Fabrice des Mazery - Product = Business. How to balance user value & profitability

[00:00:06] Très bien, bon retour. Nous commençons donc la conférence de la journée après le discours d'ouverture du dimanche. Et nous commencerons avec Fabrice et sa présentation "Produit égal business". Merci, Bastien.
[00:00:23] Bonjour. J'espère que le discours d'ouverture a été excellent. Euh, je vais donc parler en anglais comme vous l'avez peut-être compris. Je suis français, donc pour les questions, n'hésitez pas à poser la question en français si besoin. Ce ne sera pas un problème. La conférence durera environ 30 minutes et ensuite, toutes les questions que vous souhaitez, s'il vous plaît. Euh, n'hésitez pas à les poser. Nous devrons le faire dans la salle si nécessaire. D'accord.
[00:00:52] Alors, qui suis-je ? Euh, je fais du produit depuis 22 ans. J'ai donc commencé comme entrepreneur produit, j'ai échoué une fois, puis j'étais trop épuisé, alors j'en ai créé un autre que j'ai vendu. Je suis devenu le premier chef de produit marketing en 2007 à Paris. Euh, il y a longtemps, donc c'est toujours un peu bizarre pour moi que les gens redécouvrent le rôle du marketing produit ou l'aient fait ces deux dernières années. Euh, j'ai créé une troisième entreprise, je suis allé travailler chez Deezer, je suis allé travailler chez Tiga. Et j'ai été très récemment le CPO de la branche restauration chez TripAdvisor. Nous allons donc parler des produits égaux au business pour une grande raison, pas seulement parce que je voulais parler de produit. Parce qu'il y a quelque chose, une vague qui s'est produite en 2023, l'année dernière donc, avec un gros gros mot. Pas d'IA générative, en fait, mais la rentabilité. Tout le monde a commencé à parler de rentabilité. Certaines personnes ont redécouvert que l'objectif d'un produit était en fait de générer de l'argent. Ce qui est un peu bizarre, d'accord. Ainsi, vous pouviez simplement croître et croître sans penser à votre compte de profits et pertes. Euh, ça m'a toujours semblé un peu étrange, surtout que j'ai démarré ma propre entreprise, donc c'était mon propre argent. Pas l'argent des capital-risqueurs.
[00:02:23] J'ai donc commencé à poser des questions à mes collègues produits, aux ingénieurs et aux designers, pour essayer de comprendre pourquoi c'était une redécouverte pour les gens. Euh, pourquoi était-ce si choquant de penser un jour à l'argent ? Et beaucoup de gens m'ont dit que ce n'était pas de leur faute, vous savez, c'était la faute des parties prenantes.
[00:02:48] Parce que les parties prenantes sont stupides, elles ne comprennent pas ce qu'est la mentalité produit. Quand ils parlent de feuille de route, ils pensent en fait que nous avons besoin de ce plan. Ils arrivent toujours avec les solutions, alors qu'ils devraient arriver avec les problèmes. Et ils sont toujours à court terme, et ils mentent toujours sur l'impact potentiel de ce qu'ils veulent.
[00:03:09] Le fait est que, lorsque nous discutons avec les parties prenantes, c'est généralement ce que nous faisons. Nous disons, hé, apportez un problème. Mais ils ne se soucient pas des problèmes, et ils ne devraient pas. Ce que nous faisons, en fait, ce n'est pas de les mettre en mouvement, nous faisons du « productsplaining ».
[00:03:28] Juste du mansplaining avec un produit.
[00:03:32] Le pire serait de demander à vos parties prenantes : avez-vous lu "Inspired" de Marty Cagan ? Bon, hier soir, merci Marty d'avoir écrit un tel livre. Mais je ne sais pas si vous travaillez avec le marketing ou avec les ventes, mais ce serait étrange si les gens du marketing vous disaient en fait.
[00:03:53] Avez-vous lu Seth Godin ou le commercial, avez-vous lu Comment réussir à dire oui ? Alors, vous savez, en étant un peu condescendant, nous ne le rendons pas accessible pour eux. C'était le premier problème. Le fait est que si vous voulez que les gens comprennent ce qu'est le produit, et je ne parle pas de la gestion de produit, nous parlons de l'état d'esprit produit, ils doivent avoir ce que nous appelons de l'investissement personnel.
[00:04:19] L'investissement personnel. Alors je ne sais pas si vous connaissez la fable, l'histoire de la peau et du jeu. Qui, qui la connaît en fait ? D'accord.
[00:04:29] Alors l'idée, pour faire simple, c'est qu'ils commencent à penser à créer une entreprise quand ils créeraient ce que nous appelons des œufs et du bacon. Et bien sûr, pour une poule, un œuf, ce n'est pas compliqué car, en termes d'engagement, on ne fait que pondre un œuf. Maintenant, quand il s'agit du cochon, c'est un peu plus d'engagement. D'accord.
[00:04:53] Donc dans cette histoire, on pourrait dire que les parties prenantes sont la poule et que nous sommes les cochons. Et c'est la première fois de votre vie où vous serez heureux d'être traité de cochon, d'accord ? La question est celle-ci. Êtes-vous sûr que nous sommes les cochons dans cette histoire ? Eh bien, c'est le moment "ah" de la présentation, je vous laisse deux, trois secondes pour faire "ah", s'il vous plaît. Un, deux, trois. Merci. Vous êtes merveilleux.
[00:05:19] Non, c'est très mignon en fait.
[00:05:23] Ce gars.
[00:05:26] Est le meilleur penseur du 21e siècle et peut-être même du 32e siècle, d'ailleurs. Jean-Claude. a inventé quelque chose, qui s'appelle le double impact.
[00:05:42] Voici Jean-Claude réalisant le double impact.
[00:05:48] Et en fait, cela a inspiré une grande partie de l'organisation produit, c'est la raison d'être, la raison d'exister d'une organisation quand il s'agit de produit, c'est de générer du ROI pour l'utilisateur et pour l'entreprise. Donc pas seulement l'utilisateur et pas seulement l'entreprise. Il doit y avoir un équilibre entre les deux. Si vous n'avez pas ça, vous n'avez pas d'organisation produit.
[00:06:14] Cela signifie que nous ne pouvons ni ne devrions être centrés sur l'utilisateur.
[00:06:23] L'orientation utilisateur, c'est comme être axé sur les données. C'est bien, ou c'était bien au début de lutter contre tant de personnes qui ne pensaient pas aux utilisateurs ou qui prenaient des décisions basées sur l'intuition. Maintenant, je ne pense pas que les données puissent vous dire pourquoi les choses arrivent. Ils peuvent vous dire quoi. Mais c'est à vous de prendre les décisions, n'est-ce pas ? C'est vous qui prenez les décisions. À propos de la même chose pour les utilisateurs, être centré sur l'utilisateur signifierait faire tout ce qu'un utilisateur veut, ce qui, du point de vue commercial, ne fonctionnera jamais.
[00:07:00] Alors bien sûr, je joue avec les mots ici, mais j'ai entendu tellement de designers produit me dire qu'ils voulaient passer deux ou trois semaines de plus. Juste pour ce petit truc qui serait cool pour les utilisateurs. Et ils n'ont pas compris que ces deux ou trois semaines auraient pu être investies dans quelque chose qui aurait eu un meilleur impact pour cet utilisateur spécifique. Il s'agit donc toujours d'équilibre.
