Simon Wardley - Situation Normal, Everything Must Change (EN)

[00:00:15] Maintenant, la question de la stratégie, là où j'ai commencé avec la cartographie, euh ensuite je vais parler des cartes elles-mêmes, ensuite je vais parler du fait d'être piégé par le contexte, en particulier les histoires. Ensuite, je vais parler des modèles, de la manière de procéder à la cartographie. Et puis un sujet particulier qui revient sans cesse en ce moment, euh c'est la question de la souveraineté et de la souveraineté numérique. Euh, je veux dire, il y a beaucoup d'endroits où nous pourrions aller, structure organisationnelle, euh, nous pourrions approfondir la culture, mais je vais me concentrer sur ce domaine. Parce que je dois utiliser de nombreux domaines différents de la cartographie et un peu de compétition entre États-nations pour l'expliquer. Maintenant, avant de commencer, je vois que certains d'entre vous ont déjà levé le pouce. Euh, pouvez-vous lever le pouce si vous connaissez ma forme de cartographie ?
[00:01:10] Ou levez la main si vous savez, d'accord, quelques-uns.
[00:01:18] Pour la majorité d'entre vous, ce sujet sera assez, assez nouveau. D'accord, c'est bien, c'est bon à savoir. Euh, alors commençons par les bases de l'origine de tout cela.
[00:01:33] Donc, la question de la stratégie. Il y a de nombreuses, nombreuses années, euh, c'était vers, oh mon Dieu, euh, 2002, en gros, 2003, je travaillais pour cette entreprise. Cette entreprise, euh, était un service de photos en ligne, j'avais environ 16 lignes de métier différentes, euh, dont une était les photos en ligne. C'était très rentable, euh, les revenus augmentaient, euh, ça se passait bien, mais il y avait un problème majeur, majeur. Et ce problème, c'était cette personne, euh, le PDG. Le PDG de l'entreprise n'avait aucune idée de ce qu'il faisait. Ils inventaient au fur et à mesure. Et je le sais parce que j'étais le PDG. Alors, euh, j'avais l'habitude de créer de magnifiques déclarations, euh, une stratégie de vision, tout ce genre de choses. Euh, des choses comme ça, euh pour Tango 2003. Notre stratégie est centrée sur le client, nous mènerons un effort innovant sur le marché grâce à notre utilisation des techniques agiles et de l'open source. Euh, nous étions euh de fervents supporters du langage Perl, j'ai embauché la plupart des Perl pumpkins, donc nous avons en fait euh pas mal développé le langage aussi ou aidé à le développer. Euh, et nous utilisions beaucoup d'open source et fournissions beaucoup d'open source, nous avons adopté la programmation extrême. Je, je, je, je connais Kent Beck, je suis un grand fan de XD. Euh, nous l'avions donc adopté dans toute l'organisation vers 2002, 2003. Euh, mais le problème avec cette déclaration, c'est que je l'avais littéralement piquée à une autre entreprise et que j'avais changé quelques mots.
[00:03:15] Alors, j'avais l'habitude d'enregistrer d'autres PDG parlant de stratégie. Je prenais un enregistrement, je zoomais, vous savez, je notais les mots qu'ils utilisaient, je cherchais ce que j'appelle des abstractions de niveau métier d'une stratégie héroïque ou blaz en abrégé. Et j'ai fait ça tous les quelques ans, euh donc 2014, je pense que ça vient de là. Voici les blagues courantes, euh le business numérique, le big data, le disruptif.
[00:03:43] Innovant, collaboratif, avantage compétitif, écosystème, open source, bla, bla, bla. Je veux dire, si vous le faisiez aujourd'hui, euh, vous auriez certainement des choses comme l'IA, euh, la blockchain, probablement un peu de souveraineté numérique qui y entrerait aussi, euh l'industrie 4.0, ce serait un mot cool qu'ils y mettraient. Mais de toute façon, j'ai pris euh un tas de documents d'entreprises différentes et j'ai créé ce que j'ai appelé le modèle blabla, c'était comme mon générateur de stratégie. Donc, euh, notre stratégie est bla, nous mènerons un effort bla sur le marché grâce à notre utilisation de bla et bla pour construire un bla. Et puis je prenais le blabla et le modèle de blabla et je les assemblais. Et à partir de là, je générais 64 stratégies aléatoires. Des choses comme ça. Notre stratégie est une entreprise numérique innovante, euh nous mènerons un effort de croissance sur le marché grâce à notre utilisation de l l'orientation client, de l'avantage concurrentiel, des médias sociaux destructeurs pour construire une révolution collaborative. C'est juste du charabia pur.
[00:04:52] Mais je les envoyais. Et j'ai, encore une fois, fait cela de nombreuses fois, et la dernière fois, et je ne l'ai pas fait depuis environ quatre ou cinq ans, donc je, je vais peut-être m'y remettre. Mais la dernière fois, j'ai reçu 400 réponses de trois types de base. Euh, le premier type était : euh, c'est la formulation exacte de notre plan d'affaires. Et le deuxième type était : j'en ai déjà vu deux utilisés. Et la troisième, et c'était ma préférée, était : êtes-vous à louer ? Donc, je ne savais pas seulement que je ne savais pas de quoi je parlais. J'ai commencé à avoir le soupçon que je n'étais pas la seule personne, je veux dire, euh, plus je faisais ce test, plus ce soupçon grandissait. Donc, je ne savais pas ce que je faisais. Euh, je veux dire, j'ai acheté tous les livres de stratégie que j'ai pu trouver, ça ne m'aidait pas. Euh, j'ai, j'ai, j'ai un peu pensé, eh bien, ils doivent enseigner quelque chose de secret aux MBA qui vous aide à comprendre ces choses et je n'ai rien trouvé. Et puis j'étais dans une librairie. Le vendeur m'a dit : Avez-vous déjà lu l'Art de la Guerre de Sun Tzu ? J'étais là, en fait, non, je ne l'ai pas lu. Et donc elle m'a persuadé d'acheter deux exemplaires, deux versions différentes parce qu'elles sont toutes les deux, euh, vous savez, des traductions. Et l'argument, mis à part l'augmentation des ventes de livres, euh, était que, vous savez, peut-être que je verrais une différence. J'ai pensé, oh, ça a l'air sensé.
[00:06:25] Et j'étais tellement, tellement reconnaissant pour cela parce que c'est en lisant la deuxième version que j'ai réellement vu quelque chose. Donc, me voici dans ce monde de, euh, vous savez, la stratégie de modèle bla. Et au fait, j'ai oublié de mentionner ceci, un ami à moi a mis tout ça en ligne. Euh, donc si vous avez besoin d'une de ces stratégies aléatoires, tapez simplement l'URL, cela, euh, cela vous en créera une automatiquement basée sur rien du tout, je veux dire, vous pouvez. faire semblant d'avoir de la blockchain IA, peu importe, ça n'a pas d'importance. Je veux dire, ce sont juste des mots charabia, notre stratégie est collaborative, nous mènerons un effort ouvert sur le marché en utilisant le big data, bla. Si vous n'aimez pas, c'est très simple, appuyez simplement sur actualiser et il vous en générera automatiquement un nouveau. Bref. Donc, revenons au Sun Tzu.
[00:07:18] Euh, ce que j'ai remarqué, euh, ce sont ces cinq facteurs dont Sun Tzu a parlé. Euh, comprenez votre paysage, l'environnement dans lequel vous êtes en compétition. Comprendre les schémas climatiques et la façon dont le paysage change. Comprendre la doctrine. Ce sont donc vos principes d'organisation. Euh, comprenez le leadership, qui est tout ce qui concerne la façon dont vous jouez votre jeu.
[00:07:43] Et bien sûr, vous avez votre objectif, votre impératif moral, ce que vous essayez de faire. Et j'étais, j'étais assez excité par ça. Et puis je suis tombé sur John Boyd, John Boyd est un pilote de l'US Air Force. Il était pilote de l'US Air Force. Et il a trouvé euh quelque chose connu sous le nom de euh la boucle U. Alors vous avez votre jeu. La première est d'observer l'environnement, c'est ce que sont le paysage et les modèles climatiques. Comprendre le paysage et comment il change et ce qui se passe. Ensuite, vous devez vous orienter dans cet espace. Et il y a beaucoup de facteurs impliqués, mais aussi des principes et la doctrine en sont une partie essentielle.
[00:08:25] Et puis vous devez décider où vous allez attaquer et vous agissez. Et une grande partie de cela est là où le leadership entre en jeu, y compris mes propres formes de jeu spécifiques au contexte, vous savez, flanquer un adversaire ou quoi que ce soit d'autre.
[00:08:40] Et bien sûr, c'est un cycle. Et au cœur de cela se trouvent deux sages. Le pourquoi du but, votre impératif moral. Et votre pourquoi de levier, pourquoi je fais ce choix plutôt que celui-là ? Donc, si vous avez déjà joué aux échecs. Vous savez, votre pourquoi de but pourrait être de gagner le jeu. Votre pourquoi du mouvement est de savoir si je déplace ceci là-bas ou cela. Et c'est par ce mouvement que nous apprenons davantage sur la façon de jouer le jeu. En supposant, bien sûr, que nous puissions comprendre le paysage.
[00:09:19] Pour moi, c'était fascinant. Euh, ça avait du sens, euh, je, je, je, mais j'ai commencé à remettre en question tout ce domaine de la stratégie.
