Bertrand de Graeve

[00:00:02] Courant 2023, Inoxtag annonce au monde entier qu'il va gravir l'Everest, et ça, à l'horizon d'un an.
[00:00:15] Ça fait le buzz. C'est d'abord et avant tout, en fait, pour lui, un buzz commercial, et c'est bien normal, vu son métier de youtubeur, principalement.
[00:00:26] C'est pas seulement un buzz commercial, c'est aussi pour lui autre chose, il le présente bien dans son introduction pour ceux qui ont vu le film. Son envie, c'est de changer progressivement, de prendre conscience de la vie qu'il a, une vie décalée.
[00:00:43] Hygiène de vie passable et puis physiquement pas prêt à faire le challenge qu'il a annoncé.
[00:00:52] C'est donc, et on le voit bien dans sa conclusion, son envie, c'est pas seulement celle de gravir l'Everest, ça dépasse ça. C'est celle de s'améliorer par petit pas tous les jours. Et c'est ce qu'on retrouve dans sa conclusion. On retrouve aussi autre chose. On le voit, en fait, en train de planter du riz dans une rizière, quelques mois après. Et puis récemment, pour ceux qui suivraient par hasard son actualité, bah, il se relance un défi de gravir un nouveau sommet en haute montagne.
[00:01:26] Donc forcément, vu le nombre de vues de d'Inoxtag, j'avais envie de prendre ce qui m'a interpellé, c'est qu'il a pris le mot Kaizen. Il se trouve que ma boîte s'appelle aussi Cap Kaizen. Et donc on a des choses en commun, tout tout au moins ce nom, Kaizen.
[00:01:45] Et en entreprise, le parallèle qu'on peut faire, c'est chez tout le monde est au courant du contexte actuel, contexte difficile. La situation politique, instable. La guerre aux frontières de de l'Europe, guerre commerciale avec les États-Unis et on pourrait en trouver d'autres. Donc forcément, dans ce contexte difficile, pour une entreprise, se renforcer, s'améliorer un peu tous les jours. Ça a plein de sens. Ça a du sens tout le temps, mais c'est encore plus de sens quand le contexte est difficile.
[00:02:21] C'est de ça que je vais venir vous parler là maintenant, vous donner, en fait, quelques clés parce que c'est pas tout de le dire. C'est pas le tout d'avoir un titre accrocheur, c'est pas le tout de le lancer. Euh, c'est pas pour ça que ça marche. Et donc, vous donner quelques clés, quelques repères, quelques principes. qui, peut-être, euh, dans les entreprises, en tant que coach ou au sein des entreprises, vous permettent de mettre en place le Kaizen, un Kaizen durable. Et c'est la volonté qu'on quand on parle de Kaizen. Tout d'abord, je vais vous raconter une question qui m'a interpellé. Je suis en train d'accompagner dans un grand groupe de distribution française, une équipe support.
[00:03:09] Et euh dans ce cadre-là, j'ai rendez-vous avec la DRH de cette boîte qui souhaite m'entretenir pour voir s'il est possible de mettre cette notion d'amélioration continue partout dans sa boîte. Et que je puisse accompagner un grand nombre d'équipes.
[00:03:28] On parle, on échange de ce qui se passe avec cette équipe support. forcément le stock a baissé, divisé par 10. Euh forcément les délais ont baissé, diminué fortement, la non qualité n'existe plus. Euh donc c'est très chouette, donc je vous raconte tout ça. Et puis elle me demande de lui raconter une histoire de résolution de problème. Et donc je choisis en fait une histoire à la fois qui durait et une histoire de résolution simple, même si ensemble on a fait un PDCA. Cette histoire, c'est que tous les mois, au moment des comptes d'exploitation des différents magasins, il faut faire des consolidés. Les magasins sont regroupés en région, donc il faut prendre en fait l'ensemble de ses comptes d'exploitation d'une région et en faire un consolidé régional. Et puis de l'ensemble de ces de ces consolidés régionaux, ils font en faire un consolidé national. Les comptes d'exploitation des magasins sortent entre le 2 et le 4 du début du mois. Et pour faire ces consolidés, il faut au moins 6 jours de plus. Donc chaque mois, l'équipe a de la pression parce que les comptes ne sortent pas avant le 10.
[00:04:38] Et donc, chaque mois, en fait, pour cette équipe, c'est difficile à vivre de prendre cette pression, ces coups de fil, ces mails, en se disant : "Alors, quand est-ce que le compte d'exploitation national va sortir quand on ait enfin les résultats du mois précédent ?" Cette situation, moi, elle me convient pas, elle convient pas à l'équipe, et on décide du coup de prendre un temps d'arrêt et d'étudier vraiment le problème plutôt que de réparer tous les mois. Et il se trouve que la cause racine est assez simple, c'est une histoire d'arrondi de TVA. L'ensemble des cabinets comptables qui accompagnent les magasins ont absolument pas la même règle d'arrondi de TVA. Une fois qu'on a la cause racine, la solution, elle est simple. Juste faire en sorte que tout le monde applique la même règle de TVA. Donc c'est bon, on donne la règle à chacun des cabinets comptables, et dès le mois suivant, c'est terminé, il y a plus de délai. À la suite des comptes d'exploitation mensuels, les consolidés régionaux nationaux sortent. Et donc je raconte cette histoire à cette DRH et la question qu'elle me pose et qui m'interpelle, elle me dit : "Mais pourquoi les gens ont besoin de vous pour faire ça ?" Et à l'époque, je je suis tellement interpellé par la question que j'ai du mal à lui répondre et je crois en fait que je gagne pas le marché à ce moment-là. Et euh mais cette question, au-delà du marché que j'ai pas gagné,
[00:06:11] elle m'a interpellé, et en fait, aujourd'hui, je serai bien mieux qu'à lui répondre. D'abord, je retournerai la question.
[00:06:19] Et simplement, en fait, ça, pour vous dire que, malgré une volonté d'une DRH, malgré une volonté de dirigeant de faire en sorte que le Kaizen, l'amélioration continue se mette en place dans les boîtes, c'est pas parce qu'on le décrète ou qu'on pense que ça marche que ça marche pour de vrai.
[00:06:43] Je vous ai mis quelques mots à propos du Kaizen, une définition, dans tous les cas, il s'agit de long terme et cetera. mais là encore,
[00:06:50] pour vous l'expliquer davantage et notamment la posture nécessaire. Je vais encore vous raconter une histoire. Je vais faire que ça de toute manière.
[00:07:00] Dans le cadre de l'organisation d'un événement pour l'Institut L'il de France, je rencontre un dirigeant qui va pitcher à Lille. Et donc ce dirigeant, c'est une boîte autour de Valenciennes à côté de chez Toyota. Je vais visiter son entreprise et on échange.
[00:07:18] Et dans cet échange, il m'explique que il a été coaché par un Sensei japonais, un coach japonais. Euh donc disciple direct de Taishiono. Donc on est sur du haut niveau. Et donc il venait régulièrement et quand il venait, il lui donnait trois conseils.
[00:07:34] Et il attendait uniquement sur ces trois conseils. Le premier Le premier conseil, c'est comment tu fais pour ne passer qu'une heure dans ton bureau chaque jour ?
