Clark Chahine - Working in and with overly distributed teams (EN)

[00:00:05] Merci beaucoup de nous avoir rejoints. Euh, je m'appelle Ka Shaen. Je suis le vice-président produit chez Kepler. Euh, la plupart d'entre vous ne connaissent pas cette entreprise. Euh, même si, euh, vous êtes tous affectés par ce que fait l'entreprise. Nous fournissons des données pour les marchés financiers, euh, pour aider, euh, essentiellement le commerce, des échanges efficaces de matières premières. Donc, en gros, observer les flux en temps réel de matières premières à travers le monde. Pétrole et gaz, alimentation, céréales, euh, et récemment l'énergie. Euh, et cette présentation a en fait, euh, été construite non seulement par moi-même, mais en fait par toute mon équipe produit et ingénierie. Parce que c'est un sujet qui est tout à fait au cœur de la façon dont nous construisons des logiciels aujourd'hui et de la façon dont nous construisons des solutions de données pour nos clients. C'est travailler avec des équipes distribuées. Donc, assez drôle, un de vos collègues, littéralement il y a cinq minutes, m'a demandé, mais Clark, qu'entendez-vous par 'overly' ? Et je lui ai dit, eh bien, je vais vous expliquer cela. Donc la première chose que je vais faire est de changer mon titre. Ce ne sera plus 'overly'. Nous allons simplement utiliser 'highly'.
[00:01:23] Alors pourquoi je le change ? Eh bien, tout d'abord, j'ai fait une erreur en l'écrivant, aussi basique que cela. Euh, parce qu'en anglais, 'overly' a une connotation très négative. Mais en fait, dans nos équipes, c'est, c'est plutôt bien. Je veux dire, c'est une assez bonne connotation que d'être distribué. Et ce point concernant le fait que l'anglais ne soit pas ma première, euh, langue reviendra en fait dans la présentation. Donc tout d'abord, parlons de la distribution. Qu'entendons-nous par équipes distribuées ? Quelqu'un peut-il me dire, me donner une définition ?
[00:02:08] Eh bien, c'est aussi simple que, euh, d'avoir plusieurs équipes ou membres d'équipe dans des lieux différents et de travailler dans un fuseau horaire différent, euh, des pays différents et ainsi de suite, ou même dans le même pays, mais dans des lieux différents. Eh bien, en fait, c'est un peu plus compliqué que ça. Pourquoi ? Parce que vous pouvez être une équipe de R&D de développement produit distribuée, mais votre équipe, votre escouade, peut être co-localisée.
[00:02:39] Je vais vous donner deux exemples. Le premier exemple vient de ma précédente entreprise, où je travaillais pour Schlumberger, et la plupart d'entre vous, j'en suis presque sûr, ne connaissent pas Schlumberger, mais c'est la plus grande entreprise de services pétroliers et gaziers au monde. Euh, elle possède l'un des plus grands départements logiciels dans, euh, le secteur de l'énergie, euh. Elle compte plus de 300 chefs de produit. Plus de 5 000 développeurs. Donc c'est assez grand. Et l'équipe dont j'avais la charge était, euh, euh, composée de huit tribus, 18 escouades, à travers tous les pays que vous voyez ici, principalement en Europe, donc Norvège, Royaume-Uni, France, Allemagne, et une équipe à Houston et une équipe à Pékin. Donc 30 chefs de produit, 180 ingénieurs, huit tribus, 18 escouades. Huit tribus entièrement distribuées.
[00:03:32] Différents pays, différents lieux, fonctionnant plutôt bien. Mais au sein de chaque tribu, les escouades étaient co-localisées, et c'était un choix, un choix historique en raison de la façon dont nous développions des logiciels. Maintenant, passons à l'autre extrême, où chez Kepler, grâce au COVID, nous avons appris à être véritablement distribués. Par tous les moyens, nous avons cinq tribus ou lignes de produits, euh, 16 escouades, 15 chefs de produit et designers, plus de 80 ingénieurs et data scientists, et nous avons aussi des équipes d'opérations de données et des gestionnaires de données.
[00:04:10] Et, euh, et d'ailleurs, les escouades chez Kepler, nous les appelons des équipages. Non pas que cela ait beaucoup d'importance, mais pour nous c'est important. C'est, c'est dans nos gènes. Euh, euh, et les tribus sont évidemment distribuées, mais les escouades aussi. Parce qu'il n'y a pas une seule tribu qui soit co-localisée, une seule escouade, pardon, qui soit co-localisée. Comme vous pouvez le voir sur la carte, vous avez beaucoup de monde en Europe, à la fois en France, dans plusieurs endroits, au Royaume-Uni, en Belgique, en Italie, en Ukraine, en Pologne. Nous avons des gens aux États-Unis, en Amérique du Sud, des gens au Moyen-Orient. En Inde, à, euh, Singapour, pas mal de monde à Singapour en fait, et, euh, en Asie en général.