[00:09:31] Alors j'ai commencé, euh, par regarder l'histoire et je suis tombé sur ces, ces. Euh des gens très effrayants, les Vikings. Euh je n'ai pas de vraies photos de Vikings, euh, donc voilà, c'est mon Viking. Et ce que j'ai trouvé fascinant chez les Vikings, ce sont les histoires épiques qu'ils racontaient. De Ham et Had US vers Heart, j'ai ajouté quelques instructions par morceaux et bien sûr, ce n'est pas dans cette langue. Euh mais vous savez, d'énormes histoires épiques. Ils étaient utilisés pour la navigation. Euh, et en partie, des instructions sur la façon d'aller de A à B. Or, cette histoire épique particulière, et c'est une histoire assez longue, se traduit en fait par ceci sur une carte. Et donc ce à quoi je pensais, j'ai commencé à vraiment réfléchir à l'importance des cartes. Et je me disais, vous savez, qu'est-ce que j'utiliserais pour naviguer ? Utiliserais-je une sorte d'histoire ou utiliserais-je une sorte de carte visuelle ? Et je regardais autour de mon entreprise et je me disais que nous pouvions utiliser beaucoup d'histoires, nous, nous, vous savez, nous nous racontions des histoires tout le temps.
[00:10:41] Mais évidemment, il y a une différence ici avec la navigation. Euh personnellement, pour les courts trajets, si quelqu'un a besoin d'aller au pub depuis ma maison, je dirai dehors, tournez à droite, tournez, j'utiliserai une histoire. Mais pour tout ce qui est complexe, quelqu'un a besoin d'une carte.
[00:10:58] Et donc j'ai commencé à me pencher davantage sur les cartes. Ceci est une carte d'une ville romaine. Sur cette carte particulière, il y a environ 30 points d'intérêt ou quelque chose comme ça.
[00:11:11] Et si je décris le trajet entre chaque point, juste simple, donc pas, euh, de permutations multiples, juste de simples A à B. Euh, il y a environ 870 chemins, environ 20 000 mots. Et cela n'inclut pas les permutations, car cela rendrait le chiffre astronomiquement grand, et ce n'est pas, euh, y compris sortir du chemin, aller explorer les espaces, c'est juste pour ces 30 points. Et j'ai pensé, eh bien, si je donnais aussi un voyage à quelqu'un. De A à B, et j'ai montré ceci est le chemin. C'est assez facile pour quelqu'un de regarder ça et de dire, attends une minute, il y a un moyen plus rapide de faire ce voyage, il peut y avoir des raisons pour lesquelles tu ne peux pas, mais au moins nous pouvons avoir cette discussion.
[00:12:02] Maintenant, quelque chose que j'ai remarqué avec mon entreprise, c'est que cela n'arrivait pas.
[00:12:08] Euh, l'une des choses, et cela continue, c'est que nous passons énormément de temps à dire que les bons leaders sont de grands conteurs d'histoires. Et il est vraiment important d'être un bon conteur. Et par là, je veux dire, euh nous disons aux gens que, vous savez, votre idée n'a pas réussi parce que vous l'avez vendue de la mauvaise manière ou vous ne l'avez pas assez bien vendue. C'est vraiment bien d'être vraiment important d'être une bonne histoire. Mais cela signifie aussi que lorsque vous contestez l'histoire de quelqu'un, alors ils réagissent souvent de manière quelque peu négative.
[00:12:41] Et ils le font parce que vous les défiez réellement. C'est donc de la même manière que si je vous donnais une histoire verbale de navigation et que vous la remettiez en question, vous me défiez, alors le gars dit : Je sais que j'ai raison. Mais si nous le mettons sur une carte et que vous dites, oh, vous voyez ce A à B, prenez cette route. Vous ne me défiez pas, vous défiez le chemin sur la carte, c'est la carte qui est fausse, pas moi.
[00:13:12] J'ai donc commencé à approfondir le sujet. Et j'ai commencé à me pencher sur tout le domaine de l'histoire militaire.
[00:13:19] Et dans l'histoire militaire, les cartes sont utilisées pour l'apprentissage depuis une période significative. C'est la bataille de Thorp. Donc Thémistocle, ancien politicien, général grec, Grèce trois cités-états indépendantes, euh les Perses envahissaient, il y avait environ 140 à 170 000 Perses envahissant. Ce qu'ils décidèrent de faire fut de bloquer les détroits de notre, de forcer les Perses le long d'une route côtière dans un col étroit nommé le défilé, et là un petit nombre de troupes pouvait se défendre contre une force plus importante. Il y avait environ 4 000 Grecs, dont 300 Spartiates, et c'est de là que vient l'histoire des 300. Ils ont donc utilisé leur paysage très basiquement comme un multiplicateur de force.
[00:14:08] Parce que, vous savez, il est difficile de déplacer un grand nombre de troupes dans une zone étroite.
[00:14:15] Alors je regardais ça et je me disais, d'accord, je vois que nous pouvons parler, vous savez, de l'espace, des mouvements potentiels, nous pouvons planifier des scénarios, nous pouvons en discuter, nous pouvons apprendre de la bataille, nous pouvons organiser et coordonner. Et donc j'ai commencé à regarder autour de mon entreprise et je me suis dit, quels outils utilisons-nous pour nous aider à concevoir ? Et l'un des outils que nous avons utilisés était ce qu'on appelle un SWOT. Alors j'ai pensé, eh bien, faisons un SWOT de ça. Euh, forces et armée spartiate bien entraînée, haut niveau de motivation pour ne pas devenir un esclave perse. Faiblesse, les Éphores pourraient empêcher les Spartiates d'apparaître, une cargaison de Perses arrive. Opportunités : se débarrasser des Perses, se débarrasser des Spartiates, euh nous sommes athéniens, nous détestons en fait les Spartiates. Et menaces, les Perses se débarrassent de nous et l'Oracle dit qu'un film vraiment douteux pourrait être produit quelques milliers d'années plus tard.
[00:15:06] Et donc ce que j'ai fait, c'est que j'ai simplement mis la carte et le squat côte à côte. Et j'ai dit : Qu'utiliseriez-vous pour communiquer et déterminer la stratégie au combat ?
[00:15:17] Et euh c'était comme la position et le mouvement, oh bien sûr je vais utiliser une carte.
[00:15:24] Et euh ce que j'utilisais, c'était les SWAT. Eh bien, ce que je pensais utiliser, c'était les SWAT. Alors j'ai pensé, eh bien, d'accord, où sont mes cartes ? Et donc j'ai commencé à regarder autour de mon entreprise et j'avais des tas de cartes. J'avais des cartes de processus métier, des cartes mentales, des cartes de systèmes. D'accord, alors j'en ai pris un.
[00:15:47] Et j'ai pris une carte des systèmes. Et c'est une carte des systèmes pour euh le service de photos en ligne. Et euh, vous savez, il y a le client et le stockage de photos, d'autres éléments. J'ai pris un composant, le CRM, la gestion de la relation client.
[00:16:03] Et je l'ai déplacé. Je l'ai déplacé de là à là. Et j'ai pensé, comment la carte a-t-elle changé ?
[00:16:11] Eh bien, les composants sont là, les nœuds sont toujours les mêmes.
[00:16:16] Alors je me suis dit, attends une minute. Si je prenais une carte géographique et que je déplaçais, disons, je prenais l'Australie et que je la plaçais à côté de l'Angleterre. Est-ce que cela change vraiment la carte ? Et la réponse est, bien sûr que oui. Alors pourquoi ça ne change pas la carte ici ? Ce que j'ai réalisé avec le temps, c'est que nous continuons à utiliser ce mot et j'ai peur qu'il ne signifie pas ce que nous pensons qu'il signifie. Presque tout en entreprise, les cartes de processus métier, les cartes mentales, même les cartes de parcours client, les cartes de systèmes, toutes, les cartes de stratégie, ont toutes une chose en commun : ce ne sont pas des cartes, ce sont des graphiques.
[00:16:56] Maintenant, pour expliquer la différence assez simplement, les trois images en haut.
[00:17:01] sont des graphiques identiques. Nottingham, Londres, Douvres, Nottingham, Londres, Douvres, Nottingham, Londres, Douvres connectées par deux routes, M1, M2.
[00:17:11] Les trois images en bas sont des cartes différentes.
[00:17:18] Et la différence entre une carte et un graphe est assez simple. Sur une carte, l'espace a un sens. Vous ne pouvez donc pas déplacer une pièce sur une carte sans changer le contexte.
[00:17:31] Alors je me suis dit, eh bien, ce que je dois faire. Est-ce que je dois en quelque sorte créer une carte du monde des affaires ? Mais comment diable puis-je faire cela ?
[00:17:45] Alors j'ai regardé les caractéristiques et j'ai pensé, d'accord, une carte a trois caractéristiques primaires de base.
[00:17:50] Premièrement, vous avez une ancre, comme le Nord, le Nord magnétique. Deuxièmement, vous avez la position des pièces par rapport à un point d'ancrage, au nord, au sud, à l'est ou à l'ouest de celui-ci. Enfin, vous avez ce que nous appelons la cohérence du mouvement. Donc si je vais vers le nord, je me dirige vers le nord, si je vais vers l'est, je me dirige vers l'est. Ce n'est pas le cas que je vais vers l'ouest et que je me retrouve soudainement à aller vers le sud, à moins que votre boussole ne soit cassée ou que votre carte ne soit brisée d'une manière ou d'une autre. Donc vous avez l'ancre, la position et le mouvement.