[00:07:50] Donc il m'explique avec ce principe à quel point, alors forcément, on y arrive pas, faut pas le prendre au pied de la lettre. C'est pas pour ça que demain matin vous allez rentrer en disant j'ai entendu quelqu'un sur scène, il m'a dit ne passe pas plus d'une heure dans ton bureau. En fait et du coup au bout d'une heure une, je sors de mon bureau et je vais faire autre chose. C'est non, c'est pas comme ça que ça marche. Mais ça veut dire que progressivement, on va se poser la question de comment, quelles activités je réduis ? Comment je fais pour me libérer du temps, pour passer du temps sur le terrain avec mes collaborateurs ?
[00:08:21] Comment je fais pour passer progressivement, en fait, plus de temps avec mes clients ? Et forcément, il y arrive. Ce qu'il apprend en y arrivant, c'est que moins il passe du temps dans son bureau, moins il a des échanges de mails. Moins il a des rapports et des besoins de rapports. Parce que forcément, la réalité du terrain, il la connaît plus. Donc, il génère aussi de son côté moins de tâches administratives. Le deuxième conseil,
[00:08:49] c'est à chaque fois que tu rencontres un truc qui te convient pas. Je dis truc, je devrais dire problème. Dans tous les cas, quelque chose qui te convient pas dans l'entreprise. Pose-toi d'abord la question qu'est-ce que tu as fait ou qu'est-ce que tu n'as pas fait qui fait que ce problème survient. En fait, commence par toi. plutôt que de chercher un coupable et de tomber sur le premier venu, le pauvre qui avec ce processus, le flux fait de son mieux. Enfin, le troisième conseil qu'il lui donne, c'est ne pars pas de ton entreprise chaque jour sans avoir en tête une action d'amélioration continue. La plus petite soit-elle.
[00:09:39] Cette volonté de mettre du rythme dans l'amélioration continue. Cette volonté pour le dirigeant, puisqu'il est sur le terrain, puisqu'il ne cherche pas les coupables, de trouver et de faire en sorte que les gens autour de lui développent cette possibilité de mettre en place des initiatives pour des actions d'amélioration continue.
[00:10:00] Je vais vous raconter quelques autres histoires. Alors je me suis pas présenté. Je vais le faire ici. J'ai été manager, manager de manager, directeur qualité. Voilà, je fais de l'amélioration continue du line depuis 2009. Et depuis 2009, forcément, euh donc soit en interne, soit en externe, j'ai forcément quelques histoires à vous raconter. Donc j'en ai choisi quelques-unes, je vais pas tout vous raconter.
[00:10:26] Et j'espère qu'elles seront représentatives.
[00:10:32] Autour de ces histoires, on parlera de comment provoquer l'envie. Inoxtag, on revient à lui. Son truc, ça fait le buzz. Bah, comment, en fait, quand on est patron d'une boîte, patron d'un service, comment on trouve quelque chose, une maison derrière la colline, un objectif qui soit fun, qui donne envie et atteignable ? J'aime bien sa limite de temps. J'aime bien le challenge. Vous le voyez là. On parlera de s'investir pleinement et de ce que ça veut dire au-delà des mots. De donner du temps et pas seulement du temps. Alors, vous êtes beaucoup à faire de l'IT et beaucoup dans un monde agile. On voit beaucoup de rétro, on reviendra sur les rétro et à côté du temps, comment on donne de la méthode pour que ça marche. On ira du côté des croyances limitantes et enfin de notre capacité à mettre en avant les actions.
[00:11:36] Provoquer l'envie, j'ai envie de vous parler de Jean-François Obrist. Je suis sûr que certains le connaissent.
[00:11:43] Et donc Jean-François Aubrist, il a un rêve partagé avec ses collaborateurs. Donc on se rappelle, c'est une petite entreprise à Ville dans la somme. C'est une fonderie. Ses concurrents sont la plupart à l'étranger.
[00:12:01] Et donc forcément, naturellement, la main d'œuvre ici en France est plus chère et il y a de fortes raisons, enfin de fortes probabilités pour que à chaque fois qu'il rencontre un de ses clients, il soit plus cher. Donc son rêve partagé, c'est de garder les emplois là où il est. À Alaincourt, exactement. Et donc pour garder les emplois, en fait, il a pas le choix. Il doit être zéro défaut sur les délais, zéro défaut sur la qualité, zéro défaut sur les coûts, le moins cher possible malgré cette main d'œuvre plus chère.
[00:12:38] Son moyen de défense, son moyen de contre-attaque, c'est le progrès permanent.
[00:12:46] Et la façon dont il le raconte, déjà, ça provoque l'envie. Forcément, tout le monde est intégré. Tout le monde comprend que pour garder son emploi ici, il va falloir en fait être meilleur que les autres. Il va falloir être moins cher, tenir les délais, ne pas avoir de problème de qualité.
[00:13:09] Pour ce rêve, pour le réaliser, il met en place deux challenges.
[00:13:16] Un challenge qui est un challenge des ouvriers qui choisissent la meilleure action du mois.
[00:13:26] Et c'est eux qui se réunissent, un comité, et qui choisissent la meilleure action du mois. Celui qui détient la meilleure action du mois, il voit son nom, en fait, affiché avec un joli diplôme et il prend une prime brute de 1000 €.
[00:13:40] Il y a un deuxième comité qui se met en place annuel cette fois. Et donc celui qui gagne la meilleure action de l'année.
[00:13:50] Il gagne une voiture.
[00:13:54] Et il gagne pas seulement une voiture, il gagne en fait sur le parking, la seule place réservée. La seule place réservée pour le parking et pour celui qui viendra avec sa voiture gagnée. Et juste, en fait, à côté de l'entreprise pour un an.
[00:14:11] Alors oui, en fait, quand on compte 12000, 1000 € x 12, plus une voiture, admettons 20000. Bon, on est au-delà de 30000. Mais vu le nombre d'actions d'amélioration qu'il obtient par an.
[00:14:24] On est autour de 60 € d'investissement l'action d'amélioration. Ça veut dire, en fait, si vous comptez bien, plus de 500 améliorations par an.
[00:14:37] S'investir pleinement dans la démarche, on va voir quelques exemples. Je passe vite. Je vais vous raconter l'histoire de Valérie. On est sur un entrepôt logistique et donc euh donc j'ai la chance d'être directeur de qualité de cette boîte à l'époque. Je viens d'arriver, euh et euh je rencontre Valérie et puis elle me dit, elle se présente. Elle me dit qu'elle est préparatrice au rayon surgelé dans cet entrepôt au nord de de Paris.
[00:15:07] Et en fait, Valérie, avec un sourire, elle me raconte que elle a pas besoin d'aller à la salle de sport. Grâce à son métier. Et elle me le dit bien, elle me le dit avec un sourire. Je peux facilement en rester là et en disant bravo. En plus, elle est là depuis le début, 13 ans. Euh donc je je peux la féliciter de son investissement et en rester là. C'est pas ce que je fais. En fait, j'ai le réflexe de lui proposer de mettre un podomètre. Et donc Valérie, elle accepte de mettre un podomètre et en fait, finalement, on n'a pas besoin de beaucoup de jours. Au bout de 3, 4 jours, on se rend compte que sa moyenne de kilomètres par jour est comprise entre 15 et 16. Donc effectivement, en fait, on fait le point avec Valérie et donc 15 et 16, c'est beaucoup. On est d'accord. Donc on est passé de une phrase qui est dite comme ça avec le sourire à en fait 15 ou 16 km par jour. Donc on a une deuxième étape ensemble, c'est de dire, en fait, Valérie, est-ce que tu me permets de venir observer ton travail, de venir à côté de toi pour que je comprenne, en fait, pourquoi tu fais 15 ou 16 km par jour ? Et donc là, je vous ai mis, en fait, deux photos, donc vous voyez, en fait, enfin, une photo et un dessin. Donc sur la photo, vous voyez, en fait, qu'il s'agit de portes qu'on ouvre et on vient prendre le produit que les clients ont souhaité. Voilà, on a des adresses et on vient piquer le produit.