[00:05:02] Alors comment avons-nous fait pour que ça marche ? Comment en sommes-nous arrivés là ? N'est-ce pas ? Il y a deux ans et demi quand j'ai rejoint Kepler, nous n'étions pas si grands. Nous étions 80 au total dans l'entreprise, et deux ans et demi plus tard, nous avons triplé de taille, triplé de revenus aussi, donc nous sommes proches de 260.
[00:05:24] Et nous sommes également, euh, entièrement distribués, une entreprise axée sur le télétravail. Et nous avons grandi si vite, non seulement organiquement, mais aussi inorganiquement. Nous avons acquis en moins de 12 mois trois entreprises. Imaginez la douleur de l'intégration. Et imaginez le défi de s'assurer que ces équipes à travers le monde peuvent travailler ensemble.
[00:05:48] Alors ce que je vais faire maintenant, c'est partager avec vous certains des apprentissages, certaines des choses que nous avons réussies, certaines des choses où nous avons échoué, et voir comment nous pouvons fondamentalement, euh, en tirer des leçons. Donc, la première règle est très simple. Trouvez votre point de défaillance unique. En réalité, il n'y a pas un seul point de défaillance, il y en a plusieurs. Le plus évident est le fuseau horaire. C'est comment gérez-vous les équipes et comment les équipes parviennent-elles à travailler efficacement même si elles ne sont pas co-localisées ? Eh bien, examinons le défi historiquement.
[00:06:29] Donc, comme je l'ai dit, en 2020, au milieu du COVID, quand j'ai rejoint, eh bien, j'ai rejoint à distance, même si j'étais basé à Paris, je ne pouvais pas rejoindre et rencontrer mes équipes. Mais les équipes n'étaient pas aussi grandes qu'aujourd'hui, et elles étaient essentiellement réparties entre Paris et Singapour. C'était facile. Deux fuseaux horaires, n'est-ce pas ? Six heures de chevauchement par jour, ça marchait très bien. À cette époque, il y avait cinq personnes en produit et environ 30 personnes en ingénierie. Donc c'était assez assez évolutif.
[00:07:07] Il y a un an, nous avons acquis notre première entreprise. Ils étaient basés aux États-Unis, à New York et dans ses environs. Et puis nous avons pensé, eh bien, si nous pouvions travailler sur deux fuseaux horaires, nous pouvons certainement faire en sorte que cela fonctionne pour trois fuseaux horaires, ou du moins beaucoup plus de fuseaux horaires, plusieurs.
[00:07:31] Alors, nous avons essayé.
[00:07:34] Deux mois plus tard, nous avons échoué. Non, nous ne pouvons pas travailler sur trois fuseaux horaires, évident diriez-vous, n'est-ce pas ? Mais pas si évident quand on veut vraiment, vraiment essayer. Et ce n'était pas un grand apprentissage, mais c'était un apprentissage fondamental qui a guidé la façon dont nous avons organisé les équipes et la façon dont nous avons également structuré les équipes. Par tous les moyens, par exemple, lorsque nous avons acquis l'entreprise, nous avons intégré des personnes dans l'équipe produit, des personnes dans l'équipe d'ingénierie, des personnes dans l'équipe de science des données, etc. Et nous avons fait cela à chaque fois que nous avons acquis une entreprise. Mais cela ouvre aussi des opportunités.
[00:08:18] Parlons donc de ce problème spécifique, car c'est l'un des plus grands auxquels vous êtes confronté lorsque vous travaillez avec des équipes véritablement distribuées.
[00:08:27] Eh bien, voici l'heure, en fait, les différents fuseaux horaires, n'est-ce pas ? Donc à Singapour, ils ont six heures d'avance sur nous, n'est-ce pas ? Et aux États-Unis, ils ont six heures de retard. N'est-ce pas ? Donc nous avons des gens à Paris et considérons Paris davantage comme l'Europe, Londres, Paris, la Belgique et ainsi de suite. Euh, vous avez DBX c'est Dubaï pour les gens qui voyagent un peu, Singapour c'est SG P, New York est connu et Houston est le dernier. Et vous avez ces bandes qui ont six heures de chevauchement. Eh bien, quand nous avons commencé à intégrer les gens, nous avons réalisé que, eh bien, évidemment, cette zone médiane, c'est soit trop tôt, soit trop tard. Et voici notre première, disons, euh, erreur et en même temps c'est une bonne chose car nous avons vu un effort considérable de la part des équipes pour en fait, des deux côtés, en Asie et aux États-Unis, essayer de faire en sorte que cela fonctionne.