[00:18:23] J'ai donc pensé que je devais recréer cela en entreprise. J'ai donc commencé par penser à un salon de thé. Et j'ai pensé, qu'est-ce qui est l'ancre dans un salon de thé ? Eh bien, nous avons, espérons-le, le public qui veut boire du thé, et nous avons l'entreprise qui veut vendre du thé. Je vais donc placer le public et l'entreprise comme des ancres. Je peux faire plus, je peux ajouter des régulateurs et d'autres aussi, je pourrais mettre des actionnaires. Le public a besoin de boire des tasses de thé, et l'entreprise a besoin de vendre des tasses de thé. Mais une tasse de thé en elle-même a des besoins. Il y a le processus par lequel nous créons une tasse de thé. Donc nous avons besoin de thé, d'une tasse, d'eau chaude, l'eau chaude a besoin d'eau froide, a besoin d'une bouilloire, a besoin d'électricité. Et en fait, cela me donne de la position. Parce que pour le consommateur public, la tasse de thé est très visible pour lui. Alors que le pouvoir de chauffer la bouilloire pour faire l'eau chaude pour faire la tasse de thé est très éloigné d'eux. C'est très invisible, moins visible, on ne peut pas le voir, c'est très distant.
[00:19:24] Donc, en fait, en créant une chaîne de besoins, nous avons une semblance de position au sein de la chaîne. Qu'en est-il du mouvement ?
[00:19:33] Eh bien, il s'avère qu'il existe un modèle commun selon lequel le capital évolue.
[00:19:38] Euh officiellement c'est l'étape 1, 2, 3 et 4, mais c'est assez insignifiant, euh donc j'utilise des étiquettes à la place. Vous commencez par la genèse d'éléments nouveaux et inédits, des exemples sur mesure, des produits et services de location, des services de base et d'utilité publique. Et donc j'ai simplement pris la carte et pris des pièces et mis des pièces à leur position relative. sont loin d'eux. C'est très invisible, moins visible. ne peut pas être vu. C'est très distinct. Donc en fait, en créant une chaîne de besoins, nous avons une sorte de position au sein de la chaîne. Qu'en est-il du mouvement ? Il s'avère qu'il existe un schéma commun d'évolution du capital. Et officiellement, c'est l'étape 1, 2, 3 et 4, mais c'est assez insignifiant. Euh, donc j'utilise des étiquettes à la place. Vous commencez par la genèse d'articles nouveaux, des exemples sur mesure, des produits et services de location, des services de commodité et d'utilité. Et donc j'ai simplement pris la carte, pris des pièces et les ai placées dans leurs positions relatives. Donc maintenant, ce que nous avons, c'est un point d'ancrage, et nous avons la position, et nous avons le mouvement. Et ceci est une carte, et si je déplace une pièce dans n'importe quelle direction, cela change le contexte. Alors, que puis-je faire avec ça ?
[00:20:15] Eh bien, quelqu'un peut regarder ma carte et dire, il me manque du personnel. Et quelqu'un pourrait dire, oh, du personnel, cela devrait être plus des robots de commodité. Quelqu'un d'autre peut arriver et ajouter des chiffres financiers parce que ce sont des stocks de capital et des flux de capital. Ils peuvent donc ajouter des chiffres financiers et monter un compte de profits et pertes. Quelqu'un d'autre pourrait arriver et dire bouilloire. Pourquoi construisez-vous des bouilloires sur mesure ? Pourquoi n'utilisez-vous pas des bouilloires standard ? Cela pourrait être une bonne idée. Quelqu'un du marketing pourrait dire, oh non, c'est l'exclusivité de la marque. Nous promouvons notre utilisation de ces bouilloires spéciales ou autre. Nous rendons les bouilloires plus visibles pour les utilisateurs. C'est pourquoi j'ai mis une autre chaîne. Parce que si vous savez, dans une chaîne normale, les bouilloires sont loin, nous pourrions les promouvoir d'une manière ou d'une autre. Et le point à ce sujet est assez simple, peu importe que vous veniez de l'ingénierie, des opérations, des affaires, de la finance, du marketing, même des RH. Nous pouvons tous parler du même espace en utilisant un langage commun.
[00:21:22] Ce qui m'amène à être piégé par le contexte.
[00:21:29] Il s'agit donc des compagnies d'assurance.
[00:21:35] Et ceci est un flux de processus pour une compagnie d'assurance particulière. La première carte que j'ai faite était en 2005. Ceci, eh bien, c'était il y a environ 7-8 ans. Voici donc leur flux de processus. Ils devaient calculer, ils commandaient un service, le service entrait dans les biens entrants. Ils modifiaient et les montaient en rack. Et ils avaient un goulot d'étranglement lié à la modification et au montage du service. Et donc ils avaient passé six mois à travailler là-dessus, et ils essayaient de trouver comment se débarrasser de ce goulot d'étranglement. Et ils ont élaboré ce plan d'utilisation de la robotique et ils avaient investi dans l'étude de compagnies et les avaient fait venir pour des présentations. Ils avaient produit un excellent argumentaire commercial. Un retour sur investissement fabuleux en moins d'un an, euh, en termes de, car il y avait aussi des taux de défaillance impliqués, et cela allait améliorer le flux de processus et accélérer leur capacité à obtenir de nouvelles capacités parce qu'ils étaient en croissance. C'était fantastique. D'accord ? Donc, un retour sur investissement inférieur à un an, un excellent argumentaire commercial, de nombreux diagrammes de points, de nombreuses comparaisons de concurrents ou de clients, ou de fournisseurs, tout cela a été inclus. Magnifique. Maintenant, le problème est que je ne pouvais pas aller dire : pourquoi avez-vous besoin de robots ? Parce que je conteste leur récit. Donc nous nous lançons directement dans cette bagarre, ce combat, euh, parce que je marche sur leur dire qu'ils ont tort. C'est une bataille politique. Je leur ai donc demandé de simplement le cartographier. Et cela a pris 15 minutes.
[00:23:04] Ils ont utilisé les besoins de calcul. Le calcul a besoin d'un service de commande, un service qui a besoin d'un serveur et qui a besoin de marchandises. Maintenant, la commande de services, l'entrée des marchandises du serveur, ils ont dit que c'était plus une marchandise. Le calcul, ils l'ont mis dans le produit, je ne sais pas pourquoi, mais voilà. Euh, nous pourrons le contester un peu plus tard. Et puis ils ont monté, modifié en rack.
[00:23:23] J'ai pu simplement regarder ça et dire, euh, pourquoi avez-vous des racks dans des constructions sur mesure ? Et la réponse fut qu'ils avaient des racks sur mesure fabriqués par une autre entreprise. Assez juste. Quelles sont les modifications que vous apportez au service ? La réponse fut donc : ils ne rentrent pas dans nos racks. Nous devons donc retirer les boîtiers, percer de nouveaux trous, ajouter de nouvelles plaques afin de les faire rentrer dans nos racks. Et c'est à ça que nous avons besoin de robots. Oui. À quoi quelqu'un dans cette pièce a dit : Attendez, pourquoi n'utilisons-nous pas des racks standard ? À quoi tout a changé. C'était comme, hein ? Donc je n'avais pas à défier, ils ne l'étaient pas. Ces gens ne sont pas stupides. Ce sont des gens très sensés. Le problème est qu'il fut un temps où l'utilisation de racks personnalisés avait en fait un sens. Et ils étaient piégés par ce contexte. Ils essayaient donc constamment d'améliorer leur flux de processus, que j'ai montré ici en bleu.
[00:24:20] Et ce à quoi ils auraient dû faire face est un flux évolutif. C'est probablement le problème le plus courant que je rencontre. Un grand nombre de projets qui sont une perte de temps et d'efforts, d'argent, de ressources, où nous essayons de nous débarrasser des goulots d'étranglement. et améliorer le flux de processus, alors qu'en fait, la chose elle-même a évolué.
[00:24:41] Et encore une fois, ce n'est pas parce que les gens sont stupides, c'est parce qu'ils ne peuvent pas voir l'environnement dans lequel ils travaillent.
[00:24:51] Je vais vous donner un autre exemple. Euh, c'est le HS2, la ligne à grande vitesse, un grand projet d'ingénierie lourde au Royaume-Uni.
[00:24:59] Euh, c'est James Finley, qui est le DSI. Maintenant, avant que je continue, quelqu'un dans le chat peut-il dire bonjour ? Juste pour m'assurer que je suis toujours là et que vous êtes toujours là. Oh, fantastique. Merci.
[00:25:11] Donc, le problème de James était le suivant.
[00:25:16] Nous devions construire l'intégralité du chemin de fer dans un monde virtuel. Parce que c'est moins cher de creuser un monde virtuel et de dire, oups, on s'est trompé, euh, que de creuser la campagne anglaise. Ils ont donc élaboré un plan pour construire l'intégralité du chemin de fer dans un monde virtuel. Et voici le diagramme des systèmes qu'ils ont conçu. Et le problème de James était celui-ci.
[00:25:39] Quelles parties externaliser, quelles parties acheter sur étagère, quelles parties construire en interne ? Or, ces trois questions dans ce diagramme ont 387 millions de permutations possibles. Alors il se dit : lequel dois-je faire ?
[00:25:56] Donc normalement, ce qui se passait au gouvernement, c'est que nous simplifions la vie, nous disions simplement : externalisons tout. Et ensuite, ce que nous ferions, c'est que nous superposerions des structures de lots où nous regrouperions des choses qui sonnaient de manière similaire. Donc nous aurions le lot un ingénierie, mettons cela en appel d'offres. À des gens de l'ingénierie. Euh, lot deux, expérience utilisateur. Mettons cela à l'expérience utilisateur. Lot trois, cela ressemble à un back office. D'accord ?