[00:07:31] Cela signifie qu'en tant que personnes du produit, et quand je dis personnes du produit, je parle des personnes qui travaillent sur le produit, donc pas seulement les chefs de produit, les designers produit, les ingénieurs produit, etc. Donc pour moi, ce sont des équipes entières derrière le produit. Nous devons être et devrions être co-responsables du succès économique de nos produits. Nous ne pouvons pas nous contenter de coder ou de concevoir, ou de spécifier, ou de créer des idées. Cela ne fonctionnera pas. Parce que vous devez payer, d'une certaine manière, votre salaire, vous devez le gagner.
[00:08:07] Alors, comment faire ?
[00:08:09] Comment respecter la loi du double impact de Jean-Claude ?
[00:08:14] Eh bien, il y a en fait trois choses que nous avons faites chez TripAdvisor. Je ne vous dis pas que cela fonctionnerait dans n'importe quelle organisation, je n'ai pas la solution miracle, j'ai ma propre expérience, d'accord ? Ce n'est donc pas une promesse que si vous faites exactement cela, cela fonctionnera. Je partage juste avec vous comment ça a fonctionné pour nous. Donc il y a trois lois. Le premier principe derrière cela est le principe d'investissement. Le fait que ce que nous faisons est d'investir du temps, en attendant un retour sur investissement.
[00:08:49] Ensuite, ce que nous appelons le principe de plafonnement, le fait de limiter vos investissements. Et le troisième est un principe de portefeuille. Et bien sûr, le cœur de la présentation serait de passer en revue ces principes et d'expliquer ce qu'ils signifient.
[00:09:03] Donc, le principe d'investissement.
[00:09:07] Voilà ce qu'est le produit. Si les gens vous demandent pourquoi le produit a été inventé, c'était pour faire ça. Pendant des années, la technologie a été considérée comme un centre de coûts et c'est tout.
[00:09:23] Et quand les gens ont compris que les produits et la construction de produits technologiques pouvaient non seulement permettre le développement de l'entreprise, mais en fait créer des entreprises, devenir le cœur de l'entreprise, cela a tout changé.
[00:09:39] Et c'est pourquoi tant d'entreprises américaines ont été construites autour de la technologie, la technologie n'étant pas un moyen pour l'organisation, mais le cœur de l'organisation, et le reste de la nation permettant réellement le produit.
[00:09:55] Quand il s'agit d'équipe, en fait, si vous prenez une équipe produit.
[00:10:00] Juste comme ça dans la pièce. Euh, quel est, selon vous, le coût d'une équipe produit en un an ? Combien ?
[00:10:15] Ok, nous avons 1 million ici, 1 million ici, 1 million, 1,2. Non, non.
[00:10:22] Pensez-vous qu'un million est un bon, bas ?
[00:10:27] En fait, c'est ça. Merci, Bastien.
[00:10:31] Tu es gâté, d'accord ?
[00:10:34] 1 million d'euros par an, environ. Un chef de produit, un designer produit, cinq développeurs, plus tout le reste, 1 million d'euros par an. Je pense que si vous rentrez chez vous ou au bureau, pas demain car demain vous y serez, mais j'espère vendredi, et si vous parlez réellement à l'équipe produit en disant, hé, on vous a donné 1 million d'euros pour l'année. Comment pouvez-vous prouver que vous êtes le ROI ? Cela pourrait les faire réfléchir un peu.
[00:11:07] Juste un petit peu. Et bien sûr, l'idée du moment est de transformer cela non pas en code.
[00:11:15] Pas des fonctionnalités.
[00:11:18] Même pas d'impact.
[00:11:21] Mais le bon retour sur investissement.
[00:11:24] Je veux dire par là que beaucoup de gens pensent, oui, nous pouvons avoir un impact, mais est-ce lié à notre destination stratégique ? Nous attaquons-nous réellement les bons problèmes sur la bonne cible ? Nous pouvons avoir beaucoup d'impact, mais est-ce l'impact qui nous permettra réellement de construire une position sur le marché dont nous avons besoin maintenant ? Beaucoup de gens oublient juste cette partie. Alors oui, vous pourriez passer trois ou quatre semaines ou deux mois à travailler sur cette fonctionnalité spécifique pour ce client spécifique, mais est-ce un client que nous essayons réellement d'acquérir ou de fidéliser ? Cela fait-il partie de notre stratégie ? Et c'est en fait la base de la stratégie produit.
[00:12:07] Ce n'est pas une vision, c'est en fait s'assurer que tout le monde comprend ce que nous devons construire dès maintenant pour pouvoir soutenir l'avenir. Donc ce ne sont pas des OKRs. Les OKRs sont une bonne chose, mais c'est une boussole. Ce n'est pas la destination, c'est juste un moyen de savoir si nous allons dans la bonne direction. Mais je pourrais parler de ce que les OKRs, comment les OKRs peuvent en fait vous faire vous tromper lourdement dans de nombreuses situations.
[00:12:41] Mais c'est nous. Maintenant, en ce qui concerne les parties prenantes, l'idée est de dire que si nous investissons du temps, si notre objectif est de trouver les bonnes opportunités avec le meilleur retour sur investissement à ce moment-là, quel est le rôle des parties prenantes ?
[00:12:57] Nous ne les voulons pas comme clients. C'était quand nous considérions que la technologie était en fait un centre de coûts.
[00:13:05] Nous voulons qu'ils demandent dans le jeu, donc ils doivent co-investir avec nous.
[00:13:11] Comment peuvent-ils co-investir ?
[00:13:14] Habituellement, ils apportent des idées.
[00:13:18] Ce que nous avons fait chez TripAdvisor, c'est que nous avons demandé des pitchs.
[00:13:24] Pas des cas d'affaires, pas des plans d'affaires. Parce que je n'ai jamais vu de business case honnête, jamais.
[00:13:34] Si vous créez un business case, il y a une tendance à dire, oui, vous savez, si nous construisons cette fonctionnalité, nous allons vendre des milliards. Et en fait, ça n'arrive jamais. Mais si tout le monde fait ça, même si vous voulez être honnête, vous dites, oui, mais si je suis honnête, et que les autres sont malhonnêtes, ma proposition ne sera en fait jamais considérée. Donc ça commence à devenir n'importe quoi. Maintenant, quand nous parlons de présentations, dans les présentations, il s'agissait de savoir pourquoi vous pensiez que cela serait intelligent. Combien de clients se plaignent, combien de clients potentiels demandent cela et vous n'avez pas réussi à les convertir, et à quels clients nous pourrions réellement parler.
[00:14:21] Car l'un des plus grands problèmes que j'ai rencontrés dans ma carrière est l'incapacité de parler aux personnes qui avaient réellement le problème, donc je ne pouvais pas vérifier si l'investissement ou l'opportunité valait la peine d'être investie. Donc la deuxième partie est vraiment l'accès aux clients.
