Valentin Menard - Il est temps d’en finir avec le culte de l’utilisateur !

[00:00:03] Ravi de vous présenter ce thème, il est temps d'en finir avec le culte de l'utilisateur avec un un titre un peu polémique exprès pour essayer d'apporter d'autres arguments à ce qu'on entend régulièrement et aussi pour créer des questions avec le temps qui nous restera. Donc, avant d'entrer dans le cœur du sujet, pour me présenter rapidement, donc je m'appelle Valentin Ménard. Ça fait quasiment 10 ans que je fais du produit dans des structures très diverses. J'ai commencé en ayant monté une entreprise, donc on était quatre-cinq, où je m'occupais de faire le code, le design et puis de ce que j'ai appris, parce que j'ai compris plus tard, une autre partie qui s'appelle le Product Management. Et là, j'ai rejoint Blablacar, qui était une des entreprises les plus réputées sur la manière de de faire du product management. Et j'ai pu apprendre avec des mentors supers. Alors, si vous êtes de la communauté produit, vous connaissez peut-être Rémy Guyot, Martin Budge. Et j'étais sur des projets très accès design, donc j'ai fait la refonte du design système de Blablacar ou commencer à réfléchir à une potentielle expérience de bus, donc les fameux BlablaBus. Et ensuite, j'ai suivi mon ancien manager dans une entreprise qui s'appelait Clustree, donc là, plus rien à voir, 60 personnes versus 600 Blablacar. Et au sein de Clustree, là, c'était une solution pour permettre à des grandes entreprises de faire de la mobilité transverse. Donc c'était la mobilité interne, mais pas seulement, je suis chef de produit junior et je vais passer senior. Et donc pour ça, c'était un tiers de l'équipe, c'était des data scientists, qu'on devait matcher des compétences des personnes d'un côté et ce qui était nécessaire par par rapport aux offres de l'autre. Et enfin, je change de contexte pour aller chez ManoMano, où là, donc 1000 personnes, et un contexte qu'on appelle très business, au sens où les les pôles de décision business, donc les sales, les marketing, ont une importance assez forte. Et on regarde nos métriques business tous les jours, toutes les semaines, et ça amène à à réévaluer aussi nos priorités sur des cycles assez courts. Donc mon but, c'était de voir des entreprises avec des tailles très différentes, à des stades d'avancement assez différents et des des cœurs de métier très très différents aussi. Bon, ça fait beaucoup de différents. Mais donc, d'un côté, souvent on décrit le métier du Product Management comme l'intersection du du design, du business, de la tech,
[00:02:27] et la data science de plus en plus. Et donc là, c'était l'occasion d'explorer un peu ces quatre dimensions. Et malgré ces expériences vraiment différentes et dans des entreprises qui avaient des manières de penser le produit très matures, il y avait quand même une question qui revenait, c'était: qu'est-ce que le Product Management? Et c'était quelque chose super compliqué à arriver à mettre le doigt dessus. Au point qu'à un moment, il y a eu des changements assez importants dans l'organisation de ManoMano. et qui a commencé à avoir des frictions entre les équipes business et produit sur quel devait être le rôle du produit. Ce qui m'a amené à faire une une sorte de quête où pendant ça a duré plus d'un an et demi, j'ai rencontré plus de 70 personnes, en interne, en externe, tant côté produit que business, à peu près équilibré 35 35. Et la conclusion à la fin, c'était un alignement de toute l'entreprise, à toutes les strates, jusqu'au CEO sur ce que devait être le rôle du Product Management. Et c'était pas une vision romantique du produit. Au sens où, c'était pas le produit qui définissait son rôle lui-même. C'était, on prend tout cet écosystème, comment vous voyez le rôle du produit et comment on s'aligne dessus? Parce que le risque, c'était de créer un nouveau framework où il y a juste les gens du produit qui y adhèrent et tous les autres ils sont là, bon, vous êtes mignon, mais nous on voit pas les choses de cette manière. Et au sein de de toute cette conclusion donc qui a été transformée en article notamment le framework Pulse pour ceux qui ont peut-être vu, il y avait en intro les cinq mythes du Product Management. Et qui était les conceptions, les croyances que beaucoup d'entre nous on avait sur ce que devait être le Product Management, mais en prenant du recul, on se rendait compte que c'était exactement ce qui nous mettait dans le mur et qui nous empêchait d'avoir de l'impact au sein de l'entreprise. Et un des mythes, c'était User First, que le PM doit être User First. Et après la publication de ces articles, j'étais approché par Tiga qui était intéressé par celui-là en particulier pour faire un spin-off et essayer de de détricoter, qu'est-ce que ça veut dire ce mythe du PM User First? Donc là, c'est le prolongement de cette réflexion.
[00:04:45] Et pour commencer, il convient un peu de dire, c'est quoi User First? C'est quelque chose, je pense qu'on entend souvent, implicitement, on sent ce que ça veut dire, mais une définition à part entière, c'est pas si évident que ça à trouver. Et alors, Product Borg, je trouve, qui résume bien moi l'implicite que je captais, qui était créer des clients heureux et les garder satisfaits est l'objectif principal de l'équipe produit et de l'entreprise. Les organisations centrées sur le client doivent donc donner la priorité à la satisfaction et à la valeur du client plutôt qu'aux bénéfices. Être focus sur le client permet de créer une base de fans fidèles, ce qui conduit finalement à un succès à long terme. Et ce qu'on va voir justement au long de cette présentation, c'est déjà, pourquoi est-ce que le rôle de l'utilisateur, la place qu'on lui accorde dans les entreprises tech est aussi importante? Parce que bien sûr que toute entreprise doit faire attention à ses utilisateurs, mais pourquoi on en parle autant dans les entreprises tech? Et ensuite, c'est de regarder un peu les les trois naïvetés selon moi, qui se cachent dans cette définition et qui nous empêchent nous product manager, ou à une plus large échelle, d'autres personnes du produit, mais qui penseraient de cette manière, à vraiment avoir de l'impact pour notre entreprise. Donc on se lance.
[00:06:03] À l'origine de ce culte de l'utilisateur. Pourquoi, dans le digital, on accorde autant d'importance à l'expérience utilisateur? La première raison pour moi, c'est les économies d'échelle. On est dans une industrie où les économies d'échelle sont décuplées par rapport à tout autre industrie. Ce qui fait que en faisant une super expérience, on va être capable d'attirer plus de personnes et de répartir les coûts de cette expérience sur plus de personnes. À un point que on peut se permettre d'avoir un Spotify qui te donne toute la musique du monde et qui est capable de te recommander les musiques dont tu as besoin ou qui vont te plaire suivant le contexte de manière totalement personnalisée. Et ça pour 10 € par mois. Et si on compare avec une industrie un peu plus classique, c'est comme si un restaurant se disait, OK, je vais essayer de faire un plat étoilé pour moins de cinq personnes, pour moins de 5 €, parce que je vais réussir à attirer des milliers et des milliers de clients. Et en fait, dans une industrie bah comme la nourriture, ne serait-ce que le coût des ingrédients, il fait que c'est impossible de pas faire, de faire un menu étoilé pour moins de 5 €. Alors que dans le monde de la tech, les coûts de serveur, de conception, quand on va chercher des milliers, des millions d'utilisateurs, c'est quelque chose qu'il devient. D'où une importance extrêmement forte sur l'expérience utilisateur pour créer ce cercle vertueux qui permet d'avoir une expérience de mieux en mieux à des coûts de plus en plus faibles.
