Luca Minudel - Should we retire Accountability & Commitment and find a better alternative?

[00:00:05] Je m'appelle Luca Minudel, et aujourd'hui je vais parler de la responsabilisation et de l'engagement. Je vais essayer de les décortiquer et de les analyser.
[00:00:18] Aimeriez-vous travailler pour une équipe ou avoir une équipe qui travaille pour vous, qui n'est pas engagée dans ce qu'elle fait, ou qui ne se sent pas responsable des décisions qu'elle prend et du travail qu'elle fait. Je suppose qu'aucun d'entre vous n'aimerait être dans cette situation. Mais il y a plus à dire sur la façon dont la responsabilisation, en tant qu'outil, est utilisée dans notre lieu de travail, ou même dans le guide Scrum. Et donc, c'est ce que je vais explorer aujourd'hui. Ceci est la troisième version de cette présentation et elle a évolué grâce aux conversations que j'ai eues avec les participants de la session précédente et aux conversations en ligne. Je vous encourage donc à me contacter après cette présentation et à partager ce avec quoi vous êtes d'accord ou en désaccord. Cette session est basée sur ce que j'ai appris de mon expérience passée, elle est basée sur des entretiens que j'ai eus avec de nombreux praticiens et sur la façon dont la responsabilisation et l'engagement ont fonctionné ou non pour eux. J'ai aussi recherché ce que d'autres leaders d'opinion disent à ce sujet. Par exemple, Kent Beck, Allen Holub, Tobias Meyer, et j'ai fait des recherches sur des théories pertinentes.
[00:01:45] Alors, je peux vous dire que je ne vais pas vous donner une solution miracle sur la responsabilisation et l'engagement. Je ne partagerai pas avec vous une recette sur la façon de gérer cela.
[00:02:00] Mais je partagerai une idée qui est étayée par la théorie et l'expérience de nombreux praticiens à succès. Cette session contiendra beaucoup de réflexions et d'informations, donc c'est beaucoup pour votre cerveau.
[00:02:18] Cela ne vient pas, mais cela vient du cœur, même si c'est très technique et conceptuel. Parce que beaucoup de gens ont subi les conséquences de la responsabilisation et de l'engagement utilisés dans un mauvais contexte, et cela est devenu très douloureux pour eux. Donc, même s'il y a beaucoup de concepts ici, il y a un cœur derrière pour arrêter de faire du mal aux autres.
[00:02:49] L'idée ne sera pas nécessairement facile à comprendre et dans de nombreuses organisations, il peut être difficile de mettre en œuvre l'idée que je vais partager avec vous, car certaines de ces organisations sont bloquées avec une façon différente de travailler et une façon différente de faire les choses qui pourraient ne pas s'accorder avec ce que je vais partager avec vous aujourd'hui. Mais pour ceux qui se trouvent dans une telle organisation, la pensée que je partage avec vous aujourd'hui, l'idée, c'est comme planter une graine d'idée qui pourrait germer à l'avenir. Alors, comme je l'ai dit, je suis Luca Minudel. Ma ville natale se trouve dans le nord de l'Italie, près de Venise et de Trévise. Je viens de Conegliano, qui se trouve au centre de la région du Prosecco. Alors, ne me tuez pas. Je connais le Champagne ici, mais il y a aussi le Prosecco. Je suis un praticien de la pensée Lean, de l'agilité et de la complexité, et j'ai une formation technique. C'est de là que je viens. Et j'ai plus de 20 ans d'expérience dans la livraison de logiciels professionnels, la plupart passés avec le Lean Agile et la pensée complexe. Ma carrière m'a mené du développement logiciel au coaching technique, puis j'ai commencé à mentorer et conseiller des managers, des cadres supérieurs, des dirigeants, tant du côté technique et produit que du côté commercial de l'organisation. Je suis donc assez actif sur les réseaux sociaux et sur mon blog, je partagerai le lien avec vous pendant la présentation car j'aime beaucoup discuter avec différents praticiens et c'est ainsi que j'apprends de la pratique et de l'échange d'idées avec d'autres personnes, et que je comprends ce qui fonctionne dans leur contexte et ce qui ne fonctionne pas. Vous pouvez voir ici quelques-unes de mes dernières publications. L'orange est un catalogue de pratiques inspirées par la complexité humaine et la science de la complexité. Le dernier, le bleu, est une introduction à la pensée complexe en termes très simples et facile à comprendre pour tout le monde. Revenons donc au cœur du sujet.
[00:04:59] Pouvons-nous faire et tenir des promesses en présence d'incertitudes, d'inconnus et de changements imprévus ? Pouvons-nous faire cela ?
[00:05:10] Pouvons-nous nous engager sur un délai, un budget et une portée fixes ? Pouvons-nous être tenus responsables si nous avons rompu cette promesse, ou non ? Ou voulons-nous dire quelque chose de complètement différent avec la responsabilisation et l'engagement ? Maintenant, laissez-moi faire un sondage très rapide. En levant la main. Alors, levez la main si vous avez actuellement des conversations au travail sur la responsabilisation et l'engagement, ce que cela signifie, comment le mettre en œuvre ou comment l'améliorer. Combien d'entre vous ?
[00:05:45] Eh bien, la majorité. Si vous êtes ici par curiosité personnelle, simplement sur le sujet ou autre chose, levez la main.
[00:05:59] D'accord, merci.