[00:14:43] Donc ce n'est pas une option, si vous poussez quelque chose dans un pitch, nous avons besoin d'une liste de personnes que nous pouvons contacter. Et si vous voulez que nous les contactions avec vous parce que vous pensez que les gens du produit pourraient rompre la relation commerciale, eh bien, c'est des conneries, mais quand même, dites-le nous, pas de problème.
[00:15:05] Organisez le rendez-vous et nous serons là. Donc ça commence à être bien plus que de simplement pousser une idée sur une feuille Excel.
[00:15:17] La troisième condition est l'activation des tests.
[00:15:22] Donc si vous avez besoin de tester des choses, vous devez nous permettre de tester. Vous devez en faire partie. En tant que personnes produit, nous pourrions mentir aux clients, mais nous ne serons jamais aussi bons qu'un commercial homme ou femme pour présenter quelque chose à un client. Ils sont meilleurs. C'est leur travail. Donc s'ils veulent que quelque chose soit fait, ils doivent investir du temps pour le présenter à des clients potentiels. De même en B2C, nous pouvons utiliser le pouvoir du marketing à travers les publicités, le CRM ou autre, pour réellement faire des tests. Et nous ne devrions pas attendre et attendre pour rendre cela possible. Donc, ils doivent être clairs sur les ressources qu'ils vont allouer à quelqu'un qui aura le temps de le faire. Oh, pardon. La mise sur le marché, imaginez que ça se passe et que nous itérions et qu'en fait nous devons décider quels clients nous allons cibler en premier, si nous voulons faire bien mieux, et ensuite comment s'assurer que tous les commerciaux, et tous les marketeurs, et toutes les personnes de la communication sont au courant que nous allons pousser cela sur le marché. Nous ne pouvons pas faire cela seuls. Et nous ne pouvons pas demander au marketing produit de compenser. Donc, même chose, il doit y avoir des relais de communication au sein de l'organisation.
[00:16:50] Et le plus important est la co-responsabilité du succès et de l'échec. Trop souvent, lorsque je faisais des revues de produits, je devais dire que nous n'avions pas atteint l'objectif.
[00:17:07] Ou les commerciaux, les directeurs nationaux, ou les gens du marketing se plaignant que, oui, c'est parce que le produit n'a pas fait X ou Y.
[00:17:17] C'est pourquoi ils n'ont pas atteint leurs objectifs de vente.
[00:17:21] Maintenant, parce qu'ils investissent avec nous, ils ne peuvent pas dire que c'est la faute du produit car ils ont une part de risque. Ils font partie des facteurs de succès ou d'échec. Alors ils sont ici avec moi sur scène. Parlant à TripAdvisor, parlant à nos parties prenantes et expliquant pourquoi ils n'ont pas fait leur travail pour s'assurer que le succès puisse arriver. Ainsi, l'implication est très, très différente.
[00:17:52] Et cela a changé radicalement la façon dont nous travaillions avec nos parties prenantes.
[00:17:58] Voilà donc le principe d'investissement.
[00:18:01] Maintenant, le principe de plafonnement.
[00:18:04] Je suppose que vous êtes tous merveilleusement riches, vous avez des millions d'euros sur vos comptes.
[00:18:14] Je peux vous vendre mon grib si vous voulez. Donc cela signifie que, eh bien, même si vous avez 20 000 ou 2 000, peu importe, euh, compte tenu de l'inflation, vous avez peut-être placé votre argent quelque part. Mais bien sûr, si, par exemple, vous croyez profondément que Tesla va devenir grand. Mettriez-vous 100 % de votre argent sur Tesla elle-même, juste Tesla ?
[00:18:43] Avez-vous déjà pensé à cela, intéressant.
[00:18:46] Vous essayez de mitiger votre risque. Peut-être un peu sur Tesla, un peu sur Microsoft, un peu sur Nvidia, un peu sur Bitcoin, pas maintenant. Mais vous ne mettrez jamais tous vos œufs dans le même panier, comme dirait ma grand-mère.
[00:19:02] Mais le principe de plafonnement est exactement cela, il ne s'agit pas des œufs, il s'agit de la taille des œufs.
[00:19:09] L'idée est de limiter l'appétit compte tenu de l'ambition que vous avez.
[00:19:14] Ce sont donc les principes de base de l'investissement, euh, les gens de 37signals. En fait, Basecamp a pris les choses pour les mettre en forme, mais je n'ai pas été invité par Shape up.
[00:19:29] Compte tenu du retour sur investissement que je dois réellement réaliser à la fin de l'année avec mon portefeuille d'un million d'euros, quelle est l'ambition de cette opportunité ?
[00:19:41] Et étant donné que j'ai un temps limité, combien suis-je prêt à mettre sur la table pour cette opportunité spécifique ? Et cela sera en fait une opportunité, donc pour nous, le temps c'est de l'argent.
[00:19:54] Et cela sera en fait une opportunité, donc si vous utilisez des cycles, par exemple, nous utilisons des cycles de six semaines à la fourche.
[00:20:02] Nous avons utilisé des cycles de quatre semaines chez le conseiller. Cela signifie que vous investissez en fait un ou deux cycles ou quelque chose comme ça. D'accord, vous avez donc un certain nombre de cycles que vous pouvez investir.
[00:19:29] considérant le retour sur investissement que je dois livrer à la fin de l'année avec mon portefeuille d'un million d'euros. Quelle est l'ambition de cette opportunité ? Considérant que j'ai du temps, combien je veux mettre sur la table pour cette opportunité spécifique ? Et ce serait du temps car pour nous le temps, c'est de l'argent.
[00:19:53] Et ce sera en fait une opportunité. Donc si vous utilisez des cycles, par exemple, nous utilisons des cycles de six semaines à TheFork. Nous utilisions des cycles de quatre semaines chez TripAdvisor. Cela signifie que vous investissez en fait sur un ou deux cycles ou quelque chose comme ça. D'accord ? Donc vous avez un certain nombre de cycles sur lesquels vous pouvez investir. Cela s'applique aux activités des deux côtés. Donc même si vous dites d'accord, c'est six semaines.
[00:20:22] Comment utiliseriez-vous ces semaines ? Combien de semaines en découverte pour quels résultats ? Et vous savez que le niveau de confiance que vous voulez n'arrivera jamais. Vous n'aurez jamais 100 % de confiance. Cela n'existe pas, jamais. Alors, combien d'entre vous connaissent le modèle Rice ? Portée, impact, confiance, effort ? Vous savez qu'Intercom l'a inventé ? Vous savez qu'ils ne l'ont en fait jamais utilisé ?
[00:20:52] Parce que le modèle Rice est très, très orienté solution. Mais ils ont choisi de ne pas le sortir du blog parce que les gens du marketing ont vu que c'était la meilleure portée qu'ils avaient. Donc ils racontent en fait des mensonges, mais c'est bon pour le marketing. Ce qui est un bon résumé de ce qu'est le marketing, n'est-ce pas ? celle-ci est pour moi, c'est gratuit.