[00:07:33] Le deuxième point, c'est que c'est très facile, ou du moins c'est plus facile que dans d'autres industries, de switcher sur le concurrent. Et on est souvent dans ce qu'on appelle l'économie de confort, donc, il suffit qu'on ait un concurrent qui fasse un peu mieux, c'est un peu plus simple, et il peut récupérer une grande part du marché. Il y a peu de barrières à l'entrée.
[00:07:53] Et un exemple que je trouve assez frappant, c'est Apple Pay. Apple Pay qui permet de payer enfin vous savez tous ce que c'est qu'Apple Pay, mais du coup qui permet de payer globalement en économisant quelques secondes à chaque paiement.
[00:08:05] Et aujourd'hui, juste cette innovation de simplification un peu incrémentale, elle leur a permis de détrôner Mastercard dans le nombre de transactions qu'ils font dans le monde. Il y a encore Vis devant, mais vu la progression d'Apple Pay, ils peuvent encore aller les chercher. Tout ça pour une petite simplification. Donc ça montre à nouveau pourquoi c'est aussi important de se concentrer sur l'expérience utilisateur. Il y a peu de barrières à l'entrée. Donc si on a une longueur d'avance, on peut récupérer une grande part du marché.
[00:08:36] Le troisième point, c'est qu'une des barrières à l'entrée, une des seules restantes, c'est la data. C'est la volumétrie d'usage de nos utilisateurs. Ce qui fait que Spotify aujourd'hui est devant Deezer d'un point de vue purement produit, en tout cas. C'est leur capacité à recommander des des musiques aussi personnalisées, nous faire découvrir des nouvelles chansons. Et comment ils y arrivent? C'est parce qu'ils ont des millions d'utilisateurs qui leur permettent de faire des rapprochements entre des associations de musique que les gens aiment. Pareil un Blablacar, ce qui fait que aujourd'hui c'est le numéro 1 mondial du covoiturage, c'est parce qu'il y a tellement de personnes que vous avez beaucoup plus de chance de trouver le trajet qui va vous correspondre sur Blablacar que sur un autre site de covoiturage. Et pour les détrôner en se lançant, bonne chance.
[00:09:24] Donc à nouveau, créer une super expérience utilisateur, ça permet de faire venir plus de monde, et le fait même d'avoir plus de monde crée une barrière à l'entrée avec les concurrents. Et une des seules.
[00:09:38] Et enfin, le rôle dans l'acquisition. Souvent quand on parle de marketing, je sais pas si vous rappelez les les 4 P dans lesquels il y a le produit, il y a aussi la place, la distribution. Et le produit digital a un impact sur le bouche à oreille qui est beaucoup plus fort que dans d'autres industries. À nouveau, si on prend un restaurant, je peux recommander un restaurant à un ami, de là à ce qu'il y aille vraiment, il faut que le jour où il a envie de manger au restaurant, ce soit le type de nourriture qu'il a envie de manger, que ce soit dans le quartier où il a envie d'aller, à peu près le budget, qu'il y ait de la place, et cetera. Il y a beaucoup de conditions. Par contre, si j'ai aimé un produit digital, je leur commande à un ami en deux clics et 5 minutes, il peut être lui-même utilisateur de ce service.
[00:10:21] Donc le produit a un rôle non seulement dans le produit comme il pouvait y avoir dans n'importe quel produit d'autres industries, mais un rôle dans l'acquisition démesuré, enfin pas démesuré, mais en tout cas décuplé par rapport aux autres industries.
[00:10:36] Mais maintenant qu'on a dit ça, dans cette définition du User First, pour moi, il y a quand même trois mythes. Le premier, c'est quand on dit User First et donc se concentrer principalement sur l'utilisateur, il y a cette cette implication que l'utilisateur est l'objectif final de l'entreprise. On va creuser ça. Ensuite, on creusera l'aspect euh se concentrer principalement sur l'utilisateur qui est le cœur de nos préoccupations, c'est la meilleure stratégie forcément. Et le troisième, qui est un peu plus implicite, qui est que c'est la voix de l'éthique, c'est du bon côté de la force que de mettre tous ces efforts côté utilisateur. Et après on verra, OK, maintenant qu'on a dit ça, c'est quoi la suite? Parce que le but, c'est pas du tout d'apporter quelque chose de cynique. Donc la première illusion, c'est que l'objectif d'une entreprise, c'est de servir ses utilisateurs. Que c'est ça sa priorité absolue.
[00:11:30] Et des manières dont on l'entend, c'est souvent des entreprises qui vont dire voilà, la vision que ce qu'on cherche à créer, c'est ça vraiment la finalité de ce qu'on fait et l'argent, c'est juste un moyen pour y arriver. Ou alors, pour ceux qui qui viennent de l'univers produit, euh Teresa Torres, qui est une des grandes influenceuses du produit, euh elle le formule en disant, OK, comment est-ce que tu crées de la valeur pour les utilisateurs d'une façon qui marche pour l'entreprise? Donc on voit encore la priorité c'est l'utilisateur et il faut que ça marche pour l'entreprise.
[00:12:10] Mais quand on regarde la définition même d'une entreprise, donc quand on revient au statut d'une entreprise, Donc là site de la BPI France, une entreprise à but lucratif est une entreprise dont l'objectif principal est la réalisation de bénéfices.
[00:12:25] Et aujourd'hui, vous êtes CEO d'une boîte qui est côté en bourse et vous dites aux actionnaires, bon alors ce qu'on va faire c'est on va baisser les dividendes, on va baisser les profits qu'on génère pour apporter plus de valeur aux utilisateurs. Et c'est pas dans une logique long termiste, c'est pas pour capter le marché et après vous récupérez plus. Mais juste parce que d'un point de vue philosophique ou en fait on trouve que notre objectif principal, c'est de terminer les utilisateurs, en fait, d'un point de vue légal, les actionnaires peuvent vous destituer.
[00:12:56] Et une entreprise tech, c'est une entreprise.
[00:13:00] Pourquoi je dis ça? C'est j'ai l'impression qu'il y a une une sorte d'irrationalité dans la manière dont on approche les entreprises tech et leur monétisation. Quand je vais dans un bar et qu'on me dit qu'il faut que je consomme pour pouvoir rester sur place, ça me choque pas. Je me dis bah oui, sinon ils vont faire faillite les pauvres.