[00:06:01] Pour ceux qui discutent de la responsabilisation et de l'engagement au travail ou qui l'adoptent. Levez la main si vous avez ces conversations avec des personnes qui ont commencé à travailler récemment ou qui viennent d'une start-up. Si vous avez ces conversations avec des personnes issues d'une start-up, eh bien, une minorité. Si au contraire, vous avez ces conversations au travail sur la responsabilisation et l'engagement avec des personnes qui travaillent depuis longtemps, venant d'un milieu traditionnel ou ayant une expérience dans une entreprise traditionnelle et un environnement d'entreprise, levez la main. D'accord, beaucoup d'entre vous. La première chose à savoir est que ces deux groupes de personnes différents peuvent avoir une signification et une compréhension très différentes de ce que sont réellement la responsabilisation et l'engagement. Ce que j'ai appris, c'est que le sens que les gens donnent à la responsabilisation et à l'engagement est profondément lié à leur expérience passée, à la façon dont ils ont vécu la responsabilisation et l'engagement dans leur travail, dans le projet qu'ils réalisent ou qu'ils ont réalisé auparavant, à la façon dont les équipes ont traduit ces équipes en pratique et à la façon dont les gens s'y sont rapportés. Et cela a une grande implication.
[00:07:22] Même le guide Scrum utilise certains de ces termes d'une manière différente de celle que d'autres pourraient leur donner. Mais le fait est que les gens comprendront ces terminologies en fonction de leur expérience passée. Et il n'y a pas lieu d'écrire sur le mur une définition différente et de dire que c'est ainsi que nous entendons tous la responsabilisation et l'engagement. Et cela n'a pas de sens parce que vous ne pouvez pas changer leur expérience passée. Alors, ce n'est pas ainsi que nous allons aborder ce sujet aujourd'hui et je vous suggérerais de ne pas le faire non plus au travail. Cela ne va tout simplement pas fonctionner. Une autre chose que je veux vous dire est que c'est ainsi que la responsabilisation et l'engagement existent depuis très longtemps. La compréhension la plus courante de la responsabilisation et de l'engagement est liée au taylorisme et au fordisme, à une approche prédictive, et donc l'engagement est lié au triangle de fer. Et la responsabilisation qui paiera est liée à qui paiera pour l'échec de la livraison de ce qui a été promis. Donc, pour beaucoup de gens, cela signifiera cela, peu importe ce que nous voulons dire.
[00:08:37] Ce fut donc mon premier apprentissage.
[00:08:43] C'est pourquoi j'ai pris une autre voie. J'ai essayé de comprendre à partir de la théorie des promesses de Mark Burgess. La théorie des promesses est une algèbre, au sens propre du terme, un langage mathématique que vous pouvez utiliser pour la coopération et la collaboration. Elle s'applique aux services numériques distribués sur internet, ainsi qu'aux personnes, à la manière dont les gens collaborent et se coordonnent. C'est un outil pour comprendre la collaboration et la coopération à différents niveaux et il possède cette propriété. Il peut générer de la certitude sur des fondations incertaines. Donc, il semble que ce soit exactement ce dont nous avons besoin, du moins pour le problème que j'ai mentionné auparavant.
[00:09:32] Dans notre vie, nous utilisons des promesses tous les jours, plus souvent que nous ne le pensons.
[00:09:37] Dans notre vie comme dans notre travail. Voyons quelques exemples. Maintenant, je viens de Londres, alors commençons quand nous faisons la queue à l'arrêt de bus, il y a une promesse sur la façon dont nous sommes censés nous comporter. Quand nous nous arrêtons au feu rouge, quand nous répondons au téléphone, prenons rendez-vous ou votons. Et ceux-ci sont régis par les conventions sociales, l'étiquette, les habitudes, les contrats sociaux. Mais nous faisons aussi des promesses au travail, dans un contexte professionnel.
[00:10:08] Par exemple, cela arrive lorsque nous faisons des courses.
[00:10:14] Nous allons déjeuner, nous achetons quelque chose en ligne, peut-être un service ou un produit sur mesure. Et cela est régi par les lois, la réglementation, les contrats et la relation avec le client et les fournisseurs. Maintenant, examinons plus en profondeur l'anatomie d'une promesse pour mieux comprendre comment elle fonctionne.
[00:10:39] Quels sont les éléments constitutifs ? Et ceci est une introduction simplifiée de très haut niveau à la théorie des promesses, qui est suffisante pour aujourd'hui. Un fournisseur peut promettre qu'il peut livrer quelque chose. Un client peut dire, je promets que c'est vraiment ce que je veux et ce dont j'ai besoin.
[00:10:57] Et toutes ces promesses sont offertes volontairement et peuvent être acceptées volontairement, auquel cas elles sont également agréées. Il est important de dire, et c'est un point très important, qu'une promesse est une déclaration d'intention, pas une garantie absolue.
[00:11:19] Personne ne peut donner une garantie absolue sur une promesse. Pensez-y, pouvez-vous vraiment promettre toujours à 100 % ?
[00:11:34] Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas promettre un résultat qui se réalisera pour des raisons personnelles. Souvent, votre propre promesse est liée à une chaîne de promesses d'autrui, et si eux ne tiennent pas leurs promesses envers vous, vous ne pouvez pas tenir vos promesses envers quelqu'un d'autre. Parfois, vous pouvez changer d'avis ou de circonstances, et parfois le besoin ou votre capacité peut dériver. Alors, quelle responsabilité avons-nous ?
[00:12:05] Le fournisseur est responsable de faire de son mieux pour livrer. Le client, de l'autre côté, est responsable d'avoir un plan d'urgence car il n'y a aucune garantie que la promesse sera tenue. Un plan de contingence peut être un plan de secours ou l'utilisation de plusieurs fournisseurs. Vous y voyez une représentation graphique d'une promesse qui est offerte et d'une autre qui est acceptée. Dans la vie réelle, une promesse est composée d'une chaîne de promesses plus complexes avec l'aide d'autres personnes, mais encore une fois pour aujourd'hui, cela suffit. Quoi d'autre ?
[00:12:48] Et c'est un point important lorsque nous traitons de l'incertitude, de la nouveauté ou de l'innovation. Il peut y avoir de multiples interprétations de ce qui est offert ou de ce qui est nécessaire, et de la tenue ou non d'une promesse.
