Etienne de Susanne

[00:00:00] Mesdames, messieurs, bonjour. Merci euh, merci d'être venu aussi nombreux. Je suis très impressionné par la salle presque pleine.
[00:00:12] Je m'appelle Étienne de Suzanne et je suis responsable de l'informatique du groupe Euro Master. Vous m'entendez bien, ça va ? C'est parfait. Euh, ce que je vous propose aujourd'hui, c'est une expérience scientifique. On va regarder ce qui se passe dans la tête d'un manager Command and Control à tendance légèrement militaire, quand il est exposé à des méthodes agiles, puis des méthodes line. On va ce cobail, c'est moi. Et je vais vous partager ce que j'ai vécu. Et dans un deuxième temps, on va regarder ce que ça fait sur l'entreprise. Quel quel est le résultat en fait ? Est-ce que ça change quelque chose et si oui quoi ?
[00:00:48] Ce que je vous propose, c'est que à tout moment, s'il y a une question de compréhension, si je m'exprime pas clairement, ou s'il y a des mots que vous comprenez pas, dites-le-moi et on les explique. Et on garde des questions plus de fond sur les résultats, le débat et cetera. Pour la fin, on va se garder 10 minutes à la fin pour un temps de questions-réponses. Donc l'histoire euh, elle commence pas très loin d'ici à Créteil. Mon premier job, c'est de m'occuper des bouchons sur les autoroutes en Île-de-France. Alors oui, c'est pas un produit un résultat exceptionnel. Euh, mais euh à ce moment-là, j'ai fait faire des logiciels euh de gestion du trafic routier, donc du calcul de temps de parcours, l'affichage sur les panneaux, des stats pour Bison Futé et cetera. Euh et en fait, j'ai passé des appels d'offres publics pour réaliser des logiciels. Et alors la commande publique euh euh elle a plein de qualités, mais elle est pas très très souple. Ce qui est pas dans le cahier des charges, c'est pas livré et euh et c'est un cycle en V, c'est une caricature de cycle en V. Donc ça m'a un peu formaté. Euh, au bout de 6 ans, j'ai rejoint le groupe Michelin à Clermont-Ferrand et j'ai fait une carrière tout à fait normale de manager informatique, d'abord chef de progrès, chef de projet, pardon. Puis euh, lapsus. Puis euh, je me suis occupé de grands programmes. Alors dans deux grands domaines, je me suis occupé de la distribution des pneus, d'avoir le bon pneu au bon moment pour le bon client. Et je me suis occupé des offres de services aux flottes. Donc c'est des offres de leasing de pneumatiques où Michelin reste propriétaire du pneu et facture des kilomètres roulés.
[00:02:20] Euh, en 2008, je suis parti aux États-Unis, je me suis occupé de l'équipe informatique qui s'occupait de tous les jeux tous les logiciels de supply chain et de logistique. J'ai fait ça 3 ans, je suis revenu en France. Et là j'ai eu la chance de travailler sur un grand programme de changement profond du service aux clients, euh un programme de plusieurs centaines de millions d'euros, une road map de 10 ans. Euh, on fait l'analyse d'architecture, on structure le delivery en projet, on met en place un système de contrôle par jalon, de checklist, une assurance qualité, j'ai je suis en train de staffer les équipes. Donc je suis en plein ramp up de staffing. Et c'est au moment que la direction informatique du groupe choisit pour m'envoyer un jeune consultant, Nicolas, qui vient m'expliquer que je serais beaucoup plus efficace si j'utilisais des méthodes un peu plus agiles. Alors, avec ce ce système de pilotage extrêmement structuré, la dernière chose dont j'ai envie, c'est qu'il y ait un jeune voyou qui viennent desserrer des boulons un peu partout sans que je puisse le maîtriser. Je perçois immédiatement Nicolas comme une menace. Et comme il vient de la direction, je peux pas juste le rejeter et donc je je vais je vais avoir une ruse pour m'en débarrasser. Je l'affecte sur un projet dont je suis sûr qu'il va se planter.
[00:03:39] Technologie nouvelle, process métier nouveau, impact client direct. Tout ça, ça a jamais été testé et on a 6 mois pour délivrer. En cycle en V, il y a juste aucune chance que ça marche. Et quand je fais ça, j'ai une double intention. La a minima, j'espère que Nicolas va s'épuiser à essayer de faire marcher ce projet qui peut pas fonctionner et je le renvoie à son expéditeur euh sous 3 4 mois. Au mieux, si le projet se crache et que ça fait trop de bruit, euh je mettrai ça sur le compte de ses nouvelles méthodes pas sérieuses et je vais m'engager à remettre le projet sous contrôle avec les vraies méthodes de commande et de contrôle, celle qui marche. Euh, donc c'est c'est une approche très cynique. Mais il se passe un truc bizarre. C'est que je fais ça et j'entends plus parler du projet. Silence.
[00:04:29] Un projet qui se crache, ça fait du bruit, on entend parler hein, là rien. Donc je vais poser des questions. Ça va le projet ? Ouais ouais, super.
[00:04:37] Puis au bout de 3 mois euh, je j'acqui la conviction que c'est en train de m'enfumer en fait. Le projet ne peut pas fonctionner. Ils me disent que tout va bien, donc je décide d'aller voir ce qui se passe sur le plateau projet. Donc au moment où je vais pousser la porte, ce que je m'attends à trouver, c'est des équipes en tension, des situations conflictuelles, un commanditaire frustré, enfin une situation de projet qui va pas bien. J'ouvre la porte du plateau projet et là ce que je découvre, c'est c'est des post-it. C'est la grotte de Lasco, il y en a partout, il y en a sur les murs. Ils ont fait un canard avec des post-it jaunes sur une des fenêtres. Et alors, il y en a deux dans un coin qui sont en train de scotcher des bouts de laine rouge entre des post-it. Juste n'importe quoi. On a les outils de planification pour faire ça.
[00:05:18] Néanmoins, il y a un truc qui me surprend, c'est que il y a pas de conflit. C'est pas tendu. C'est même studieux, ça bosse, ça sent un peu le cerveau même dans ce dans ce plateau là. C'est bizarre. Je décide d'aller voir le commanditaire. Donc là, je m'attends à me faire jeter, hein. Donc casque lourd, bouclier, j'avance, le commanditaire et là surprise, le commanditaire dit tir en bic. Super projet, ça se passe très bien, coopération, valeur. On va en prod dans 3 semaines. Ah, j'ai une angoisse, c'est pas possible qu'on aille en prod dans 3 semaines et là j'ai j'ai un choc en fait. Un double choc, le premier j'ai peur parce que j'ai le sentiment, je réalise que je suis en train de passer à côté d'un truc énorme. J'ai l'impression d'être Kodak devant l'appareil photo numérique qui se dit oh, définition pourrie, ça marchera jamais. Continuons à faire des pellicules. Et alors j'ai ça et puis en même temps, j'ai j'ai un éblouissement, je me dis mais si ça a fait ça sur ce projet qui était condamné ou qui qui allait pas marcher quoi. Qu'est-ce que ça pourrait faire à l'échelle du programme ?
[00:06:22] Donc là, du coup, j'attrape Nicolas, je suis encore un peu gognard à ce moment-là. Nicolas, viens voir, viens voir, viens voir, explique-moi ton truc là, post-it, bout de laine, machin là. Et alors heureusement, heureusement Nicolas lui n'est pas cynique, il m'explique. Et je comprends la la potentialité de la transformation et ensemble, on va déployer la méthode agile sur l'ensemble du programme. Faire une transformation safe. Et ça marche très très bien, à l'exception d'un déploiement difficile en Amérique du Nord, on livre tous les projets on time, on budget, avec la valeur attendue. Et j'avais juste jamais fait ça dans ma carrière.
[00:06:57] Alors tout le monde est super content. Tout le monde est super content sauf moi. D'abord, c'est quand même un peu vexant ce truc, ça fait 15 ans que je me plante et je m'en étais pas aperçu. Et puis euh, je comprends pas pourquoi ça marche. Je vois bien que ça marche, que ça marche mieux, mais je comprends pas pourquoi. Et donc je bombarde Nicolette question.