[00:13:19] Par contre, quand je suis sur YouTube et que je suis en train de regarder une vidéo et qu'en plein milieu, on me met de la pub, ça m'agace. S'ils mettent pas de pub mais qu'ils mettent une pop-up pour me dire est-ce que vous voulez vous abonner à YouTube Premium, ça m'agace aussi. Et si j'apprends qu'ils vendent ma donnée pour se faire de l'argent, ça m'agace encore plus. Mais c'est une entreprise, il faut qu'elle gagne de l'argent et à un moment, forcément, ça va créer de la friction avec ce que moi je veux.
[00:13:50] Et une entreprise tech, c'est d'autant plus une entreprise quand on regarde cette priorité bénéfice, c'est que les entreprises tech, c'est le summum du capitalisme. Quand on regarde une entreprise qui se lance dans la tech, très rapidement, elle fait appel à des professionnels de de la finance et au bout de deux-trois ans, elle peut déjà avoir fait deux-trois levées et ne plus être majoritaire sur son capital. Ce qui fait que sa quête de revenus, alors que soit à court ou long terme, parce que on parle de aller chercher plus d'utilisateurs, mais parce que c'est dans une quête, bien sûr, à un moment de le monétiser. Mais du coup, cette quête de bénéfice, elle est décuplée par rapport à des entreprises comme celles-ci que des entreprises un peu plus familiales qui ont peut-être des investisseurs qui sont moins exigeants. Parce que si on repart de cette exigence de bénéfice, il faut dire que les acteurs de la finance qui sont derrière les entreprises tech, c'est des fonds d'investissement qui ont des attentes de rendement extrêmement élevés. Si on regarde les dernières années, les Vici, ils rendent à leurs actionnaires, enfin pas aux actionnaires, mais aux gens qui donnent de l'argent entre 12 et 14%. Ce qui est les rendements les plus élevés. L'immobilier, c'est plutôt aux alentours de 7-8%. Donc croire que l'univers tech, il se détache de toute cette logique capitaliste et qu'il peut plus se concentrer sur l'utilisateur en tant qu'objectif principal.
[00:15:14] Donc pour résumer, d'un point de vue purement objectif, l'utilisateur pour une entreprise, c'est moins important que les bénéfices. Et on met souvent les deux, on met souvent l'utilisateur comme plus important, ou les deux sur la même dans la même phrase comme si c'était au même niveau. Et comme on vient de voir, d'un point de vue définition même, les bénéfices sont la raison d'être d'une entreprise. Et un dernier exemple, je trouve assez parlant, c'est les stratégies de pricing. Parce que les stratégies de pricing, pour le coup, il y a pas de bullshit. Et comment est-ce qu'on fait pour définir une stratégie de pricing? On regarde le prix maximum qu'une personne est prête à payer pour son service avant d'aller chez la concurrence. Donc concrètement, on n'est pas en train de maximiser la valeur de l'utilisateur qui marche pour l'entreprise, on est en train de maximiser la valeur pour l'entreprise qui marche pour les utilisateurs.
[00:16:09] Donc évidemment, cherchons le meilleur des mondes et faire des fonctionnalités, aller dans le sens où ça à chaque fois ça sert à la fois à l'utilisateur et au business de l'entreprise. Pour autant, ayons en tête que par construction même d'une entreprise, le business est au-dessus de l'utilisateur.
[00:16:30] Notez vos questions hein, si vous en avez. Euh la deuxième illusion, c'est que euh OK, l'objectif d'une d'une entreprise, c'est de faire de l'argent. Pour autant, euh prendre l'utilisateur comme faire de lance et comme stratégie première, c'est forcément ce qui marche le mieux. prendre l'utilisateur comme faire de lance et comme stratégie première, c'est forcément ce qui marche le mieux.
[00:16:55] Donc là ce qu'on va faire, c'est partir un peu des des préceptes de cette stratégie User First et pour chacun de ces gros préceptes, de prendre une entreprise phare de la tech qui fonctionne à merveille et qu'on prend souvent comme exemple de user centricity, mais qui pour autant a pas du tout appliqué ses principes pour y arriver.
[00:17:15] Donc typiquement, euh si je suis une entreprise User First, on va me dire, il faut que tu partes du besoin client. Et on peut le voir avec l'Opportunity Tree pour ceux qui sont familiers Teresa Torres où ta première étape, c'est de mapper tous les besoins utilisateur et ensuite progressivement d'arriver jusqu'aux solutions. Et après voir quel est le meilleur ratio business valeur utilisateur pour toi. Mais de base, on part du besoin utilisateur.
[00:17:45] Si je reprends l'exemple de YouTube,
[00:17:50] Je vois pas un seul utilisateur en interview qui disent euh moi ce que j'aimerais, c'est que vous me présentiez des produits en plein milieu de mes vidéos parce que je sais pas quoi acheter et j'aimerais bien que vous me recommandez des choses.
[00:18:04] Et la et c'est pas le cœur de la mission de de YouTube. Si YouTube a dit, nous le cœur de notre mission, c'est de permettre de découvrir des nouveaux services en utilisant les utilisateurs pour qu'ils regardent des choses un peu drôles et en plein cœur, on leur montre des produits qui sont intéressants pour eux. Non, c'est pas ça le cœur de leur mission. Le cœur de leur mission, c'est de vous montrer des contenus qui vont vous intéresser, qui vont vous inspirer, qui vont vous amuser. Et si on continue le cœur de cette mission, à aucun moment, il y a un utilisateur qui va dire, je veux être coupé pour de la pub. Et pour autant, si on regarde les géants de l'industrie tech, la plupart, ils reposent sur la pub. Donc la plupart iraient à l'encontre du principe premier du User First. Si on prend un autre exemple comme Netflix, Netflix, on dirait bon bah User First. Le besoin principal d'un utilisateur, c'est de voir les films qu'il a le plus envie de voir. Netflix, quand ils ont fait leur offre à 10 € par mois, ou non, 10 dollars, et je sais pas comment c'était à l'époque d'ailleurs, pour que ce soit rentable, il fallait qu'ils montrent des films qui leur coûtent le moins cher possible. Donc ils allaient faire beaucoup de pub sur les films qui étaient très sexy. Par contre, quand tu arrives dans l'interface, pour les retrouver ces films, il fallait vraiment les taper à la main. Les films sur lesquels tu allais tomber, c'était les films qui leur coûtaient que dalle en catalogue. Et aujourd'hui Netflix, c'est un des gros succès qu'on citera toujours en User First. Enfin d'ailleurs ça c'est une bonne question parce que quand je dis qu'on citera toujours en User First, je serais curieux de que quelqu'un à la fin dise une boîte qui pour lui est User First.