[00:26:24] Alors, ce que James a fait était quelque chose de différent. James s'est assis un dimanche, euh, a passé quelques heures et a simplement tracé la carte. Puis il me l'a envoyé, c'est un vieil ami. Et il a dit, euh, regarde ma carte, et j'ai pris sa carte et j'ai juste rangé quelques trucs. Il a dit : comment appliquer des méthodes à cela ? Et j'ai dit, oh, c'est facile. J'ai eu ce problème il y a des années. Donc, nous étions passés à l'agilité en 2002, 2003. Bien sûr, en 2004, nous avons réalisé que cela ne fonctionnait pas partout.
[00:26:55] Ce que nous avons appris c'est que lorsque vous avez une carte comme celle-ci, tous ces composants évoluent en raison de la concurrence entre l'offre et la demande. Ils se déplacent de gauche à droite. Donc ils bougent, peu importe, l'argent, le calcul de la pénicilline, tout commence à gauche dans cet espace inexploré, chaotique, incertain, imprévisible. Finit par être industrialisé, ordonné, standard, ennuyeux, terne. En fait, il y a trois changements de caractéristiques. Et ce que nous apprenons était que ces caractéristiques changent, passant de l'incertain, imprévisible, changeant, à l'ordonné, connu, mesuré, stable et terne. qu'il n'existe pas de méthodes universelles. Nous avions appris que la programmation extrême était très efficace du côté gauche car elle visait à réduire le coût du changement, et le coût du changement est normal. Du côté droit, nous avions appris que l'approvisionnement Six Sigma était le meilleur car nous devions nous concentrer sur la réduction des écarts. Alors qu'au milieu, eh bien, nous utilisions différentes méthodes, mais vous diriez maintenant certainement Lean, Scrum, euh, euh, Kanban, MVP, tout ce genre de choses, euh, où vous voulez vous concentrer sur l'apprentissage et la réduction des déchets.
[00:28:08] Maintenant, le problème est que si vous allez à une conférence comme je le fais parfois, une conférence Agile et que vous dites, pas Agile partout, ou que vous allez à une conférence Six Sigma. Et que vous dites, pas Six Sigma partout, alors les gens diront simplement, brûlez-le, hérétique. Euh, mais la réalité est qu'il faut utiliser plusieurs méthodes.
[00:28:27] Je l'ai donc renvoyé et nous avons eu une discussion, c'est ce que nous avons fait. Externalisez les choses à droite. Produits prêts à l'emploi au milieu. Développement Agile en interne à gauche. Utiliser des méthodes appropriées. C'était en 2012, euh, cela a fini devant la commission des comptes publics, euh, parce que c'était bien en avance sur le calendrier, massivement en dessous du budget.
[00:28:48] Donc c'était loué, très simple.
[00:28:51] Maintenant,
[00:28:54] normalement, comme je l'ai dit, nous faisons l'externalisation de tout, la superposition des structures de lots, que se serait-il passé ? Eh bien, retirons-les et externalisons tout le lot.
[00:29:05] D'accord ?
[00:29:07] Superposons l'une de ces structures de lot, l'ingénierie. Nous voulons donc inclure cela dans un grand contrat et parce que nous voulons savoir ce qui est livré, et cetera, et cetera. Eh bien, voilà votre problème.
[00:29:20] Parce que les éléments à droite à l'intérieur de ce lot seront traités efficacement parce que vous pouvez les spécifier et les définir. Mais les éléments à gauche entraîneront toujours des coûts de contrôle de changement excessifs parce que vous ne pouvez pas les définir. Et vous allez vous disputer avec le fournisseur, et le fournisseur dira, eh bien, c'est de votre faute parce que vous avez continué à changer d'avis. Et puis quelqu'un de votre côté, si vous avez des gens qui sont en fait stupides, dira : la prochaine fois, nous devrons mieux le spécifier. Non, ça ne fera qu'aggraver le problème.
[00:29:49] Vous devez utiliser des méthodes appropriées.
[00:29:54] Donc je vais vous donner un autre exemple, la plateforme de communication mobile des services d'urgence. Infrastructure critique, radios, ce genre de choses avec la police et euh, euh, les services d'incendie. Donc encore une fois, gros contrat sur le point de passer à la structure de lot. Euh, j'arrive. Je ne suis pas le défi, j'ai dit que je poserais juste une question, quel est le besoin de l'utilisateur ? Comprenez que le besoin de l'utilisateur est la première chose à faire en cartographie. Euh, à quoi ils ont pointé le contrat, ça doit être là quelque part. D'accord, cartographions ça.
[00:30:27] Donc ils ont commencé par, vous savez, les besoins de l'utilisateur en communication point à point, fonction d'urgence, répartition des tâches. Et ensuite, ils ont ajouté tous les composants sous-jacents. Euh, oui, ça a pris quelques heures. Une fois que vous avez ça, c'est assez simple. Euh, vous pouvez superposer les structures de contrat dont vous avez besoin. Euh, vous devez externaliser ces trucs, nous devons utiliser des techniques agiles ici. Nous devons utiliser des produits prêts à l'emploi lorsque c'est possible, en gardant à l'esprit que les choses finiront par évoluer et que les techniques devront changer en conséquence.
[00:30:59] Euh, c'était trop complexe, alors ils ont décidé d'utiliser l'ancienne structure de lot. Et bien sûr, cela a fini devant, c'est une dépassement de coûts massif. Et tout le reste aussi. Donc, vous savez, la chose intéressante est que j'ai pu leur dire quels lots allaient être un dépassement de coût massif en me basant sur cette carte avant qu'ils ne commencent. Je fais souvent ça aussi.
[00:31:23] Mais ce n'est pas perdu. Parce que l'une des beautés des cartes est que vous pouvez les partager. J'avais donc des frontières dans l'immigration et des gens dans la carte de la police les ont partagées, et bien sûr, nous avons commencé à découvrir des composants communs. Et euh, euh, que nous construisions ce que tout le monde construisait. Vous pouvez donc simplement prendre les composants et construire un diagramme de profil. Et commencez à poser votre question, pourquoi construisons-nous plusieurs systèmes d'enregistrement d'utilisateurs ? Pourquoi construisons-nous sur mesure ici alors que nous achetons un service de commodité ici ? Maintenant, si vous pensez que c'est un gouvernement pop-up, ne le faites pas. La pire duplication que j'ai jamais trouvée au gouvernement est 118 systèmes de workflow faisant la même chose. Nous avons réussi à construire l'enregistrement des prisonniers de 118 manières différentes. J'ai une entreprise agricole qui a 350 équipes construisant des systèmes de gestion de contenu d'entreprise. Et cinq efforts mondiaux pour construire le système de gestion de contenu d'entreprise mondial, dont aucun ne sait que les autres existent. Le pire que j'ai vu est dans le monde bancaire où ils ont réussi à construire la gestion des risques plus d'un millier de fois. Donc, vous savez, les gens disent, oh, eh bien, le gouvernement est inefficace. Le gouvernement est une euh, euh, une vertu d'efficacité comparé aux absurdités qui se passent dans le secteur privé.
[00:32:41] Maintenant, nous entrons dans des schémas.
[00:32:45] Quand je regarde un euh, ce cycle de stratégie. Une fois que vous commencez à comprendre le paysage, vous découvrez qu'il existe des motifs. Il existe environ 30 schémas économiques courants de schémas climatiques qui sont utilisés pour des choses comme l'anticipation du changement. Il existe environ 40 principes ou doctrines universels, euh, que j'utilise pour organiser des entreprises et aussi dans les fusions-acquisitions. Il existe environ 110 formes de jeu différentes, des façons de manipuler le marché à votre avantage, que j'utilise pour des choses allant de l'entreprise étatique à l'État-nation, pardon, aux entreprises individuelles. Euh, la plupart des gens sont inconscients de tout cela parce que vous ne pourrez pas le voir si vous ne pouvez pas voir l'environnement dans lequel vous opérez.
[00:33:28] Alors, traitons des schémas climatiques, des règles qui influencent le jeu. Et au fait, tout cela est sous licence Creative Commons, je l'ai mis en open source il y a environ 15 ans, il y a plein de choses que vous pouvez lire en ligne. Ce sont donc les règles qui influencent le jeu. Pour ce faire, je vais utiliser un
[00:33:48] évidemment, une application utilisateur de carte, les meilleures pratiques de codage, l'exécution, le système d'exploitation, les meilleures pratiques architecturales, basées sur le calcul. Il s'agit donc simplement de créer une application en utilisant de bonnes pratiques de codage, des runtimes, un système d'exploitation. Ce sont toutes des choses basiques standard. D'accord. Premier modèle que vous apprenez, tout évolue.
[00:34:07] S'il y a une concurrence entre l'offre et la demande, vous finissez par passer d'un monde d'ordinateurs en tant que produit à des ordinateurs en tant qu'utilité. Bien sûr, le calcul a commencé quelque part, Genèse, donc 1943, il y en a trois. Et des systèmes sur mesure récemment ici.
[00:34:22] Le deuxième modèle que vous apprenez est que vous avez une inertie. Euh, principalement à cause du capital préexistant, des succès passés, vous savez, des pratiques préexistantes.