[00:07:15] Il répond du mieux qu'il peut et au bout d'un moment, il me dit "Écoute Étienne, là tu en sais autant que moi. Si tu veux aller plus loin, il faut que tu découvres le Lean Management. Il dit, va à Paris, euh chez Catherine Chabiron et Michael Balet et va te former au Lean Management. Alors là, elle est vraiment tombe en bas. Je viens de me prendre l'agile pleine face, il me parle de Lean Management, il me parle de Toyota. Qu'est-ce que Toyota vient faire là-dedans ? Je fais pas des voitures, je fais de l'informatique. Je comprends rien, mais néanmoins, j'ai appris à faire confiance à Nicolas et je fais ce qu'il me dit sans comprendre.
[00:07:48] Donc je j'y vais, je me retrouve au milieu de quarante industriels qui parlent de problèmes de stabilité de température de four en cuisson, d'oxydation à l'intérieur des tubes cuivre et cetera en hyperfréquence. Là, je comprends rien ce qu'ils disent. Mais il y a un truc génial, c'est que je découvre le Lean dans son jus industriel. Et ça, c'est super. Alors, les industriels, ils sont comme nous. Ils font des bugs. Un bug en industriel, c'est une pièce fautée. Et le gros problème, c'est qu'il faut la mettre quelque part. Donc ça prend de la place, ça peut être petit ou gros, donc on la pose. Et une usine, ça crache. Donc quand ça se met à faire des pièces fautées, ça en fait beaucoup et ça fait des des tas comme ça. Et le chef d'atelier, tous les matins quand il rentre dans son atelier, il voit son tas de pièces fautées. Et il passe devant, il peut pas l'ignorer, il s'agrandit tous les jours. Moi, les bugs, je les vois pas hein. Ils sont dans Jira ou dans Service Now, j'y vais pas tous les jours. Et même si j'y vais, c'est compliqué. Il faut faire un rapport, des filtres, il faut avoir les droits et cetera. Donc en vrai, je les vois pas quoi. Donc si je les vois pas, c'est pas mon problème.
[00:08:50] Le chef d'atelier, lui, il voit son sa pile de pièces fautées tous les matins. Et pendant un an, je fais ça, je fais des parallèles entre l'industrie et l'informatique. Le petit train, la CI CD et cetera. Et euh alors je je je finis le CSline, euh je sors de là bon dernier d'ailleurs par la petite porte. Mais quand même je le fais. Et euh Michelin doit me faire vraiment confiance. Parce qu'à ce moment-là, il me confie la direction du d'une équipe Haïti qui travaille sur la data. Donc c'est l'équipe on va fabriquer les data Lake, c'est l'équipe qui s'occupe de l'intégration et cetera pour l'ensemble du groupe. C'est un job passionnant hein, je saute dessus, je suis super content. C'est ma belle médaille de Lean manager et je me dis, je vais faire une équipe de direction Line, chouette. J'y vais et ça foire. Alors ça foire complètement. Pourquoi ? Parce que et c'est la première leçon que que j'apprends, c'est que j'ai essayé de changer mon équipe de direction avant de me changer moi-même.
[00:09:49] C'est pas au bout de quelques mois de formation ligne qu'on est un manager ligne, c'est une transformation très profonde, très copernicienne en fait et je pense sincèrement qu'on peut pas y arriver tout seul. C'est la deuxième leçon, il faut commencer par soi-même, il faut être exemplaire, c'est indispensable. Et il faut se faire aider, il faut pas y aller tout seul. C'est pas possible de se changer tout seul, c'est vraiment trop dur. Enfin moi j'y suis pas arrivé. J'ai rajouté un petit mot qui est Hai Sensei. Ça veut dire oui maître.
[00:10:18] Alors pour un manager euh qui a 20 ans euh de bouteille, un petit peu d'ego, euh d'avoir un jeune frenquet qui vient donner des conseils sur des trucs qui ont absolument rien à voir avec la préoccupation du moment. Arriver à et en plus, il est incapable de prédire le résultat qui va en sortir. Il dit, il faut faire ça, il faut que tu faut que tu ailles faire un Gemba à tel endroit. Mais pourquoi et qu'est-ce que ça va faire, on sait pas. Euh, c'est c'est un peu difficile quand même, voilà. Donc il faut une certaine dose d'humilité et d'abnégation pour écouter son Sensei ou son coach et en fait, c'est indispensable. Et aussi, il faut pas lui tirer des baffes. Parce que alors quand on est manager, on a la parole, on sait parler et et donc on on sait recadrer quelqu'un assez facilement avec des mots. Et et quand on est irrité, on a tendance à le faire, à le faire mal et à le faire de manière brutale. Il faut particulièrement pas le faire avec le coach. Parce que son job, c'est de venir en travers, de venir bousculer, de venir de venir irriter, c'est toujours au mauvais moment en fait, ça peut pas tomber au bon moment.
[00:11:15] Et il faut accepter ça en permanence à côté de soi. Et sinon, si on le fait pas, on change pas en vrai. Donc c'est indispensable. Et c'est c'est pas facile.
[00:11:26] Le deuxième point, c'est que euh j'ai souvent vu à Michelin faire des transformations où il y a un deux coachs qui viennent et qui transforment à la fois l'équipe et son manager pendant quelques mois, on réorganise le système de production, on agile ou en ligne. Et euh et puis au bout d'un moment, ils s'en vont. Alors, ils sont en accompagnement léger. J'ai trouvé ça personnellement peu durable. En fait, souvent ce qui va se passer, c'est que au mieux le manager va essayer d'accompagner la transformation, mais il est transformé, c'est pas lui qui transforme son équipe accompagné d'un coach. Et c'est important parce que du coup, il il subit beaucoup, il c'est pas son mode de management qu'il amène mais mais il subit la transformation. Et très vite, quand le coach va partir et que les premières difficultés vont arriver, il va revenir sur ses anciens réflexes. Et au pire, il est aussi cynique que moi il y a quelques années et il va carrément saboter le truc. Donc en fait, euh j'ai j'ai appris j'ai j'ai approché ça de manière un peu différente. Ce que je fais c'est que je je fais ce que j'ai fait pour moi. C'est-à-dire je j'organise un an de formation en ligne, je mets les managers ensemble dans une académie. Donc là, on l'a lancé avec Sophie Dufaux, qui est un consultant interne à Michelin et puis le cabinet Operae et on a formé les managers au Lean en leur donnant un an d'avance en fait. Pour qu'il puisse absorber la méthode et être capable ensuite d'en faire leur mode de management et de la restituer à leur équipe et d'emmener leur équipe avec eux.
[00:12:56] Et le dernier point, c'est que en informatique, on a une chance, c'est incroyable, c'est qu'on a énormément de problèmes et c'est une source de euh de de valeur et un moyen très facile de de démarrer en ligne en fait.
[00:13:13] Euh, ce que je vous propose c'est que on commence à regarder un petit peu les résultats, ce que ça a fait là ce ce voyage et cette transformation et ses premiers pas en ligne. Alors, ce que vous voyez ici, alors tout tous ces indicateurs sont construits de la même façon. À gauche, c'est le passé. Donc vous allez voir année par année une colonne avec le résultat. À droite, c'est l'année en cours, mois par mois, il y a 12 colonnes. Si la colonne est rouge, c'est qu'on a pas atteint l'objectif. Si elle est bleue, en fait c'est du vert, je suis daltonien donc je vois pas la différence entre le vert et rouge, donc chez moi c'est bleu et rouge. Et si elle est bleue, c'est qu'on a atteint l'objectif.
[00:13:50] Ce qu'on observe ici, c'est le nombre moyen d'incidents tous les mois. C'est-à-dire le nombre de fois où un utilisateur a dû appeler le support et nous dire les gars, ça marche pas, je peux pas bosser, euh c'est coincé, c'est cassé et cetera. Il y a pas les alerting, il y a pas les incidents automatiques. Il y a que les cas où un utilisateur est impacté. Et vous voyez que en 2018 quand on démarre, en moyenne, il y a 568 incidents tous les mois. 568 fois tous les mois, un utilisateur nous a appelé en disant, bah je peux pas accéder à la BI, je peux pas éditer mon rapport et cetera et cetera. On se lance dans une démarche de résolution de problème, PDCA, QRQC et cetera. Et au bout d'un an, on arrive à réduire ce nombre à 457. C'est-à-dire qu'on économise 111 incidents, on en évite 111 incidents tous les mois en moyenne. Ça fait -20 %, bon, c'est pas mal. C'est pas mal, mais bof, enfin finalement est-ce que c'est si bien que ça ?