[00:16:38] Et donc je vous ai mis, en fait, le plan. Donc le total fait 30 m, vous avez les armoires de chaque côté, et en fait les points rouges correspondent à la place des 30 meilleures ventes.
[00:16:52] Donc on apprend autre chose avec ça. On apprend que la plupart des meilleures ventes, donc 73 % des meilleures ventes sont plus loin que la zone optimale. C'est-à-dire, en fait, la zone autour de son endroit de préparation. 73 %.
[00:17:08] Ce qu'on apprend aussi, et ça en fait, on l'avait pas avec le podomètre, c'est que la plupart des produits qui se vendent bien sont en bas. Donc en plus Valérie, elle fait des exercices. Elle fait cet exercice là en fait à chaque fois qu'elle doit prendre un produit, pas à chaque fois mais très souvent. Donc assez vite, donc on a compris pourquoi, on réimplante avec Valérie, il y a pas besoin non plus de de prendre longtemps pour ramener les meilleurs produits devant. Alors simplement sur gelé, c'est trois gammes par an. La gamme était, la gamme autour de Noël et la gamme du reste de l'année. Voilà, ça veut dire trois réimplantation avec cette cette problématique là. On fait ça, on remet le podomètre à Valérie et on est passé de 15 à 10.
[00:17:53] Ça reste encore 10. C'est beaucoup, mais c'est déjà un tiers de moins. Si on regarde en fait par rapport à sa vitesse de marche, puisque tout est basé sur la vitesse, en fait, pour Valérie, 6 km de moins, ça veut dire qu'on lui a rendu 45 à 50 minutes de temps par jour au lieu de se déplacer à faire autre chose. Un peu de confort pour elle. Un peu d'amélioration continue et on l'a encore impliquée davantage.
[00:18:25] Une autre histoire, toujours sur un entrepôt logistique. L'IT ça viendra après, c'est promis.
[00:18:31] C'est l'histoire de Philippe.
[00:18:34] Donc là, on est sur le même entrepôt et on est sur la partie des produits de grande consommation, c'est-à-dire température ambiante, l'épicerie, les boissons, la lessive, le parfum et cetera. Et donc très vite, comme c'est un bâtiment avec de la tôle, très vite, dès qu'on a un rayon de soleil, il fait relativement bon. Pour pas dire chaud. 25 degrés, 30 régulièrement. Et donc il est autorisé de travailler en Bermuda ou de travailler en short quand on a les chaussures de sécurité. Et donc Philippe se plaint un matin au brief du chariot de préparation que vous avez là en photo qui vaut 1000 €. Du chariot de préparation qui fait mal au tibia.
[00:19:22] Pareil. En fait, un Il est facile quand on est manager de lui dire tu sais quoi, remets un pantalon, tu auras déjà moins mal au tibia. Ça peut se trouver comme réponse, on est d'accord. le parfum, et cetera. Et donc très vite, comme c'est un bâtiment avec de la tôle, très vite, dès qu'on a un rayon de soleil, il fait relativement bon pour pas dire chaud, 25 degrés, 30 régulièrement. Et donc il est autorisé de travailler en Bermuda ou de travailler en short quand on a les chaussures de sécurité. Et donc Philippe se plaint un matin au brief du chariot de préparation que vous avez là en photo qui vaut 1000 €. Du chariot de préparation qui fait mal au tibia. Pareil. En fait, un il est facile quand on est manager de lui dire tu sais quoi, remet un pantalon, tu auras déjà moins mal au tibia. Ça peut se trouver comme réponse, on est d'accord. Son manager, Cédric, a absolument pas cette présence d'esprit là. Au contraire, Cédric va vers Philippe et lui propose de est-ce que tu veux t'occuper du problème ? Et est-ce que tu veux t'occuper du problème en sachant que je te challenge, je te propose de le faire sans changer de chariot. Parce qu'on n'a pas les sous pour remettre 1000 € fois une trentaine de chariot. Deux jours se passent, uniquement deux jours.
[00:20:10] Et Philippe revient avec un bout de d'isolant et du scotch. Et il met ça sur le chariot et aide Cédric, ils le font à deux. Et il prend son chariot et il continue à travailler la journée. Le lendemain, le premier chariot qui est parti, c'est celui-là sur la trentaine de préparateurs qui sont là le matin. C'est le check. Ça veut dire que ça marche.
[00:20:35] Donc forcément, en fait, Philippe et Cédric font ça pour tous les chariots et on s'est plus mal au tibia. Et donc, je vous mets cette histoire parce que en fait des des fois des choses qui sont infimes, des toutes petites choses, bah, en fait, ça peut faire très sympa et ça ça montre à quel point on est attentif.
[00:20:56] à ce qu'on peut améliorer et à son équipe.
[00:21:00] L'IT, je vous l'avais promis. Ça vient, c'est maintenant. Il y en aura pas deux, hein.
[00:21:05] Alors, On est ici dans un grand groupe. Euh une équipe de Dev qui reçoit de la part de comptable de toutes les BU et donc par l'intermédiaire de PO ou de référent métier qui reçoit des demandes suite à la mise en place d'un ERP.
[00:21:29] Donc il y a des mises en place en cours, il y a des mises en place qui sont déjà là, donc il y a des évolutions et il y a des choses à faire évoluer pour les nouvelles Business Unit.
[00:21:41] Dans le backlog, il y a encore 60 demandes d'évol. Et puis en fait, quand on met le management visuel en place, quand on veut rendre visuel les choses, il y en a 88 en test pour les référents métiers ou pour les product honneurs.
[00:22:00] Forcément, donc le manager, il est au bout de sa vie, il est vraiment il en peut plus, il nous l'a dit fort. Il a essayé de faire comprendre donc à ses référents métier, c'est PO à quel point il avait besoin d'eux. c'était pas tout de venir avec des demandes, c'était aussi important de venir tester pour qu'on puisse sortir les choses. Et malgré en fait l'explication, pour les PO et les référents métier, ils ont tellement d'actualité, ils vivent avec ça, ils optimisent localement, sans s'occuper de ce qu'ils peuvent faire globalement. Donc,
[00:22:33] Le coach, le coach qui est là, qui est avec moi, propose un truc de fou au manager. Il propose que l'équipe de dev s'arrête de travailler. Tant que on n'a pas baissé ce niveau de 88 bloqué en test à au moins 25. Et pourquoi 25 pour mettre un chiffre. Voilà, pour juste dire de marquer le coup et d'aller en fait chercher beaucoup plus bas que ce qui est aujourd'hui. Les deux jours qui suivent sont terribles.
[00:23:06] Les gens viennent se plaindre, les managers autour les managers des PO, des référents métiers viennent se plaindre beaucoup, les PO aussi, les référents métier aussi. Bref, on tient bon et surtout le manager tient bon. Ultra chouette. Donc au bout de deux trois jours, une fois passé cet effort de tenir bon, tenir le cap, Le niveau baisse.