[00:34:32] Le meilleur exemple est probablement Blockbuster Netflix. Blockbuster, premier avec le site web, premier avec la commande de vidéos en ligne, premier avec le streaming vidéo, premier à faire faillite. Pourquoi ? Eh bien, ce n'était pas parce qu'il n'avait pas innové, il avait innové plus que tout le monde. Le problème avec Blockbuster était qu'il, euh, avait beaucoup de succès. À cause des frais de retard, les gens rapportaient ces cassettes en retard. C'est là qu'il a gagné la majeure partie de son argent. Et c'est ce qui a créé l'inertie. Et Netflix n'avait pas ce problème.
[00:35:05] Le prochain modèle que vous apprenez est qu'à mesure que les choses évoluent, vous obtenez une coévolution de la pratique. Surtout à mesure que nous changeons de stade. Nous nous retrouvons donc avec les meilleures pratiques architecturales pour les ordinateurs en tant que produit. Euh, et puis nous avons eu une pratique architecturale émergente, qui en 2008 a été nommée euh, Andy Patrick l'a appelée DevOps. 2008, 2009, quelque chose comme ça. Euh, c'était pour les ordinateurs en tant qu'utilitaire.
[00:35:30] Et la raison pour laquelle vous obtenez un changement de pratiques est due au changement de caractéristiques. Nous passons donc de ce qu'on appelle un MTTR élevé, un temps moyen élevé de récupération. Votre machine tombe en panne, il vous faut des semaines pour en obtenir une nouvelle. Nous faisons donc des choses comme N+1, euh, test de récupération après sinistre, euh, beaucoup de planification de capacité, vers un monde où vous avez un faible MTTR. Il faut donc quelques secondes pour obtenir une nouvelle machine.
[00:35:51] Nous distribuons donc maintenant des systèmes conçus pour l'échec, des moteurs de chaos. Et c'est la nouvelle pratique émergente.
[00:35:57] Maintenant, en plus de l'efficacité et de la vitesse que créent les nouvelles pratiques, euh, elles vous permettent également de construire de nouveaux besoins rapidement. Donc, euh, nous obtenons des choses comme Netflix. Et ce que vous apprenez aussi, c'est que l'efficacité permet l'innovation.
[00:36:12] Et c'est simplement la composantisation. La théorie de la hiérarchie de Herbert Simon, rien de plus.
[00:36:20] D'accord, et ces systèmes d'ordre supérieur créent de nouvelles sources de valeur ou de richesse. Ainsi, par exemple, avec l'électricité, à mesure que l'on est passé des produits comme les générateurs Siemens à une offre plus utilitaire avec Tesla et Westinghouse, euh, nous avons obtenu des choses comme euh, Hollywood, la télétype. Nous avons eu l'informatique, la radio, euh, des industries entièrement nouvelles ont été créées. Les systèmes d'ordre supérieur créent donc de nouvelles sources de travail. Mais rappelez-vous qu'ils sont dans cet espace inexploré, ils sont donc aussi incertains.
[00:36:53] Maintenant, à cause de cela, vous n'avez pas le choix de vous adapter. Et c'est ce qu'on appelle l'effet Reine Rouge. Si un marché change et que vos concurrents s'adaptent, ils bénéficient des avantages de l'efficacité, de la vitesse, de nouvelles sources de valeur. cela crée une pression sur vous pour vous adapter et à mesure que plus s'adaptent, euh, la pression augmente. D'accord ? C'est pourquoi des choses comme le cloud, vous n'avez jamais eu le choix. C'était merveilleux, j'entendais tellement de mythes à l'époque en 2006, 2007. Les gens couraient partout en disant : Amazon vend sa juste capacité. C'était du pur charabia. Je veux dire, il a été construit comme un service autonome. Et tu courais, Jesse Robbins dirigeait les centres de données d'Amazon, n'autorisait pas ces trucs AWS dans leur centre de données, donc c'est construit de manière autonome. Et puis vous entendez des gens dire : oh, vous avez le choix. Vous n'aviez pas le choix.
[00:37:46] Maintenant, de mon point de vue, c'était bon pour moi d'identifier où investir. Donc, euh, vous savez, euh, où se concentrer, se concentrer sur le cloud, les pratiques émergentes. Donc, c'est de retour en 2007, 2008. Euh, ça me dit aussi où ne pas me concentrer.
[00:38:04] Et donc je dis 2007, 2008, eh bien, 2008, 2009, euh, c'est parce que je dirigeais la stratégie pour Ubuntu. Donc, en utilisant la carte, j'ai dépensé un demi-million, cela nous a pris 18 mois, nous sommes passés de 3% du marché des systèmes d'exploitation à Red Hat et Microsoft. Et pour dépasser 70% de tout le cloud computing. Nous l'avons fait en 18 mois et un demi-million parce que nous savions exactement où nous concentrer. C'est ce que les cartes nous ont apporté.
[00:38:31] Maintenant, bien sûr, la pratique émergente a ensuite continué. Euh, finit par devenir plus un bien, se dirigeant vers la mort. Euh, la meilleure pratique a un nom, DevOps. Et euh, la meilleure pratique architecturale dans le monde des produits informatiques reçoit le nom de legacy.
[00:38:47] Runtime, euh, cela a commencé en 2014 avec AWS Lambda.
[00:38:55] Nous obtenons maintenant une pratique émergente, donc beaucoup, euh, euh, FinOps, la combinaison d'un flux de capitaux au sein des systèmes.
[00:39:02] De nouveaux besoins sont créés. Je veux dire, c'est là que vous devez vous concentrer.
[00:39:07] Aujourd'hui. Tout le reste de ces trucs est maintenant le nouvel héritage. Euh, donc la première leçon de ceci est ce que vous apprenez qu'une stratégie est itérative. Ce qui était juste en 2008, 2009 n'est pas juste en 2020.
[00:39:24] Je veux dire, les gens viennent me voir et me disent, euh, nous allons passer au cloud et faire du DevOps. Oui, c'est super si vous êtes en 2010. Euh, mais en 2020, eh bien, vous allez prendre au moins sept, huit ans pour implémenter ces choses. Euh, en supposant que vous êtes aussi rapide que Netflix, parce que ça leur a pris sept à huit ans, euh, nous dirons que vous n'êtes pas aussi rapide. Donc nous dirons 2030 quand vous aurez ça en place et fonctionnel. Auquel cas vous découvrirez que le monde entier est passé au sans serveur et vous voilà ayant construit le nouvel héritage. Donc, excellent plan pour 2010, terrible plan aujourd'hui.
[00:39:57] Bien sûr, si vous allez à une conférence et que vous dites aux gens aujourd'hui, DevOps est le nouvel héritage, ils vont juste dire : brûlez-le, hérétique. 2008, 2009 n'écrit pas 2020. Je veux dire, et les gens viennent me dire, nous allons passer au cloud et faire du DevOps. Oui, c'est génial si vous êtes en 2010. Mais en 2020, il vous faudra au moins sept, huit ans pour mettre en œuvre tout cela, en supposant que vous soyez aussi rapide que Netflix, car cela leur a pris sept à huit ans. Nous dirons que vous n'êtes pas aussi rapide, donc nous dirons 2030 quand vous aurez mis cela en place et en fonctionnement, auquel cas vous découvrirez que le monde entier est passé au sans serveur. Et vous voilà, ayant bâti sur votre héritage. Donc, un excellent plan pour 2010, un plan terrible aujourd'hui.
[00:39:55] Bien sûr, si vous allez à une conférence et que vous dites aux gens aujourd'hui, DevOps est le nouvel héritage, ils vont juste dire : brûlez-le. Hérétique.
[00:40:07] Alors maintenant, je vais passer à comment cartographier. Premièrement, quelqu'un pourrait-il dire bonjour sur le chat ? Le chat semble fonctionner tout le temps, juste pour dire bonjour si vous me voyez toujours. Oui, fantastique. Merci. Bien. Euh, alors comment faire ? Tout d'abord, toutes les cartes sont une représentation imparfaite de l'espace.
[00:40:33] Ok, c'est une carte de France. C'est une carte imparfaite de la France. Pour être une carte parfaite de la France, elle devrait avoir la taille de la France. Euh, parce que ce serait à l'échelle 1:1. Ok, et en tant que carte, ce serait complètement inutile. Donc, pour être utiles, toutes les cartes sont des représentations imparfaites. Ce sont aussi des modèles, donc ils sont tous faux aussi. Mais malgré leur imperfection et leurs erreurs, euh, ils ont tendance à être assez utiles, surtout pour l'apprentissage. C'est donc la première chose. Deuxièmement, j'utilise cela, euh, pour créer quelque chose appelé le document "Mieux pour moins", euh, en 2009, 2010. Cela a aidé, euh, à créer quelque chose appelé le contrôle des dépenses au sein du gouvernement britannique et a soutenu quelque chose appelé la formation du GDS, Government Digital Services. Donc je passais un peu de temps là-bas. Euh, nous avons utilisé la cartographie gouvernementale dans toutes sortes d'endroits différents. C'est Liam Maxwell. Euh, ils ont eu un projet particulier qui a été créé en 2015 et qui devait économiser environ 425 millions, environ 1,5 milliard sur sa durée de vie. C'était juste un, un domaine où la cartographie a été utilisée. Euh, vous parleriez à quelqu'un comme Mark Craddock qui utilise la cartographie à l'ONU. Euh, ils estiment avoir économisé environ 12 milliards, euh,
[00:41:45] d'un seul système, euh, en termes d'impact économique au Royaume-Uni. Euh, donc c'est utilisé dans plein d'endroits différents, mais ce n'est que de l'argent. Ce qui m'enthousiasme vraiment, ce sont des choses comme le R&LI utilisant, euh, James, ils utilisent la cartographie pour réduire les temps d'appel. Euh, et ce que j'aime là-dedans, c'est que ça sauve des vies. Euh, donc ils ont réduit le temps d'appel d'environ 14 minutes à environ 18 secondes, quelque chose comme ça, ce qui fait une énorme différence, oui, quand les gens tombent dans la Tamise par exemple.