[00:14:49] Alors là, je me retrouve avec mon chef qui me dit bon Étienne, tu crames une fortune dans le Kaizen. Alors le temps Kaizen, alors je je quand je lance la démarche de de de résolution de problème, j'essaie de sacraliser une demi-journée par semaine où on arrête de produire des projets et on on travaille à s'améliorer, à résoudre nos problèmes. C'est très très difficile. En informatique, on pointe le temps qu'on passe. On l'affecte à des projets. Et et on a tendance à saturer le temps en affectant tout le temps à des projets. Et on a le syndrome du bûcheron qui a pas le temps d'aiguiser sa si. C'est c'est quand on le dit comme ça, ça a pas de sens, mais c'est une réalité en fait. C'est très très dur d'arriver à ce que les équipiers arrêtent de produire pendant une demi-journée et résolvent les problèmes. Ils ont l'impression de voler la boîte, de plus bosser, euh il l'utilise pour finir ce qu'ils étaient en labour, mais mais pas pour résoudre les problèmes. Je je trouve ça très difficile, mais néanmoins, je fais ça. Ça ça a un coût parce que quand on a une équipe de plusieurs centaines de personnes, qu'on sacralise une demi-journée par semaine, ça fait 1 million d'euros dans dans le cas où on est là. Donc j'investis 1 million d'euros et mon chef me dit, bon Étienne, tu as investi 1 million d'euros, mais ils sont où les résultats là ? Et donc je me retrouve face à la difficulté de justifier cette démarche Lean en fait. Et alors il y a la mauvaise méthode qui consiste à dire, ouais, moi je le fais, mais les autres ils le font pas, chef et c'est vachement mieux moi, mais ça ça marche pas bien sûr. Et donc on a essayé de valoriser, de se dire mais finalement qu'est-ce que ça rapporte à la boîte ? Alors ce qu'on a fait pour ça, on a calculé le temps passé par les informaticiens à résoudre un incident et le temps passé par les utilisateurs à l'éviter, le contourner, retraiter les données, refaire des trucs qui avaient pas marché et cetera.
[00:16:30] Donc c'est purement du temps passé, valorisé à la masse salariale. Et on ignore l'impact sur les stocks, on ignore l'impact sur les clients, on ignore l'image de l'entreprise. Tout ça, on compte pas parce que c'est c'est sujet à discussion. On prend purement ce qu'on sait compter et on prend les valeurs les plus basses possibles pour que ce soit raisonnable.
[00:16:49] Et on arrive à peu près à ces chiffres-là, c'est-à-dire une sévérité 1 les plus graves, c'est 10 000 € et on on les dégrade jusqu'à la sévérité 4 qui est à 250 €. On connaît la répartition des 111 incidents qu'on évite hein. Et donc quand on valorise ces 111 incidents au coup unitaire d'incident, on obtient à peu près un demi-million par mois, c'est-à-dire 6 millions d'euros au bout de 2 ans.
[00:17:14] Donc là, on a une démarche où en investissant 2 millions d'euros de Kaizen pendant 2 ans, on a un payback de 6 millions d'euros.
[00:17:23] en cost avoidance, c'est pas vraiment du saving, c'est parce qu'on va pas sortir les gens, c'est du cost avoidance. Et donc qu'est-ce qu'on fait de tout ce temps-là ? Parce que 6 millions d'euros, ça commence à faire. En fait, ils sont dans le budget, les gens sont disponibles pour faire quelque chose. Et ben on va engager des démarches de qualité, de l'automatisation, de l'alerting, du monitoring, du self-healing, des résolutions automatiques de problèmes. Et la machine s'emballe et de plus en plus, on on évite, on améliore la qualité, on évite les incidents.
[00:17:51] Ma conclusion c'est que si vous faites du Lean, même si vous faites que de la résolution de problème, il y a déjà un payback monstrueux en fait.
[00:18:01] Alors, il y a un bouquin qui parle de mine d'or dans le Lean. Et en fait, c'est vrai, c'est que quand on commence à toucher à la qualité et au nombre d'incidents, il y a il y a il y a une vraie mine d'or. Moi je le croyais pas quand je l'ai lu le livre, je me suis dit ouais, c'est une image mais en fait, c'est vrai, il y a ça crache vraiment quoi. en fait, ils sont dans le budget, les gens sont disponibles pour faire quelque chose et ben on va engager des démarches de qualité, de l'automatisation, de l'alerting, du monitoring, du self healing, des résolutions automatiques de problèmes. Et la machine s'emballe et de plus en plus on on évite, on améliore la qualité, on évite les incidents. Ma conclusion, c'est que si vous faites du lin, même si vous faites que de la résolution de problème, il y a déjà un payback monstrueux en fait. Alors il y a un bouquin qui parle de mine d'or dans le line. Et en fait, c'est vrai, c'est que quand on commence à toucher à la qualité et au nombre d'incidents, il y a il y a il y a une vraie mine d'or. Moi je le croyais pas quand j'ai lu le livre, je me suis dit oui c'est une image, mais en fait c'est vrai. Ça crache vraiment quoi.
[00:18:19] Alors, à ce moment-là, je travaille avec Pierre Jannes qui est juste dans la salle à côté en train de plier des cocottes. Et un jour il me dit, Etienne, il faut que dans ton visuel management tu fasses un mur client. Qu'est-ce que c'est que ce truc? Alors on sait pas trop quoi faire, mais bon, je fais ce qu'il me dit, hein, c'est Sensei. Donc c'est ce que la première étape, c'est ce que vous voyez à gauche là, le brown paper. Donc on met un beau titre client en haut. À ce moment-là, on se dit que nos utilisateurs, nos clients sont pas contents, donc on met un smiley rouge. Et puis vous voyez ici là, un ambitieux plan de mesure annuel avec trois mesures. Parce que on n'allait jamais voir les clients pour leur demander ce qui se passe, hein. Alors par contre, eux nous écrivent. Euh en général, ils nous écrivent quand ils sont pas contents là, il y a des et ce qu'on sait ce qu'on fait, on imprime les emails d'engueulade et on les colle sur le brown paper. Pour faire plaisir à Pierre, pour faire quelque chose parce qu'on savait pas quoi mettre sur son client.
[00:19:15] Et euh, on fait ça. Alors après la deuxième génération, c'est le tableau magnétique qui est au milieu. Donc vous voyez qu'on a toujours notre plan de mesure, mais là on a un truc, c'est le premier NPS. On fait un NPS, c'est la première fois. Et ici, vous le voyez pas, mais il y a 15 pages de verbatime imprimées, parce qu'en fait, quand on a posé la question aux utilisateurs, ils avaient des tas de trucs à nous dire, ils nous ont répondu, on s'est retrouvé face à plusieurs centaines de verbatime dont on savait pas quoi faire. On n'avait pas du tout prévu ça. Bon, donc pour faire plaisir à Pierre, on l'a collé sur le mur client. Euh et puis après on s'est mis un peu au boulot, on les a analysés, on a fait des Pareto, on a trouvé qu'il y avait des têtes de Pareto, on a commencé à résoudre les problèmes de nos utilisateurs. Mais pour nous, c'était très nouveau. La troisième génération, c'est le la version digitale, le Covid est passé par là, donc on a dû numériser notre notre notre obeya en fait. Et vous voyez que euh il commence à y avoir des mesures récurrentes, deux fois par an pour ceux qui sont encore en deux release par an. À chaque sprint pour ceux qui sont en sprint. On on compte combien de de d'enquête client on fait et vous voyez qu'on arrive à en faire jusqu'à 17 par mois dès le mois d'août, en partant de zéro. Et puis on a nos premières mesures de NPS, elles sont là. On avait démarré à -4 l'année d'avant. Et euh, vous voyez, alors on se fait plaisir au début, hein. On va vers les clients les plus sympas, dont on sait qu'ils vont bien répondre, donc on démarre avec des NPS à 75, 50 et tout va bien. Puis au fur et à mesure qu'on avance, on tombe sur les cas durs. Voir les franchement pas content ici. Et là, c'était tout bête. C'est une fonctionnalité super importante que les utilisateurs attendaient, qu'on avait développé, mis en prod et qu'ils n'utilisaient pas. Mais on le savait pas. Comme ils voyaient pas la fonctionnalité, bah il y a pas eu de ticket dessus, pas de nouvelle. Quand on leur a posé la question, ils ont dit, impossible, ça fait un an qu'on attend cette fonctionnalité, toujours pas là et tout. Et en fait, elle était en prod. Sauf que on avait oublié d'ouvrir les routes euh réseau dans les firewall pour qu'on puisse y accéder. Donc personne n'y accédait, c'était aussi con que ça. Dire en en en trois jours, c'était résolu, hein. Mais on le savait pas, en fait, on le voyait pas.