[00:23:29] Et le niveau baisse vraiment. Donc la semaine suivante, l'équipe de dev alors qu'elle s'est arrêtée de travailler, c'est-à-dire de développer, elle a accompagné les tests quand même. Elle a jamais autant produit que la semaine suivante. Et aussi que la semaine d'après. Au bout de deux semaines, l'équipe de dev reprend le travail puisqu'elle a encore des choses à dans le backlog.
[00:23:53] Et on a trois ou quatre semaines après, une autre alerte. Il suffit juste de tirer la sonnette d'alarme en disant attention, l'équipe de dev pourrait s'arrêter de travailler et le niveau baisse. On a réussi grâce à ce manager, à ce coach qui a proposé ça, mais surtout grâce au manager qui a tenu bon malgré la tempête, à faire en sorte qu'on passe à optimiser localement, à regarder globalement le flux, le processus.
[00:24:22] La production de l'équipe de Dev à partir de ce moment-là a été multiplié par deux.
[00:24:35] Donner du temps, c'est déjà la base.
[00:24:38] Plein de fois, en dehors de l'IT, dans l'IT en fait, c'est OK de donner du temps, ça s'appelle les rétros. Mais il y a plein d'autres endroits en fait où on donne pas forcément du temps.
[00:24:49] Par contre, la plupart de mon temps, je suis aussi à coacher dans l'IT et quand je vais voir des rétros pour essayer de comprendre, je suis toujours étonné. Donc en fait pour l'entreprise, on est d'accord, c'est un effort. Il s'agit de 3 heures, il s'agit de 4 heures en fait tous les 15 jours, toutes les 3 semaines en fonction de la durée du sprint. C'est un vrai effort. Donc on a l'effort et donc à côté de ça, on doit avoir la valeur. On est bien d'accord. Et donc la valeur c'est de savoir résoudre des problèmes. Alors ce qui m'interpelle en fait, néanmoins, il y a plein de trucs qui m'interpellent avec cette rétro. Ça veut dire qu'en attendant, si on a c'est une rétro tous les 15 jours ou toutes les 3 semaines, en attendant, on va faire du stock de problèmes.
[00:25:31] Et en espérant que au moment de la rétro, en fait, on on ait des problèmes à résoudre.
[00:25:37] Et là, je suis un peu sec. Et donc je suis un peu sec parce que ce que je vois généralement, c'est que ça manque un peu de méthode. Donc on a des jolies bornes comme en fait celui de la diapo d'avant, on a plein de trucs bien Star Wars, machin et cetera, c'est très chouette. Mais en fait, sur le fond, généralement, il me manque des trucs. Donc là, il s'agit d'un tableau cinq colonnes, c'est super moins sexy.
[00:26:02] Mais au moins ça marche. Et pour voir que ça marche, vous avez en fait un petit compteur sur la photo en haut sur la gauche. Et donc qui dit en fait le nombre de problèmes résolu et sur le nombre de problèmes connus à résoudre. Et puis le reste en fait, la différence, vous l'avez en fait en en ligne et écrit et avec le statut qui montre en fait où on en est du PDCA, entre le plan, le do, le check et cetera.
[00:26:29] Ça c'est une DSI pour des hôpitaux, c'était la semaine dernière la photo, pour des hôpitaux, des maisons de retraite. Ils sont une trentaine. Mais voilà ce qu'on arrive à faire. Alors ils sont ils sont pas l'agile, donc ils sont plutôt en mode caban. Euh voilà, donc euh donc quand ils voient un problème, ils le stockent pas, même s'ils ont en fait une obéille un rendez-vous hebdomadaire pour regarder ces problèmes et pour essayer de leur casser casser la figure.
[00:26:57] Alors, là, vous allez voir en fait, ça vous 10.
[00:27:02] Le nombre de fois où je suis devant des croyances qui limite. On parlait de statu quo tout à l'heure, la personne avant moi sur scène. Et en fait, vous allez voir, c'est incroyable. Je vous raconte une première histoire.
[00:27:20] Je suis dans une banque, l'équipe que j'accompagne s'appelle RMF comme retour à meilleure fortune. Sa raison d'être, c'est de voir si les clients qui n'ont pas payé leur dettes depuis 2 ans, qui ont des grosses difficultés financières, ont eu donc un retour à meilleure fortune et peuvent euh maintenant payer leur dettes et sortir du fichage Banque de France. Ça veut dire en fait pour ces clients, retrouver la possibilité d'avoir une carte bancaire, un chéquier, de faire un crédit si besoin.
[00:27:56] Mais à condition de savoir faire ça. Cette après-midi là, donc euh elles sont 12 les filles, il y a leur managers qui est à côté. Et donc un robot leur euh leur renvoie des des appels téléphoniques quand elles sont disponibles et la plupart du temps, comme on est un jeudi après-midi, en début d'après-midi, la plupart des clients ne répondent pas. Quand les clients ne répondent pas, ils laissent un message en disant qui elles sont, pourquoi en fait l'objet de leur rappel de façon évasive et en demandant de rappeler le numéro de téléphone qui s'affiche. Et au bout de 2 heures, il y a pas un seul client qui a rappelé. Et donc je demande en fait à ce qu'on fasse une pause. Donc je me lève, je m'adresse au groupe, donc le robot s'arrête. Et je leur dis, je suis je suis tellement étonné qu'en 2 heures de temps, il y a pas un seul client qui vous ai rappelé. Je je n'arrive pas à comprendre. Expliquez-moi. Et donc euh, il y en a une qui est devant moi qui me dit, euh, Bertrand, tu as toujours pas compris notre métier. Les clients, ils veulent pas payer, ils se cachent.
[00:29:08] Croyance limitante.
[00:29:11] Et donc je propose sûrement à l'instant. Je propose à ce qu'on m'appelle.
[00:29:17] pour voir comment ça se passe. Et donc elle compose le numéro, mon numéro et elle m'appelle, je mets la sonnerie, je mets le haut-parleur. Ça sonne. Très bien, parfait. Je réponds pas et je rappelle.
[00:29:33] Le numéro que vous demandez.
[00:29:41] Incroyable, hein ? Dès le lendemain, un technicien fait ce qu'il faut sur la ligne et ça change tout. C'est magique, les clients rappellent.
[00:29:54] Autre histoire.
[00:29:57] Différente.
[00:30:00] Je reviens à l'entrepôt. L'entrepôt, quand j'arrive, j'arrive en février, donc très vite, on est sur la saison des fraises en mars, mi-mars, avril. Et en fait, ce que je reçois de la part des clients, je reçois des plaintes pour des fraises qui noircissent.
[00:30:17] Bon, j'essaie de comprendre.
[00:30:20] en fait pourquoi les fraises noircissent. Donc en fait, on a trois zones dans cet entrepôt, on a la zone surgelé, on l'a vu tout à l'heure, la zone des produits secs, on l'a vu tout à l'heure avec Philippe, et on a en fait le froid positif, toute une zone, une grande zone avec l'ensemble des produits frais. C'est-à-dire les produits qu'on doit conserver pour la plupart une température inférieure à 8 degrés et pour certains une température inférieure à 2 degrés. Les produits très sensibles.
[00:30:49] Les crustacés, le poisson, la viande hachée et cetera.