[00:13:06] Et comment gérons-nous cela ? Il existe deux approches courantes : la première consiste à utiliser une tierce partie comme arbitre de la vérité. Il pourrait s'agir d'une partie indépendante, une autre chose est de normaliser et de marchandiser les biens. Comme lorsque nous faisons des achats en ligne, nous pouvons choisir dans un menu, nous savons exactement ce que nous obtenons, nous pouvons configurer ce que nous recevons, choisir la taille d'une chaussure ou d'une chemise, etc., et cela sera efficace, rapide, peu coûteux et économe en énergie. Au lieu de cela, avec l'avocat ou une partie indépendante qui, oui, apportera un sentiment de certitude, mais cela prendra beaucoup de temps, d'énergie et c'est fragile. La deuxième option, au lieu de cela, est une calibration mutuelle entre le client et le fournisseur. C'est une approche très adaptable, obtenue grâce à de multiples interactions.
[00:14:07] Et cette interaction multiple, l'effort de cette interaction multiple est récompensé par la construction d'une relation de confiance à long terme. entre le client et le fournisseur, qui repose sur un langage commun et une compréhension de ce qui est nécessaire et de ce qui est offert, sur la capacité à collaborer efficacement et à livrer.
[00:14:29] Ainsi, l'exemple de l'utilisation d'une tierce partie pour comparer la spécification avec ce qui a été livré est un dernier recours. Étant donné que c'est très cher, nous laissons cette option là. De la cartographie mondiale, nous savons que chaque produit ou service a tendance à passer de sa génération à être progressivement marchandisé et standardisé. En effet, afin de réduire l'effort pour comprendre ce que nous voulons, pour le rendre moins cher à produire, nous allons vers la production de masse, le volume et les économies d'échelle. C'est ce que décrit le mouvement dans la cartographie mondiale. De l'autre côté, nous avons de multiples interactions. où, par itération, quelque chose est produit, génère des retours. Ce qui a été produit est validé par le client et le fournisseur et leur compréhension commune, et en regardant cette chose tangible, ils peuvent ou non construire de la confiance.
[00:15:37] Alors, voyons comment ces deux options, la standardisation par rapport à la calibration mutuelle, fonctionnent bien. Parce qu'ils fonctionnent bien dans des contextes très différents.
[00:15:48] Donc, avec un bien standardisé et banalisé, comment les choses fonctionnent-elles ? Et ici, j'ai quelques exemples pratiques. Disons que oh, j'aime le t-shirt Flow On et je veux l'acheter, il est magnifique. Wow, je le trouve sur Amazon. Quelle chance j'ai ? Je choisis ma taille et j'en achète un. Et tout ce qui va se passer entre le moment où j'ai passé la commande et payé l'argent et le moment où je suis ici à porter cette chemise super cool. est couvert soit par une garantie, soit le coût de chaque problème qui peut survenir est intégré au modèle d'affaires, au volume et à la marge. Nous serons toujours heureux, personne ne perdra d'argent, quel que soit le chemin parcouru. C'est la même chose si j'achète une pièce de rechange pour ma voiture. Alors, clarifions les choses.
[00:16:40] Service ou bien standard, je peux le choisir dans un menu et le configurer. Je sais d'après les événements passés quel problème peut survenir, sa probabilité. J'intègre ce problème dans ma marge et mon modèle économique et, au final, voici la magie : une garantie absolue ou presque. Alors, c'est là que la responsabilisation et l'engagement fonctionnent bien.
[00:17:13] Et c'est ma deuxième leçon.
[00:17:18] C'est le type de travail qui, pour produire ces biens, peut être standard, répétitif, en termes de complexité, nous appelons cela un type de travail compliqué. Mais qu'en est-il du travail complexe, celui que nous faisons lorsque nous travaillons sur quelque chose de pointe, d'innovant, d'unique ? L'engagement et la responsabilisation peuvent-ils encore vraiment fonctionner ? Que se passe-t-il lorsque vous faites face à une incertitude croissante et inconnue ? Que se passe-t-il lorsque l'expérience passée et les risques ne nous disent rien de ce qui se passera aujourd'hui ou demain dans notre projet, dans le développement de nos produits ? Lorsque nous utilisons une nouvelle technologie, lorsque nous traitons avec un nouveau client, lorsque vous travaillez sur un nouveau domaine ou développez un produit vraiment innovant. Et puis la marge et le volume ne peuvent pas résoudre le problème, il n'y a pas assez de marge pour que le client paie plus ou pour que l'entreprise gagne moins.
[00:18:31] De nombreuses organisations et entreprises qui ont réussi en vendant des produits banalisés et standardisés et qui ont réussi grâce à la responsabilisation et à l'engagement, ont développé une sorte de dépendance implicite à la prévoyance, à la prévisibilité et au contrôle.
[00:18:53] Et donc, quand quelque chose ne va pas, les estimations sont fausses et ils disent, oh, nous devons nous améliorer pour estimer. Nous ferons d'autres estimations à l'avance. Quand l'exigence, au final, nous comprenons qu'elle n'était pas claire parce que nous avons appris beaucoup de choses en chemin. Ils disent, oh, nous devons nous améliorer pour obtenir les exigences dès le début. Et quand les exigences ne cessent de changer parce que notre compréhension des besoins ou des désirs du client ne cesse de changer, ils disent que nous devons mettre en œuvre la gestion du changement et peut-être même essayer de retarder le changement jusqu'à ce que tous les changements s'accumulent et que leur gestion devienne encore plus difficile.
[00:19:39] Mais quand nous avons essayé cela, quand de nombreux praticiens à succès l'ont essayé et même moi, cela n'a pas fonctionné. Cela n'a pas fonctionné d'essayer de s'améliorer dans ces domaines, cela n'a pas résolu le problème. obtenir l'exigence dès le début. Et quand l'exigence ne cesse de changer, parce que notre compréhension de ce dont le client a besoin ou ce qu'il veut ne cesse de changer, ils disent que nous devons mettre en œuvre la gestion du changement et peut-être qu'ils essaient même de retarder le changement jusqu'à ce que tous les changements s'accumulent et que leur gestion devienne encore plus difficile.