[00:21:21] Et donc en fait, en en adressant euh nos clients, on découvre euh des gisements de valeur très très simple, accessible très facilement et euh on on arrive à améliorer le NPS. Alors au début c'est très facile, après c'est un peu plus dur évidemment parce qu'on tombe sur des cas profonds euh difficiles.
[00:21:41] Donc le fait de voir son client et de voir sa satisfaction et de voir euh dans l'obeya sa présence, ça le rend très réel. Très souvent, surtout dans un groupe mondial comme Michelin, on ne voit pas ces clients parce qu'ils sont dans des directions métier euh à plusieurs endroits sur la planète, aux États-Unis, en Chine, en Thaïlande et cetera. Donc on les on les rencontre assez peu en fait. Et le fait de les avoir dans l'obeya, chaque fois qu'on a l'équipe de direction présente avec nous, ça a une vraie valeur parce qu'on se ce qu'on voit, on s'en occupe. Souvenez-vous du tas de pièces, du tas de defects.
[00:22:12] Si je le vois pas, je m'en occupe pas, le client c'est pareil. C'est pas facile, mine de rien là, il y a 2 ans de boulot entre la version brand paper où on savait pas quoi faire et puis un plan de mesure un peu structuré avec des NPS qui tire du progrès, il y a 2 ans de travail. Voilà. C'est long en fait de de s'y mettre.
[00:22:33] Euh, donc j'ai appris l'importance du visual management, j'ai appris autre chose, c'est que euh euh utiliser la mesure comme seul juge de paix de la réussite a énormément de valeur. Parce que c'est c'est pas émotionnel. C'est c'est juste un un un métrique, ça marche ou ça marche pas, c'est comme ça. Et on peut attaquer les causes racines sans rentrer dans des conflits de position, de pouvoir, de ressentis, de de choses comme ça. Et donc ça aide à faire du progrès très vite. Il y a une autre chose importante, c'est que l'équipe mesure sa performance pour elle-même. C'est pas du reporting au chef. C'est est-ce que le boulot que je fais, ça marche ou ça marche pas et qu'est-ce que je dois faire pour que ça marche mieux?
[00:23:14] Je me préoccupe de mes utilisateurs, pas du commanditaire. Ou pas que du commanditaire. Merci.
[00:23:25] Alors les équipes dans tout ça, comment ils vont? Ils souffrent là du lin, ça leur met la pression, qu'est-ce qui se passe et tout. Alors on a fait un truc, comme on avait un peu de culture agile, en fait, il y avait un système de Team Mood. Donc il y a des réunions quotidiennes, des réunions d'équipe, des stand-up et chacun met son team mood. C'est rouge, vert ou orange. Ça peut être un n'importe quelle raison, ma chaudière a pété, je prends une douche froide, il y en a marre, je suis rouge aujourd'hui, mais ça peut être plus sérieusement, ça fait trois jours que j'essaie de tester l'environnement de test est toujours pas dispo, j'y arrive pas, c'est frustrant, j'en ai marre.
[00:23:56] On va être encore bloqué, on va pas pouvoir livrer. Je suis rouge. Et euh, moi ce que je fais, c'est que je collecte tous ces moods et je calcule un truc qui s'appelle le Net Happiness Score. Alors qu'est-ce que c'est que cette bête? C'est un espèce de NPS. Donc je prends tous les verts, je soustrais les oranges et les rouges et je divise par le nombre de votants. Et et et je regarde ce que ça donne dans le temps. Donc là ce que vous voyez, c'est 3 ans de Net Happiness Score.
[00:24:22] Euh, on on démarre, vous voyez, alors j'avais mis la barre à 50, de manière totalement arbitraire. En fait au départ, j'avais pas mis de barre du tout parce que je voulais pas qu'il y ait d'objectif. Parce que sinon il faut surtout pas mettre d'objectif là-dessus, sinon ça pourrit tout le système euh vous vous biaisez, vous cassez le thermomètre en fait. Euh, je l'utilise moi de deux façons. Quand c'est dans le rouge, c'est le moment où les équipes sont en difficulté. Donc là, j'arrête d'amener du challenge et je prends une posture d'aide. Donc je je fais des gemba, des gemba, des gemba pour comprendre où c'est difficile et je fais mon blue chef, j'applanis, je résous les problèmes, je facilite aux interfaces, je réaligne les objectifs et cetera. Je viens aider les équipes. Éventuellement, j'amène de de de la compétence, de l'expertise avec nos partenaires et cetera.
[00:25:07] Et quand c'est bleu, quand tout va bien, euh, c'est à ce moment-là que j'amène le challenge. On va retirer un peu les flux, euh, augmenter les euh euh les objectifs. Alors c'est c'est un peu difficile parce que ça vient complètement en conflit avec la séquence annuelle d'objectif euh et de part variable des euh des grandes entreprises, mais mais mais en fait, ça permet d'appuyer au bon moment, au moment où on peut être entendu, on peut être écouté et au contraire, devenir aider quand on en a besoin. Il y a un truc assez marrant, il y a une saisonnalité là-dedans. Vous allez repérer que euh au mois d'août, on on a toujours des scores phénoménaux. Donc en fait, le meilleur moyen d'être heureux au travail, c'est encore de partir en vacances. Donc je vous laisse méditer cette découverte profonde là. Euh alors ce que vous voyez quand même, c'est que la tendance globalement s'améliore. Euh le le les moods rouges disparaissent en fait. Parce qu'on résout les problèmes. Et en fait, dans le line, ben les gens sont beaucoup plus heureux, les équipiers. Ceux qui souffrent, c'est les managers, c'est pas les équipiers.
[00:26:12] Si on regarde un peu le bilan au bout de 3 ans de transformation ligne à Michelin dans cette équipe data là. Qu'est-ce qu'on observe? Alors, on observe la user sat, vous l'avez vu, on est passé de je sais pas à +4 à +60 de NPS. La qualité, vous l'avez vu, on a réduit le le nombre d'incidents et et c'est de là qu'on sort les millions, 3 millions d'euros par an. euh, on les a réduits à peu près d'un quart. Ça fait pas des miracles, hein. C'est c'est pas divisé par 10, mais déjà un quart, ça ça ça crée énormément de valeur. Le time to market, on fait des flux EDI et à ce moment-là, en moyenne, pour sortir un flux EDI quand j'arrive, on prend 6 mois. C'est pas rare, ça se produit à plusieurs endroits, ça. Et euh euh en 2 ans, on est arrivé à 3 semaines. Et je crois que maintenant ils sont à peu près à 10 jours de time to market. Donc ça a continué à progresser après mon départ.
[00:27:05] Ce qui est très rassurant. Euh et puis enfin, le Net Happiness Score, les équipes sont bien plus heureuses.
[00:27:14] Après tous ces résultats, un jour mon chef m'appelle et me dit Etienne, bon, pas mal, l'équipe a super bien progressé et tout. On voudrait te proposer de prendre la responsabilité de l'informatique du groupe Euromaster. Alors Euromaster, en fait, c'est une filiale à 100% du groupe Michelin. Et euh, on offre des services aux flottes et aux conducteurs euh autour du pneumatique et de la maintenance rapide de véhicules avec un gros focus sur la sécurité. Bon, c'est ça c'est qui on est. On est assez connu pour nos notre activité, on est assez connu du grand public pour notre activité véhicule léger. Euh et en fait une grande partie de notre activité est sur les véhicules industriels.
[00:27:52] Euh, c'est un entreprise qui a un réseau européen de garage en fait. Donc il y a euh 1500 points de vente en propre, donc une informatique très répartie. 10 000 employés et euh 1500 véhicules mobiles, des petites camionnettes qui viennent réparer votre voiture ou vos pneus sur votre parking.