[00:30:54] Bref, donc du coup pour répondre à ça, comme il y a qu'un seul entrepôt,
[00:31:00] ils ont mis l'entrepôt à 1 degré et demi en moyenne. Les produits à 6 en général se comportent bien, sauf certains produits assez sensibles au très froid, même s'il est positif, comme les fraises. Donc l'impact sur les fraises, si vous les mangez pas assez vite, vous les laissez un peu sur la table, elles noircissent. Ça c'est la cause racine.
[00:31:25] Et donc une fois qu'on a ça, OK, donc c'est vrai pour quelques autres produits et ça me convient pas. Et donc tous les jours, je leur pose la question s'ils ont réfléchi à la solution. Alors forcément, le problème existe depuis 13 ans, hein. Donc moi j'arrive avec mes grands chevaux, avec mon challenge, en fait, ils me regardent en fait un peu avec des yeux en fait comme ça, mais bref. Et au bout de deux semaines, il y en a un qui vient me voir en disant Bertrand, je crois que j'ai une idée. On va mettre des frigos à l'intérieur du frigo.
[00:31:55] Alors, je lui dis vas-y, explique-moi. Il me dit écoute, on n'a pas beaucoup de produits en dessous de 2 degrés, ce que je te propose c'est on va les mettre dans des petits frigos et on mettra la température de de 2 degrés dans ces frigos. Et comme ça on pourra mettre le reste de l'entrepôt à 6 degrés. Et en plus nous on aura moins froid. Banco.
[00:32:17] Donc j'appelle une société de location et c'est parti, on loue, on loue des frigos, on les met en place, on met les produits dedans, il y en a besoin de 5 ou 6, c'est parti et on met en fait la température de l'ensemble des produits frais à 6 degrés. Ce qui se passe est incroyable. Bon, d'abord, j'ai plus de client qui râle pour les fraises. Bon, normal la saison des fraises est passée. Mais dans tous les cas, l'année suivante, ça a plu pour les fraises. Mais au-delà de ça, quand on a quand on travaille à 1 ou 2 degrés, on travaille avec des gants. Il fait froid. Et sur les terminaux portables, on fait beaucoup d'erreurs avec des gants quand il s'agit en fait de saisir la commande. Et ben, en fait, quand on travaille entre 6 et 8 degrés, on travaille plus avec des gants pour la plupart. Quasiment tous.
[00:33:04] Donc on fait plus d'erreurs. On a moins de petit bobo, les rhumes et cetera. Moins d'absentéisme.
[00:33:12] Bref, ça traînait depuis 13 ans.
[00:33:21] Je vous raconte pas la la troisième histoire.
[00:33:26] Mettre en avant les actions à succès. Donc je vous ai parlé tout à l'heure de Jean-François Obrist. Je vous ai parlé en fait de sa capacité à donner des sommes d'argent. Je vous ai parlé de sa capacité à donner une place sur le parking, à mettre des grands panneaux au mur pour dire en fait qu'un tel ou un tel avec son action a fait ça et à cette prime. Il y a d'autres choses que la prime. Ne serait-ce que de donner le micro, de donner la possibilité de parole et d'échange à celui qui a trouvé l'action. Il s'agit pas ici de récompenser les idées. C'est pas ça qu'on veut. En fait le Kaizen, c'est pas des idées. Bien sûr qu'il faut des idées, l'histoire des frigo, en fait, il y a une idée avant. Mais après l'idée, il faut mettre en place l'action. Donc, comment on peut récompenser les actions, les reconnaître ?
[00:34:27] Et ça, de la même manière, c'est le manager qui supporte ça. Qui en a la conscience et parce qu'il en a la conscience, fait en sorte que ces actions soient mises en avant.
[00:34:41] Pour résumer l'intervention, j'ai on va repartir essayer de synthétiser autour de cinq principes.
[00:34:56] Le premier est plutôt en fait une intention, une compréhension de pour avoir en fait toujours la bonne attitude, le premier c'est que ceux qui produisent sont ceux qui savent, ce sont aussi ceux qui sont la valeur de l'entreprise, le coffre fort, le trésor. Et donc, est-ce que en tant que manager, en tant que patron, quand je vais voir des collaborateurs travailler, est-ce que le regard que je pose vers eux avec la règle des 97 %, tout le monde connaît la règle des 97 % ? Non ? OK. Bien souvent on fait des règles pour les 3 %. Vous savez, ceux qui faut reprendre, qui respectent pas les règlements intérieurs et cetera et cetera. Et donc euh sauf que il y a 97 % à côté qui ont cette capacité à être avec vous, à essayer de faire leur mieux tous les jours. Bah, dans mon monde, en fait, pour avoir cette ce principe numéro 1, ça veut dire que je fais confiance a priori en l'autre et quand j'aborde en fait quelqu'un, je considère qu'il fait partie des 97 %.
[00:36:12] Et ça va tout de suite mieux.
[00:36:19] En lien avec le premier principe, le deuxième principe, forcément, si je cherche un coupable à ce que j'ai trouvé, ça va pas le faire durablement.
[00:36:34] Au bout d'un moment, les gens vont se cacher. Donc au bout d'un moment, en fait, il y a plus question d'amélioration continue. Si en fait quand un problème survient, on tombe dessus, c'est fini. C'est terminé. On a coupé l'élan.
[00:36:51] Donc la bonne attitude à avoir quand un problème survient c'est chouette. Un problème. Moi mon mot c'est c'est génial.
[00:37:01] Il y a des boîtes où en fait, au champagne, l'arrivée de problème. On peut voir le problème comme une opportunité de faire mieux. L'état d'esprit du Kaizen, c'est forcément celui-là. forcément celui-là tout le temps.
[00:37:22] On l'a vu tout à l'heure des problèmes qui datent d'il y a 13 ans.
[00:37:29] Des trucs incroyables.
[00:37:32] Les clients ne veulent pas payer, ils se cachent.
[00:37:37] Donc je vous en ai raconté deux mais j'aurais pu vous en raconter 10, 15. Ça m'arrive plein de fois dans plein de métiers.
[00:37:51] Ce que j'aime bien, c'est autour du statu quo, c'est aussi regarder le process pour ce qu'il est. Plutôt que de regarder des gens qui travaillent, regarder en fait les gestes. Regardez les gens qui travaillent avec des gestes sur un processus.
[00:38:10] me poser la question de pourquoi le processus est aussi permissif à cet endroit-là. Pourquoi alors que la personne est impliquée pourquoi est-ce qu'elle fait des erreurs ? Puisqu'on se rappelle, je fais confiance a priori. Donc la personne qui est devant moi, je commence par me dire qu'elle est impliquée. Je commence par me dire qu'elle essaie de faire de son mieux tous les jours. Et pourtant, il y a des problèmes de qualité. Pourtant, il y a des problèmes de délai. Pourquoi ? Qu'est-ce qui se passe avec ce processus ? Ça change un peu les questions. Ça nous amène au point 4. Puisque les gens savent.
[00:38:53] Ils ont pas besoin de conseils. quoi le processus est aussi permissif à cet endroit-là. Pourquoi alors que la personne est impliquée, pourquoi est-ce qu'elle fait des erreurs ? Puisqu'on se rappelle, je fais confiance a priori. Donc la personne qui est devant moi, je commence par me dire qu'elle est impliquée.