[00:42:20] Euh, j'ai mentionné Mark, c'est la plateforme mondiale de l'ONU qui a été entièrement construite sur euh la cartographie. Euh, une grande partie est utilisée dans le capital-risque. Donc, euh, c'est l'Inde, une société de capital-risque indienne, 48 startups, euh, toutes utilisent euh la cartographie.
[00:42:38] Euh, et bizarrement, dans les livres, donc Punch's Grow euh est un euh,
[00:42:44] un livre, un livre de science-fiction, décrit comme le nouveau Ready Player One en cours d'adaptation en film. Euh, tout le livre a été écrit avec des cartes, c'est-à-dire, euh, ils utilisaient la cartographie pour construire une entreprise de sécurité qui a été vendue pour une somme d'argent obscène à Microsoft, euh, et ils ont utilisé des cartes tout au long. Euh, ils ont ensuite écrit un livre de science-fiction, euh, basé, euh, et ont tracé l'avenir avec des cartes. L'autre à gauche est le livre Cloud Velocity d'Amazon, euh, qui est leur deuxième livre. Euh, il y a environ 15 pages de cartographie là-dedans. Euh, il y a une section entière qui explique en gros comment Amazon déchire industrie après industrie avec un très vieux modèle connu sous le nom d'Innover, Tirer parti, Commoditiser. Ça vaut vraiment la peine d'être lu.
[00:43:29] Alors comment vous y prenez-vous pour la cartographie ? Oh, c'est vraiment simple. Premièrement, connaissez vos utilisateurs.
[00:43:37] Je reviens à la tasse de thé, vous devez vous asseoir et dire : qui sont nos utilisateurs ? Et puis deuxièmement, vous devez réfléchir aux besoins des utilisateurs.
[00:43:47] Alors, de quoi ont-ils réellement besoin ? Troisièmement, c'est suffisant, pas suffisant. Vous devez connaître les détails. Alors, comment faire une tasse de thé ? Donc vous créez la chaîne de valeur.
[00:43:59] Une fois cela fait, vous devez comprendre ce qui est envisagé. Donc vous devez maintenant la cartographier au-delà de l'évolution, car une bouilloire, la construction sur mesure est très, très différente d'une bouilloire plus standardisée. Maintenant, une fois que vous avez fait cela, et que vous avez une carte, vous avez un langage commun. Vous devez donc le partager et permettre à d'autres personnes de le canaliser, enfin, d'y ajouter des composants et aussi pour remettre en question les hypothèses. Pour poser des questions, pourquoi construisons-nous cela sur mesure ?
[00:44:31] Et une fois que vous avez fait cela, par l'acte de partage, vous devriez être en mesure de commencer à supprimer les biais et les duplications au sein du système. Une fois cela fait, vous pouvez commencer à utiliser des méthodes appropriées.
[00:44:45] Et une fois que vous avez fait cela, eh bien, en fait, un peu avant cela, vous pouvez introduire un biais vers les données. Et par là, je veux dire que vous pouvez utiliser les cartes aussi bien avant qu'après coup. Donc, l'une des choses, évidemment avec quelque chose comme le contrôle des dépenses, c'est l'idée, euh, avant de dépenser l'argent, de dessiner une carte. Quelqu'un remettra en question ce que vous faites, pourquoi vous construisez cela sur mesure, etc. Et ensuite, ce que vous faites, c'est que vous pouvez ignorer ou écouter les conseils, puis vous partez faire votre affaire, mais après, nous faisons une autopsie. Avez-vous écouté ? Cela a-t-il changé ? Que s'est-il passé ? Qu'avons-nous appris ? À quoi ressemble la carte ? Et c'est un cycle, et c'est ainsi que vous apprenez le paysage d'un espace et que vous apprenez aussi à mieux jouer le jeu. Maintenant, ce sont toutes des doctrines et elles sont toutes construites les unes sur les autres. Donc vous ne pouvez pas vous concentrer sur les besoins des utilisateurs si vous ne connaissez pas les utilisateurs, vous ne pouvez pas connaître les détails si vous ne vous concentrez pas sur les besoins des utilisateurs, vous ne pouvez pas, etcetera, etcetera, etcetera. Et j'ai mis la phase un parce que la doctrine ce sont ces modèles universellement utiles. Et j'ai dit qu'il y en avait 40, et les voici.
[00:45:53] 40 motifs. Il y a les premiers motifs en haut. La plupart des entreprises sont en fait terribles à cela. Vous vous asseyez là, ils n'ont pas de méthodes efficaces pour remettre en question les hypothèses car tout est basé sur des histoires. Et donc, si vous essayez de contester un PDG, ils sont, oh, sur leurs gardes et tout ça. Je veux dire, il n'y a pas, tout le monde parle de l'importance de contester. Ce n'est tout simplement pas vrai. Et ils n'ont même pas vraiment de biais envers les données, c'est comme les business cases. Vous écrivez un business case, nous le faisons, nous ne regardons plus jamais le business case. Il y a donc rarement un apprentissage post-événement, euh, des autopsies dans ce sens.
[00:46:31] Quoi qu'il en soit, à moins que quelque chose ne tourne terriblement mal, bien sûr. Il y a la phase un, et puis il y a plusieurs autres phases. Ne la lisez pas maintenant. Ils sont tous sous licence Creative Commons. J'ai juste souligné en bas qu'il y en a un appelé "design pour l'évolution constante". Ceci est, euh, en fait un système connu sous le nom de, euh, Pioneer Settler Town Planner. C'est donc une structure basée sur des cellules qui a en fait une forme hiérarchique au-dessus, conçue pour faire face aux changements constants d'un système. Il utilise en fait, euh, un mécanisme connu sous le nom de vol pour y parvenir avec des cellules très autonomes. Euh, mais c'est assez complexe et vous ne pouvez le faire que si vous avez fait tout le reste de la doctrine. Euh, c'est assez drôle parce que les gens en entendent souvent parler et disent, oh, nous, nous devons, euh, devenir des planificateurs urbains pionniers. Et la réponse que je dois leur donner, c'est non. Ne le fais pas. Euh, parce qu'à moins que votre doctrine ne soit réglée,
[00:47:24] euh, ça ne fonctionnera pas. Euh, vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans quelque chose comme "bouillir des grenouilles", un système similaire, donc les services de renseignement GCHQ, euh, c'est un document librement accessible, allez le lire vous-même, vous verrez le système décrit dedans. Euh, mais oui, comme je dis, les gens aiment bien s'amuser. C'est comme s'ils étaient sur le Titanic et que les gestionnaires aiment jouer avec les chaises longues. Ils se disent tous, oh, c'est une réorganisation rapide et ça va tout résoudre. Euh, et la réponse est non. Euh, vous devez d'abord vous occuper d'un grand trou sur le côté du navire. Euh, et c'est fondamentalement la doctrine. Euh, et la plupart des entreprises sont assez consternantes en la matière.
[00:48:05] Alors, Je peux passer à la souveraineté. Maintenant, je regarde l'heure, euh, parce que nous avons eu un peu de, euh, un euh, un retard, un problème technique.
[00:48:17] Euh, voudriez-vous que je me plonge dans la souveraineté tout de suite ou avons-nous des questions brûlantes ?
[00:48:30] Diable, pourquoi voudrais-tu faire bouillir les grenouilles ? C'est une vieille expression, faire bouillir les grenouilles. Euh, sinon ils sauteront hors de l'eau. Nous y sommes. Oh, continuez vers la souveraineté. D'accord. Cela va devenir un peu complexe, un peu désordonné, euh, parce que, euh, nous allons aborder la question de la culture.
[00:48:52] D'accord. Donc, la souveraineté physique est vraiment facile.
[00:48:57] Enfin, facile-ish. Euh, ce que vous avez, c'est une carte, vous pouvez tracer notre frontière et dire, c'est notre collectif, ce sont nos comportements, ce sont nos valeurs, si jamais nous arrivons à définir ce que sont nos valeurs. beaucoup de collectifs sont assez mauvais à cela, et assez mauvais à définir les comportements. Euh, un collectif, d'ailleurs, peut être une famille, une église, un État-nation, euh, juste un groupe de personnes, mais de toute façon, nous pouvons au moins dire que ce sont les frontières, c'est la terre que nous occupons. Donc, donc, euh, c'est assez facile.
[00:49:33] Le problème, c'est que les gens veulent faire ça dans le monde numérique.
[00:49:37] D'accord. Maintenant, pour ce faire, nous devons utiliser des cartes. Alors, laissez-moi commencer par la carte HS2, le train à grande vitesse. Quand vous regardez la carte, je vous ai dit qu'il y avait un principe, utiliser des méthodes appropriées. La doctrine est donc un ensemble de principes universellement utiles. Concentrez-vous sur les besoins des utilisateurs. Euh, comprendre la chaîne de valeur, etc. L'un d'eux, utiliser des méthodes appropriées.