[00:28:12] Vous et vous voyez qu'on est dans toute l'Europe, hein, de la Turquie jusqu'à l'Ecosse, la Finlande jusqu'au Portugal, on est un peu partout.
[00:28:19] L'IT c'est pas terrible hein Euromaster. Euh, il y a j'arrive il y a un an et demi et euh euh l'IT est perçue et elle est très chère. Euh, elle ne crée pas beaucoup de valeur business, elle supporte pas tellement les initiatives business. Elle est très obsolète, compliquée, fragmentée, euh les process sont pas unifiés et il y a une rupture de confiance entre l'informatique et le métier. Donc c'est pas un beau greenfield tout propre quoi, c'est une moyenne entreprise normale qui a grandi vite par acquisition successive et son système d'info est à l'image de cette croissance et c'est difficile. C'est difficile. Donc quand on arrive dans une situation comme ça, par où on commence en fait?
[00:28:59] Alors la première chose que je fais, j'arrive le 1er septembre, le 15 septembre, je bloque dans mon agenda, tous les jeudis à 15h, 1h de problème solving. Je donne la responsabilité au patron du support d'amener chaque semaine un problème à résoudre. Bon, il a le choix, au support il y a que ça des problèmes, donc voilà il Par contre c'est lui qui choisit. Il choisit quel problème il amène à résoudre. Et on mobilise l'ensemble de direction IT, l'ensemble de l'équipe de direction, participation obligatoire, euh pour résoudre le problème.
[00:29:28] Donc obligatoire, ça veut dire exemplaire, ça veut dire que moi quoi qu'il arrive, tous les jeudis à 15h, euh je serai euh dans cette réunion de résolution de problème et donc tout à l'heure, je vais avoir un problème cornélien de choix à faire, euh dans dans cette journée qui est un jeudi.
[00:29:43] Bien sûr, euh je mets en place un temps de Kaizen et donc euh je protège une demi-journée par semaine de Kaizen où l'équipe a le temps de résoudre les problèmes.
[00:29:54] Euh et enfin, je mets en place un visual management.
[00:29:58] Alors, le premier visual management que j'ai dû faire, euh je travaille encore avec Pierre euh à ce moment-là. Et euh, un jour il me dit, euh Etienne, euh qu'est-ce que tu veux réussir?
[00:30:10] Alors je lui dis bah c'est facile. Moi je veux que les projets arrivent à l'heure et résoudre les problèmes au support quoi. Il dit non, non non, tes chefs de projet s'occupent des projets. Jean-Claude, le patron du support, s'occupe de résoudre les problèmes, il fait ça très bien, t'inquiète pas. Mais toi, patron, patron de l'équipe, qu'est-ce que tu veux réussir? Et là, je me suis infoutu de dire ce que je veux réussir. J'ai jamais jamais réfléchi au truc. Donc l'avantage de pas être tout seul, c'est quand on coule comme ça, l'il me rattrape, il me dit écoute, si tu sais pas si tu sais pas quoi faire, tu fais déjà customer sat, coût qualité délai, puis ça sera pas mal. Je saute sur la bouée de sauvetage et euh et je fais ça. Et mon premier visual management c'est ça, et depuis il a pas énormément évolué.
[00:30:49] Euh, il il a cette tête-là. Ce que j'ai fait, c'est que j'ai quand même éclaté en deux parties les activités de run et les activités de build. J'ai gardé la user sat en premier. Puis la qualité qui contribuait à la user sat, puis l'accélération ou le time to market. Et j'ai pas conservé les coûts. J'ai mis ça sur un autre panneau qui sont les objectifs euh de soutien en fait. Ça, ce sont les objectifs de réussite ou les objectifs de résultat, j'ai deux objectifs de moyens. Alors, notamment le le Green IT, notamment le budget, euh, la gestion des carrières, des métiers et cetera. Mais tout ça vient en soutien de ces ambitions de réussite qui sont là.
[00:31:33] Alors il y en a que je trouve à mon arrivée. Et vous voyez que j'ai pas de Net Promoter Score, on mesure rien sur le la satisfaction utilisateur sur le build. On a rien en terme d'on-time delivery et de time to market. Donc l'on-time delivery, c'est, est-ce que je fais ce que j'ai dit? Est-ce que je livre à l'heure? Et une fois qu'on livre à l'heure, on peut se poser la question de est-ce que je peux aller plus vite? Le time to market. Mais il faut les prendre dans cet ordre là. Pour le moment, il y a rien. Euh, par contre, je trouve le le le mean time to repair, je trouve le nombre d'incidents et je trouve les change failed. Ça vous parle à peu près, ça va? Euh, c'est bon?
[00:32:08] Euh et il y en a un qui n'existe pas et que je crée assez facilement, assez vite, c'est ce que j'appelle les Green Days. Alors les Green Days, c'est hérité de l'expérience Michelin. Tous les jours, je prends un représentant du métier dans un pays et euh il va donner une couleur à la journée, jour euh rouge, orange, vert. Vert, on a pu faire notre boulot avec l'informatique, pas de problème.
[00:32:28] Orange, ça a cafouillé, il y a des centres qui pouvaient pas bosser mais globalement, ça marchait à peu près, et rouge, tout est pété, il y a des fonctions transverses qui sont HS. C'est purement un ressenti, il est pas obligé de justifier, il décide.
[00:32:41] Ce que je veux capter, c'est euh le le ressenti des utilisateurs.
[00:32:50] Alors les Green Day.
[00:32:53] Euh, le business d'Euromaster, c'est un business saisonnalisé. On travaille à fond en novembre, décembre pour monter les pneus hiver et à fond en mars, avril pour monter les pneus été. Et en janvier, février, là on a un creux et puis on a un creux pendant l'été en fait, où on est vraiment en sous-activité. Un centre Euromaster, euh au mois de novembre, en général, il y a une tente, un Jean-Boris sur le parking, avec des machines à monter des pneus, des intérimaires et ça crache un véhicule tous les 10 minutes, tous les quart d'heure quoi, c'est ça travaille vraiment à fond. Et c'est le moment que le système d'info choisi pour s'écrouler. Donc on peut plus faire de devis, on peut plus facturer, on a plus d'autorisation de travailler sur la gestion de flotte, c'est l'enfer. Je vous laisse imaginer, patron de centre face à un client, je peux vous les monter vos pneus, faites-moi confiance, vous allez voir, c'est pas cher. Euh et on le fait vachement bien, mais je peux pas vous imprimer de devis, je suis désolé. Euh vous allez pas rester, hein. Ou sinon euh on a plus vous faire un devis. Ça y est, on on votre voiture est prête, la voilà, je peux pas vous imprimer de facture, je vous l'enverrai chez vous. Je vous laisse imaginer les efforts de recouvrement d'une facture envoyée au domicile.
[00:34:03] Et et en plus, le patron du centre, après avoir fait une journée 7h 18h à fond, ça sortir un véhicule toutes les 10 minutes, il reste jusqu'à 20h pour imprimer euh les factures quand elles sont disponibles. C'est l'horreur, en fait. Et et là, en en ce qu'on mesure, c'est euh alors c'est c'est les périodes qui sont jaunes là, les 3 4, c'est mars-avril, 10 11 euh octobre-novembre. Et vous voyez, le taux de disponibilité du système d'info, il s'écroule à 25%. Ça veut dire qu'il marche un jour sur 4, quoi. C'est c'est vraiment affreux. Et donc on se focalise là-dessus. En fait, on essaie de résoudre ce problème-là. Euh et et vous voyez qu'on y arrive à peu près. Première campagne euh d'été là, ça va déjà mieux. Alors mieux, façon de parler, c'est 50%. Un jour sur deux ça marche pas. Et puis euh la campagne hiver là de de octobre dernier, on était presque à l'objectif de premier objectif de 70%. Donc en fait, en mettant en place une résolution de problème, une focalisation sur la perception client avec des moyens de mesure très très simples, c'est juste ben il y a un correspondant qui décide si c'est rouge, vert, orange, c'est tout. On arrive déjà à tirer un progrès considérable et à se focaliser sur le bon objectif.
[00:35:10] On a remonté, là on était à 70% d'objectif, on a fait 74 cette année, on le voit là, ouais. Et on a fixé l'objectif de 2024 à 80.