[00:09:28] C'était magnifique. Une semaine, l'Asie commençait et finissait le travail tard, et une semaine, les États-Unis se levaient tôt. Génial. Mais cela a énormément affecté les équipes. Cela a généré beaucoup de stress et de fatigue. Cela a affecté leur équilibre vie pro-vie perso. Heureusement, euh, ou je ne sais pas si c'est heureusement, mais euh, nous avons de jeunes équipes, donc elles ont pu gérer. Pas trop d'enfants impliqués, même si certaines familles ont eu des difficultés. Cela vient du fait que nous nous appuyons encore beaucoup sur les réunions visuelles et virtuelles, ce qui n'est pas nécessairement le moyen le plus efficace dans ce cas pour faire fonctionner les choses. Et puis les informations étaient perdues. Donc la première chose que nous avons faite après ces deux mois a été de réorganiser nos équipes. Nous avons tout effacé. Et nous avons pensé, eh bien, si cela fonctionnait avant pour deux fuseaux horaires en même temps, faisons en sorte que ça marche. Ne cassons pas quelque chose qui fonctionnait, en fait. Ce qui est normalement la première règle que l'on apprend en produit et en ingénierie, mais vous savez, il faut essayer. Donc nous avons fait deux grands, euh, deux grands fuseaux horaires avec l'Europe au milieu, et en gros, euh, nous voulions au moins le minimum de six heures de chevauchement, et les escouades étaient au maximum de deux fuseaux horaires. Et même là, ce n'est pas tout à fait idéal. Parce que ce qui se passe quand vous faites cela et que tout le monde dans votre équipe est à un endroit différent, eh bien, vous devez apprendre à communiquer différemment, plus efficacement. Et aussi, euh, vous apprenez à faire confiance et à lâcher prise sur certaines choses. Cela a d'ailleurs également ouvert des opportunités, en termes de carrière au sein des équipes, de changer de lieu s'ils le souhaitaient, et c'était aussi une option ouverte.
[00:11:28] Alors maintenant, qu'avons-nous fait pour que ça marche réellement ? Eh bien, la première chose que nous avons dû apprendre, et c'est loin d'être évident, c'est de communiquer de manière asynchrone. Même les réunions quotidiennes étaient asynchrones. Comment l'avons-nous fait ? Soit en enregistrant une vidéo personnellement et en l'envoyant sur Slack, soit un document. Ou un document Confluence ou juste des notes sur Slack. Mais nous avons appris à tout documenter. Pourquoi ? Parce que lorsque vous travaillez sur une telle envergure, sur des fuseaux horaires aussi vastes et différentes équipes, vous devez, euh, fondamentalement vous assurer que tout le monde a la même information. C'est là que le deuxième point apparaît.
[00:12:15] Ne jamais rien supposer. Alors quand je demande à toute l'équipe d'ingénierie et de produit, quelle est la chose essentielle que les équipes distribuées ont fondamentalement apportée à leur mentalité, c'était que la clé disait, ne jamais rien supposer. Ne jamais supposer que quelqu'un comprend ou sait ce que vous faites. Et par conséquent, vous devez répéter, poser la question si vous ne savez pas, répéter encore et même si c'est parfois trop, c'est mieux, afin que tout le monde ait la même information et les mêmes objectifs. Et il est encore plus important pour les leaders d'une équipe de le faire réellement se produire. Et en parlant de l'équipe elle-même, de l'escouade, de la tribu à n'importe quel niveau dans ce cas, n'est-ce pas ? Vous devez définir clairement ce que fait l'équipe, n'est-ce pas ? Et ce qu'elle est et prendre la responsabilité de cette équipe. Pourquoi ? Parce que les équipes distribuées doivent être plus autonomes pour être plus efficaces.
[00:13:14] Et définir clairement son mandat. Généralement, les gens disent, eh bien, nous avons cette mission, cette cette cette valeur, cette cette vision et ainsi de suite. Ce n'est pas le mandat dont je parle. La seule chose dont je parle ici, ce sont les limites de l'équipe, ce qu'elle ne fait pas et ce qu'elle fait, mais ce qu'elle ne fait pas ? Comme ça, il est très clair à travers l'équipe que quelque chose fonctionne, que quelqu'un travaille sur quelque chose, pardon. Maintenant, parlons des équipes en fait. Parlons de la subtilité, la collaboration inter-équipes.