[00:50:04] Mais quand vous regardez cela, vous avez en fait deux croyances.
[00:50:09] L'une est la croyance que les personnes priment sur le processus, et l'autre est la croyance que le processus prime sur les personnes. Ainsi, le monde de la programmation extrême est très axé sur la croyance en les personnes plutôt qu'en le processus. C'est pourquoi vous avez quelques petites choses très légères. Et là où dans le monde Six Sigma, c'est beaucoup plus fortement lié au processus lui-même, suivez le processus.
[00:50:31] Et c'est parce qu'une chose ne peut pas être définie et une chose peut être définie.
[00:50:36] Et chacune de ces méthodes est fondamentalement construite pour être bonne dans un contexte spécifique. Mais ici, nous avons un système construit avec de multiples méthodes. Ainsi, les deux croyances, qui sont quelque peu opposées, peuvent heureusement coexister en même temps au sein du même système. Maintenant, les croyances, euh, et quand nous parlons de valeurs, c'est de cela que nous parlons, des choses que nous croyons. Euh, cela signifie que parfois vous allez avoir, euh, des croyances qui sont des pôles opposés et qui ne peuvent pas coexister. Euh, parfois vous pouvez avoir des croyances qui existent bel et bien. Mais cette approche de la question des croyances nous amène à la culture.
[00:51:17] Donc c'est Prova. Et l'une de mes déclarations préférées est celle-ci : malgré un siècle d'efforts pour définir la culture de manière adéquate, il n'y a pas d'accord entre les anthropologues concernant sa nature.
[00:51:28] Ils ont passé cent ans, plus de cent ans, à essayer de définir la culture et ne peuvent pas s'entendre. J'adore donc quand les gens me disent : "Oh, le problème, c'est la culture", parce que je leur dis : "Définissez-la-moi". Euh, et ce sont des gens très capables. Et la raison de cette lutte, je suspecte, est la suivante. L'une de mes anthropologues préférées est Margaret Mead. Et Margaret Mead a souligné que le langage lui-même est une discipline du comportement culturel. Et pourquoi cela est-il important ? Eh bien, c'est important à cause de ça. Le théorème d'incomplétude de Gödel. Aucun modèle ne peut être vrai en soi, complet, vrai et complet en soi. Qu'est-ce que cela signifie ? Cela signifie que si le langage fait partie de la culture, vous ne pourrez pas utiliser le langage pour définir adéquatement la culture.
[00:52:28] C'est probablement pourquoi ils ont passé 100 ans à essayer de le faire. Alors je me suis dit, eh bien, si c'est vrai,
[00:52:36] pourquoi ne pas utiliser une carte ?
[00:52:40] Nous allons un peu dépasser les limites.
[00:52:44] Alors, je veux dire, pensez aux cartes, quand je regarde, euh, les, euh, étiquettes en bas. Euh et je dis que ce sont des étiquettes. Produit de base personnalisé Genesis. Ils viennent en fait, ils viennent de ce tableau ici. C'est un travail que vous trouverez, comme je le dis, c'est tout Creative Commons, c'est quelque chose que j'ai fait en 2005, 2006, quand j'ai fait toute l'analyse de données, 9223 publications, et fondamentalement, ce sont quatre étapes différentes de l'évolution qui sont ressorties de ce travail et ce ne sont que des étiquettes. Donc quand on parle d'activités physiques, de produits personnalisés Genesis, de commodités, si on parlait de pratiques, on peut utiliser des nouveautés, des pratiques émergentes, bonnes et meilleures. Données, modélisation divergente, convergente, modélisée, connaissance, concept, hypothèse, théorie acceptée.
[00:53:30] Euh, techniquement, ça devrait être les étapes un, deux, trois et quatre. Euh, mais si je commençais à dessiner des cartes qui allaient en étape un, deux, trois ou quatre, ça ne voudrait rien dire pour personne. C'est pourquoi j'ai mis les étiquettes là.
[00:53:44] Et donc, quand je vous ai montré la carte de la doctrine, la coutume de la Genèse, est-ce que cela a vraiment un sens ? Je ne suis pas tout à fait sûr. Ou nous pourrions simplement utiliser les étiquettes de pratiques.
[00:53:54] Exactement pareil.
[00:53:57] Nouveau bon et meilleur émergent. Oui, cela a un peu plus de sens.
[00:54:01] Vous savez, connaître vos utilisateurs. C'est une bonne pratique. Est-ce la meilleure pratique ? Vous y arrivez.
[00:54:09] Étonnamment, cela prend beaucoup de temps.
[00:54:13] D'accord. Donc je peux mélanger et assortir. Je peux donc prendre concept, émergent, convergent, accepté. Mets ça en bas. Je fais cela lorsque je cartographie des valeurs éthiques. Donc je commence par un collectif. Et il pourrait y avoir des valeurs telles que le revenu de base universel, les congés payés, la syndicalisation, et cela pourrait être basé sur d'autres choses comme les lois anti-discrimination. Qui sera basée sur des choses comme les droits civiques et les droits des travailleurs, qui pourrait être basée sur des choses comme l'abolition de l'esclavage, qui pourrait être basée sur d'autres choses comme la réciprocité et l'équité. Et tous ces composants sont en fait des valeurs en évolution. Valeurs éthiques.
[00:54:54] Maintenant, normalement, ce que je fais, parce qu'il y a généralement beaucoup de valeurs, c'est que j'en prends une section, les plus visibles. Et je les condense en ce que j'appelle un pipeline.
[00:55:08] Donc, en gros, euh, les collectifs, vous savez, État-nation, église, club de football, quoi que ce soit, nous aimons réussir, et par là, j'entends diffuser nos valeurs. Et, euh, il y a, euh, vous savez, nos sortes de valeurs. Cela ne signifie pas que tout le monde, euh, eh bien, celles qui sont acceptées sont généralement assez uniformes, il y aura beaucoup de désaccord peut-être sur les émergentes, euh, et plus d'accord sur les convergentes.
[00:55:35] D'accord, donc j'ai un collectif, des valeurs réussies.
[00:55:39] Mais je le montre normalement juste comme un carré, et si j'élargis à partir de là, j'obtiens quelque chose comme ça.
[00:55:49] C'est donc une carte de la culture. Elle est imparfaite, et elle est aussi fausse. Oui, mais il s'avère qu'elle est assez utile par endroits. Nous avons donc des concepts de pouvoir et d'appartenance, de sécurité et de comportement, et des systèmes d'habilitation, et cela peut être comme la mairie à la propagande, les doctrines qui s'y trouvent, la mémoire, les symboles, les rituels, les héros, votre paysage, le jeu. Ce sont tous des composants, ils sont tous interconnectés.
[00:56:15] Et l'intégralité de ceux-ci est fondamentalement la culture.
[00:56:24] Plusieurs choses. Un. Les collectifs ne sont pas singuliers. Et nous appartenons à beaucoup. Vous appartenez donc à votre famille, à votre église, peut-être à votre entreprise, à votre nation, quelle que soit la situation. Chacun d'eux aura potentiellement des valeurs différentes, il peut y avoir des valeurs communes entre eux. Euh, nous avons, euh, les sept valeurs universelles d'Oliver Eskarri, des choses comme, euh, le respect de la loi, le respect de la propriété, euh, la famille, des choses comme, euh, le courage, des choses comme ça. Donc ce n'est pas singulier.
[00:56:55] Deuxièmement, vous ne pouvez tout simplement pas copier les valeurs. Vous ne pouvez pas dire : « Oh, regardez les valeurs de ces gens-là. Copions-les et nous serons comme eux », car il y a beaucoup, beaucoup d'autres composants impliqués.
[00:57:07] Vous pouvez adopter des choses. Euh, vous pouvez regarder des concurrents par exemple et vous voyez qu'il y a un géant du web, une très bonne doctrine, ils comprennent leurs utilisateurs, leurs besoins, ils font toutes ces choses. Vous pouvez dire que nous allons adopter ces principes. C'est bon. Euh, bien sûr, ce que signifient ces principes dépendra de votre paysage. Donc, si j'adopte le principe de se concentrer sur les besoins des utilisateurs, ou de se concentrer sur les utilisateurs et leurs besoins, eh bien, bien sûr, ce sera différent si je suis une entreprise de soins de santé et de l'armée par exemple, il y a des utilisateurs différents et des besoins différents.
[00:57:42] Euh il y a aussi des boucles de rétroaction.
[00:57:45] Alors, quand nous réussissons à diffuser nos valeurs, hourra, vive la démocratie, etc. Euh, et nos comportements soutiennent cela, nous nous sentons en sécurité dans notre sorte de collectif, nous nous en sortons très bien, un grand sentiment d'appartenance, etcetera, etcetera. Euh, mais ceux-ci peuvent rapidement devenir négatifs aussi.
[00:58:05] Alors on commence à se dire, oh, regarde, euh, quelqu'un d'autre a plus de succès et n'a pas nos valeurs, et donc on se sent moins en sécurité et moins d'appartenance. Donc beaucoup d'entre eux ont aussi des boucles de rétroaction positives et négatives. Euh, un peu de ça se passe du côté négatif, ça se passe au Royaume-Uni, euh, avec une perte de confiance du public. Euh, en partie déclenché par un euh, un individu particulier allant faire un test de vue. Ce n'était pas la meilleure façon. D'accord, quand on parle de souveraineté. Nous avons donc ces idées de comportements collectifs, de valeurs et de paysage, tout est interconnecté. Mais comment montrer cela réellement ? À ce stade, les gens disent normalement : oh, c'est tout complexe et compliqué. Est-ce que ça compte vraiment dans un monde numérique ?