[00:19:37] Mais quand nous essayons cela, quand beaucoup de praticiens qui réussissent essaient cela et même moi, cela n'a pas fonctionné. Cela n'a pas fonctionné d'essayer de s'améliorer dans ces choses. Cela n'a pas résolu le problème.
[00:19:57] Imaginez que vous êtes un courtier en bourse. Pouvez-vous promettre à votre client que pour l'année prochaine, le prix de l'action augmentera toujours ? Pouvez-vous faire ça ?
[00:20:10] Non, n'est-ce pas ? Alors comment pouvez-vous promettre à votre client une date limite, un prix fixe, une portée lorsque vous traitez un projet de pointe ou très innovant ou une technologie innovante ? Comment pouvez-vous faire ça ? Pouvez-vous vous engager envers l'inconnu qui ne pourrait pas être évité ? Que faites-vous quand l'expérience passée ne vous dit rien sur l'avenir ? Il peut y avoir une crise soudaine, un événement cygne noir. Qui est responsable et comment trouver qui est responsable résout le problème ? Imaginez que vous vous êtes engagé pour le mois prochain ou 10 articles à livrer le mois prochain, la semaine prochaine, la prochaine itération, le prochain sprint, peu importe. Et l'une de vos hypothèses échoue, ou l'une de vos expériences échoue, et vous livrez trois choses sur dix. Et dans cette situation, vous ne pouvez pas trouver d'issue. Il n'y a pas de marges. Le client ne peut pas payer plus, votre entreprise ne peut pas couvrir les coûts, et vous pouvez gronder votre équipe autant que vous voulez, mais ils travaillent déjà aussi dur qu'ils le peuvent. Que faites-vous dans cette situation ?
[00:21:15] L'engagement et le blâme, pardon, la responsabilité et le blâme vous aident-ils ? Non, vous êtes acculé, il n'y a pas d'issue. Vous êtes déjà en grande difficulté.
[00:21:26] Donc nous avons besoin de quelque chose de différent.
[00:21:30] Avec ce type de travail, nous avons besoin de quelque chose de différent. Maintenant, encore une fois, le t-shirt de la conférence Flo est super cool, mais j'assiste à un mariage. Je suis italien, donc je vais chez un créateur de mode pour obtenir une robe très cool et ils feront un design personnalisé jamais essayé auparavant. Donc aucune coupe n'existe encore pour ce design et le matériau n'a jamais été utilisé auparavant. Imaginez à quel point ma robe sera cool.
[00:21:58] C'est un type de travail complètement différent. Je ne sais même pas s'il est possible de faire ce que je veux, si ça me va bien, si ça sera livré à temps pour le mariage, et si ça rentrera dans mon budget. Donc, beaucoup d'incertitude. Et pensez une seconde à combien de vos produits ou projets sont comme ça, à quel point vous vous dites qu'il y a de la certitude là où il n'y en a pas. Donc, ma troisième leçon est, regardez, il y a toutes sortes de travail où la responsabilité et l'engagement ne fonctionnent vraiment pas. Nous devons trouver autre chose. Et nous y sommes.
[00:22:43] Je veux revenir au scénario de la calibration mutuelle et j'aimerais partager avec vous une manière dont beaucoup de personnes avec qui j'ai parlé ont fait ce type de calibration mutuelle entre le client et le fournisseur. Donc entre l'équipe et votre client. Comment cela peut-il fonctionner en pratique ? Et cela nécessite les trois éléments. Premièrement, trouver une alternative au blâme, quelque chose d'autre, car nous avons vu que cela ne fonctionne pas. Deuxièmement, gérer le risque d'une manière adaptée à la complexité des produits innovants. L'approche prédictive ne fonctionne pas, nous l'avons vu auparavant. Et ensuite trouver une façon de travailler qui soit bonne pour le type de produit et l'incertitude avec lesquels vous traitez. Et cela signifie, et j'entrerai dans les détails, utiliser quelque chose de différent, j'appelle cela la fiabilité et la confiance nettes. passer d'une approche prédictive du risque à une approche empirique de la gestion des risques et utiliser une méthode de travail empirique avec l'équipe et le client partageant les responsabilités. À quel point est-ce fou ? Quand je parle avec mon créateur de mode, ce que je dis, apporter une certaine responsabilité, je ne peux pas juste dire des choses stupides. Cela semble naturel et évident, mais ensuite dans un environnement de travail ou dans un environnement commercial, cela semble si étrange.
[00:24:11] Alors, approfondissons cela. Passons de l'engagement, par exemple, des estimations ou du calendrier au résultat. D'accord, nous pouvons l'enlever, mais nous avons besoin de quelque chose d'autre à sa place.
[00:24:31] Qu'est-ce que ça pourrait être ?
[00:24:34] Eh bien, c'est sûr, j'aimerais des membres d'équipe qui se présentent au travail à l'heure et qui sont compétents et qui font leur travail au mieux. Et ils peuvent aussi s'efforcer de compenser toute lacune qu'ils pourraient avoir si quelque chose de grave se produisait. Et ensuite, je veux que les gens travaillent et collaborent avec l'intention sincère de nous aider à réussir dans le produit. Je veux qu'ils suivent les normes les plus élevées et qu'ils mènent des expériences nécessaires pour le résultat réel. Donc je ne sais pas si vous avez déjà entendu parler d'un développement logiciel axé sur le CV, où j'essaierais d'utiliser la technologie la plus cool pour pouvoir les mettre dans mon CV. C'est très différent d'utiliser la technologie la mieux adaptée à l'objectif à atteindre, et cela vaut pour tous les professionnels de l'équipe. Alors pourquoi encore une fois j'utilise une terminologie différente au lieu de redéfinir la responsabilité et l'engagement ? Je pense qu'à ce stade, vous connaissez déjà la réponse, cela ne fonctionnerait tout simplement pas. Alors passons à autre chose et utilisons deux nouveaux termes. Ainsi, nous pouvons en discuter, nous entendre sur le sens et décider si nous voulons vraiment le mettre en œuvre.