[00:13:54] La plupart des gens disent, et dans toutes les équipes, euh, dans toutes les entreprises avec lesquelles j'ai eu la chance de travailler ou de coacher, que le produit et l'ingénierie doivent parler continuellement et parlent continuellement. C'est ce qu'ils pensent.
[00:14:11] Parce que ce que l'on réalise, c'est que quand ils disent qu'ils parlent continuellement, c'est qu'ils ont beaucoup de discussions informelles. Qui ne sont pas enregistrées et qui sont difficiles à suivre. Dans le cas des équipes distribuées, l'une des choses que nous avons dû apprendre est de partager autant d'informations que possible, tout le temps. Mais sans submerger la personne, et c'est là qu'intervient la partie asynchrone. Et c'est là que, euh, notre équipe d'ingénierie, par exemple, en parle souvent comme du comportement à 360 degrés. Notre VP Ingénierie me dit souvent, vous savez, euh, les leaders produit et ingénierie, euh, donc les leaders de tribu, euh, le PM principal, le manager ingénieur principal, ils doivent fondamentalement travailler en synchronisation et toujours savoir tout ce qui se passe dans leur équipe respective. Pourquoi ? Pour mieux gérer les crises, pour mieux gérer les problèmes et pour éviter que ces problèmes ne se multiplient trop. L'autre, ce sont en fait les cérémonies.
[00:15:23] Vous savez, les outils et les cérémonies, les deux doivent également être alignés. Alors, quand nous étions 80 dans l'entreprise, comme je l'ai dit, environ 40 dans l'équipe technologique, nous avions une journée complète de revue de sprint et de planification pour tout le monde. Tout le monde pouvait y assister. C'était ouvert. C'était fait pour que nous puissions nous assurer que nous avions une grande transparence au sein de l'équipe, la plus grande équipe. Nous avions une excellente cartographie des dépendances. Mais cela prenait une journée entière. Tous les jeudis, toutes les trois semaines, nous avions une journée entière de réunion. Euh, à la fin, je sais, au début c'était génial.
[00:16:05] À la fin, à mesure que nous grandissions, cela devenait de plus en plus difficile car cela n'est pas évolutif. C'est trop chronophage pour tout le monde.
[00:16:13] Maintenant, vous pourriez choisir de ne pas y assister, mais alors vous risquez de manquer des informations car elles n'étaient pas bien documentées. Puis nous avons changé au début de cette année, nous avons fait deux heures de revue de sprint et de planification juste pour les points saillants. Donc il y avait un document où toutes les équipes mettaient juste les points saillants clés, les livrables clés, les plans clés, et les problèmes clés s'ils en avaient ou les dépendances. Et chaque équipe était en charge de ses propres revues de planification de sprint et de cérémonie, et elles choisissaient ce qui fonctionnait pour elles. C'est super car cela donne plus d'autonomie à l'équipe, c'est, euh, bien pour cartographier les dépendances, c'est bien pour la documentation, mais ça ne s'adapte toujours pas.
[00:16:58] Alors ce que nous avons fait, euh, juste avant l'été, nous avons dit, eh bien, vous savez quoi ? Euh, chaque équipe va fonctionner de manière entièrement autonome, et nous allons nous faire confiance mutuellement, mais nous allons nous assurer de documenter les choses très clairement. Donc toutes les trois semaines, nous avons un document unique qui est, euh, hébergé dans Confluence qui énonce fondamentalement tous les points clés, donc les livrables, les problèmes que nous avons eus, les dépendances, les plans, mais aussi diverses informations, par exemple, les changements d'équipe.
[00:17:31] Euh, euh, des changements dans, euh, dans les ressources, s'il y avait un problème et ainsi de suite. Et si nécessaire, nous faisons ces réunions inter-équipes, spécifiquement pour des sujets précis. Pourquoi ? Parce que sinon, nous ne pouvons plus évoluer.
[00:17:47] Cela a donc procuré une autonomie totale aux équipes et une responsabilité totale. Ils ont adoré. Ils ont vraiment aimé être en charge de ce qu'ils font et de la façon dont ils font les choses, même s'il y avait un certain cadre et des façons de faire qui se sont ancrés au fil du temps, au cours des deux dernières années en eux. C'est très bien pour la cartographie des dépendances ad hoc et extrêmement bien pour la documentation. Je veux dire, vous devriez voir notre Confluence maintenant, c'est en fait comparé à il y a six mois, c'est, c'est clair. Oui, nous n'utilisons pas Notion. Ce n'est pas parce que nous ne l'aimons pas, c'est juste parce que nous l'avions déjà, alors nous l'avons gardé. Le seul défi que cela crée, ce sont les silos. Et cela, vous devez y faire attention, et c'est le travail du VP Ingénierie et de moi-même de poser les bonnes questions aux bonnes personnes pour s'assurer qu'il n'y a pas de silos. C'est mon travail.