[00:35:24] Euh, alors moi je crois euh euh aux utilisateurs, alors, je sais qu'il y a un ou deux titres de conférence un peu provocateur sur les utilisateurs, je les ai vu.
[00:35:34] Euh, il faut câliner les utilisateurs. Je le dis et je l'écris comme ça, the users, il faut câliner les utilisateurs. C'est super important parce qu'en fait, si nous on le fait pas, un jour, il y a quelqu'un d'autre qui le fera à notre place. Donc si on veut garder son job, il faut se préoccuper des des utilisateurs. Il faut écrire ses ambitions, ce qu'on veut réussir. C'est assez difficile en fait. Souvenez-vous tout à l'heure, la première fois qu'il a vu que je le fasse, j'y arrivais pas et maintenant je me force à écrire les ambitions. Et je force mes équipes à le faire. Alors ce système d'ambition, il y a un truc là.
[00:36:07] Euh, moi j'écris mon intention, ce que je veux réussir. Et je demande euh à mes managers de s'inspirer de ça, de s'inspirer du retour de leurs utilisateurs pour écrire leurs ambitions à eux. C'est important qu'ils les écrivent, ça je les oblige à le faire, par contre je choisis pas ce qu'ils vont écrire. Et je leur demande de me le présenter, de me le raconter. Et en fait, c'est un contrat d'intention, c'est-à-dire, moi j'exprime mon intention et il me donne en retour ce qu'ils ont compris et ce qu'ils ont l'intention de faire pour contribuer à ces intentions, à mes intentions à moi, dans le contexte de particulier de leur technologie et de leurs utilisateurs. Et je n'ai pas besoin que la totalité de mes intentions se retrouve dans les leurs. Il peut y en avoir une qui n'a rien à voir avec ce que je demande, une ou plusieurs. Mais il faut que globalement, le sens et l'orientation s'y retrouvent. Ce contrat d'intention, il est très important parce que c'est c'est la clé de l'autonomie. C'est qu'une fois qu'on est d'accord sur ce qu'on cherche à faire. J'ai plus besoin d'être en command and control. L'intention, il me l'a déclaré, ce que je vais vérifier, c'est que son système de monitoring, son obeya, mesure qu'il réussit son intention. Ça, c'est très important, j'ai besoin de le voir. Parce qu'éventuellement, je vais aussi avoir besoin de l'aider. Parce que ça peut être difficile. Et donc en fait, l'abandon du command and control, il se fait au profit de cette responsabilisation, de cette intention déclarée et du système de mesure qui permet de vérifier que j'arrive à faire ce que j'ai dit que j'allais faire. C'est très rassurant pour tout le monde. C'est rassurant pour moi individuellement, j'ai gagné en sérénité, je suis beaucoup moins stressé. C'est très rassurant pour mon chef parce que c'est affiché dans le couloir et que euh il il passe voir et il voit. En France, on a la culture de l'interro surprise. Un chef command and control, qu'est-ce qu'il fait? Il déboule un jour, il pose une question sur un sujet. Et si on répond bien, c'est bon, c'est sous contrôle, et si on répond pas bien, c'est pas bon, c'est pas sous contrôle, et là il commence à à faire un drill down. Et en fait, c'est catastrophique ça parce qu'on passe, on est constamment surveillé, exploré et cetera. Et pour sortir de ça, en fait, il faut s'exposer considérablement. Le fait de coller sur son mur sa performance, ça tue la culture de l'interro surprise. C'est très rassurant pour tout le monde. C'est rassurant pour moi individuellement, j'ai gagné en sérénité, je suis beaucoup moins stressé. C'est très rassurant pour mon chef parce que c'est affiché dans le couloir et que il il passe voir et il voit. En France, on a la culture de l'interro surprise. Un chef qui commande un contrôle, qu'est-ce qu'il fait ? Il déboule un jour, il pousse une question sur un sujet, et si on répond bien à c'est bon, c'est sous contrôle, et si on répond pas bien, c'est pas bon, c'est pas sous contrôle, et là, il commence à faire un drill down. Et en fait, c'est catastrophique ça parce qu'on passe on est constamment surveillé, exploré, et cetera. Et pour sortir de ça, en fait, il faut s'exposer considérablement. Le fait de coller sur son mur sa performance, ça tue la culture de l'interro surprise.
[00:38:23] Et puis bien sûr, on on relance une une académie line pour donner aux 10 managers euh ou 12 managers qui étaient dans l'académie, le coup d'avance nécessaire. Et donc on est toujours en partenariat avec Opéra, on relance cette cette académie avec Sophie.
[00:38:40] Euh Je voudrais vous partager euh deux mesures sur les incidents. Donc vous avez vu qu'il y a un problème de qualité assez sensible. Là ce que vous voyez, c'est le nombre moyen d'incident de sévérité 1, les incidents très graves qui se produisent tous les mois. Donc il y en a une dizaine, en moyenne, et vous voyez qu'il y a énormément de variabilité. On a des pics d'incidents à 18, parfois on est à 4 ou 6. C'est donc on peut faire assez bien. Mais pendant les pics saison, le moment où on a besoin que l'informatique marche, on a un pic d'incident à 18 à peu près 16 15 par là. Donc on met en place les résolutions de problème, les QRQC, la user set et cetera et on est assez bien arrivé. à stabiliser ce nombre d'incidents. Vous voyez que là, en ce moment, on est aux alentours de on a un minimum répétable à 4. C'est l'objectif de 2024.
[00:39:34] Donc ça, ça marchait assez bien. J'ai eu une mauvaise surprise quand je prends les incidents dans leur totalité. Euh, là ce que vous voyez, c'est le nombre moyen d'incident ouvert tous les mois. Toujours même définition, hein, c'est un utilisateur qui appelle le support pour résoudre un problème.
[00:39:52] On est à 610. Je fais comme d'habitude, je mets un objectif 1 % tous les mois, 12 % en fin de l'année, parfois 10 quand je neutralise le mois d'août, le mois de décembre. Et on l'atteint, on le surperforme même. Donc je suis très content. On a encore ce pic là pendant la pic season qui me déplaît, mais mais ça s'améliore bien, la tendance est bonne. 2023, ça continue, on continue de s'améliorer et là bing, au mois de juin, mauvaise surprise, le nombre d'incidents monte. Moi je me dis est-ce que c'est un incident tout ça ? Bon, on se met en route, hein, PDCA, analyse des causes et tout. Puis on analyse les incidents, mais on alors d'abord la qualité de donnée catastrophique.
[00:40:27] C'est super dur de lire dans les incidents, quelle est l'application, le groupe et cetera, on voit pas bien. Et puis en plus, on trouve rien de vraiment saillant. Il y a bien une release sur l'outil de de gestion dans les centres qui était pas terrible, qui a fait 47 incidents de plus mais c'est pas très saillant. Puis le mois suivant, ça continue d'exploser 789. Petite pause au mois d'août et retour en septembre, bing, ça remonte encore plus. Donc la branle-bas de combat, on on on on on fait une analyse très profonde du truc. Et on s'aperçoit qu'en fait, euh les utilisateurs avaient tellement plus confiance dans l'informatique qu'ils n'appelaient même plus pour loguer les incidents. Ils appelaient un copain, ils se ils se débrouillaient. Il y a des centres qui impriment tous les soirs la sanda complète du lendemain au cas où l'informatique planterait. Tous les soirs.
[00:41:14] Et en fait, ce qui se passe là, c'est que à force de s'occuper des problèmes, on a recréé la confiance et et les utilisateurs se sont remis à loguer des tickets. Il y a pas plus d'incidents, mais il y a beaucoup plus de tickets. C'est juste qu'on les voyait pas. On avait un angle mort monstrueux. Alors d'un côté, c'est très très bien. Euh d'un autre côté, elle me pose deux difficultés, c'est que j'avais fixé un bel objectif de part variable sur la baisse du nombre d'incidents et là la situation maintenant est un peu délicate et un poil compliquée. Parce que c'est très très bien que les utilisateurs logguent plus d'incidents. On est néanmoins derrière chaque incident, il y a un vrai problème qu'il faut résoudre, il y a un vrai problème de qualité. Mais bon, l'indicateur, ben zéro. Voilà. Donc c'est un moment où il faut être un peu fort managérialement et euh croire à sa démarche de euh pilotage par la performance, la performance comme seul juge de paix de l'équipe. Les gars, ça y est pas, ça y est pas. Voilà.