[00:38:31] Je commence par me dire qu'elle essaie de faire de son mieux tous les jours. Et pourtant, il y a des problèmes de qualité. Pourtant, il y a des problèmes de délai. Pourquoi ? Qu'est-ce qui se passe avec ce processus ? Ça change un peu les questions. Ça nous amène au point 4.
[00:38:49] Puisque les gens savent.
[00:38:54] Ils ont pas besoin de conseils.
[00:38:58] Si je leur donne des conseils alors que moi je ne le fais pas. C'est pas moi qui le fais, c'est pas moi qui produis. Pourquoi je vais aller les conseiller ? Par contre en fait, poser des questions, c'est chouette. Poser des questions, déjà, ça les fait réfléchir, ça les développe, ça les challenge.
[00:39:17] Donc il y a des questions qui marchent bien. Le pourquoi, en fait, pour trouver la cause racine est vraiment nécessaire. Le où ça se passe pour commencer à comprendre avec le processus et après aller creuser là où ça se passe, c'est aussi des bonnes questions. Et puis après, pour les 8 mai, il y en a plein, des 8 mai, vous les connaissez les 8 mai. Il y en a plein. Comment on pourrait faire quand même, comment on pourrait faire autrement ? Ce sont les questions qui challengent, qui permettent de passer en fait des obstacles de résistance. Et de mettre en fait les personnes en projet d'amélioration continue, en réflexion.
[00:40:01] Enfin, le 5e et je vais mettre une phrase de Jean-François Zobrist avec.
[00:40:12] Si on vise, en fait, c'est trop dur de viser la perfection, ça marche pas. Donc en général, quand on fait ça, on attend. On est convaincu qu'on n'a pas forcément l'idée, en fait, géniale qui permet de tout résoudre et donc on bloque.
[00:40:31] Donc l'approche, elle est différente. Moi, je vous propose une approche très différente, c'est de dire en fait même 1 % tout de suite d'amélioration, c'est chouette.
[00:40:41] Et puis si le lendemain, j'en prends un autre pourcent, ça fait déjà 1 + 1. C'est chouette.
[00:40:48] Donc ma préférence, c'est celle aussi de Jean-François Zobrist. C'est de préférer des actions concrètes de suite qui améliorent un tout petit peu les choses plutôt que des grands lendemains qui arriveront peut-être jamais.
[00:41:05] Voilà, je vous remercie en fait pour euh euh pour votre écoute.
[00:41:11] Euh, voilà, donc si, comme il y a pas de feedback, du coup j'en ai profité pour le transformer en opportunité et laisser mes coordonnées, c'est cool. Merci beaucoup aux organisateurs. Euh, voilà, donc si vous voulez me faire des feedback, bien volontiers. Si vous voulez échanger davantage, bien volontiers aussi. Et si vous voulez en savoir plus, je suis également co-auteur d'un livre qui est sorti en 2022 qui s'appelle le Lean Management dans les services. Euh, donc coécrit avec un collègue de travail, ex Toyota.
[00:41:45] Euh, on a pris beaucoup de plaisir à à l'écrire. Il y a plein d'histoires dedans. Ce qu'on a voulu, c'est le le rendre accessible au plus grand nombre et donc d'illustrer à chaque fois les propos. Voilà, vous pouvez le trouver, il se trouve facilement euh sur Amazon ou d'autres sites. Merci beaucoup de votre écoute.
[00:42:17] On va passer aux questions.
[00:42:30] Bonjour. Alors, merci beaucoup pour votre présentation. Que j'adore parce que je me bats moi avec le step by step, petit pas, petit pas, petit pas tous les jours. Euh, du coup, ça me redonné plein d'idées et euh je vais je vais continuer. J'ai une question quand même par rapport un petit peu au aux récompenses, au fait de mettre en place tiens ce mois-ci le la meilleure la meilleure action, la meilleure action de l'année. Euh, est-ce que ça peut pas créer des tensions ou des rivalités parce qu'on reste quand même des êtres humains. Et moi je vois tout de suite en mettant ça en place, oh là, lui il a eu la place de parking, alors ça fait 10 ans que je l'ai vu. Donc voilà, ma question est peut-être bête mais est-ce que vous avez voilà eu des est-ce que vous avez eu du feedback là-dessus, ça m'intéresse. Voilà, merci beaucoup.
[00:43:22] Alors, j'ai animé un, j'ai animé il y a quelques années un moment avec Jean-François et je lui ai posé en fait ce genre de question. Euh, ce qu'il m'a répondu, c'est d'abord en fait, c'est pas lui qui choisit, c'est pas les managers qui choisissent, ce sont les ouvriers qui choisissent. Et ce sont les leaders de premier niveau avec un comité, il y a même un huissier, il y a des clients. Donc du coup, ça ça ça pose moins la question de la justesse. En fait, la justesse, vu qu'on est sur un comité décisionnel avec des gens qui font la même chose mais aussi avec des gens externes. Et par exemple, celui qui a gagné l'année d'avant, il a pas le droit de rejouer. Euh, euh, donc ça marche plutôt bien. Et si ça marchait pas bien, je pense le point de check, c'est ce qu'il obtient durablement, c'est-à-dire en fait ces 5 ans actions et plus chaque année. Ça s'arrête sinon, voilà. Je je on est bien d'accord, j'ai parlé de ça mais c'est pas le seul moyen. Hein, la prime en fait, c'est OK, euh ça va, c'est un une organisation d'un système de récompense, mais il y en a d'autres. La place du parking, c'est génial. Et ça coûte pas cher. Le fait de euh d'honorer sur des tableaux d'honneur les gens qui ont fait des actions d'amélioration continue. De leur donner le micro pour raconter ce qu'ils ont fait. De leur donner en fait un peu de reconnaissance.
[00:44:50] C'est déjà très chouette.
[00:44:53] J'espère avoir répondu à la question. Merci pour pour la question.
[00:45:06] Oui, merci beaucoup pour cette présentation. Un moment, il est question de dire le rôle du manager n'est pas de conseiller ou choisir les actions, mais plutôt de permettre aux personnes de choisir les actions. Avec l'expérience, il y a quand même des propositions d'actions qui dont on sait qu'elles vont pas aboutir. Par exemple dans le cas de des tests des tests qui sont jamais faits pour le pour le cycle de développement, on pourrait se dire bah on va engager une équipe de QA qui fera que des tests et comme ça ça sera réglé alors que bon on sait qu'il y a plein de manières pour lesquelles ça marche pas. Comment comment on gère ça ?
[00:45:46] Ouais. En fait, c'est toujours la question du cadre. En fait, il y a deux choses qui qui sont pour les managers, c'est d'abord en fait le sens, le challenge, le pourquoi, la maison derrière la colline, l'étoile du nord. Et puis la question du cadre. Donc là, en fait dans cette question de test, on est sur un écart significatif entre euh les optima locaux et en fait ce qu'il faudrait réussir globalement pour le bien de tout le monde et pour le bien des utilisateurs. Donc on est dans du cadre. Donc on n'est plus dans du comment on fait, on est sur le rappel du cadre, le rappel du pourquoi et de ce qu'on cherche à faire en terme de maison derrière la colline. Et donc ça, en fait, c'est typiquement du rôle du manager. Donc à chaque fois qu'on est sur le cadre, qu'on est sur la vision, c'est pour le manager. Quand on est vraiment dans le comment faire, comment on développe. C'est pas pour le manager. Euh, par contre, d'aller voir quand il y a un problème et d'aller regarder, d'aller observer et de poser des questions derrière, c'est du rôle du manager.