[00:18:43] Alors qu'avons-nous fait d'autre ensuite ?
[00:18:48] Donc, pour résumer ce point, l'équipe produit et ingénierie doit avoir un comportement à 360 degrés. Par tous les moyens, faites-vous confiance mutuellement avec l'information et ne la cachez pas, ne parlez pas forcément dans le dos ou ne partagez pas l'information. Pourquoi ? Parce que c'est pour les bénéfices de l'entreprise. Et simplifiez vos cérémonies ou vos processus autour de cela et de l'outillage. Vous n'avez pas besoin de 300 outils pour le faire fonctionner. Vous avez juste besoin de savoir comment communiquer efficacement et d'accepter que chaque équipe communiquera à sa manière, mais il y a un point d'information unique où un point de vérité unique où tout le monde peut aller vérifier et poser la question.
[00:19:34] Donc, en fait, il s'agit de créer des points de contact naturels.
[00:19:38] Maintenant, il y a un défi plus grand et très souvent sous-estimé concernant le travail en équipes distribuées. C'est la diversité et le bien-être psychologique. Quelqu'un sait-il ce que signifie le bien-être psychologique ? et l'outillage. Vous n'avez pas besoin de 300 outils pour le faire fonctionner. Il vous suffit de savoir comment communiquer efficacement. et accepter que chaque équipe communique à sa manière, mais il y a un point d'information unique, un point de vérité où tout le monde peut aller vérifier et poser la question. Donc, en fait, c'est construire des points de contact naturels. Maintenant, il y a un défi plus grand et très souvent sous-estimé concernant le travail en équipes distribuées. c'est la diversité et le bien-être psychologique. Quelqu'un sait-il ce que signifie le bien-être psychologique? Super, moi non plus. Non, je plaisante.
[00:20:02] Donc, euh, en gros, ça ouvre de grandes opportunités de travailler et d'être très diversifié dans la culture de l'entreprise, mais c'est aussi un défi de s'adapter à cela.
[00:20:15] Par exemple, comprendre une nouvelle culture n'est pas donné à tout le monde. Soyons très honnêtes, sinon il n'y aurait pas de guerre, il n'y aurait rien. Mais plus important encore, sur le lieu de travail, euh, c'est et quand vous avez une telle différence de culture entre l'hémisphère Est et l'hémisphère Ouest, n'est-ce pas? Vous rencontrez parfois des problèmes de communication. Donc, dans ce cas, l'un des apprentissages des équipes est qu'elles ne devraient pas hésiter à poser des questions sur les différentes façons de travailler. Il y a aussi un autre problème qui est apparu, c'est euh, l'accent sur le défi de se concentrer sur l'élimination des points de friction. Et très souvent, ces points de friction proviennent de ce que chaque personne ou chaque lieu considérerait comme la norme, comme la qualité, n'est-ce pas?
[00:21:09] Euh, et c'est très, c'est très difficile. Pour être honnête, je n'ai pas de sauce secrète pour ça, euh c'est juste Il faut y travailler. Ça prend du temps. Cette partie est probablement la plus chronophage. parce que vous devez essayer de construire une relation avec des gens que vous n'avez probablement jamais vus. Je suis dans l'entreprise depuis deux ans et demi et pour la première fois en deux ans et demi, je vais partir deux semaines à Singapour pour rencontrer certaines équipes que je n'ai jamais rencontrées là-bas. N'est-ce pas? Pas mon équipe, mais l'équipe d'ingénierie parce que je n'ai pas eu la chance. Pourquoi ai-je attendu si longtemps? Eh bien, surtout parce que, eh bien, il y avait le COVID. Et puis, euh, après ça, eh bien, quand vous avez tant d'équipes, il faut aller là où le client a aussi des besoins et et et des envies, et je n'ai pas été appelé là, euh, avant. Maintenant, il y a un autre problème. Parlez-vous anglais? Alors, comme votre collègue m'a dit, pourquoi 'overly' ? Eh bien, comme je l'ai dit, c'est un problème d'anglais. C'est mon euh interprétation de, eh bien, 'overly' signifie beaucoup, n'est-ce pas? Non, ça signifie beaucoup d'une mauvaise manière. Donc, quand vous parlez à quelqu'un, surtout dans différents pays, surtout quand ils viennent d'être intégrés, et qu'ils ne se sentent pas à l'aise de parler en anglais, vous pourriez penser qu'ils ne s'engagent pas avec vous ou qu'ils ne s'engagent pas dans la conversation. Mais en fait, le plus souvent, c'est juste qu'ils sont timides pour parler en anglais. Ils ne se sentent pas à l'aise ou ils ne savent pas. Je me souviens de la première fois que j'ai commencé ma carrière, j'étais à Aberdeen, j'étais sortie de l'université à Aberdeen, en Écosse, n'est-ce pas? Donc, c'est assez, assez, assez difficile. Mon anglais était mauvais, très mauvais. J'utilisais Google Traduction et en 2010, Google Traduction n'était pas bon. Alors, imaginez la qualité de mes e-mails. Eh bien, le niveau d'anglais est également à prendre en considération. et soyez patient. Mais pas seulement le niveau d'anglais. Eh bien, j'ai un accent français et tous les accents peuvent être difficiles.