[00:58:51] Eh bien, si. Je vais vous montrer pourquoi.
[00:58:55] C'est une carte de l'industrie automobile. Euh, nous l'avons assemblée en 2014 et à la DVLA, c'est l'autorité de délivrance des permis au Royaume-Uni, euh, et avons projeté l'industrie automobile jusqu'en 2025. Et la raison pour laquelle c'est important est que, euh,
[00:59:11] Euh, le gouvernement britannique gagne une somme d'argent assez significative grâce, euh, aux personnes qui obtiennent des permis de conduire. Euh, donc nous voulions voir potentiellement comment les choses changeraient. Nous avons donc commencé par un utilisateur, ce dont il avait besoin, la gestion d'itinéraire, l'abordabilité, la voiture. Et les composants étaient beaucoup plus dispersés, mais nous l'avons fait évoluer jusqu'à ce que nous pensions qu'il pourrait atteindre en 2025, qui est un monde de plus en plus où nous commençons à voir apparaître davantage de voitures autonomes, etc. D'accord.
[00:59:44] Maintenant, du point de vue de la concurrence entre États-nations, ce qui est intéressant, c'est que la Chine est superbement douée pour identifier les composants qui se dirigent vers cet état industrialisé, construire des zones économiques spéciales, créer des startups qui jouent un jeu du dernier homme debout sur un marché intérieur pour industrialiser un espace avant d'être poussées sur la scène mondiale. Ils sont exceptionnels à cela. Euh, il y a une entreprise qui est également exceptionnelle dans ce domaine, c'est Amazon. Ainsi, la Chine remonte la chaîne de valeur, en grande partie du côté droit, et a fait un travail remarquablement bon à cet égard.
[01:00:20] Et vous vous dites, eh bien, du point de vue d'un constructeur automobile, euh, que ce soit 2025, 2030, peu importe, ça va commencer à devenir un peu misérable parce que vous ne pourrez pas beaucoup vous différencier. Mais vous essaierez de vous différencier par le statut. Donc ce que nous pensions, c'est que quelqu'un allait proposer un modèle d'abonnement numérique. Euh, et, euh, donc vous ne possédez pas la voiture, vous avez un modèle d'abonnement numérique, vous savez, platine, argent, peu importe. Et donc ce sont plus des voitures utilitaires, euh, mais vous avez une meilleure expérience si vous êtes un membre platine. Bien sûr, environ quatre ans plus tard, BMW, en 2018, je crois, a commencé à parler de modèles d'abonnement numériques. D'accord.
[01:01:03] Eh bien, c'est bon. Dans ce scénario, vous montez dans une voiture, vous êtes un membre platine, c'est une expérience merveilleuse. Si vous êtes un membre argent, vous montez dans une voiture, ce sont des publicités partout. D'accord, c'est juste. Mais du point de vue du gouvernement, il y a un plus grand problème, et c'est celui-ci. Quand vous êtes dans votre voiture, conduit, et que vous êtes un membre platine, et qu'il y a tout un tas de membres argentés devant vous. Les gens diront, oh, eh bien, les membres argentés doivent s'écarter, et bien sûr, les voitures autonomes ne le font pas automatiquement.
[01:01:33] Donc le membre platine arrive à sa destination, euh, la fin du voyage plus rapidement. Nous avons donc intégré l'inégalité sociale dans le système de transport. Et c'est bon, nous pouvons ou non penser que c'est une bonne idée. Mais le problème est que, lorsque nous avons une inondation, cela signifie que toutes les personnes ayant un abonnement platine sortent, et tous les membres argentés, eh bien, peut-être les membres bronze, pourraient attendre et n'avoir aucun moyen de sortir. Nous nous retrouvons donc avec beaucoup de gens qui meurent à cause de la classe. Et le lendemain, eh bien, cela mène généralement à
[01:02:07] euh, des fourches. Ce n'est pas un bon endroit où être. Ainsi, l'intégration de l'inégalité sociale dans les systèmes de transport était une chose dont nous parlions en 2014 comme une menace potentielle qui nous guettait. Principalement parce que quelqu'un sur le marché penserait que les abonnements numériques sont une bonne idée. Parce qu'ils ne pensent à rien d'autre qu'à l'argent. Maintenant, il y a un autre problème.
[01:02:32] Ces agents intelligents construisent des modèles de simulation. Et ces modèles de simulation sont là où les valeurs sont intégrées par les cultures ou les collectifs, pardon, les collectifs qui les créent.
[01:02:47] Et vous le voyez déjà un petit peu. Et les gens disent, eh bien, qu'est-ce que vous voulez dire ? Quelles valeurs ?
[01:02:56] Eh bien, c'est le problème du chariot. Le tramway arrive, euh vous pouvez tuer cinq personnes, une personne, qui tuez-vous ? Eh bien, si vous êtes dans une société plus axée sur la communauté, vous pourriez dire, eh bien, tant pis pour la seule personne. Mais, vous savez, et si les cinq personnes sont au chômage et que la seule personne est un investisseur très, très riche ? Eh bien, si vous êtes dans une société qui valorise peut-être l'argent, euh, ce sera peut-être la malchance pour les cinq personnes.
[01:03:28] Euh, de toute façon, ces valeurs seront intégrées dans les modèles d'entraînement sur lesquels ces IA sont formées.
[01:03:36] Et nous commençons déjà à voir ce genre de choses. Euh, les principes de l'IA de Pékin, vous savez, sont très axés sur l'inclusion, euh, le bénéfice doit être pour tous. Euh, très proche d'un idéal confucéen.
[01:03:50] Ce ne sont peut-être pas les mêmes valeurs qui seront intégrées dans l'IA par d'autres collectifs et d'autres nations. Et bien sûr, quand nous parlons de souveraineté, il s'agit vraiment de l'imposition de valeurs à travers nos frontières et à travers d'autres frontières. Donc ce que nous devons faire réellement avec la souveraineté numérique, c'est une fois que vous comprenez ce qu'est le paysage, prendre ces décisions quant à l'endroit où se trouvent nos frontières dans ce paysage. Où notre collectif, nos comportements, nos valeurs doivent opérer. Ce que nous faisons bien sûr. Sauf que non. Au lieu de cela, nous faisons beaucoup de narration. Bla, bla, bla, souveraineté numérique, tout est une question de données, tout est bla. Pas de carte à voir nulle part, et euh, beaucoup de gens sont très contrariés si vous les défiez. Sur, eh bien, qu'entendez-vous par souveraineté numérique ?
[01:04:48] Donc, résumé. J'ai commencé par la question de la stratégie. Nous avons parlé des cartes, euh, donc j'ai parcouru tout le cycle stratégique, l'importance de comprendre le paysage. Les cartes, euh, pourquoi les cartes sont importantes parce qu'elles sont une représentation de ce paysage. J'ai parlé d'être piégé par le contexte, ce qui est assez courant. Euh, Ce n'est pas parce que les gens sont stupides, c'est parce qu'ils, vous savez, c'est comme les Vikings, ils n'étaient pas stupides d'utiliser des histoires, ils ne pouvaient juste pas voir leur environnement avant d'avoir des pierres solaires et que quelqu'un ne dessine une carte. Euh, euh, beaucoup de gens font des choses qui, une fois cartographiées, n'ont pas de sens. Euh, mais Ce n'est jamais parce qu'ils sont stupides, c'est parce qu'ils sont piégés. Euh, puis nous avons parlé un peu des modèles. Je vous ai montré environ cinq modèles économiques, il y en a 30. Il y a environ 40 modèles de doctrine, il y a environ 110 formes de jeu, de manipulation des marchés. Donc nous n'avons pas abordé tout cela. Euh, j'ai parlé un peu de la façon de procéder à la cartographie. Puis je me suis aventuré dans tout le domaine de la souveraineté numérique.
[01:05:54] Mes astuces.
[01:05:56] Eh bien, Mes conseils sont de dire non à la stratégie, à la culture, à la structure, à la vision, à la souveraineté. Beaucoup de gens veulent parler de ces sujets. C'est merveilleux. Euh, mais si vous n'avez aucune conscience de votre environnement et que vous n'avez pas ces doctrines de base en place, c'est inutile. Ce n'est qu'une conversation de bla, bla, bla, et, euh, ça ne vaut pas la peine d'y consacrer du temps, euh, tant que vous n'avez pas une compréhension de base du paysage. dans lequel vous opérez. Je suppose que c'est tout. Ce sont tous des commentaires créatifs, servez-vous. Il y a toute une communauté de cartographes là-bas. Euh quelque chose appelé map camp où des gens viennent du monde entier. Je veux dire, je reçois des livres tout le temps. J'en ai reçu un récemment du gouvernement de Porto Rico, un livre qui porte sur leur utilisation de la cartographie. Des choses vraiment étonnantes se produisent. Euh, des gens l'utilisent pour lutter contre euh des choses comme le trafic d'êtres humains.
[01:06:46] Donc c'est tout super, c'est charmant. Euh, évidemment c'est horrible, mais c'est charmant que les gens le combattent, euh, avec euh, avec des choses comme la cartographie. Je veux dire, euh, donc, donc c'est tout, je suppose.
[01:07:00] Bien, donc la dernière chose, oh, Quelqu'un a dit merci beaucoup, Simon. Merci. Alors

Transcription (Traduit)