[00:46:51] Dans cet entrepôt euh quand euh on observe et qu'on voit en fait des des problématiques, en fait le plus important quand on a observé, c'est de débriefer sur ce qu'on vient d'observer, d'en échanger. La personne précédente avec moi, en fait, parlait de sa target et en disant en fait à quel point c'était surtout un sujet de discussion. De la même manière en fait, une observation, un échange, dès qu'on a rendu quelque chose de visuel, en fait ça sert à discuter. Et la discussion, c'est des questions, c'est des réponses et d'autres questions, d'autres réponses, parfois le rappel au cadre, parfois le rappel de la vision.
[00:47:32] Voilà, ça va ? OK.
[00:47:35] Oui.
[00:47:52] Oui, bonjour, merci. Merci pour ces belles histoires. Euh, moi j'ai une question, dans le monde de l'IT, euh pas mal de difficultés, est-ce que les équipes révèlent leurs problèmes ? Et je voulais savoir si vous aviez des des initiatives au-delà de l'observation des Gembas ou autre chose de ce genre pour les aider à ce que durablement ils ils formalise, ils révèlent leurs problèmes.
[00:48:16] Alors, quand il y a plein de fois, notamment quand je vais dans l'IT, moi regarder quelqu'un qui code, ça m'apprend pas grand-chose, hein, je c'est pas lire ce qui est en train d'être fait. Donc je je sais pas faire.
[00:48:30] Euh, par contre, donc du coup, dans il y a plein de moments où je sais pas faire. Ce que je sais faire, c'est poser des questions quand je comprends pas en demandant aux gens de travailler naturellement. Et ce qu'on voit en fait, ce que je vois moi, même si je sais pas lire du code et cetera, je vois en fait des temps d'attente, je vois en fait des temps de questionnement, des temps d'inertie où il se passe rien. Euh, je vois des demandes d'aide, où je me mets en visio avec quelqu'un qui sait mieux que moi et cetera. Je vois ça. Donc je vois des des manques de standard. Euh, je je vois en fait des gens qui sont plus qualifiés que d'autres.
[00:49:09] Euh, et je me pose la question de comment on les occupe, comment en fait on les rend un peu plus polyvalents, comment on développe le les compétences. Voilà ce que je vois et en fait ça s'arrête là. Quand je suis un peu sec euh sur les actions d'amélioration parce que je suis pas du métier. Et ça m'arrive plein de fois, j'accompagne des bûcherons en ce moment. Waouh ! Euh donc pareil, je suis en fait, parfois en fait, de la même manière, je suis aussi sec. Et donc ce ce qui marche bien, vous avez un truc génial en fait dans l'IT, vous avez ce qu'on appelle le pair programming. On peut en fait, comme c'est coutume, c'est dans la culture. On peut se servir de ça en en en accompagnant les gens à l'observation. Pour avoir en fait une phase de une fois tu travailles et je t'observe avec le cadre qu'on a donné avant et la formation pour savoir ce qu'on cherche avec un objectif. Et puis en fait on passe à l'autre. Et puis on en échange et c'est propice à la discussion et ça révèle en fait des choses. Quand on est dans ce cadre-là, enfin du coup euh il y a plein de métiers au-delà de l'IT où si on se comporte mal quand on est manager, c'est-à-dire que simplement si on ne met pas. Complètement l'autre en confiance, on n'a pas les problèmes. Autre point. Si en fait les problèmes qui sont reçus, ça ne sert pas à ce que ce soit résolu, pas à ce que je les résolve moi. Est-ce que en fait l'équipe les résolve, terminé, ça remonte plus. Donc en fait, il y a plein de conditions. Quelle attitude j'ai, quel comportement j'ai. Qu'est-ce que je suis capable de faire déjà moi ? Euh, si je suis bloqué, comment je vais chercher en fait un peu plus. Mais surtout, mon cadre, c'est de faire en sorte que euh puisque les problèmes remontent, les problèmes se résolvent.
[00:51:03] Ça va ? OK, merci.
[00:51:16] Bonjour, merci pour la présentation. Ça me rappelle un bouquin que j'ai lu il y a quelques années qui s'appelait les décisions absurdes de Christian Morel. Et en écoutant tout ça et l'illustration du chariot, je me pose la question du du modèle de prise de décision, en fait. Ce que ça m'inspire, c'est que là il y a des gens qui ont commandé des chariots qui sont pas du tout les gens qui travaillent avec les chariots. Et la question que j'aurais, c'est euh à travers ce processus Kaizen qui quelque part de ma compréhension et de ma perception que vous avez raconté vise en fait à corriger des problèmes de décisions absurdes à un moment donné, peut-être, parfois. Est-ce que à un moment donné, ça conduit aussi à à revoir le modèle de prise de décision dans ces sociétés-là pour éviter que de nouveaux problèmes émergent, en fait, plus que d'essayer de les corriger en permanence. Ce qui peut peut-être aussi avoir le syndrome de de Sisyphe un peu sans fin et qui peut être pour certains peut-être un peu frustrant ou paralysant.
[00:52:10] En fait dans le cas des chariots, mais c'est merci pour la question. Euh dans le cas des chariots, si jamais il faut recommander des chariots, on sait que une barre euh donc placée tout de suite tout de suite là, en fait cette barre de maintien, de renfort pour des chariots qui prennent du poids. sur les chariots parfois, on a plus de 150 kg. Euh donc c'est aussi pour ça qu'il y a cette barre. Où est-ce qu'on place cette barre de renfort ? Euh donc comment on fait pour la placer en fait un petit peu plus loin, on pourra se poser la question. Des autres décisions absurdes, en fait, on a parlé des surgelés tout à l'heure, il y avait un truc ultra absurde. Euh et néanmoins. Pourquoi pas, c'est-à-dire que on a pensé à incliner les rayonnages en se disant on va remplir par l'arrière. Et donc l'arrière, en fait, vous imaginez des grands conteneurs, à l'intérieur desquels il fait entre -19 et -26. Euh ça c'est la température normale, mais pour que notamment quand il fait chaud, les moteurs ventilés tournent fort et à ce moment-là la température ressentie, on n'est pas loin des -35. Et donc, donc ce qui se passe, c'est que les collaborateurs ne vont pas remplir à l'intérieur parce qu'en plus il faut appuyer sur des touches sur le TPE pour dire ce qu'on a rempli. Donc finalement, on a en fait les les rayonnages inclinés et on remplit vers l'avant. Donc on a 20 minutes pour remplir pour pas qu'il y ait de de réchauffement des produits et on remet en fait le reste donc au froid et cetera. Donc des décisions absurdes, en fait, il y en a plein. Euh il y en a beaucoup, en fait, ce qu'on fait dans mon cas, en fait, quand les situations sont faites, on les remonte pour les ingénieurs. S'il faut refaire un entrepôt, ben on arrête de prendre ces grands conteneurs avec ces rayonnages comme ça en pensant que les collaborateurs vont remplir à -35 et ils vont taper sur des touches à -35. Euh donc voilà, de mon point avec mon expérience, pour l'instant, on en est là. On corrige. Et en fait, on apprend de ces corrections pour pas les reproduire. Je ne travaille pas pour l'instant encore sur l'amont, comment on fait.