[00:21:18] Je viens du marketing, donc je sais ce qu'ils font. Donc l'idée du Rice est en fait de l'adapter d'abord au problème, en disant quels sont les risques que je prends sur ce problème et ce que je peux atténuer en termes de risque. Et ensuite, vous pouvez l'appliquer sur des solutions potentielles, mais si vous ne commencez pas par le problème, vous ne commencez pas par ce qui est vraiment intéressant, c'est l'opportunité et non la solution elle-même. Donc si vous considérez la confiance, quel est votre objectif en équipe ? Voulez-vous y passer trois semaines compte tenu de votre niveau de confiance actuel, ou deux semaines, ou dix jours ? C'est à vous de voir.
[00:22:01] Quand vous êtes arrivés chez TripAdvisor, nous avons estimé qu'ils avaient six semaines pour passer d'un problème non raffiné à la première itération de conception. Donc en six semaines, ils devaient en fait construire pour passer les doubles diamants et ensuite avoir les spécifications et la conception pour la première itération qu'ils pourraient implémenter sur le cycle suivant. La façon dont ils s'organisaient pendant ces six semaines n'était pas mon problème en tant que CPO.
[00:22:31] C'est leur problème. Ils doivent prendre cette décision. Donc la chose est qu'ils vont investir 10 jours de découverte de problèmes et après 10 jours, je pense qu'ils n'ont pas assez, ils peuvent inventer plus. Mais cela signifie qu'il leur restera quatre semaines pour faire le reste. C'est à eux de considérer quelle est l'ambition que nous obtiendrons après ces six semaines. Leur responsabilité.
[00:23:03] Tout le monde connaît ce diagramme de Venn que nous utilisons beaucoup pour la planification produit en fait.
[00:23:11] C'est en fait l'équation du produit en pleine vue. C'est ça le produit. Ne pas juste dire, ok, je vais vous expliquer ce qu'est le produit, ils veulent de la faisabilité et blablabla. Le fait est que si vous travaillez en trio, chef de produit, concepteur de produit et ingénieur, c'est leur responsabilité. Et l'idée n'est pas de dire, vous chef de produit, vous êtes responsable de la viabilité. C'est de dire qu'en tant que trio, vous êtes censés prendre une décision basée sur cela. C'est votre responsabilité commune d'investir du temps, de l'argent, pour vous assurer d'atteindre cet objectif. Donc je me fiche que vous travailliez tous les trois sur la viabilité. C'est votre responsabilité. C'est votre travail d'évaluer le risque sur cet investissement spécifique, sur ces trois parties. Donc si à tout moment je demande à un membre d'un trio, donc nous avons 21 équipes, donc 21 trios. Pourquoi ils ont choisi de passer une semaine ou deux semaines en découverte de problème et de passer à une partie solution ? Ils doivent pouvoir répondre. Ils ont besoin, donc le chef de produit ou le concepteur de produit ou l'ingénieur. Je ne veux pas entendre quelqu'un du trio me dire, je ne sais pas, vous devriez parler au chef de produit. Parce qu'ils sont co-responsables de cette équation.
[00:24:48] Maintenant, en ce qui concerne les parties prenantes, ce que nous avons fait côté B2B,
[00:24:54] c'est que nous avions trois piliers. L'expérience, un côté qui touche vraiment tout le monde, donc nous sommes en connexion profonde avec le succès client et les formateurs. Deuxièmement, compétitivité, directeurs de pays. L'objectif est de penser à ce que nous appelons les « deal breakers » ou les « churn creators ». Donc tout ce qui nuirait à notre capacité à conquérir ou à retenir nos clients. La gestion du succès avec deux équipes travaillant sur l'avenir de ce que nous offrons aux restaurants.
[00:25:30] La compétitivité, ce sont trois équipes, trois équipes, trois millions d'euros. Et bien sûr, parce que nous avons six cycles, six cycles de six semaines par équipe, nous avions 18 cycles. C'est tout ce que nous avions à investir, ni plus, ni moins. Donc chaque fois que nous avions une opportunité qui était présentée par quelqu'un, c'était, d'accord, si nous investissons sur celle-là, un cycle, cela signifie que nous avons un cycle de moins pour autre chose. Donc nous n'avions pas de stock ou de backlog infini d'opportunités. Nous devions décider ensemble, pourquoi nous devions investir dans celle-là plutôt que dans une autre. Et cela aide d'avoir ces cycles et ce nombre d'investissements, tout comme en tant que capital-risqueur. C'était le même type d'investissement que quelqu'un comme Jean de la Rochebrochard investirait dans des entreprises via Kima Ventures. Juste pour vous donner une idée.
[00:26:27] Ça a aidé parce que c'était, nous n'avons pas eu à nous battre en disant, d'accord, vous savez, si vous mettez ça ici, qu'est-ce que vous obtenez du backlog ? Je ne demande pas aux gens de retirer des choses du backlog. Tous les deux mois, je dois investir dans trois opportunités différentes. C'est tout. Je ne considère même pas un sortant, un entrant, juste trois.
[00:26:53] D'abord, ils vont construire un pitch. Donc cela viendrait des directeurs de pays, ils pousseraient quelque chose dans les équipes, construiraient leur pitch, listeraient les clients que nous pourrions contacter pour réellement dé-risquer potentiellement. C'était la première étape. Deuxième étape, ils devaient parler aux autres pays. Si vous prenez TheFork, pas TripAdvisor, mais TheFork comme exemple, vous avez 12 pays. Donc cela signifie que si la France demande quelque chose, eh bien, ils doivent d'abord s'assurer que cela pourrait être intéressant pour l'Italie ou le Royaume-Uni ou l'Espagne. Parce que je ne construirais jamais quelque chose spécialement pour la France, uniquement pour la France. D'accord ? Pas possible. Donc c'était leur travail de présenter ça aux autres pays et de s'assurer que les pays étaient intéressés. Donc la première barrière, c'était les autres pays.
[00:27:57] Ensuite, ils seraient mis au défi par un trio. Maintenant, l'idée du défi est vraiment de poser des questions pour s'assurer que cela pourrait être prêt à être proposé à ce que nous appelons le forum d'investissement. Le forum d'investissement, c'était moi plus quelques directeurs produit plus les directeurs de pays. Investisseurs. Donc ils n'étaient pas là par exemple, le directeur pays de la France n'était pas là pour défendre spécialement le marché français. Il était là pour s'assurer que tout ce dans quoi nous investissions nous pousserait en fait dans la bonne direction en termes de succès. Donc c'est un peu différent d'avoir le directeur de pays qui défend l'investissement pour son pays. Il est responsable d'examiner tous les investissements et parfois de simplement dire non à quelque chose qui serait poussé par la France.
[00:28:52] Donc nous sommes évalués et ce que nous faisions était de définir l'ambition et l'appétit. Cela signifie que toute personne en France, en Espagne ou en Italie devait s'assurer que nous étions, en tant que groupe, tout comme dans qui veut être mon associé ?
[00:29:18] vraiment, vraiment intéressés par cela et pensant que c'était l'un des trois investissements intéressants que nous voulions faire. Nous faisions cela tous les deux mois, donc pour chaque cycle.