[00:19:33] Le deuxième c'est prioriser les plus gros user pain point. C'est-à-dire OK, maintenant j'ai les j'ai les pain points.
[00:19:39] Donc pour me décider sur quelle fonctionnalité me lancer, et ben, je vais regarder qu'est-ce qui crée le plus de friction pour mes utilisateurs. Et en créant de la valeur chez eux, à un moment, j'y arriverai à en capter une partie et ça fera une monétisation de folie. Si on regarde Amazon et leur stratégie de lancement de de nouveaux pays. On pourrait se dire l'Inde. L'Inde, c'est un pays où pour se faire livrer, c'est pas si évident que ça. Il y a un milliard de personnes, donc si on fait la friction fois le nombre de personnes, bah, ça viendrait quand même dans les premiers pays. Pour autant quand on regarde Amazon, ils sont pas encore en Inde ou alors s'ils sont, c'est vraiment très peu, c'est un concurrent qui a pris le relais Flipkart tellement ils avaient laissé le marché vide. Ils ont commencé par les pays les plus développés comme les États-Unis, comme l'Europe. Et c'est pas parce que le besoin était le besoin utilisateur était plus gros. C'est juste que d'un point de vue monétisation, il y avait beaucoup plus de pouvoir d'achat dans ces pays et une capacité de monétisation beaucoup plus importante.
[00:20:45] Et si je prends un exemple à mon à notre échelle chez ManoMano, on a lancé euh tout le service pour montrer des produits complémentaires quand vous êtes en train de regarder un produit.
[00:20:58] Et c'est un c'est un besoin utilisateur. Néanmoins, c'était pas le plus gros. La raison pour laquelle on y allait, c'est parce que pour monétiser notre trafic qu'on paye de Google Shopping, c'était l'opportunité la plus efficace pour y arriver. le besoin était le besoin utilisateur était plus gros. C'est juste que d'un point de vue monétisation, il y avait beaucoup plus de pouvoir d'achat dans ces pays et une capacité de monétisation beaucoup plus importante.
[00:20:44] Et si je prends un exemple à mon à notre échelle chez ManoMano, on a lancé euh tout le service pour montrer des produits complémentaires quand vous êtes en train de regarder un produit. Et c'est un c'est un besoin utilisateur. Néanmoins, c'était pas le plus gros. La raison pour laquelle on y allait, c'est parce que pour monétiser notre trafic qu'on paye de Google Shopping, c'était l'opportunité la plus efficace pour y arriver.
[00:21:17] Le troisième mythe dans cette stratégie User First, c'est si on arrive à créer de l'usage, à un moment, la monétisation elle va finir par suivre.
[00:21:29] Et j'aime bien l'expérience les la comparaison Spotify versus SoundCloud. Est-ce que SoundCloud, c'est un service qui est très populaire. Les gens adoraient SoundCloud. Ils adoraient tellement que même dans la version gratuite, ils adoraient. Alors que Spotify, je sais pas si vous avez essayé la version gratuite, mais c'est dur de tenir longtemps sur la version gratuite. On a de la pub, on peut pas choisir les morceaux de l'artiste qu'on veut. Donc à un moment, bah si on veut vraiment écouter la musique, il faut qu'on switch sur le payant. SoundCloud, j'ai passé des années en restant sur le gratuit. Et aujourd'hui, bah SoundCloud, ils font faillite. Bon, c'est pas très drôle, mais Mais bon, ils s'en sortent moins bien, quoi. Et si le user s'en sert, la monétisation suivra. Alors c'est un exemple caricatural évidemment, mais est-ce que vous connaissez beaucoup de licornes pour les sans-abris? Pourtant, ils en ont des besoins. On pourrait trouver des besoins qui s'en servent. Mais à un moment, faut que la monétisation elle suive.
[00:22:30] Et le dernier point, un peu plus implicite, c'est que le succès d'une entreprise tech, elle va venir de son innovation produit. C'est en comprenant bien l'utilisateur, en allant au cœur de ses besoins, qu'on va être capable de lui proposer une solution qui sera tellement bien qu'en fait ça va disrupter le marché et qu'on va gagner tout le marché. Si on prend l'exemple de Microsoft, Steve Jobs déjà dans les années 90 dans une interview disait Microsoft, ils ont eu un coup de génie, ils ont lancé une première innovation et ensuite, tout ce qu'ils ont fait, ça a été d'innover le marché avec, ils ont créé une quasiement une position de monopole dans la distribution. Et aujourd'hui, quand il y a une innovation qui est faite quelque part, eux ils ont tout le temps de voir venir. Aujourd'hui Slack s'est racheté par Microsoft et sans Microsoft, ils pourraient pas du tout avoir l'étendue qu'ils ont. Donc se dire que la stratégie user-first dans l'innovation produit, c'est la meilleure stratégie, pas forcément. Allez dire ça à Microsoft, ils s'en sortent très bien. Aujourd'hui, ceux qui sont à la tête de Open AI, il c'est une des rares grandes entreprises tech qui ont pas innové par eux-mêmes dans l'intelligence artificielle et ça les empêche pas de se placer quand même dans les leaders grâce à cette acquisition.
[00:23:38] Et alors avant de passer sur l'aspect éthique, j'ai une question c'est pourquoi est-ce qu'on croit ça du coup ? Est-ce que je vois que ça en fait sourire et moi-même quand je présentais ça, je me disais il y a quand même pas mal d'évidence.
[00:23:49] Je pense que si on croit à ce point sur le discours de l'utilisateur, c'est la finalité, l'utilisateur, c'est la meilleure stratégie. Pour moi, il y a trois raisons.
[00:23:59] La première, c'est les discours qu'on entend dans la product community. Donc pour ceux qui font partie du produit. On va beaucoup plus se concentrer sur la manière dont euh un entrepreneur a réussi à créer de la valeur pour l'utilisateur que comment il a réussi à la monétiser. Typiquement, euh si on regarde Uber, je pense qu'il y a beaucoup de gens qui connaissent le mythe de il était à Paris, l'assiette prend un taxi, c'était une expérience atroce et il faut absolument qu'on révolutionne cette industrie. Ça on le connaît. Par contre, la partie où il a financé à perte tous les prix des taxis pour étouffer la concurrence et ensuite remonter ses prix plus haut que tout le marché, parce qu'il pouvait se le permettre parce que maintenant les gens étaient habitués à son standard. Ça, on en entend beaucoup moins parler. Pourtant, les actionnaires, c'est surtout cette partie-là qu'ils ont aimé.
