintenant. Pendant que je fais cela, Je veux vous demander, prenez votre voisin à nouveau, ne le prenez pas, non, ne faites que parler à votre voisin. Euh et pouvez-vous penser à des opportunités ? Avez-vous découvert des opportunités que vous pourriez utiliser dans certaines parties du système solaire ? Des équipes dynamiques ou peut-être une équipe OKR partagée ? Parlez-en et puis Je montrerai ma main à nouveau quand le temps sera écoulé.
[00:43:37] J'aime cette voix qui continue et vous à penser à des idées. J'aime cette voix qui continue et vous à penser à des idées. Euh, pourriez-vous s'il vous plaît vous lever si vous avez trouvé quelque chose de faisable ? Applicable. Une idée, si vous aviez quelque chose de réalisable. Merci beaucoup d'avoir montré qu'il y a quelque chose, il y a quelque chose. J'aimerais beaucoup discuter avec vous tous après la conférence, malheureusement, j'ai vraiment un temps limité, environ 15 minutes et ensuite je dois partir prendre mon train pour rentrer à la maison. Euh, mais nous pouvons rester en contact.
[00:47:02] Vous pouvez, vous savez, télécharger gratuitement le guide OKR promis. Le guide pratique pour le système solaire OKR, vous pouvez le trouver dans ce code QR. Vous pouvez me connecter avec moi sur LinkedIn. Euh et discutons-en alors. Si ce n'est pas possible en personne aujourd'hui, peut-être plus tard via LinkedIn ou nous pouvons même planifier un appel si vous êtes plus intéressé par cela. Euh avec tout le fait que vous ne détestez pas les OKRs, vous détestez le système, je veux briser certains schémas ici et dire, Il ne s'agit pas des OKRs, n'est-ce pas ? Aussi ce que je viens de vous montrer. L'OKR n'est qu'une partie, l'OKR peut simplement être un catalyseur pour créer une organisation dynamique. Une organisation d'équipes dynamiques qui travaillent sur des problèmes stratégiques si nous pouvions les habiliter et leur donner un peu de soutien et de maîtrise. Et c'est en fait ce que je promeus ici, en disant, là-bas, le marché est fou. N'est-ce pas ? Les marchés dynamiques ont besoin de nous pour créer des organisations dynamiques. Donc, les équipes permanentes que nous avons, des organisations vraiment statiques, c'est une illusion. Les gens quittent les entreprises, ils partent, ils changent de rôle. Donc les équipes ne sont pas statiques du tout. Alors pourquoi essayons-nous encore de créer des organisations autour de cette illusion ? Pourquoi ne pas simplement créer une organisation dynamique et rendre cela possible, travailler là-dessus pour rendre cela possible ? C'est en fait ma promotion ou mon message ici pour dire, Créons ces organisations dynamiques, permettons aux gens de travailler avec les personnes avec qui ils veulent et de travailler sur les sujets qu'ils veulent et de leur donner une certaine maîtrise avec les OKRs par exemple. N'est-ce pas ? C'est l'idée. Et quoi que vous fassiez, s'il vous plaît, ne faites pas cascader les objectifs. Si vous le pouvez, construisez un système solaire OKR. Merci beaucoup.
[00:49:16] Merci. J'ai une petite note rapide pour moi-même.
[00:49:23] J'aimerais prendre une photo avec vous tous. Est-ce possible? Serait-ce bien? Ouais? Mais vous devez, vous savez, faire quelque chose qui montre que c'était une conférence incroyable et que vous vous êtes bien amusés ici. Ouais ? Cheese, un, deux, trois, partez ! Merci beaucoup à tous. Bonne journée.
[00:49:51] Avons-nous le temps pour des questions ?
[00:49:59] Peut-être une ou deux, je peux répondre rapidement. Oui. Des questions du tout ? Oui. Je vois une main impatiente là. Attendez, attendez une seconde.
[00:50:20] vous avez parlé de résultats clés et d'initiatives. Comment faites-vous la différence entre les deux ?
[00:50:26] Ouais. Euh, une initiative est quelque chose que je fais pour atteindre quelque chose, et si je l'atteins ou non, c'est mon résultat clé qui le montre. N'est-ce pas ? Je veux créer un effet en annonçant des conférenciers pour la prochaine flowcon par exemple, l'idée derrière est d'inciter les gens à acheter des billets car ce conférencier est incroyable et j'achète déjà le billet préférentiel car je sais que je veux écouter cette personne. Donc, créer cet effet est en fait mon objectif et ce serait mon résultat clé de vendre des billets en prévente. Annoncer le conférencier principal serait une initiative que je prendrais afin de créer cet effet. Peut-être qu'il y a d'autres choses que je peux faire pour créer cet effet. Donc les initiatives sont de très nombreuses choses que nous faisons, nous commençons et si ça ne marche pas, nous les abandonnons, nous changeons, nous nous adaptons. Tout ce que nous pouvons faire, nous sommes capables de voir ce qui fonctionne ou non, c'est grâce à nos résultats clés, car ce sont les résultats que nous voulons créer. Donc si après avoir annoncé un conférencier principal, nous ne vendons toujours pas de billet, alors nous devrions essayer autre chose. N'est-ce pas ? C'est la différenciation entre ces deux-là.
[00:51:50] D'accord, merci.
[00:51:51] Merci pour la question. Merci.
[00:51:56] D'autres questions ?
[00:52:05] C'est super. Merci beaucoup à tous. Passez une excellente journée.

Transcription (Traduit)