[00:23:25] Euh, le meilleur exemple est, euh l'accent écossais en fait.
[00:23:30] Quand je suis arrivé en Écosse, je n'ai pas compris un mot de ce qu'ils disaient, et j'ai dû apprendre l'anglais. Alors j'ai ouvert et allumé la télé et j'ai commencé à regarder des séries, mais euh, nous avons même eu ce défi chez Keppler où notre VP de l'ingénierie, et Dieu le bénisse, il verra probablement l'enregistrement, mais il sait de quoi je parle, il est écossais et parfois, quand il est excité, il va très vite. Et un accent écossais avec quelqu'un qui parle nativement anglais, extrêmement vite, ce n'est pas très ce n'est pas facile à comprendre.
[00:24:02] Alors parfois, nous devions lui demander de bien vouloir ralentir. Surtout avec d'autres cultures qui ne comprenaient pas, elles lui disaient oui sans comprendre. Donc, ça arrive. Dieu le bénisse, Scott, si tu me vois, ne t'inquiète pas, tu es génial. Euh, maintenant, le langage est une chose.
[00:24:23] Mais j'ai mentionné plus tôt que l'intégration est aussi un défi. Comment intégrez-vous quelqu'un de chez lui tout le temps? Comment vous assurez-vous que cette personne se sente euh, qu'il ou elle appartient à l'équipe, à l'escouade, à la tribu à n'importe quel niveau dans ce cas. Eh bien, c'est une période critique. Euh, avec le temps, nous nous sommes améliorés, n'est-ce pas? Nous ne nous sommes pas contentés de nous appuyer sur des vidéos ou de la documentation, nous nous sommes en fait appuyés sur des appels et des personnes et du temps passé avec ces personnes. Et quand ils étaient dans un lieu proche du bureau, d'un bureau spécifique, nous les faisions voyager les premières semaines vers ce lieu pour réellement apprendre à connaître les gens. Pendant la pandémie, c'est un peu difficile, mais maintenant, c'est commun. Nous avons des gens partout en France, nous avons des gens partout en Asie et ils voyagent toujours vers l'emplacement pertinent pour cela. Donc, la documentation n'est clairement pas suffisante, FaceTime, même le FaceTime virtuel, est la solution la plus simple.
[00:25:37] Autre point clé, le chemin le plus facile n'est pas toujours le meilleur. Reconnaissez-vous ce logo? Qui utilise ce logiciel? Levez la main. Très bien, tout le monde, n'est-ce pas? Donc, Slack est un logiciel merveilleux, n'est-ce pas? C'est génial, mais parfois ce n'est pas votre ami parce que c'est le chemin facile. Quand vous avez Slack, vous êtes très rapide, c'est très facile d'envoyer un message et d'en finir avec, n'est-ce pas?