[00:29:32] Qu'est-ce qui est bon avec ça ? c'est que nous nous sommes retrouvés dans une situation où les gens des pays nous disaient, eh bien, voyons quels sont les résultats de cette opportunité avant de nous engager sur une autre. Parce que vous savez, vous ne savez pas. Vous faites face à une incertitude. Nous l'avons vu. Donc nous sommes responsables de son succès. Assurez-vous que nous savons ce qui se passe. Et ne nous engageons pas au-delà de deux cycles, d'accord ? Parce que vous ne savez pas ce qui va se passer sur le marché. Ça vous dit quelque chose ?
[00:30:12] C'est exactement ce que nous disions aux parties prenantes avant. Vous savez, l'incertitude et nous ne voulons pas planifier longtemps parce que vous ne savez pas ce qui va se passer. Ils faisaient du produit. Ils font du 'maintenant, après, plus tard' sans même avoir à en parler. Donc d'une certaine manière, ils commençaient à comprendre quel était notre rôle face à l'incertitude.
[00:30:42] Maintenant, le principe du portefeuille. Je vous ai parlé de ne pas mettre tous les œufs dans le même panier. Eh bien, nous avons plein d'opportunités pour les équipes.
[00:30:53] En tant que CPO, j'étais responsable de 21 équipes, ce qui signifie que j'avais 21 millions d'euros à obtenir de mes investisseurs, ce qui serait le groupe TripAdvisor, pour investir dans le produit. Donc j'avais un portefeuille de 21 millions d'euros multiplié par le nombre de cycles. D'accord, 72 cycles.
[00:31:17] Si vous prenez un produit de restaurant, comme TheFork, vous utilisez d'un côté le potentiel, de l'autre côté le risque par rapport à l'incertitude.
[00:31:27] Vous avez des investissements qui sont des fruits à portée de main ou des facilitateurs. Ce seraient des choses comme votre Livret A, d'accord ? Donc vos livrets bancaires. Pas beaucoup de ROI. Mais c'est bon. Vous n'avez pas beaucoup de risques. Vous savez que si vous investissez dans cette partie, ce n'est pas un gros problème. Vous devriez avoir votre ROI.
[00:31:54] Et nous devons faire des fruits à portée de main ou des facilitateurs. Parce que parfois les équipes marketing ont besoin de nous pour faire des migrations vers le Brésil. Ou parfois nous avons des risques légaux.
[00:32:07] Aussi parfois nous avons des migrations à faire sur la partie technique. Cela changerait-il l'entreprise ? Non. Cela mettrait-il en danger l'entreprise si nous ne le faisons pas ? Oui, peut-être. Donc pas un bon ROI, c'est en fait protéger le P&L.
[00:32:23] Habituellement, nous commençons à 20 ou 25 %. Cela signifierait un à deux cycles par an, maximum.
[00:32:32] Parce que, eh bien, l'objectif est de faire du ROI, pas seulement de faire des fruits.
[00:32:36] Donc 60 à 65 % étaient vraiment sur des initiatives. Les initiatives sont à risque moyen,
[00:32:43] ROI moyen. Habituellement, c'est ce que nous faisons dans les équipes produit.
[00:32:49] Donc nous avons des informations sur certaines opportunités, peut-être 40 % de confiance. Nous voulons monter à 60 ou 70 % pour passer à la solution, etc., etc., etc. C'est ce qui devrait en fait avoir un impact sur les OKR si vous utilisez des OKR.
[00:33:09] Eh bien, je vais juste vous donner des exemples qui sont tout ce que vous pourriez obtenir. ce que nous appelons la capture de l'intention est d'essayer de comprendre ce que les gens veulent faire réellement, et quand ils vont au restaurant, il est intéressant pour nous de comprendre si vous y allez avec vos amis ou avec votre famille ou pour une affaire avec un rendez-vous, parce que nous pourrions ne pas proposer le même restaurant.
[00:33:34] Et puis il y a les vrais paris. J'ai donc entendu beaucoup de gens parler de paris comme si tout ce que nous faisions était des paris. Les paris, par définition, sont très risqués.
[00:33:48] Lorsque vous êtes une petite entreprise, avant le product market fit, tout est un pari. Quand vous êtes une grande entreprise, vous avez tendance à oublier de faire des paris.
[00:33:59] Nous avons donc protégé du temps, un cycle par an, pour nous assurer que nous faisions réellement des paris.
[00:34:06] Ces paris étaient très incertains, mais des choses qui pourraient changer l'avenir de l'entreprise ou ne rien donner du tout. Mais c'était acceptable.
[00:34:17] Parce que si vous ne prenez pas ce genre de risque, quand vous commencez à être une scale-up ou même un grand groupe, si vous ne le faites pas, vous pourriez juste mourir.
[00:34:28] Surtout quand vous êtes un leader et que nous pensons qu'être un leader est un atout et qu'en fait, c'est généralement un passif.
[00:34:40] Votre portefeuille peut varier, d'accord ? Quand je dis 20 25, 60 65, 10 15, cela peut varier selon plein de choses. Ce n'est qu'un guide. C'est ce que nous utilisions chez TripAdvisor. La première chose, ce sont les conditions du marché. Bien sûr, vous avez une guerre, vous avez de l'inflation. Un jour à l'autre, vos investisseurs qui ne demandent pas de rentabilité avant la croissance, essayant de dire que, eh bien, vous devez être un peu positif en un an. D'accord, donc bien sûr, vous allez changer la façon dont vous investissez votre argent. Tout comme vous le feriez pour votre propre argent. Même chose. On appelle ça l'allocation dynamique, réagir au marché.
[00:35:25] Selon votre équipe ou vos tribus. Certaines personnes considéreraient que si vous travaillez dans l'équipe plateforme, vous ne feriez peut-être pas de paris car c'est plus de fiabilité. D'accord ? D'accord, je comprends ça.
[00:35:43] Il y a des équipes qui pourraient être sur la partie de l'entreprise qui est plus récente. Donc bien sûr, elles feraient plus de paris, moins de fruits à portée de main. Si vous travaillez sur le cœur de métier, peut-être que ce que vous faites, c'est beaucoup de fruits à portée de main. Vous expliquez les améliorations, les migrations, etc.
[00:36:05] Stade de l'entreprise ou du produit. Comme je vous l'ai dit, avant le product market fit, seulement des paris. Tout est incertain. Quand il s'agit d'être une scale-up, vous avez ce genre de portefeuille. Eh bien, vous êtes une grande entreprise, tant d'équipes travaillent uniquement sur les fruits à portée de main. Et c'est absolument normal. Maintenant, si vous créez un nouveau produit, c'est la même chose, plus de certitude, plus de paris, etc., etc., etc. C'est vraiment à vous de voir, selon votre niveau de décision pour pousser plus ou moins de paris. Mais ne vous attendez pas à ce qu'une grande entreprise ait ce genre d'équilibre avec un cycle par an seulement sur les paris. Ça n'arrivera jamais. Donc vous devez être conscient du type d'entreprise sur lequel vous travaillez, donc du type de portefeuille que vous pourriez obtenir.
[00:36:57] Structure budgétaire. Si vous travaillez dans un studio. Donc en tant que gens de produit, vos clients sont vraiment les pays ou les divisions ou les marques. Cela arrive très souvent dans les grandes entreprises.