[00:42:11] Euh. Alors ça continue d'empirer ou de s'améliorer, c'est comme on veut, on a de plus en plus d'incidents euh de ticket d'incidents et on peut travailler sur les causes de nos problèmes parce que maintenant on les voit.
[00:42:24] Euh, au bout d'un an de transformation Euromaster, on en est où ? Il y a un an et quelques mois là.
[00:42:31] Alors d'abord, euh vous voyez les les la satisfaction utilisateur. Donc on a pas encore de NPS, on commence à avoir les premières mesures de NPS maintenant. On fait euh 13 points d'amélioration des Green Days, on est passé à 74 % et on a un objectif à 80. Euh, sur la qualité produit, euh alors vous avez vu hein, je peux pas mesurer une baisse du nombre d'incidents, il explose. Mais euh, quand on regarde les incidents critiques, euh ça c'est bien amélioré. Vous vous souvenez les pics à 18, là on les voit plus et maintenant on est à 4. Donc on a non seulement stabilisé la variabilité, mais même amélioré la moyenne. Le Time to market, c'est bien amélioré aussi, je suis je suis pas passé dessus, mais le Mean Time to repair a été divisé par 4. Euh et sur les incidents de sévérité 1, à peu près aussi, on est passé de grosso modo deux jours à 4 heures.
[00:43:23] Et euh, les conditions de succès. Alors là, j'ai deux mesures. Euh, Michelin, dans la totalité du groupe, fait chaque année une enquête euh auprès de ses employés pour mesurer trois grandes performances qui sont. l'engagement, la responsabilisation et la qualité managériale. Et euh, en général, dans ces grandes enquêtes, on gagne un quand on gagne un ou deux points par an, on peut être assez content et là, on a augmenté de 10 points d'un coup sur euh sur l'engagement.
[00:43:57] Euh, le si je regarde les les Team mood, on n'a pas encore de gains très très net. On est dans la première année où on a la variabilité là. Vous allez pas voir de gains très très significatifs pas encore. Bon j'espère qu'ils vont venir.
[00:44:12] Voilà, il nous reste je 10 minutes un quart d'heure à peu près pour répondre à vos questions, échanger sur le sujet. Euh, Sarah a un micro pour vous si vous avez euh des questions euh et euh et je j'ai essayé d'y répondre du mieux que je peux.
[00:44:35] Bonjour, d'abord merci pour cette présentation très intéressante. Je suis France Travail, on est en train de mettre en place du line et notamment de l'analyse de problèmes. Et je m'interroge sur la manière dont vous accompagnez les équipes notamment pour faire du Kaizen sur une demi-journée.
[00:44:50] Pour faire quoi, pardon, du Pour faire le Kaizen d'une demi-journée ?
[00:44:53] Et comment vous accompagnez les équipes dans ce travail là, en fait ?
[00:44:56] Moi en tant que manager, hein ? Ou globalement dans l'organisation ?
[00:45:03] Le Alors, en gros, donc moi moi je, première chose, c'est l'exemplarité, c'est-à-dire que ce créneau de résolution de problème, les jeudis à 15h, est sacré. Donc j'ai je il faut vraiment euh, il faut y aller à chaque fois, quoi. Euh, deuxième chose, euh c'est la méthode de résolution de problème. On a tendance à faire des raccourcis, un problème, une solution et en fait, il faut apprendre à se poser pour réfléchir. Et ça la méthode PDCA ou QRQC aide beaucoup à ça. Donc il y a un aspect méthodique.
[00:45:33] où on va se poser pour euh d'abord, est-ce que c'est grave ? Quel est le contexte, le process dans lequel on est en train de travailler ? Qu'est-ce qu'on veut atteindre, quel est l'objectif ? Euh quelles sont les hypothèses de causes et puis causes racines et quand on a fait ça, on commence à réfléchir à la résolution. À part les deux trois actions urgentes de protection du client.
[00:45:54] Et on va mesurer. On va mesurer qu'effectivement, on est bien en train de résoudre le problème. Euh et puis euh il y a il y a un défi que j'ai depuis toujours dans le line, c'est comment on fait pour maintenir le feu sacré du progrès continu ? Alors ça, c'est euh je je je à part de la posture managériale, je ne sais je n'ai pas trouvé de miracle. En fait, c'est un truc qu'il faut entretenir. C'est comme le foyer dans une maison, il faut mettre des bûches, faut souffler sur le feu tout ça parce que sinon ça s'éteint. Je sais pas si ça répond à la question.
[00:46:24] Non, je suis pas, enfin, je suis pas sûr de d'avoir tout compris. Toute l'équipe participe ?
[00:46:30] Alors, dans le 15h, toute l'équipe de de direction participe obligatoirement, la direction haïti plus euh les gens qui sont concernés par le le sujet. Plus tous les volontaires.
[00:46:43] Donc dans les volontaires, c'est les gens qui s'intéressent de venir écouter pour apprendre, en fait, euh je je ne le rends pas obligatoire ça. C'est euh et c'est un peu la mesure du succès du truc. Euh, je le rends pas obligatoire. Alors typiquement là-dedans, on va trouver les gens qui sont loin du central, les gens des pays qui viennent écouter parce qu'ils apprennent énormément sur la façon dont ça fonctionne et ça leur permet d'expliquer ce qui se passe après. Euh, on va trouver les gens curieux et euh et voilà.
[00:47:15] Euh, OK. Donc vous avez une partie analyse de problème au niveau de la direction. Oui. Et vous avez pour chaque équipe euh une demi-journée consacrée chaque semaine pour leur analyse de problème. Oui, exactement, du Kaizen.
[00:47:27] Voilà. Et l'équipe, est-ce que toutes les personnes de l'équipe y participent ? Et comment l'équipe est accompagnée pour faire cette analyse de problème sur la demi-journée ?
[00:47:36] Alors, oui, toutes les personnes de l'équipe participent au Kaizen, ça c'est obligatoire et le Kaizen doit se faire en équipe, pas individuellement. Euh, ils sont accompagnés par du coaching. Au départ le Kaizen, il faut le laisser un peu libre parce qu'en fait, il faut que ce soit le moment où l'équipe se retrouve et commence à travailler ensemble sur ses problèmes. Euh et au fur et à mesure que ça se met en place, j'utilise le coaching pour forcer l'équipe à attaquer des résolutions de problèmes formelles. Mais au départ non. Et très souvent au départ, ils font des trucs tout simple, c'est écrire qui ils sont, parler de leur identité, des projets qu'ils font, euh faire un mur de succès, des trucs comme ça, c'est pas grave, c'est pas grave. Au départ, c'est une phase d'appropriation. Et au bout de quelques mois, il faut commencer à encadrer pour que euh le Kaizen soit utilisé pour la résolution de problème. de mon expérience.
[00:48:30] OK, merci.
[00:48:37] Merci pour cette présentation.
[00:48:38] Bonjour.
[00:48:39] Juste une, je aurais aimé vous écouter, vous entendre sur la partie agilité à l'échelle parce qu'on comprend que vous avez performé que ce soit chez Michelin ou chez Ro Master au sein d'une DSI. Donc bravo pour ça, pour ces résultats. Comment ça s'est passé avec le reste de de l'entreprise ? La RH, quel est votre retour d'expérience d'une façon générale ?
[00:48:58] Alors, euh, la transformation Lean Agile à Michelin, elle est essentiellement sur le périmètre Haïti. C'est pas une transfor Michelin n'est pas une entreprise agile ou line euh mais elle est line compatible. C'est-à-dire les valeurs fondamentales de de Michelin sont compatibles avec le Toyota Way. Le respect du client, le respect des faits, euh tout ça euh le respect des personnes, c'est c'est dans les gènes de Michelin depuis les années 20. Et euh et en fait, ça ça a fait un terrain accueillant pour le Lean. Mais à ma connaissance, euh l'essentiel de la démarche line euh exigeante euh au sens du du Toyota Production System et du Toyota Way, cette exigence de la mesure de la recherche de problème et cetera, on le trouve essentiellement l'informatique. Euh, en revanche, ce qui se passe, c'est que au bout d'un moment, c'est c'est quand même assez bluffant les résultats, quoi. Et ça finit par se voir. Et du coup, on en informatique, on travaille en permanence avec les gens du métier, il y a des personnes dans le métier qui se disent mais en même temps moi j'aimerais bien faire ça moi aussi, j'aimerais bien apprendre à faire ça. Et donc petit à petit dans les académies, donc on a fait plusieurs, on a accueilli nos collègues métiers qui travaillaient avec nous tous les jours. Et donc ils ont fait un PDCA et alors au métier, la valeur des PDCA est hallucinatoire quoi. Autant en informatique c'est assez intéressant, mais quand on commence à les faire dans des directions métiers, on sort des dizaines de millions d'euros par PDCA. C'est c'est vraiment impressionnant. Donc ça se fait par contagion, par euh par par réplique en fait, par exemplarité.