[00:24:48] Les autres choses, c'est discours managérial et discours marketing. Parce que bah si on est CEO d'une entreprise, dire "notre but c'est de révolutionner le monde", c'est un peu plus engageant que dire "bah, notre but est de faire gagner de l'argent à nos actionnaires." Et pareil le discours marketing. Quand on est un utilisateur, on a envie qu'on nous dise "tout ce qu'on fait, c'est pour vous." Et du coup, vous allez avoir un ratio rapport qualité-prix qui est incroyable. Et Apple, Apple comprend toujours comme l'exemple de User First, par essence. Apple, ils se sont quand même fait prendre pour obsolescence programmée.
[00:25:21] Donc globalement, je sais pas si vous vous rappelez, ils avaient fait une mise à jour des téléphones et une fois qu'on avait fait cette mise à jour, la batterie, elle chutait. Si on était en dessous d'un certain OS.
[00:25:33] Alors, ça a fait tellement un scandale qu'ils ont euh pendant un moment, on pouvait acheter des batteries quasiment gratuitement, ils nous les mettaient ou c'est 30 €.
[00:25:42] Mais si au cœur de même, ils étaient user-centric, que si leur priorité c'était l'utilisateur. Jamais ils feraient ça.
[00:25:52] C'est un discours. Il y a des moments ça te sert pour choper le marché. mais il y a des moments ça te sert plus.
[00:26:06] Et du coup, alors c'est quelque chose que je vois souvent en produit ou en design, mais croire qu'une entreprise qui ne met pas la satisfaction utilisateur en premier dans sa stratégie, qu'elle soit vouée à l'échec, croire qu'elle est vouée à l'échec, c'est une fausse idée. Il y a plein d'entreprises qui s'en sortent sans ça et qui s'en sortent très très bien. Et je voudrais faire une analogie avec la vie personnelle.
[00:26:31] Parce que moi, ça me fait penser un peu au discours de euh suis tes passions et tu verras, euh t'inquiète pas, ça finira par euh ça finira par te permettre de gagner ta vie. C'est un discours qu'on entend quand même de qu'on entend beaucoup en ce moment.
[00:26:46] Imaginez votre enfant, il vous dit "j'ai envie d'être perchiste" et "je veux pas être prof de saut à la perche, je veux être champion du monde", enfin, je veux vraiment être sportif de haut niveau de saut à la perche. Il y a peut-être trois, quatre personnes qui vivent de ce sport dans le monde entier.
[00:27:04] Honnêtement, qu'est-ce que vous allez lui dire ?
[00:27:09] Et franchement, c'est moi c'est une stratégie que je trouve très belle, très risquée et dans les exemples les plus inspirants qu'on a dans le monde, c'est des gens qui ont osé ça. Ils se sont dit en fait, je m'en fiche. Au pire, je m'éclate, mais euh c'est le truc qui m'anime. Et il y a des gens qui ont ça et c'est magnifique. Mais pour autant, c'est pas adapté à tout le monde. Et ce niveau de risque, il est pas non plus adapté à toutes les situations. Si vous êtes père ou mère de famille, que vous avez des enfants. Oui. Euh que vous avez un un prêt sur votre maison. En fait, vous lancez là-dedans, faut y aller, quoi.
[00:27:49] Ouais ? Et quand on nous dit du coup, euh bah, concentrez-vous à fond sur l'utilisateur et vous verrez pour la monétisation. Que vous, vous avez des employés, que vous avez des actionnaires. Et surtout, plus vous montez dans des niveaux d'investissement, plus les actionnaires qui viennent, ils ont des attentes de revenus qui sont stables. Aujourd'hui, vous êtes en bourse, les gens, ils vont vouloir du 7, 8%. Déjà, ça sera super bien. Ça sera génial. Et si tu leur dis euh, "non, non, mais alors nous, en fait, là, on va suivre totalement une piste et advienne que pourra et peut-être qu'on fera du 50%", il sera "non, non, non, mais attends, euh moi, ce que je je vis, c'est du du 3 4%, hein, va pas euh partir dans dans ton inconnu total." No, no, but wait, what I'm aiming for is 3-4%. Don't go off into your complete unknown.
[00:28:32] Donc voilà, donc c'est une stratégie.
[00:28:34] Il y a des gens qui ils sont appelés et qui peuvent se le permettre aussi par rapport aux pressions qu'ils ont, mais c'est pas la seule stratégie qui marche.
[00:28:46] Et le troisième point, donc un peu plus implicite et vous allez peut-être vous reconnaître dans la phrase suivante ou reconnaître des discours, c'est que user first c'est synonyme d'éthique.
[00:28:56] Et la croyance est notre travail, il a du sens dès lors qu'on fait tout pour servir nos utilisateurs. Et quand on commence à aller dans d'autres directions, on a l'impression qu'on est en train de faire des compromis. Ah bah, ça me satisfait plus tellement.
[00:29:12] Le truc c'est que l'entreprise c'est un équilibre entre pas mal d'acteurs. Il y a les employés, il y a les fournisseurs, il y a la société de manière générale, il y a les utilisateurs, il y a les actionnaires. Et donc dès lors qu'on affiche clairement qu'on met l'utilisateur devant tout, c'est toujours au détriment des autres. Et je vous propose qu'on regarde quelques exemples.
[00:29:36] La grande distribution qui communique énormément sur on va avoir les prix les plus bas parce que vous clients vous les méritez. En tant que client, c'est super d'avoir des prix plus bas.
[00:29:49] Mais on voit tous ce que ça a comme conséquence sur les agriculteurs, sur leur mode de vie. C'est dramatique. Et est-ce que c'est, est-ce que c'est éthique de faire ça ? Je suis pas sûr.
[00:30:02] Amazon, c'est génial de pouvoir se faire livrer gratuitement en moins de 24 heures son colis.
[00:30:09] Évidemment, j'adore.
[00:30:12] Mais du coup, on voit toutes toutes les conséquences que ça a pour les employés. On, il y a en France, c'est un peu moins parce que on est plus protégé dans le contrat dans le contrat du travail. Mais dans plein de pays, il y a des grèves des employés qui se plaignent des salaires, des conditions de pression auxquelles ils sont soumis pour que la cadence aille vite et pour pouvoir livrer à ce niveau-là. Est-ce que c'est bien un nouveau ?
[00:30:35] Je sais pas.
[00:30:40] Les politiques de retour.
[00:30:43] OK, merci. Les politiques de retour. Euh je suis allé faire un triathlon et je suis allé chez Decathlon et j'étais pas sûr de ma taille. Mais ils avaient pas l'autre taille. Donc je leur demande OK, mon triathlon, il est demain, mais bon, elle coûte un peu cher la combinaison. Donc si il se trouve que la combinaison elle est trop petite, est-ce que je peux revenir pour l'échanger avec une plus grande ? Ils me disent oui, pas de problème.
[00:31:07] Génial.
[00:31:09] Et leur dit et par curiosité, vous allez en faire quoi de celle que j'ai mise un jour ? Ils me disent bah, on n'a pas trop le choix, on risque de la jeter.