[00:25:49] Oui, c'est vraiment agréable à dire et très agréable à vendre. Le problème est : comment fonctionnent-ils quand les choses tournent mal ? Parce que c'est le vrai test. C'est là que la responsabilité et l'engagement cessent de fonctionner avec ce type de travail. Alors je peux vous dire ce que j'ai essayé dans mon expérience. C'est ce que j'ai essayé quand je travaillais dans une Formule 1 Ferrari, un environnement assez rapide et très stressant. Ainsi, en équipe, nous avons créé une liste de contrôle des pratiques de collaboration et techniques, un ensemble minimal de pratiques de collaboration et techniques qui doivent être adoptées et suivies en permanence dans toutes les situations, dans toutes les circonstances.
[00:26:30] C'est donc vraiment un ensemble minimal, ce ne sont pas toutes les bonnes pratiques que nous connaissons ou celles qui fonctionnent dans de nombreuses situations différentes. C'est le plus petit ensemble que tout le monde doit toujours faire pour être vraiment fiable et digne de confiance. Cela vaut aussi pour le client. Mon expérience ici vient du travail de réflexion. Ainsi, lorsque nous étions en partenariat avec nos clients, nous avons clairement stipulé dans le contrat quelles attentes nous avions envers les clients, comment ils devaient collaborer avec nous et quelles étaient les règles du jeu lorsqu'ils changeaient d'avis sur la portée, lorsqu'ils changeaient de priorité. Laissez-moi vous donner un exemple. Si vous dites que vous voulez quelque chose et que nous travaillons une semaine pour le faire, ce temps et cet argent sont dépensés. Vous ne pouvez pas venir plus tard et dire que j'ai changé d'avis. Oui, nous pouvons faire autre chose, mais ce temps et cet argent sont partis. Mais d'un autre côté, tout ce qui est encore en file d'attente, vous pouvez changer d'idée ou vous pouvez même raccourcir votre file d'attente.
[00:27:36] Nous examinons constamment chaque plainte ou retour d'information et nous utilisons ces listes de contrôle pour nous assurer que nous faisons la bonne chose. Par exemple, une rétrospective, une démo ou une réunion ad hoc, par exemple, le lundi après la course, toutes les personnes de la direction de la piste se sont réunies et ont eu une réunion de suivi sur tous les problèmes qui se produisaient sur la piste. Mais aussi mesurer les incidents et c'est là que les choses peuvent devenir difficiles. Lorsqu'il y a un incident majeur et que nous réalisons qu'il y a une infraction, quelqu'un n'a pas suivi quelque chose qui figurait sur la liste. Le membre de l'équipe ou le client, ils pourraient être renvoyés. Ça fait vraiment mal, n'est-ce pas ? Vous pourriez penser que ce n'est pas un environnement agréable. Et maintenant, c'est le plus drôle, comment les choses apparaissent sur diapositives ou sur papier et comment elles apparaissent dans la vie réelle. C'était en fait le contraire. Il y avait cet étrange effet où la liste de contrôle de l'équipe protégeait en fait l'équipe. Quand il y avait de la pression et que des managers, des parties prenantes venaient à l'équipe et essayaient de les convaincre de couper les coins ronds, ils avaient le moins et disaient que nous ne pouvions pas aller au-delà de cela. Ce sera une faute professionnelle. Ce sera ne pas faire le minimum que nous devons faire pour être professionnels dans notre secteur. Donc l'équipe était super heureuse et en un sens le manager ou les gens qui essayaient de pousser les choses étaient aussi heureux parce que le résultat était meilleur en suivant ces pratiques.
[00:29:22] Non seulement cela, mais certains membres de l'équipe se sentent plus en sécurité pour expérimenter car il y avait une frontière claire autour de ce qu'ils pouvaient faire. Ainsi, ils se sont sentis plus légers en prenant des risques, en expérimentant et en innovant, grâce à ce risque. Même avec le client, alors qu'au début certains clients connaissaient cette approche, il était difficile de les convaincre de s'impliquer, de faire partie de la conversation, une fois que le client a compris la règle du jeu, ils ont commencé à utiliser la règle du jeu afin de changer la priorité, changer la portée, et mieux ce qu'ils ont appris, changer d'idée et tirer le meilleur parti de la règle du jeu. Donc au final, avec la plupart des clients, ça a vraiment bien fonctionné.
[00:30:13] Deuxième point des trois que je vous disais, passer de la gestion des risques par la prévisibilité à la gestion des risques par l'empirisme.
[00:30:23] Donc avec un travail complexe, j'ai déjà dit que nous ne pouvons pas prévoir les risques et la probabilité et il peut y avoir des situations où vous n'avez aucun élément à prévoir. Pensez que c'est comme jeter un dé et dire quelle est la probabilité d'obtenir six, avec le seul problème que le nombre de faces du dé change constamment en temps réel.
[00:30:46] Vous ne pouvez même pas calculer la probabilité et parfois le travail que nous faisons est comme ça, parce que les choses autour du produit ne cessent de changer. D'autres fois, la probabilité de risque est une probabilité uniforme, avec beaucoup de risques différents à très faible probabilité, mais un impact extrêmement élevé. Et nous ne pouvons pas dépenser d'argent pour des centaines de risques à fort impact. Nous devons donc faire quelque chose de différent. Nous devons intégrer notre approche du risque, une approche empirique, à notre façon de travailler. Et nous devons ajouter aussi quelque chose de plus, la capacité d'adaptation et la résilience dans notre équipe. Maintenant, examinons la façon de travailler.
[00:31:33] Donc le premier point est de prendre une grande promesse, une très grande, et de la décomposer en de nombreux petits paris, expériences et promesses plus petites.