[00:37:14] Ce n'est pas votre argent. Vous devez donc agir non pas comme un investisseur, mais comme un conseiller en investissement. Imaginez donc que vous êtes riche. Je sais que vous l'êtes.
[00:37:28] Et donc vous parlez à un banquier ou à quelqu'un qui vous aiderait en fait à investir vos milliards d'euros. Mais vous avez entendu parler de cette entreprise spécifique, Tesla. Et dire, d'accord, est-ce intéressant pour moi d'investir dans Tesla ? Et votre conseiller vous dirait, eh bien, selon le marché, actuellement, je dirais que c'est un risque élevé pour les deux ou trois prochaines années. Alors, devriez-vous acheter, garder ou réellement vendre ? Mais c'est ce que nous devrions faire. Donc si une entreprise, une nouvelle entreprise, une division vient vous parler et vous dit, eh bien, nous avons 500k, nous voulons construire le nouveau Netflix.
[00:38:14] C'est ce que DFI essaie de faire.
[00:38:18] encore une fois, ils veulent en fait un CPO qui n'est pas au niveau Comex et c'est une équipe de dix personnes pour être Netflix. Bonne chance.
[00:38:33] D'accord, 500k.
[00:38:36] Mon rôle en tant qu'équipe produit est de vous dire quel est le niveau de risque que vous prenez. Alors, quelles sont les chances de succès compte tenu de ce que vous me dites aujourd'hui ? Et puis si vous voulez continuer, pas de problème, mais j'ai fait mon travail. Je vous donne un conseil, qui est, vous pourriez perdre vos 500k sans résultats. Si vous voulez m'écouter, eh bien, la bonne chose est que le produit est tout sur la réduction des risques. Tout ce que nous savons, chaque cadre que nous avons est pour réduire le risque. Donc nous pourrions avoir un plan, un plan adaptatif, d'accord, mais cela limiterait juste les chances que vous échouiez, que vous perdiez votre argent. Ensuite, c'est leur argent. Donc s'ils veulent continuer, dire, non, non, je veux 500k, je veux 500k, nous pouvons battre Netflix. À vous de voir. Mais si dans six mois, vous revenez et vous dites, ça ne marche pas, nous avons fait notre travail.
[00:39:34] Donc d'une certaine manière, ce n'est pas parce que ce n'est pas votre argent que vous ne devriez rien dire, mais votre positionnement devrait être un peu différent.
[00:39:43] Maintenant, peut-être le plus important. tout ce que nous savons, chaque cadre que nous avons est de réduire les risques. Donc nous pourrions avoir un plan, un plan adaptatif, d'accord, mais cela limiterait juste les chances que vous échouiez, que vous perdiez votre argent. Alors c'est leur argent. Donc s'ils veulent continuer et dire, non, non, je veux Fabri K, je veux Fabri K. On peut battre Netflix, à vous de voir. Mais si dans six mois vous revenez et vous dites que ça ne marche pas, nous avons fait notre travail. Donc, d'une certaine manière, ce n'est pas parce que ce n'est pas votre argent que vous ne devriez pas le dire, mais votre positionnement devrait être un peu différent.
[00:39:42] Maintenant, peut-être le plus important.
[00:39:47] Vous pourriez regarder des documentaires sur Netflix ou Apple TV. Vous pourriez écouter des orateurs, vous pourriez lire des livres. Sur tant de produits réussis, tant de personnes qui vous donneraient des cadres sur ce que vous devriez faire, sur ce qu'est un produit. D'accord, cela dépend en fait de vous. Tout le monde n'est pas fait pour créer une entreprise à partir de zéro et faire face à ce genre d'incertitude. Et vous pourriez être prêt à le faire quand vous avez 25 ans et non pas quand vous avez 40 ans. C'est à vous de voir. C'est la même chose pour les membres de vos équipes. Certains chefs de produit ou ingénieurs produit ou concepteurs de produits ne veulent pas prendre de risques. Ils n'ont pas la peau dure pour le faire et c'est absolument bien.
[00:40:39] Vous devez en être conscient car certaines personnes ne sont pas conscientes d'elles-mêmes quand il s'agit de ça. Donc, il est vraiment très important de s'assurer que les personnes que vous mettez dans l'équipe et que vous poussez à faire des paris, et pas seulement les fruits faciles à cueillir, peuvent y faire face.
[00:40:56] Sinon, vous risquez l'épuisement professionnel.
[00:41:00] Et cela m'est arrivé chez Trip Advisor, pas à moi, mais à quelqu'un de mon équipe, parce que cela l'a poussée à prendre des responsabilités de portefeuille et elle n'était pas prête pour cela. Mais c'est ma faute en tant que manager.
[00:41:15] Et en tant que manager, eh bien, ce sera toujours mieux qu'elle parce qu'elle est en burn-out, mais je me sens profondément responsable de ne pas avoir été conscient de ses limites en termes de tolérance au risque. Alors, tout comme avec votre propre argent, certaines personnes pourraient investir dans Tesla et Nvidia, certaines personnes pourraient investir dans des startups en phase d'amorçage en tant que business angels, et certaines personnes mettraient simplement leur argent à la BNP.
[00:41:43] Et c'est bien, ça dépend vraiment de vous. Donc il n'y a pas une seule façon de faire du produit, il n'y a pas une seule façon d'investir.
[00:41:53] Si vous suivez ces trois principes, vous devriez avoir des équipes produit et des parties prenantes qui assument la responsabilité de l'utilisation des ressources. Non, je ne dis pas que nous avons tout le temps du monde, non, vous avez un budget, un million.
[00:42:09] C'est tout. Il n'y a ni plus ni moins. Chaque semaine que vous utilisez pour quelque chose est une semaine que vous ne pouvez pas utiliser pour un autre investissement. Donc si vous utilisez en fait plus d'un cycle, vous pourriez utiliser 200k, cela signifie que vous n'avez que 100k pour une autre opportunité. Mais c'est à vous de voir.
[00:42:32] Et ils chercheront un rendement maximal sur l'investissement en fonction de votre objectif. Donc bien sûr, ce n'est pas seulement du business, ce serait du business et de l'utilisateur car sinon, vous nuisez à la durabilité de votre croissance.
[00:42:49] Et si vous faites cela, vous devriez en fait atteindre un double impact. Je dois attendre le petit.
[00:42:57] Et en fait, je ne le ferais pas sur scène. Merci beaucoup. Avez-vous des questions ?
[00:43:11] Je garde celui-là et non le gif car sinon vous regarderez le gif pendant le reste de la présentation.
[00:43:20] Si vous avez une question, Bastien est là avec un micro.
[00:43:21] Test test, merci. Si vous avez une question, levez la main, je vous donnerai le microphone.
[00:43:36] Salut. Euh, donc, euh, j'avais en fait une question sur la façon dont vous gérez les retards parce que vous parlez de risque, vous parlez d'investissement, mais ce n'est que, enfin, de la planification. Comment gérez-vous, euh, les problèmes de la vie réelle au quotidien ?
[00:43:54] Eh bien, quand vous travaillez par cycles, l'avantage est que, par définition, vous n'avez pas de retards. parce que vous dites qu'il y a un mur ici, donc si en fait vous prenez six semaines pour faire quelque chose, ce n'est pas ce n'est pas un tunnel de six semaines, d'accord, ce n'est pas vous commencez et après six semaines vous commencez à voir quelque chose, d'accord. C'est que vous êtes censé faire des itérations.