[00:31:20] Et ça, ça arrive tout le temps. On le sait pas forcément, mais quand on achète en ligne sur des sites de mode, dans plein de cas, c'est tellement compliqué de faire le réarrangement en rayon que c'est juste jeté. Point de vue utilisateur, c'est génial. Point de vue sociétal, pas sûr. Et enfin, donc celui est peut-être un peu plus tricky mais par rapport aux actionnaires. Est-ce que les actionnaires, on les voit souvent comme les grands méchants qui de toute façon ont plein d'argent.
[00:31:50] Mais imaginons euh j'ai travaillé en indépendant toute ma vie et j'ai pas assez cotisé pour une retraite. Et du coup, euh j'investis dans une pizzeria pour euh pour financer ma retraite. Je me dis bon, j'ai pas envie que ce soit un service pourri de pizza. Donc si c'est noté 4 dans Google Maps, ça me va. Par contre, mon objectif principal, c'est quand même que ça finance ma retraite. Si un jour mon mon gérant il vient et il dit euh "écoute Valentin euh en fait moi j'aimerais vraiment servir une expérience 4,5 et du coup baisser les prix pour qu'il y ait un meilleur ratio rapport qualité prix, mais par contre, tu auras moins de bénéfices." Bah non.
[00:32:32] Je suis désolé, j'ai travaillé toute ma vie pour pouvoir m'offrir cette pizzeria et qu'elle me finance ma retraite.
[00:32:38] Alors OK, les utilisateurs, ils auront pas une expérience 4,5.
[00:32:42] Mais moi, ça me va qu'ils aient juste une expérience 4.
[00:32:46] Et aujourd'hui, les entreprises tech, plein d'autres entreprises, elles appartiennent dans pas mal de cas à des fonds de pension qui eux-mêmes en fait, sont les fonds qui gèrent les retraites pour plein de pays qui n'ont pas les systèmes de retraite comme les nôtres. Alors qu'il y a de l'abus au passage évidemment. Mais ce que je veux dire, c'est que pour plein de personnes, les revenus qu'on donne nos actionnaires, c'est ce qui va déterminer leur retraite. Donc est-ce que c'est éthique de sacrifier à un certain moment les revenus de l'actionnaire pour avoir une meilleure note sur Google Maps ? Je sais pas.
[00:33:26] Mon point là-dessus, c'est que récupérer l'utilisateur, c'est pas une guerre sainte. On l'a vu en première partie. C'est super important, avoir la meilleure expérience utilisateur, c'est ce qui va vous permettre de faire des économies d'échelle, de créer des barrières euh par rapport à vos concurrents. Mais pour autant, c'est pas la voie de l'éthique.
[00:33:47] Faut rester dans cet équilibre et l'utilisateur, c'est un des pans du c'est pas un rectangle, c'est plus de côtés.
[00:33:59] Et du coup, euh, bah qu'est-ce qu'on en fait tout ça ?
[00:34:06] Parce que euh je disais que c'était pas une vision romantique du produit, mais c'est pas une vision cynique non plus. Mon objectif, c'est de permettre d'avoir les discussions au bon niveau. C'est de pas être naïf et avoir des attentes qui sont totalement déplacées et qui font qu'en fait on s'en toujours pas dans la bonne entreprise ou que les CEO ils font n'importe quoi. Une fois qu'on a ce cadre-là, qu'est-ce qu'on peut faire ?
[00:34:30] La première chose, c'est faire évoluer le cadre. On peut faire évoluer le cadre quand il y a des aberrations, quand il y a des absurdités du fait de la place de l'utilisateur. Typiquement, si tous les employés de l'entreprise sont plus du tout motivés parce que tout est trop accès sur apporter de la valeur aux actionnaires et qu'en fait l'utilisateur, on en parle jamais, on sent que tout le monde s'en fout. Bon, en fait, remettre de la valeur l'utilisateur dans dans toute la proposition de valeur de l'entreprise, ça va être vital pour réengager les gens et pour recréer du dynamisme et que cette boîte s'en sorte parce que sinon, elle est mal partie. Ou si une entreprise, elle commence à plus arriver à se différencier par rapport à la concurrence parce qu'elle arrive plus à innover, OK, ben c'est peut-être parce que justement, elle arrive plus à comprendre ses utilisateurs. Et dans ce cas-là, il faut remettre l'accent là-dessus pour les comprendre, retoucher leurs besoins et à nouveau recréer de la valeur qu'après on pourra capter d'une autre manière.
[00:35:25] Mais on voit que c'est plus la même manière de poser le cadre. Typiquement, quand on a des attentes de dire, il faudrait que les revenus ce soit au même niveau que le NPS.
[00:35:37] Donc NPS, net promoteur score, c'est à quel point les utilisateurs aiment votre service.
[00:35:44] En fait, ça c'est naïf comme on vient de le voir. Par contre, il peut y avoir quelque chose de beaucoup plus rationnel et de mesuré qui est OK, votre objectif, c'est de faire un maximum de revenus, mais est-ce qu'on peut pas s'accorder sur un NPS minimum ? Est-ce qu'on peut pas se dire que on s'en fier dans cette entreprise si au moins on a un NPS de 30 ?
[00:36:05] Mais je pense que le point le plus important, c'est d'être au clair avec soi-même.
[00:36:10] C'est qu'est-ce que vous venez chercher dans votre entreprise, dans votre expérience professionnelle ? Et quelles sont les pondérations ? Est-ce que ce qui est le plus important pour vous, c'est le salaire ? Sans jugement hein, avec le mode de vie que ça va pouvoir vous permettre, et vous dites en fait ce qui va pouvoir m'épanouir, c'est tout ce qui est en dehors du pro. Est-ce que ce qui va vous intéresser le plus, c'est d'être sur un sujet qui vous passionne ou d'être dans un cadre de travail avec des collègues qui vous donnent de l'énergie ? Ou est-ce que c'est d'avoir de l'impact ? Et quelle est la pondération entre les trois parce qu'on veut toujours un peu les trois. Et ce sera ma dernière slide, c'est du coup choisissez le cadre en conséquence. On nous parle souvent de euh d'être les acteurs de la culture, surtout en produit, où on dit comme si euh les fondateurs avaient pas assez bien compris le rôle de l'utilisateur. Et du coup, bah nous notre rôle, c'est d'éduquer jusqu'au CEO pour dire "attends euh je crois que tu as pas compris l'utilisateur euh c'est vraiment plus important que ce que tu crois." Alors, comme on l'a vu avant, dans certains cas d'absurdité, oui. Mais il y a plein d'entreprises qui s'en sortent sans mettre l'utilisateur au cœur de la machine. Et il s'agit pas de vérité la place de l'utilisateur que vous avez donné, mais de conviction. Et nous, en tant qu'employé d'une entreprise, on est tous au service du CEO. Donc si il a une certaine conviction, on peut essayer de faire bouger la culture dans une certaine mesure, mais ensuite on est quand même là pour faire avancer sa vision des choses. Donc ça peut vouloir dire, si vous trouvez que la place de l'utilisateur au sein de votre entreprise, elle est pas assez importante, soit d'aller vers un CEO qui affiche très clairement que pour lui, euh la place de l'utilisateur doit être très importante.