[00:31:47] et investir, travailler, mettre en œuvre ces petites promesses et prendre des décisions d'investissement par petits incréments.
[00:31:58] Lorsque nous travaillons sur ces petites promesses de manière séquentielle, nous commençons à collecter des données. Donc les informations que nous n'avons pas d'expériences passées, comme nous avons vendu 100 t-shirts, 1 000, 1 million, donc nous avons des données à ce sujet. Nous commençons à collecter des données en utilisant ces petites promesses, promesse après promesse.
[00:32:22] Et les informations créées commencent à compenser la capacité perdue à prédire. Nous passons donc de la prédiction à la projection en temps réel de ce que nous pensons qu'il va arriver, basée sur des informations en temps réel avec les dernières données.
[00:32:44] Maintenant, le deuxième élément est la collaboration client.
[00:32:48] Chaque pari, chaque promesse est co-créée avec la conversation avec le client. Avec le client est décidé quelle promesse, comment la promesse est façonnée, ce que nous faisons ensuite, quelle sera notre prochaine expérience, où investissons-nous notre temps et notre attention ? Je regarde la robe, j'essaie ma robe et je dis que je n'aime vraiment pas l'épaule, si nous ne réparons pas l'épaule, toute la robe est mal faite. Commençons par là. C'est donc une responsabilité partagée entre le client et le fournisseur, une responsabilité partagée. Et cette responsabilité partagée est sur une base volontaire. Qu'est-ce que cela signifie ? Cela signifie que l'équipe peut dire, d'accord, je vous entends et je ne suis pas d'accord avec vous ou je ne me sens pas capable de livrer ce que vous voulez. Ou le client peut dire, je ne suis pas disposé ou capable de payer pour l'expérience que vous voulez faire. Ça semble fou, mais c'est une information importante. Quand vous naviguez dans l'incertitude, si le tailleur vous dit, regardez, si je vais là, je vais complètement ruiner le budget ou je vais emmener les choses dans une direction qui ne peut pas fonctionner pour le reste de la robe. Ou si le client dit, regardez, pour moi, l'épaule est vraiment importante. Je sais que vous voulez travailler là-dessus, je m'en fiche vraiment, j'ai besoin de réparer ça. Cela a donc permis de faire émerger des informations importantes qui, autrement, seraient perdues, et dans l'incertitude, nous ne pouvons pas faire cela.
[00:34:32] Plus généralement, la cocréation est synchrone, en temps réel et basée sur un artefact tangible partagé, quelque chose que nous pouvons toucher. Il ne s'agit pas d'un plan abstrait et de promesses futures, mais d'un livrable, partiellement affiné et terminé. Mais cela rapproche le client et le fournisseur et facilite une compréhension commune dans l'incertitude. Sans cela, le plus probable est une divergence et les deux vivront dans deux bulles différentes jusqu'à la fin où nous aurons une terrible surprise que nous ne livrons pas ce qui était attendu. Et cela n'apporte que déception à moins que nous ne soyons très, très chanceux. Mais être chanceux n'a rien à voir avec le fait d'être un professionnel.
[00:35:23] Donc, c'est un point intéressant. C'est en faisant le travail que l'on révèle ce que nous devons faire pour réussir.
[00:35:42] Cela vous donne une mesure de ce que votre plan vous dit sur vos chances de succès. Ce n'est qu'en commençant le voyage que vous comprenez vraiment quelle est la prochaine étape.
[00:35:54] D'accord, examinons le troisième élément de la façon de travailler. Nous pouvons co-créer une expérience, un pari ou une promesse, choisissez-le.
[00:36:03] Nous pouvons laisser l'équipe et le client dire, oui, je suis d'accord avec ça, je me porte volontaire pour travailler là-dessus. Nous faisons le travail et ensuite voici le dernier grand élément important, la boucle de rétroaction. Nous livrons quelque chose de tangible, nous l'examinons, nous le partageons de manière transparente et nous pouvons voir si nous nous rapprochons du résultat souhaité ou non.
[00:36:28] Et ce point de contrôle constant est l'élément fondamental qui nous permet de bâtir la confiance. En tant que client du créateur de mode, au début je peux avoir peur, les choses ne vont pas dans la bonne direction, puis je vois quelque chose qui va dans la bonne direction. Je comprends, le tailleur me comprend, il a compris ce que je veux, il travaille bien et il s'efforce d'atteindre ce dont nous avons besoin. Et le tailleur commence à penser, oh, ce client ne change pas d'idée continuellement, il a une idée claire de ce qu'il ou elle veut et nous travaillons bien ensemble pour y parvenir. Ceci bâtit donc la confiance nécessaire dans une situation d'incertitude lorsque nous ne savons pas s'il est même possible de livrer ce que nous voulons à temps et avec l'argent dont nous disposons. C'est fondamental, donc les boucles de rétroaction sont fondamentales pour construire la confiance.
[00:37:41] D'accord, je ne suis pas là pour vendre quelque chose, donc je dirai aussi la vérité. Tout ce que j'ai décrit jusqu'à présent, le mécanisme est extrêmement difficile à mettre en œuvre. Parce qu'il y a certaines exigences pour que ces choses soient mises en œuvre dans une équipe et dans une organisation.
[00:38:01] Il y a un élément de centricité client qui doit venir en premier avant la centricité des parties prenantes. Dès l'instant où vous partagez la responsabilité avec votre client, ce n'est pas seulement un détail mineur. Et votre équipe, votre entreprise, leur culture sont-elles d'accord avec cela ?
[00:38:23] Vous avez besoin de travail d'équipe, mais comment cela fonctionne-t-il avec les performances individuelles ? Combien de RH travaillent au niveau de granularité de l'équipe ? La plupart d'entre eux travaillent encore au niveau individuel.