[00:44:20] Si l'itération prend plus de six semaines, vous devez arrêter.
[00:44:26] Et c'est vraiment à vous en tant qu'équipe de gérer cela. Nous ne vous donnerons pas plus d'argent parce que vous avez d'autres opportunités de progresser. C'est vraiment un principe. Maintenant, parfois vous avez des investissements qui valent plus d'un cycle, ça arrive. Quand nous faisons cela, nous disons habituellement, pas de problème, qu'est-ce que vous pouvez accomplir en un ? Donc après un, nous pouvons évaluer, d'accord, théoriquement, nous voulions investir deux cycles, maintenant nous voyons que si nous voulons avoir un impact, il faudrait peut-être trois, sommes-nous prêts à investir trois ? Si ce n'est pas le cas, nous arrêtons et ça va à la poubelle, et tout le monde accepte ça. Donc c'est un peu dur, d'une certaine manière. Mais c'est la seule façon de s'assurer que vous avez une bonne thèse d'investissement en quelque sorte dans ce que vous faites.
[00:45:20] Mais cela demande de l'autorité et bien sûr, si votre système ne vous permet pas de publier quelque chose au moins toutes les deux semaines, cela devient plus difficile. Et si c'est tous les six mois, vous ne pouvez pas utiliser ça. C'est ce que je vous ai dit, je ne vous donne pas la chose parfaite qui fonctionnerait dans toutes les situations. Ça a marché pour nous. Merci. Plaisir.
[00:45:51] Euh, je suis là. Euh, merci de partager. Et je suis très curieuse du processus de priorisation et de sélection car vous avez mentionné le pitching, mais le pitching est aussi toujours lié au charisme de la personne qui le fait, qui le livre. Euh, avez-vous des critères ou des paramètres pour la priorisation et la sélection des sujets ? Merci.
[00:46:16] Oui, donc vous utilisez trois types de critères. La première chose est de savoir de qui nous parlons, quel type de clients ? Donc vous utilisez beaucoup la segmentation. La segmentation ne concerne pas seulement la segmentation commerciale, d'accord, il ne s'agit pas seulement de grandes entreprises versus petites entreprises, cela pourrait être, est-ce de nouveaux utilisateurs ou d'anciens utilisateurs ? ces utilisateurs utilisent-ils cette partie du produit ou non cette partie du produit. Donc, chaque fois que nous parlons de présentations, nous attendons la segmentation. Et cela faisait une grande partie de ce que le Trio faisait en fait à la troisième étape, c'est : d'accord, quels segments exactement ? Parce que si nous connaissons le segment, nous savons qu'il est plus facile de tester, nous savons que les bénéfices seraient plus faciles à comprendre. C'est le premier point. Le second était l'impact.
[00:47:06] L'idée était, d'accord, si nous faisons ça, comment est-ce lié à ce que nous voulons faire ? Si ce n'est pas du tout lié à un segment intéressant et à une métrique intéressante, nous ne le faisons tout simplement pas. Non pas parce que ce n'est pas intéressant en soi, c'est que compte tenu de ce que nous voulons accomplir, ce n'est pas la chose. Donc ce n'est pas stupide, ce n'est pas une mauvaise idée, peu importe.
[00:47:28] Ce n'est pas ce que nous voulons faire en tant qu'investissement. La troisième partie était vraiment la confiance. Nous avions des présentations et nous n'avions aucune information parce que oui, deux clients m'ont dit ça. D'accord, compte tenu des autres opportunités potentielles. Ce n'était pas suffisant. Donc, ils utilisaient vraiment le système de débat sur l'élévation, mais en l'appliquant aux problèmes. D'accord. Juste pour vous donner plus d'informations sur les métriques.
[00:47:59] Nous utilisons cela. C'est donc ce qu'on appelle un arbre de métriques produit à la base C. Nous serons toujours au-dessus d'un KPI d'entreprise, qui pourrait être le LTV, par exemple, en 2023. La deuxième partie est le KPI produit que nous devons construire. Donc l'adoption pour nous, par exemple, chez The Fork, c'était le pourcentage de premiers nouveaux utilisateurs qui sont allés au moins deux fois sur The Fork et ont laissé une critique.
[00:48:29] Et puis toutes les variables que vous voyez sont des variables avec une équipe derrière cela. Chaque équipe est responsable d'une variable et de toute l'équation.
[00:48:41] Donc quand nous considérions les pitches sur la partie B2C, l'idée était de dire, ok, comment cela nous pousse-t-il réellement et quelle variable et comment cela impacterait réellement le KPI. Si nous n'avions pas ça, impossible de ne pas avoir ça, d'accord, celui qui va crier va gagner. Donc d'une certaine manière, nous avons mis de la rationalité dans le processus.
[00:49:09] Désolé. Vous pouvez y aller. D'accord.
[00:49:17] Oui, question là-bas.
[00:49:23] Salut. Euh, j'ai une question euh à propos de vous parlez de euh co-décision et de co-responsabilité.
[00:49:31] Oui.
[00:49:32] Euh, dans ma conception, euh, la responsabilité est euh d'être redevable de sa décision et donc quelles sont les conséquences d'un échec ou d'un succès euh en terme de responsabilité euh concrètement.
[00:49:54] Donc concrètement, nous examinons le succès euh au quotidien. Parce que parfois, un investissement ne fonctionne pas comme vous le pensiez, non pas parce que vous l'avez mal fait, mais simplement parce que des incertitudes surviennent. Comme pour vos investissements, parfois vous êtes en retard, parfois vous êtes meilleur. D'accord. Ce que nous condamnerions, ce n'est pas vraiment le résultat disant que, d'accord, vous vouliez faire 9% de plus d'engagement sur n'importe quel segment et que vous avez atteint 8,5, c'est vraiment la façon dont vous prenez la décision et où vous êtes responsable de l'échec ou du succès. Alors je vais vous donner un exemple.
[00:50:41] Sur la partie gestion du succès, nous avons une nouvelle fonctionnalité qui permettrait aux restaurants de comprendre l'impact des promotions. Donc, je ne sais pas si vous connaissez La Fourchette, the Fork, mais certains restaurants utilisent des promotions à certains moments, pour certains services, un certain jour de la semaine.
[00:51:03] Et nous n'avions aucune information à fournir aux restaurants pour leur dire, est-ce que cela vous permet vraiment d'être meilleur en termes d'affaires, ce qu'ils veulent au final, d'accord ? Donc nous avons construit un nouveau produit et nous avons beaucoup utilisé les ventes pour cela, car nous savions qu'ils seraient ceux qui feraient la présentation. Nous n'avons pas atteint l'objectif parce que les vendeurs ne voulaient pas le présenter.
[00:51:32] Donc clairement après ça, nous étions dans une pièce à essayer de comprendre pourquoi ils ne voulaient pas faire le pitch. Et le vendeur a dit que ce qui a été construit n'est pas aligné avec les avantages que nous voulons offrir à nos utilisateurs. Ce n'est pas comme ça que nous allons parler aux restaurants. Nous avons donc essayé de comprendre si nous avions manqué quelque chose du côté du produit, si le concepteur de produit avait passé suffisamment de temps, par exemple, à essayer de comprendre comment les restaurants penseraient réellement ou non.