[00:50:43] Euh, merci beaucoup pour la pre, c'était super intéressant. Moi j'ai une question, vous euh en gros ce que je retiens c'est que pour mener ce type de transformation, il y a un certain niveau de sponsoring important. Euh en l'occurrence vous euh et euh du coup vous parlez de votre propre transformation qui a été amené par une jeune personne. Euh lorsque on manque de sponsoring par rapport à à changer justement euh une une entreprise, est-ce que vous avez des tips pour faire en sorte qu'on puisse amener une transfo euh lorsque le le groupe pense qu'il en a pas forcément besoin ?
[00:51:14] Ouais. Euh, c'est très mystérieux ça. Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné quelqu'un bascule ? Là dans mon équipe, on on a fait une académie pendant un an, et il y a un des gars dans l'académie, un des managers qui en pouvait plus, quoi. L'école, les exercices, tout ça. Et euh Chloé euh à Eurofin nous a fait le plaisir de nous accueillir. On a fait une visite terrain dans son laboratoire d'analyse matériaux qui est line. Et euh et en fait euh ça a complètement transformé ce manager. Et euh 2 semaines après, il avait fait un visual management qui est absolument bluffant.
[00:51:49] Qu'est-ce qui s'est passé à Eurofin ? Qu'est-ce que ce laboratoire d'analyse matériaux a créé comme émotion au sein de je ne sais pas. Euh mais en fait, je pense que il y a toujours un élément commence un choc émotionnel. Il y a un moment, on voit un truc, on se dit ah ouais. Et alors j'ai beaucoup de respect pour les coachs agile parce qu'en fait, il faut qu'il crée un choc émotionnel euh et c'est très dur à faire. Un des trucs que Nicolas avait fait un jour, pour rentrer sur le sur le site euh du du siège social de Michelin, il y a des espèces de barrières de hachoir. On badge et on on on on passe à travers ce cette barrière. Et euh un jour. on avait un steering committee à 13h, il était midi, il fallait qu'on aille déjeuner à la cantine, il y a toujours un peu de queue, du monde, on était un peu à la bourre. Euh et puis Nicolas me dit, tiens, tu peux me passer ton badge ? je comprends pas trop pourquoi, je lui passe mon badge. Il passe le hachoir, il se met de l'autre côté et puis il attend. Nicolas, qu'est-ce que tu fais, passe-moi mon badge là. Il me dit non. Ah ça me chauffe un peu. Dis-lui Nicolas, c'est bon, passe-moi mon badge. Non.
[00:52:52] Je m'énerve. Nicolas, arrête tes conneries, on a un strem comme 13h, on va être en retard, passe-moi mon badge. Là, il il tend le badge à travers la grille, il le garde, il tient il il me dit, tu vois ça ? C'est ce que tu fais subir à tes équipes tous les jours. Qu'est-ce que tu racontes ? Il me dit, tu vois, quand on devobs, il fait une liste, une checklist grande comme le bras pour pouvoir mettre en prod un truc qu'il a conçu lui-même et dont il a fabriqué le process de bout en bout, c'est ça que tu fais. Quand on chef de projet, il est obligé de remonter trois niveaux hiérarchiques pour pouvoir bouger un jalon, c'est ça que tu fais. c'est ça, il tape comme ça, boum boum boum. Je dis c'est bon Nicolas, arrête de taper, j'ai compris. J'ai compris. Voilà. Et en fait euh euh. il faut une certaine confiance, il faut un match de personnalité entre le coach et le manager. Il faut des chocs émotionnels, de prises de conscience, il faut les fabriquer. Euh. Il faut quand même qu'il y en ait un dans l'entreprise qui soit sponsor du truc, hein. Au moins le département méthode. sinon euh ça va être compliqué, hein.
[00:54:10] Merci. Dans dans la continuité, Nicolas, il avait quel mandat sur le projet qui allait foirer et qui finalement n'a pas foiré ?
[00:54:16] Attends, j'ai pas bien entendu. Quel mandat sur ? Sur le projet qui était censé foirer, Nicolas, il avait quel mandat ?
[00:54:21] Ah, aucun ? C'était euh c'était un coach.
[00:54:24] D'accord, mais qu'est-ce qu'il avait le droit de faire et de pas faire en fait ? Est-ce qu'il avait le droit d'appliquer son agilité à fond ou ?
[00:54:28] Oui. Non.
[00:54:28] D'accord.
[00:54:29] En fait, j'en avais rien à faire. Il avait carte blanche parce que de toute façon le projet allait foirer.
[00:54:34] OK.
[00:54:35] En fait, je l'avais juste mis là pour qu'il s'épuise, hein. Euh donc il pouvait bien faire ce qu'il voulait. De toute façon, je prenais pas de risque, j'étais persuadé que le projet arriverait pas à l'heure. Donc euh au mieux au minimum il s'épuisait, au mieux il me servait de bouc émissaire. Donc il pouvait au contraire, plus il en faisait euh, mieux c'était, hein.
[00:54:58] Après par contre quand on a faire la transformation du programme ensemble et il fallait que je comprenne. Donc là il c'était un peu dur pour lui parce qu'il fallait qu'il m'explique et que j'accepte. Mais euh et puis en plus moi après il fallait que je le porte vis-à-vis du management du programme.
[00:55:13] Ouais. Merci. Derrière.
[00:55:23] Merci beaucoup pour la présentation, c'est super, enfin, voilà, le le le le dérouler, l'explication, le le storytelling, c'est voilà.
[00:55:28] Merci.
[00:55:29] Euh, et et notamment sur la partie, effectivement, euh euh people, on va dire équipe, que je vois pas souvent dans le line, effectivement, ce mesure du mood euh suivre le mood comme ça euh c'est souvent le line, c'est un peu froid, et je pense que ça ramène un peu de chaleur euh l'équipe.
[00:55:45] Euh, c'est pas ça que je voulais vous demander, effectivement, c'était euh euh sur le le le sujet euh euh euh Nicolas, en fait. Euh, quand euh il est il est passé sur le sur le sur le programme et qui enfin, vous, pour vous, ça a été ce à un moment, c'est-à-dire le moment où il a fait son projet qui qui a été ce choc émotionnel ou alors ça s'est fait un petit peu au cours du temps euh euh.
[00:56:08] Non, c'était un choc d'une enfin, il faut il faut se rendre compte qu'à l'époque euh. je sais pas ce que c'est un Gemba, je pilote depuis mon bureau euh ou d'une salle de réunion où les chefs de projet viennent faire du reporting. Je mets jamais les pieds sur les sur les plateaux, c'est assez rare. Et quand je le fais, c'est que je suis en train de faire des interros surprise, des carottages. Donc c'est pas bon signe. Et euh et donc euh il y a il y a cette cette crise de confiance à un moment donné entre ce projet dont on me dit tout va bien et moi je suis convaincu dans la réalité que je me suis fabriquée dans ma tête, que ça va pas en fait. Et et je fais ce que j'appelle à l'époque un passage basse altitude, en fait c'est une forme de Gemba mais et et et j'y vais et et là c'est c'est j'avais pas vu moi tous les post-it, tout ça, les bouts de laine.
[00:56:49] Euh, l'équipe qui qui collaborait de manière aussi harmonieuse, tout ça, c'est des chocs émotionnels qui se produisent vraiment en en en une heure, quoi. Non, c'était c'est pas c'est pas progressif. Alors après la l'apprentissage du pourquoi comment ça marche, les méthodes, qu'est-ce qu'il faut changer tout ça, ça a été long. C'est c'est c'est 2 ans en vrai à peu près quoi. euh mais le le choc il est immédiat. Dans mon cas.
[00:57:14] Merci.
[00:57:16] Merci. Merci.

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