[00:37:53] Soit là, d'aller dans des entreprises qui ont pas encore levé beaucoup. On parle énormément des licornes parce qu'on est capable de les valoriser, donc on dit cette boîte elle a levé 200 millions, elle est valorisée 1 milliard, c'est incroyable. OK, mais il y a plein de boîtes qui aujourd'hui arrivent à faire autant de chiffre d'affaires, mais en levant pas d'argent, et elles, elles passent totalement sous le radar. Alors qu'elles sont beaucoup plus libres. Et on voit Frichti qui s'est fait racheter par la Belle Vie. La Belle Vie, je sais pas combien ils ont levé, mais euh vraiment pas beaucoup. Alors que Frichti, ils avaient levé des des dizaines voir des centaines de millions.
[00:38:28] Donc si vous voulez une entreprise qui mette beaucoup plus le poids de l'utilisateur, faut aussi aller vers des entreprises qui sont moins esclaves des attentes de rendement que les acteurs financiers peuvent avoir sur elle. Et enfin, si vraiment vous, vous avez une attente d'impact qui est très forte, ça peut être le milieu associatif aussi.
[00:38:49] Voilà, c'était tout pour euh pour cette présentation. J'espère que ça vous a intéressé et puis euh
[00:39:00] Et puis on peut passer aux questions s'il y en a.
[00:39:10] La première, c'est toujours la plus dure, hein.
[00:39:15] C'est pas une question, ça peut aussi être un désaccord, hein.
[00:39:25] Ouais.
[00:39:31] Ces réflexions là que tu nous présentes comment ça impacte ton job à toi ? C'est quoi ta vision de ton métier comment tu prends en compte du coup ces autres aspects qu'on a peut-être tendance à oublier ?
[00:39:49] Ouais. Bah déjà ce que ça a comme conséquence, c'est les attentes que j'ai et l'humilité avec laquelle je viens quand je présente des idées à un fondateur par exemple.
[00:40:00] Donc euh suivant, si je trouve que euh la boîte ne met pas assez l'enphase sur euh la valeur d'utilisateur et qu'elle me parle trop de revenus, je vais pas arriver en disant je pense que vous avez tort. Par contre, je peux arriver en disant euh OK, d'un point de vue stratégique, ça peut-être que ça peut aider, mais peut-être que ça peut ne pas aider. C'est pas un dogme que le User First doit aider. Donc c'est plutôt euh là où je le vois, je le vois surtout en management. Je le vois en management avec euh des product managers qui peuvent avoir des attentes déraisonnées sur ce que l'entreprise devait devrait faire et comment elle devrait se positionner par rapport à son approche utilisateur.
[00:40:43] Mais typiquement, sur le NPS. Sur le l'exemple que je donnais, euh typiquement ManoMano, je ne chercherai pas en tant que combat, à faire en sorte que le NPS soit mis aussi haut que les revenus qu'on fait chaque mois. Alors que j'entends d'énormément de personnes qui en fait souhaiteraient ça en disant, "bah non, en fait, utilisateur et business, ça doit être au même niveau, donc il faut faut mettre autant le poids l'un sur l'autre." Par contre, je pourrais dire, OK, très bien, notre objectif, c'est de faire des revenus, mais si on par rapport à notre stratégie de différenciation par rapport à la concurrence, par rapport à nos valeurs, on a envie de se donner quoi comme seuil de NPS ? Et ça, ça aide typiquement quand on fait de l'advertising. Si on passe notre temps à comparer le NPS, parce que du coup, tu baisses un peu en NPS quand tu mets plus de pub sur ton site, versus les gains que tu fais en revenu. Plutôt que de dire, OK, bon, bah là, on a fait moins en NPS, mais on a fait plus un million en revenu, comment on fait le trade-off ? Bah, si tu t'es donné une valeur limite plutôt qu'un objectif conjoint, c'est dire attention les gars, là, euh sur ce bout de l'expérience, on vient de passer en dessous de 30. Donc euh si on est cohérent avec les valeurs qu'on a, bah maintenant, euh il faut qu'on trouve un juste milieu sur la fonctionnalité qu'on va mettre en place. seuil de NPS. Et ça ça aide typiquement quand on fait de l'advertising, si on passe notre temps à comparer le NPS parce que du coup tu baisses un peu en NPS quand tu mets plus de pub sur ton site versus les gains que tu fais en revenus, plutôt que de dire OK, bon bah là on a fait moins en NPS mais on a fait plus 1 million en revenus, comment on fait le trade-off ? Bah si tu t'es donné une valeur limite plutôt qu'un objectif conjoint, c'est attention les gars, là sur ce bout de l'expérience, on vient de passer en dessous de 30. Donc euh euh si on est cohérent avec les valeurs qu'on a, bah maintenant euh faut qu'on trouve un juste milieu sur la fonctionnalité qu'on va mettre en place.
[00:42:04] Merci.
[00:42:07] Euh connais-tu le euh le livre employees First customer Second. Et si oui, qu'est-ce que tu en penses ?
[00:42:16] Non, je connais pas, désolé, mais si tu veux dire une phrase de Alors j'ai j'ai j'ai vu la conférence, j'ai pas lu le livre.
[00:42:23] Mais en gros, ce que ça dit, c'est que pour bien servir ses clients, il faut avoir des collaborateurs heureux, satisfaits. Et du coup en écoutant ta conférence, je me dis que finalement euh enfin, je me demande quel est du coup le le le positionnement des collaborateurs dans tout ça. Là tu nous offres une vision, enfin, capitaliste versus product first et du coup, je j'offre une autre perspective, je me demande où où où se situe les collaborateurs dans tout ça.
[00:43:04] Bah euh quand je disais user first, ça veut dire que c'est au détriment de tous les autres aspects. On pourrait faire la même chose avec employees first, est-ce que c'est au détriment des autres ? Donc moi mon point là-dessus c'est c'est plutôt de nuancer le user first en disant attention, l'entreprise, c'est un équilibre entre plein de pôles et attention à à pas trop euh dommager les autres, en tout cas d'un point de vue éthique, je suis pas sûr que ça reste éthique de faire ça.
[00:44:01] Je répéterai la question euh.
[00:44:03] Ouais.
[00:44:05] merci merci encore pour ton Euh pas mal avec ce que ça on fait la différence entre la réalité et la réalité, le mythe euh. Mais là euh tu nous as numéro 1 avec euh tu nous as bien montré euh des acteurs qui ne veulent pas, et ceux qui veulent euh un très très bon. Comment comprendre le et comment le bien ?