[00:52:05] Au final, c'était un peu mitigé. La conséquence fut claire, les vendeurs avaient moins de variables que ce qu'ils étaient censés avoir. Et du côté de la conception du produit, parce que nous savions qu'il y avait un problème ici, ils n'ont en fait pas obtenu l'augmentation qu'ils attendaient. Donc vous avez un impact direct sur votre argent, votre argent personnel. C'est pourquoi, généralement, quand on pense que les choses ne vont pas dans le bon sens, on ne cherche pas toujours un coupable, mais on essaie de voir si nous avons fait une erreur, quelle était l'ampleur de l'erreur.
[00:52:46] Et y a-t-il un moyen de le corriger ? Donc, à chaque cycle, nous examinerons le résultat des investissements passés et essaierons de comprendre si nous pouvons entreprendre des actions pour compenser si nous ne sommes pas sur la bonne voie, ou si nous avons une forte attraction, ce que nous devrions faire pour nous organiser. Mais si les gens ne font vraiment pas leur travail, ils auront un problème avec nous à la fin de l'année. Nous avions un designer qui ne voulait pas parler aux commerciaux. Toujours, il voulait parler directement aux restaurants et nous avons dû le pousser à comprendre que, eh bien, les restaurants peuvent avoir des besoins, mais ce sont toujours les vendeurs qui vont leur parler, donc les vendeurs doivent avoir les bons arguments, les bons supports pour réellement promouvoir la valeur. Donc il devait, s'il ne voulait pas, il ne faisait pas bien son travail, et alors il y aurait des conséquences à la fin de l'année.
[00:53:43] Aussi, c'est une vraie, vraie responsabilité. La deuxième responsabilité, vous devez assumer devant tout le monde que vous n'atteignez pas votre objectif. Ce n'est pas de la honte, c'est vraiment essayer de comprendre ce qui n'a pas fonctionné. Et tout le monde comprend que parfois les choses ne fonctionnent pas, parfois il y a des incertitudes, parfois il n'y avait tout simplement pas assez par rapport à ce que nous avions comme information au tout début. Ce que nous demandons à l'équipe, c'est que s'ils voient que pendant un cycle, ils doivent lever le drapeau rouge. N'attendez pas la fin du cycle si vous savez que cela ne va pas fonctionner. C'était vraiment une condition, c'est très important parce que la merde arrive. Et nous devons être compréhensifs, avoir de la compréhension quand il s'agit de cela, et nous devons réagir si nécessaire.
[00:54:37] Il y avait une autre question ici, je pense.
[00:54:47] Merci. Euh, juste une question concernant la co-responsabilité car de mon point de vue, c'est l'une des clés ici. Euh, comment avez-vous géré pratiquement euh pour euh changer l'état d'esprit des différentes équipes, donc bien sûr les équipes produit mais aussi dans les pays pour vraiment embrasser cette co-responsabilité parce que c'est très souvent l'un des, vous savez, points de friction qui est très, très fort.
[00:55:11] Absolument. Euh,
[00:55:15] Lorsque nous avons décidé d'investir, nous devons alors désigner des personnes des équipes pour faire le travail.
[00:55:27] Ce qui n'est pas, d'accord, nous pourrions vous aider si vous avez besoin de quelque chose et ensuite vous n'avez personne à qui parler. Nous nous attendions donc vraiment à ce que les gens soient là pendant un ou deux cycles, travaillant en profondeur avec l'équipe. Ils ont eu une réunion hebdomadaire avec chaque équipe et ce stakeholder, donc le stakeholder n'était pas seulement là pour dire, je fais partie du travail, partie de l'équipe, mais vraiment, d'accord, comment puis-je vous aider ? Et s'il ou elle ne répond pas, nous pouvons nous adresser directement au forum d'investissement avec actuellement tous les directeurs de pays et moi-même, etc., en disant que nous avons un problème là-bas. Ainsi, tout le monde savait que s'ils étaient réellement affectés à cela, ils devaient faire leur travail et leurs supérieurs, car bien sûr, il pouvait y avoir plusieurs niveaux hiérarchiques, étaient d'accord avec cela, et ils ne pouvaient pas les pousser à faire deux tâches en même temps. Donc nous avons réussi à compenser un peu financièrement s'il s'agissait de vendeurs, parce que bien sûr ils passeraient du temps là-dessus, ils pourraient vendre moins et ils ne devraient pas être condamnés s'ils veulent investir dans l'entreprise au-delà de la simple vente. Donc cela a vraiment rendu les choses beaucoup plus simples et beaucoup plus sûres parce que les gens n'avaient pas deux priorités en même temps. Ensuite, quand il a vraiment été question de responsabilité et de dire que les gens feraient leur travail, le fait que nous ayons eu des réunions hebdomadaires, le fait que nous recueillions des informations auprès du Trio si les choses ne fonctionnaient pas, et que les directeurs de pays devaient se présenter devant le groupe Trip Advisor. Et Liberty Media tous les trois mois, et ils étaient là pour répondre aux questions et dire, d'accord, nous comprenons que le produit fonctionnait, nous avons fait ce que vous deviez faire, et pourquoi ne pouvez-vous pas le vendre ? Donc d'une certaine manière, cela apporte du stress.
[00:57:22] C'était très différent d'attendre juste, oui, le produit fait sa petite chose et les ventes on parle des chiffres. Trip Advisor a compris ce que nous faisions et ils ont compris que parfois c'était du côté des ventes et du côté du marketing qu'ils ne faisaient pas leur travail. Donc d'une certaine manière, parce qu'ils avaient ce stress et ne voulaient pas être non, tout comme quand on est un élève et qu'on a l'impression que son professeur vous crie dessus, ce que tout le monde déteste, eh bien, ils ont fait ce qu'il fallait pour s'assurer que cela ne se reproduise pas. C'est ainsi que nous gérons les choses. Mais vraiment beaucoup de petites choses, mais ça n'aurait pas pu fonctionner si nous n'avions pas eu des gens assignés, ça n'aurait pas pu fonctionner si nous n'avions pas eu toutes les informations sur les clients et ça n'a pas fonctionné différemment si les gens étaient en quelque sorte punis sur leur salaire s'ils travaillaient avec nous. Ce n'était pas facile à négocier, d'ailleurs. Je l'ai fait. Oui. Une autre question ?
[00:58:30] Eh bien, merci Fabrice pour votre présentation.
[00:58:32] Mon plaisir.
[00:58:35] Et de partager avec nous.
[00:58:38] Bonne réflexion sur la façon de créer un produit.
[00:58:41] Oui, j'espère.
[00:58:42] Maintenant, c'est la pause déjeuner où vous prenez votre café ce matin. Et la prochaine, la prochaine conférence dans cette salle portera sur la gestion de l'ingénierie et la performance d'équipe par Arnaud Portari.
[00:58:59] Merci.
[00:59:00] Merci.

Transcription (Traduit)