[00:38:37] Donc, plus facile de dire travail d'équipe, plus difficile de le faire pour de vrai quand le jeu devient difficile. Et qu'en est-il de la collaboration interfonctionnelle lorsque toutes nos organisations sont organisées par fonction à la frontière, il y a des personnes qui représentent des fonctions distinctes, pas toujours des personnes qui représentent des lignes d'affaires ou des produits différents. Alors, comment les gens peuvent-ils collaborer ? Et cela nécessite des changements en termes de politique, de gouvernance et de structure. Ce n'est donc pas facile du tout.
[00:39:10] Mais je préfère vous dire ça honnêtement que de vous vendre un mensonge ou euh travaillent toujours au niveau individuel. C'est donc facile de parler de travail d'équipe, plus difficile de le faire pour de vrai quand le jeu devient difficile. Et qu'en est-il de la collaboration transversale lorsque toute notre organisation est organisée par fonction ? Au conseil d'administration, il y a des gens qui représentent des fonctions distinctes, pas toujours des gens qui représentent différentes lignes d'affaires ou produits. Alors, comment les gens peuvent-ils collaborer ? Et cela nécessite des changements en termes de politique, de gouvernance et de structure. Ce n'est donc pas facile du tout, mais je préfère vous dire d'essayer que de vous vendre un mensonge ou
[00:39:19] dans certaines situations, vous pouvez toujours rencontrer des défis, par exemple si vous travaillez en recherche et développement, à l'université, vous avez peut-être des subventions annuelles externes. Ou vous avez peut-être un client interne. Ce sont des exemples de problèmes, mais ils peuvent être gérés. Nous pourrons en discuter dans la conversation si c'est quelque chose qui vous intéresse. Ce qui m'a surpris, c'est
[00:39:47] J'ai passé beaucoup de temps à travailler en Agile, mais pour aborder ce sujet qui a soulevé beaucoup de désaccords et d'opinions parmi de nombreux praticiens. J'ai pris un chemin complètement différent. J'ai jeté l'Agile, pas de pensée magique, pas de dogme, et j'ai commencé à me pencher sur l'expérience et la théorie. J'ai regardé ce qui a fonctionné par le passé pour moi, par exemple, chez ThoughtWorks ou chez Ferrari, et ce qui a fonctionné pour d'autres praticiens. Et ce à quoi je suis revenu, et c'est ce que je vous ai décrit jusqu'à présent, était déjà dans certains des livres et des choses que j'ai apprises quand j'ai commencé à faire de l'Agile. L'élément volontaire dans l'acceptation de la responsabilité, l'élément social de la promesse dans l'user story, le jeu de planification et l'engagement du client dans le partage de la responsabilité. La rétrospective agile qui n'est pas, comme la plupart des équipes le pensent aujourd'hui, un moment amusant pour l'équipe et amusons-nous. D'accord, j'adore m'amuser. C'est bien de s'amuser au travail. C'est vraiment bien. N'oublions pas que c'est l'ingrédient clé pour reconnaître la nature empirique du travail, pour prévoir et s'adapter. Donc, si nous nous amusons, mais que nous ne traitons pas l'élément empirique, que nous n'anticipons pas et que nous ne nous adaptons pas lors d'une rétrospective, nous perdons notre temps. Ou la collaboration client, qu'est-ce que cela signifiait vraiment de ce manifeste, sinon le partage de la responsabilité sur le contrat, sur l'argent, sur d'autres choses. Pas dans les arbres, des post-it colorés et aimons-nous, paix, amour et harmonie, mais sur de l'argent dur et des décisions difficiles. Ce fut donc une surprise pour moi de revenir à tout cela et de voir que c'était déjà là depuis le début. Je n'avais simplement pas compris à quel point ces éléments étaient profonds pour faire fonctionner les choses. avec un type de travail innovant et complexe. Donc pour récapituler avant de passer aux questions-réponses ou à la conversation ou d'un côté nous avons la situation où la responsabilité et l'engagement fonctionnent, l'exemple d'Amazon, l'exemple de la carte de rechange, les biens sont standardisés, et j'ai un type de travail compliqué ou de travail rouge. De l'autre côté, j'ai ce que nous appelons le travail complexe dans la terminologie de la science de la complexité, et j'ai ce type de produit, projet, technologie, domaine innovant et à la pointe de la technologie. Quand j'achète une robe sur mesure, quand je développe une partie d'une voiture de Formule 1, ou quand dans ma vie je fais toutes les choses qui viennent avec l'incertitude. Et donc vous êtes l'élément que j'ai décrit jusqu'à présent. la fiabilité et la confiance, l'empirisme dans la gestion des risques, le partenariat avec le client, la collaboration interfonctionnelle et la cocréation en temps réel. invitation et approche volontaire des promesses, boucle de rétroaction, confiance avec la liberté de se retirer. Et donc c'est le principal point à retenir.
[00:43:13] que j'ai décrit jusqu'à présent.
[00:43:16] Donc, vous voyez que j'ai utilisé une certaine pensée de la complexité derrière cela, en effet la théorie des promesses, euh traite de l'incertitude et essaie de construire la certitude sur des fondations incertaines. Donc, ici vous pouvez trouver quelques idées, quelque chose que j'utilise pour mieux comprendre ce sujet. Et sur cela, vous trouvez un moyen d'évaluer collectivement si un projet de travail est un type de travail compliqué plutôt qu'un travail complexe. Donc vous savez quoi faire et comment gérer cela en fonction de la nature du produit. Ce sont quelques liens de référence que j'ai utilisés. Vous pouvez prendre une photo, vous pouvez me contacter si vous les voulez. Et maintenant, je vais ouvrir la discussion aux questions, à la conversation et aussi aux désaccords. Je suis ici pour apprendre, pas pour vendre. C'est ainsi que fonctionne la communauté Agile. Oui, je suis ici pour parler, mais je suis ici pour parler avec vous et apprendre et comprendre ce que j'ai mal fait, ou si ça marche, ça pourrait aussi marcher pour vous. Donc, si quelqu'un a une question, s'il vous plaît, allez-y.