[00:26:07] Mais vous avez aussi ce problème que vous vous retrouvez sur de nombreux canaux, vous voyez beaucoup de bruit, beaucoup de gens vous pinguent, et donc vous êtes légèrement moins concentré. Parce que quand vous êtes au bureau, les gens voient que vous êtes occupé, ils ne viennent pas nécessairement à votre bureau pour dire, oh au fait, euh, as-tu vu ça? Alors que dans Slack, ils ne savent pas. Même ainsi, quand tu mets le petit signe, qui se soucie du petit signe? Levez la main si vous vous souciez réellement du petit signe, l'emoji. Oui, il y a une personne, deux personnes, trois personnes qui lèvent la main alors que tout le monde ici utilise réellement Slack. Donc, c'est ça le défi. Donc, la concentration dans ce cas est très importante. Pour vous, pour le travail que vous faites et pour votre équipe, ou votre tribu. Donc, dans ce cas,
[00:26:51] eh bien, vous devez faire avec ce que vous avez de toute façon. Donc, Slack est toujours un très bon outil. très bon pour la communication asynchrone, en fait. Mais pour collaborer, je pense que nous devons nous assurer de revenir aux bases, même si vous êtes à des endroits différents. Eh bien, il y a une chose simple qui existe, qui est un appel téléphonique ou un appel vidéo, n'est-ce pas? Donc E.T. téléphone maison, dans les années 80, voulait déjà utiliser le téléphone. N'est-ce pas? Pareil pour vous. Utilisez le téléphone. Et en fait, Slack a sorti un très bon outil, euh, appelé Huddle, et je me souviens avoir parlé à euh, à quelqu'un dans une autre entreprise et le bouton était juste là et ils ne l'ont jamais vraiment utilisé. Mais c'est tellement plus rapide de juste dire, ok, je ne vais pas appeler quelqu'un, je vais juste ouvrir une discussion dans un canal ou autre et juste l'utiliser. Mais décrochez le téléphone. Parce que c'est beaucoup mieux de parler réellement aux gens parfois. Et et ce deuxième point vient de plusieurs de nos ingénieurs, en fait, de plusieurs de nos ingénieurs qui disent qu'avoir une caméra allumée pendant les appels est très important pour réellement construire une relation. Et je cite,
[00:28:08] Désolé. On ne se soucie pas de votre vaisselle sale, mais on se soucie de voir votre visage. C'est ce qu'ils disent. Et c'est pourquoi je l'ai mis sur la diapositive. Ne sous-estimez pas les caméras, n'est-ce pas? Honnêtement, après un certain temps, nous ne nous soucions plus, maintenant et pour toujours, de ce qu'il y a en arrière-plan. Ce qui nous importe, c'est de parler à une personne humaine, pas à un écran, et c'est une différence très importante. Donc, ramenez l'humain dans la communication, même à distance.
[00:28:41] Ainsi, le bien-être psychologique est très important. En résumé, soyez vous-même. Et utilisez les outils nécessaires pour communiquer, mais n'oubliez pas que vous êtes en fait un être humain. Un manque d'engagement pourrait simplement être une barrière linguistique, un problème de langue, n'est-ce pas? Euh, ne sous-estimez pas cela et n'hésitez pas à demander à quelqu'un, dois-je ralentir? Dois-je répéter ou avez-vous mal compris quelque chose? Dans certaines cultures, ils vont vous dire non. En Asie, par exemple, euh, ne pas savoir n'est pas génial, mais vous devez les mettre dans un endroit sûr pour qu'ils puissent dire, oh en fait, pourriez-vous répéter s'il vous plaît? Et puis enfin, une chose que nous avons décidé de faire cette année et nous sommes revenus vers notre équipe financière en disant, nous allons faire voyager plus de 50% des équipes dans un seul endroit pendant une semaine pour travailler ensemble. Et nous l'avons fait. Une semaine entière en juin, nous avons essentiellement organisé un rassemblement physique pour plus de la moitié des équipes. Et c'était génial. Pourquoi? Parce que ça a construit quelque part, juste se voir pour la première fois. J'ai vu une partie de mon équipe pour la première fois parce qu'ils étaient basés au Canada, ou à Singapour. C'était fantastique. Et heureusement, j'ai eu le COVID juste avant. Je n'ai pas eu le COVID, mais j'ai failli, j'allais le manquer de peu. Maintenant,
[00:30:06] Tous ces défis ont une solution. Mais le résultat de ceci, ou la production, les deux fonctionnent dans ce sens, c'est que lorsque vous le faites fonctionner, vous obtenez un résultat incroyable vers le succès de votre entreprise et le succès de votre produit. Le premier que vous réalisez soudainement est qu'en raison des nombreux fuseaux horaires et du fait que vos équipes travaillent continuellement de manière très efficace, pour une seule escouade, vous développez et supportez en continu votre produit 18 heures par jour. Et pour la tribu, c'est en fait 24 heures par jour. Donc, vous savez, quand tout le monde vous dit, oui, nous avons un développement continu 24h/24 et 7j/7 et ainsi de suite. La plupart du temps, ce n'est pas vraiment vrai car ils ont beaucoup d'inefficacités et beaucoup de défis de communication. Mais des équipes distribuées dans différents pays et à différents endroits peuvent vous permettre cela si vous gérez bien la communication, les personnes et les défis que je décrivais auparavant. Et cela équivaut à quoi? Oui, ça marche vraiment. Euh, ça équivaut à une valeur continue pour les clients, n'est-ce pas? Grâce à un support continu, à une amélioration continue, à une production plus rapide. Vous savez, Daniel juste avant moi disait, la sortie plutôt que le résultat, et il a raison. Je suis d'accord avec lui, n'est-ce pas? Et dans ce cas, vous apportez beaucoup de valeur à vos clients plus rapidement et vous répondez à leurs besoins plus rapidement, en travaillant à la fois du côté commercial et du côté R&D. L'autre chose qui est très bien à ce sujet, c'est que vous commencez à embaucher les talents là où ils vivent, là où ils sont. Et non pas là où vous êtes, ce qui ouvre un bassin massif de talents, n'est-ce pas? Nous parlons du monde entier. Évidemment, cela présente des défis du point de vue des RH, mais nous avons généralement pu le faire fonctionner. Alors, voici un exemple, n'est-ce pas? C'est la carte avec beaucoup de pays manquants, mais c'est la carte de tous les sites que nous avons chez Keppler. Et nous allons continuer à embaucher là où se trouvent les meilleurs talents. Aussi bien en Europe, en Asie, ou dans les Amériques. Euh, le Moyen-Orient aussi.