[00:54:35] Euh mais en fait, on y réfléchit, on y a déjà en fait des tests qu'on peut faire avant d'aller mettre en prod et cetera. Parce que là par exemple, je vous ai parlé du surgelé, c'est un gros truc avec un gros investissement. C'est comme ça dans les 7 entrepôts.
[00:54:49] On aurait pu en faire un et apprendre du premier. Moi pour apprendre, j'ai été remplir à -35 pour voir ce que ça faisait. J'ai tenu 10 minutes.
[00:55:01] Voilà, j'ai pas d'autres réponse.
[00:55:10] C'est chouette, il y a plein de questions, on en a. Bonjour.
[00:55:12] Bonjour.
[00:55:14] Euh, merci pour la présentation.
[00:55:18] Euh, est-ce que vous avez mis des choses en place ou qu'est-ce que vous pourriez préconiser pour que justement le le Kaizen devienne un cercle vertueux ? On a vu que les solutions et les problématiques sont remontées euh par les collaborateurs. Euh par les collaborateurs.
[00:55:35] Donc est-ce que vous avez mis des choses par exemple euh pour le le stock euh en place pour que ça devienne pas ponctuel la remontée de problème et la recherche de solution mais plutôt une amélioration continue dans le temps et tout le temps.
[00:55:52] Là, c'est c'est tu parles de l'exemple haïti, c'est ça ?
[00:55:55] Bah, dans l'IT, on on connaît avec Scrum, on a des rétrospectives mais il y a il y a certainement d'autres moyens et peut-être aussi dans dans les entreprises hors IT, comme vous avez pu vivre, est-ce que vous avez mis des choses en place pour que justement ça puisse vivre en fait le ca.
[00:56:10] En fait, il y a il y a plein de trucs qui existent. On va retrouver tous les outils euh du Lin, on va retrouver l'Andon, c'est-à-dire en fait la la capacité déjà en fait au moment où on a le problème à pouvoir tirer sur une corde, à appeler quelqu'un, en fait à mettre un post-it rouge sur un ordinateur pour dire j'ai un problème. Euh donc et à ce moment-là se dire en fait, comment, parce qu'on fait pas du stock de problème, comment on le gère tout de suite. Euh on va retrouver en fait le bac rouge qui permet de quand j'ai un doute, quand j'ai un défaut à mon poste et pas au poste suivant de le faire tomber dedans pour dire en fait, bah pour l'instant, je doute, je sais pas si je dois le passer au suivant, je le fais tomber là et puis on verra. Euh donc et puis ensuite le rôle du manager ou le rôle de l'expert, c'est de pouvoir échanger avec la personne qui l'a fait tomber dans ce bac rouge de en fait euh est-ce que c'est un défaut ou pas ? Quel est le niveau de tolérance, est-ce que ça peut passer à l'étape d'après et pourquoi ? Et à ce moment-là, j'en viens à un autre outil qui s'appelle le standard. Comment, qu'est-ce que dit le standard, qu'est-ce qu'il dit des points d'auto-contrôle ? Comment je sais moi que je suis en train de faire bien ? Et donc est-ce que j'ai en fait un standard de travail rassurant euh euh qui me dit quelle est la meilleure pratique connue du moment et ce que je dois très clairement auto-contrôler à ce point-là pour en fait être sûr de le passer à l'étape d'après ?
[00:57:33] Enfin, j'arrête là, il y a un autre un autre outil qui existe, c'est un système anti-erreur. Il y a plein d'endroits dans un processus où même la personne la plus impliquée du monde fera potentiellement des erreurs à cet endroit-là.
[00:57:49] Comment on le repère ? Et comment on fait pour mettre en place un système anti-erreur ?
[00:58:01] Je voilà, je donne des exemples en je euh quatre avec quatre outils euh mais il y a donc des outils qui existent et des choses qui existent pour euh pour résoudre des problèmes durablement. Tout en développant les les uns et les autres, y compris les managers. La dernière question.
[00:58:32] Euh déjà merci pour la pour la présentation. Euh pour prendre une idée qui est euh un peu chère à Inox Tag, c'est euh c'est l'esprit Shonen. En gros, cette idée un peu euh un peu forte, grandiloquante, simple à simple à exprimer, devenir le roi des pirates par exemple ou gravir l'Everest. Est-ce que c'est quelque chose qui fonctionne dans le concret ? Est-ce que est-ce qu'on peut donner l'envie simplement avec une idée forte ? Est-ce que c'est plus simple d'aller chercher euh des avantages matériels et cetera ? Voilà un petit peu la question générale.
[00:59:08] Et et toi tu en penses quoi ?
[00:59:11] Je pense que c'est pas simple, je pense que ça peut être les deux. Euh une idée avec une force évocatrice, ça peut fédérer, motiver. Pas tout le monde. Et je pense que ça dépend du du public.
[00:59:28] Dans tous les cas, je prenais l'exemple de Jean-François Zobrist. Alors, OK, Inox Tag en fait, c'est fou. J'étais sûr que j'allais tomber sur un fan d'Inox Tag, au moins un. Et donc merci pour la question. Il y a pas de problème. C'est mais c'est une très bonne question, la question du challenge. Comment je fais pour emmener quel prétexte, comment je suis capable dans mon côté marketing de patron ou de patron de service d'envoyer une punchline qui emmène tout le monde dans une même direction.
[00:59:59] C'est une nécessité.
[01:00:02] Pour moi, dans mon monde. Dans tous les cas, on y réfléchit. Avec euh donc Jean-François Zobrist avec le gardons les emplois autour d'Alincourt et cetera, c'est notre rêve. Quand on se bat contre un marché chinois honnêtement moins cher.
[01:00:17] En fait, c'est OK, en fait, c'est euh la punchline, elle est chouette aussi de la même manière. Euh donc plus léger euh la DSI dans les hôpitaux où vous avez vu le le petit tableau 5 colonnes.
[01:00:29] Euh, leur objectif, c'est de de satisfaire les utilisateurs et euh de euh donc à et au horizon décembre de cette année. On a démarré euh l'amélioration continue en décembre l'année dernière. Et euh donc avec une note moyenne de 9/10.
[01:00:54] C'est en fait pourquoi ça marque des points. Ça donne déjà du sens en fait à ce qu'on fait. En sachant que derrière les utilisateurs, il y a par exemple des chirurgiens qui ont besoin de récupérer les informations du patient euh pour euh dans pour une certaine pathologie, euh de les avoir tout de suite et ça urge. Et il faut sans attendre avoir les informations du médicament, de euh d'avoir en fait euh le check de tout ce qu'a vécu le le patient récemment en fonction de son état quand il arrive au bloc. Euh dans des états d'urgence. Bon ben ça en fait euh quand il y a du délai et que ça prend quelques heures, bah c'est pas OK et ça met des notes en fait à 2/10 ou 0/10. Donc en fait, on est sur des trucs ultra importants pour les utilisateurs qui sont des docteurs, des chirurgiens, des pharmaciens. Et donc les satisfaire à 9/10, alors c'est moins fou qu'Inox Tag mais ça emmène déjà. Dans tous les cas, c'est suffisant pour amener un groupe d'une trentaine d'individus dans une petite DSI.
[01:02:03] Merci.
[01:02:06] Merci tout le monde, merci beaucoup.

Transcription