[00:44:46] Des questions?
[00:44:58] Oh, merci Luka de partager vos réflexions.
[00:45:02] Euh, pour moi, ça ressemble vraiment au bon sens, vraiment. Et et je n'y vois aucune critique dans cette affirmation. Et je me demande pourquoi vous passez tant de temps à clarifier, documenter, justifier ce qui est évidemment du bon sens. Et à quel point c'est puissant quand vous essayez de convaincre les gens que ce n'est pas du bon sens, les gens qui ne croient pas que c'est du bon sens.
[00:45:30] Oui, c'est une très bonne question. Euh, s'il vous plaît, pouvez-vous laisser le microphone ? Je suis content de... c'est une très bonne question. Je peux parler de mon expérience avec Agile depuis 2010, après qu'il soit devenu populaire et courant. Du bon sens, nous sommes passés à la pensée magique.
[00:45:56] Et euh quand j'ai discuté de ce sujet avec des gens, j'ai entendu beaucoup d'opinions différentes et il m'a été difficile de parvenir à une conclusion. Donc je ne voulais pas non plus faire confiance à certaines des choses que je faisais parce que je l'ai fait parce que j'ai appris à travailler avec l'Agile, le Lean, la pensée complexe et tout ça. Je veux repartir de zéro et commencer à comprendre ce qu'il y avait derrière. Y a-t-il une base solide ? Est-ce que je vais dans la bonne direction ? Y a-t-il d'autres alternatives ? J'ai donc commencé avec un esprit ouvert et en posant des questions. Et vous demandez, il y a deux raisons pour lesquelles vous pouvez demander cela. Premièrement, ça fait tilt et vous dites que c'est du bon sens. Je le sais déjà. Non seulement, je l'ai déjà fait. Je le sais par cœur. Donc je n'ai pas besoin que vous me le répétiez. Et je suis vraiment heureux si pour vous à ce sujet. J'aimerais que tout le monde soit à cette place. Le deuxième point est plutôt : j'ai une idée mais je ne peux pas l'expliquer. Et donc je veux amener les gens à questionner chaque idée, à revenir en arrière, à contester. Nous parlons, cela fait 20 ans que nous parlons d'Agile. Et l'Agile consiste à questionner continuellement ce que nous faisons, à apprendre de l'expérimentation, à penser et à critiquer. Nous sommes habitués aux orateurs qui viennent ici et partagent la vérité, et aux participants – c'est moi quand je suis assis là – qui prennent la recette et vont voir leur équipe pour dire "nous devons faire ça". Comme c'est fou ! Non, l'Agile est cette conversation. Je pense que tu as raison. Je pense que tu as tort à cause de cela. J'ai essayé cela dans mon contexte et ça marche ici, ça ne marche pas là-bas. Je change cela. C'est pourquoi vous devez détruire la maison, la reconstruire à partir de zéro et inviter différentes opinions. C'est ça, l'Agile. Le Lean et une manière moderne de travailler. Tout, désolé, allez-y.
[00:47:59] Non, je vais réagir là. J'ai vu que vous citiez la bulle de preuves de Dave Gray et je me demande si ce genre de conférence est une sorte de bulle de preuves où nous croyons la même chose. Nous partageons la même chose, mais nous ne parlons pas aux gens qui vont acheter nos services. Au final, car la plupart du temps, quand je viens vendre mes services en tant que coach Agile ou autre, je vais rencontrer des acheteurs qui me demanderont de m'engager à livrer des choses dont je n'ai vraiment aucune idée si je peux les faire ou non, mais si je ne m'engage pas, je n'aurai pas l'affaire. Donc je m'engage ou je ne m'engage pas et je n'ai pas l'affaire. Donc, en gros, c'est là que nous en sommes. Et cela prend peut-être une heure de conversation pour susciter une sorte de prise de conscience sur les sujets dont vous parlez. Donc je pense que nous avons tous, je suppose que dans ce genre de conférence, nous avons tous une sorte de compréhension commune et c'est pourquoi nous faisons ce que nous faisons. Euh, essayer de promouvoir l'Agile ou d'éduquer ou d'enseigner ou tout ce que nous essayons de faire dans une organisation. Mais au final, c'est toujours la personne qui va acheter vos services qui, soit, c'est le client qui sera d'accord avec vous ou non, et soit vous déciderez de travailler avec lui ou non.
[00:49:21] Laissez-moi vous dire que si vous trouvez cela du bon sens, vous êtes dans une position très chanceuse et je dis quelque chose qui pourrait déplaire à certains, mais la plupart d'entre nous dans notre communauté n'en ont aucune idée. Ils le considèrent comme une pensée magique. Je veux dire, vous trouvez ce qu'est l'engagement ou la responsabilité dans le dernier Guide Scrum. Je ne me souviens plus lequel des deux, juste pour vous donner un exemple. Donc d'abord, nous devons mettre de l'ordre dans nos affaires pour ceux qui en ont besoin. Le deuxième point est également très bon, et je peux vous raconter mon expérience. Certains clients acceptent ce type de collaboration, ils essaient tout, ils échouent et ensuite ils disent : « J'ai tout essayé. J'ai échoué. Maintenant, j'espère une nouvelle idée. » Et pour nous, en tant que professionnels, puisque c'est un partenariat, pensez-y. J'appelle cela un partenariat. Nous devons trouver un partenaire avec qui nous pouvons réussir. Un pilote de course, un pilote de Formule 1 doit trouver une équipe avec une bonne voiture, un joueur de football doit trouver une équipe qui peut gagner le championnat. Donc ce partenariat consiste aussi à choisir des clients qui ont une chance de réussir. Et c'est, oui.
[00:50:39] vous avez soulevé deux excellents points. Alors merci de m'avoir donné l'opportunité. D'autres questions ? Une question que vous ressentez le besoin de poser ? Ou je pense que je vous retiens de déjeuner, alors Merci. Merci à tous.

Transcription (Traduit)