[00:44:32] Ouais, donc la question c'est euh si tu arrives dans une entreprise qui encore avec des équipes produits qui sont très peu matures sur ces sujets, comment est-ce que tu fais pour euh les éduquer là-dessus et euh aller plus dans cette direction ? C'est ça.
[00:44:52] Moi ce que je vois c'est que euh les équipes produits ou les personnes produits qui sont pas forcément très matures sur ces questions, elles ont pas vraiment leur mot à dire quand il s'agit de prendre des décisions importantes. Et que du coup, ils sont souvent marginalisés et ils se plaignent d'être marginalisés. Donc, je commencerai par les voir et déjà voir si c'est le cas. Parce que si c'est pas le cas et que leur CEO est très content d'eux, à la rigueur, pourquoi pas ? Mais si justement, ils ont été totalement marginalisés des discussions parce que les équipes sales, les équipes marketing, ils trouvent qu'ils sont à côté de la plaque. Ce qui arrive, quand même ce qui arrive. Euh, je commencerai par leur demander s'ils ont envie d'être à la table des négociations. Est-ce que ce qu'ils veulent, c'est être une force d'opposition et dans ce cas-là accepter d'être à essayer de tirer une culture qui t'as jamais réussi à vraiment la tirer. Mais que si ils veulent impacter véritablement les décisions, et ben il faut s'ouvrir à comment est-ce que les autres réfléchissent. Et je pense que cette présentation, si je la fais côté business, il y aura pas trop de il y aura pas trop de débat. Donc en tout cas si j'étais consultant et que je faisais ça, j'irais dans cette direction là.
[00:46:12] Est-ce qu'il y a une autre question ?
[00:46:15] Ouais.
[00:46:19] Trop bien, merci pour vos questions.
[00:46:21] Du coup ça justement euh après votre discussion ça me vient à l'esprit. Mais justement, est-ce que c'est pas aussi euh tu as parlé de plusieurs éléments qui ont mené à ce mythe finalement ? Mais est-ce que aussi l'aspect organisationnel aujourd'hui dans d'autres entreprises, on a justement un product manager qui est d'un côté, on a justement les gens qui gèrent le budget d'un autre et cetera, est-ce que ça participe aussi finalement à entretenir ce mythe ? Et est-ce que tu penses que il y a aussi des leviers organisationnels pour y remédier ?
[00:46:55] Ça j'aurais j'aurais du mal à répondre, c'est moins mon expertise. Néanmoins euh une des conceptions du rôle du product manager, c'est justement d'arriver à faire la passerelle entre tous ces métiers pour proposer une voix qui fonctionne. Et donc euh moi je pense que ce qui marche pas bien, c'est quand on a un product manager qui lui se pense être le représentant de l'utilisateur et qui est en en opposition avec les gens business où il aura l'impression qu'ils ont pas vraiment compris la philosophie produit. Donc d'un point de vue organisationnel, pour moi c'est surtout réhabiliter le rôle du product manager dans ce qu'il était pensé en premier lieu. Ce qui est vraiment arriver à faire la synchronisation de tous ces points de vue pour arriver à proposer le chemin qui d'un point de vue stratégique répondra le mieux aux attentes du CEO. Donc je sais pas si c'est un changement organisationnel, mais euh au moins une réhabilitation du rôle du product manager.
[00:48:05] Autre question.
[00:48:08] En introduction, tu parlais de 5 mythes. Euh et d'un article, est-ce que l'article détaille les 5 mythes ou aussi il focus uniquement sur le user first ?
[00:48:21] Non non, l'article l'article détaille les 5 mythes, alors pas du tout autant en détail que celui-ci. Euh parce que ça c'est un autre article qui a détaillé mais donc l'article initial, donc les les 5 mythes c'était justement le côté user first. C'était euh que le product manager ne peut pas s'engager sur des deadlines.
[00:48:43] Euh mince, je crois que je je vais les avoir oubliés, c'est une bonne colle.
[00:48:49] Euh les autres mythes,
[00:48:55] mince j'ai oublié. Qui a lu l'article ?
[00:48:59] Euh bon ben je pourrais revenir dessus. Mais en gros, donc il y a les 5 mythes et euh et ensuite, il y a surtout un un cadre pour comment avancer en tant que product manager quand on arrive dans une équipe qui comprend pas vraiment quel est le rôle du product. Ce qui arrive énormément et c'est le framework pulse et le framework pulse c'est de se dire, il y a plein de personnes côté produit, quand elles arrivent, on leur dise. Bon en fait, il faut juste que tu délivre cette cette feature et tout ton travail de comprendre les besoins derrière, ça nous intéresse pas plus que ça. Et il y a beaucoup de situations d'affrontement entre les équipes produits et business qui ont des visions très différentes. Et mon point de vue, c'est en tant que PM, si tu veux arriver à à pousser l'essence même de ton métier, il faut que tu ailles progressivement. Et donc c'est c'est les lettres, le premier c'est c'est P donc euh c'est être le passe plat. C'est accepter que dans un premier temps ce que tu vas faire, c'est juste fluidifier et de délivrer des fonctionnalités qu'on t'a demandé. Le deuxième c'est U c'est uncover. C'est dire OK, vous me demandez de faire ça, maintenant je vais essayer de comprendre quel est le besoin et si ce que vous me demandez de faire, c'est vraiment aligné avec ce que vous avez vraiment besoin de faire. Le troisième, c'est euh le fait euh donc c'est la priorisation. C'est s'assurer, OK, est-ce qu'on est en train de travailler sur les besoins les plus importants ? Ensuite, c'est d'enrichir avec une connaissance utilisateur plus importante pour dire OK, vous avez tous ces besoins que vous avez déjà compris, toutes ces opportunités, mais maintenant on va sortir un peu de cette chambre close pour aller comprendre d'autres opportunités utilisateurs qu'on va mapper à des opportunités business pour enrichir votre mapping. Et enfin, là je vais proposer une vision, donc le V c'est une vision, et là je vais commencer à proposer une vision de 1 an, 2 ans, sur quelle devrait être la direction globale de l'équipe. Là où en tant que product manager, ça peut être tentant d'arriver et dire bah avant de me lancer sur quoi que ce soit, je vais être sûr de bien comprendre la vision d'ensemble pour comprendre quels sont les plus gros besoins, ensuite comment les faire et là seulement je suis OK pour délivrer. Mais le temps de faire ça, vous avez perdu tous vos interlocuteurs business et il y a plus aucune relation de confiance qui existe. Donc c'était ça le le framework pulse et pour les 5 minutes, désolé euh trop de mémoire.
[00:51:19] OK, je crois que c'est l'heure. Bah merci beaucoup et n'hésitez pas si vous voulez continuer à discuter.

Transcription