[00:32:27] Donc, tout cela est très important parce que tout le monde ici qui travaille en équipe sait à quel point il est difficile en ce moment d'embaucher des gens. Surtout si vous vous limitez à un endroit spécifique. Maintenant, imaginez que le monde entier est ouvert, eh bien, vous pouvez vraiment, vraiment trouver votre euh vos équipes. euh, une petite vérité. Cela ne simplifie pas nécessairement euh la recherche, mais cela simplifie définitivement le sourcing. de la personne. Un autre point est ce que j'ai mentionné auparavant, c'est-à-dire l'opportunité de travailler avec des personnes bien plus diverses. Nous parlons souvent de diversité autour du genre. Mais ce n'est pas seulement ça, il y a la diversité en matière de euh culture, euh en matière de euh expérience, d'âge et ainsi de suite. Et tout cela est extrêmement important pour réellement améliorer votre capacité à livrer le logiciel ou la solution de données pertinente. culturellement parce que ça apporte aussi beaucoup plus de plaisir. Vous apprenez beaucoup plus, vous vous ouvrez réellement et vous vous faites des amis partout dans le monde. Il y a probablement, euh, il y a 42 pays où j'ai voyagé dans le monde et je sais qu'il y a une personne dans ces 42 pays avec qui je sais que je peux prendre un café chaque fois que j'y vais.
[00:33:51] Et en termes d'expérience, eh bien, vous apprenez différemment. Et c'est quelque chose qui n'a fondamentalement pas de prix. Pour tout le reste, il y a Mastercard.
[00:34:00] C'était mauvais, je sais.
[00:34:03] Alors, euh, cela vous permet aussi de choisir votre style de vie. Eh bien, vous savez, nous avons des gens qui aiment les montagnes, eh bien, ils partent quelques semaines et quelques mois pendant l'année travailler depuis les montagnes. Nous avons des gens qui, euh, j'avais un chef de produit, l'un de mes chefs de produit principaux, il devait suivre son partenaire au Cambodge pour un stage et il l'a fait pendant six mois. Qu'avons-nous fait? Nous lui avons fait confiance. Nous lui avons fait confiance et avons fait confiance à quiconque faisant cela parce que vous pouvez travailler de n'importe où, mais faire le travail à temps et avec qualité. C'est la seule chose que nous demandons. Et ça marche. Quand on fait confiance aux gens, ça marche. Et cela a également augmenté l'engagement de votre équipe. Cela a euh, augmenté parce que vous faites confiance, nous vous faisons confiance. Cela augmente également, augmente la rétention. Nous avons moins de personnes qui partent en fait parce qu'elles ont cette flexibilité. Et récemment, en fait, nous avons de plus en plus de candidats qui nous demandent, vous semblez être une entreprise d'abord à distance, et travailler en équipes distribuées, cela m'attire en fait parce que j'aimerais pouvoir travailler où que je vive et choisir où je vis, afin que mon équilibre vie pro/vie perso soit meilleur.
[00:35:21] Donc, dans l'ensemble, c'est une très bonne expérience. C'est en fait une très bonne chose, cela a réellement propulsé notre entreprise et notre produit vers d'autres sphères. Cela nous a vraiment aidés, tout d'abord, à faire mûrir de nouvelles façons de travailler. Être plus réellement collaboratif parce que quand vous êtes forcé de quand vous ne pouvez plus marcher jusqu'au bureau. Eh bien, vous êtes obligé de trouver d'autres moyens de communication et aussi de vous adapter à la communication de chacun. Donc, nous nous sommes améliorés en termes de personnes, en termes de technologie, et ainsi de suite.
[00:36:02] Donc, travailler dans et avec des équipes très distribuées et pas excessivement, merci.
[00:36:09] Eh bien, ce n'est euh certainement pas facile, mais ça en vaut complètement la peine. Merci beaucoup.

Transcription (Traduit)