Romain Couturier - Kanban avancé, comment regénérer son système ? (FR)

[00:00:16] Bonsoir à toutes et à tous et bienvenue dans cette session, quand bon avancé, comment régénérer son système. Je je m'appelle Romain Couturier, je je suis un un grand fan de la de la Flokone, euh ancienne ligne en France. Je je suis tombé dans quand j'ai démarré en tant que que coach Agil il y a il y a presque 10 ans maintenant et euh et c'est vrai qu'aujourd'hui ben mes missions évoluent. Beaucoup moins d'agilité, beaucoup moins de Scrum dans les équipes et euh beaucoup plus de bon, j'en faisais déjà énormément et là la plupart des des accompagnements que que je fais, euh bah ça ça se généralise sur beaucoup de sur beaucoup d'équipes. Et et je dois admettre que je reste encore ébahi de tout de tout ce qu'on peut découvrir avec euh avec cette approche. Et euh alors épaté n'est pas forcément tout à fait le le le le mot, il y a certaines il y a évidemment certaines mauvaises surprises. Euh ce qui me permet de vérifier au passage si vous voyez bien mon euh si vous le retour vidéo est bon, est-ce que vous pouvez me confirmer que le retour vidéo est bon? Ouais, OK, parce que moi j'ai le retour vidéo inverse.
[00:01:27] Donc pas toujours de que des que des bonnes surprises. Par exemple cet article du monde, un tiré de voilà du 18 octobre 2020, il y a à peu près tout pour pour verser une larme dans dans dans ce titre. Euh, quand on lit des des des choses comme ça, on euh pourtant il y a des choses intéressantes, hein. Ça parle des outils, effectivement, ça parle de très, de Jira, de Asana, de Monday, de Wrike, de Master Task et j'en passe. Euh, mais je me dis qu'on a on a on a raté quelque chose. Euh et ce qu'on a raté, c'est qu'on en est à une étape de de de simplification.
[00:02:01] De de simplification des concepts alors qu'on est justement sur euh sur une thématique de complexité. Alors c'est vrai que dans le dans l'énoncé de de cette conférence, je je j'indiquais que euh ce serait bien de de de de repositionner un peu ce qu'on pourrait appeler un un dit entre guillemets normal. Alors on va on va se redonner un cadre assez simple, généralement c'est vrai qu'ils ont pas tout faux non plus dans dans le monde informatique. Ce qu'ils ont de bon c'est euh, c'est les colonnes. Voilà, c'est à peu près tout ce qu'ils ont réussi à à tirer. Euh donc on va se retrouver avec un système avec un management visuel. Euh dans ce management visuel, on va retrouver évidemment un stock, euh évidemment, on va retrouver des choses qui vont être, enfin on espère, en tout cas qu'elles soient qu'elles soient livrées. Euh, les intitulés des colonnes seront pas par état mais plutôt plutôt par activité. Les états, on va plutôt les retrouver à l'intérieur euh et on va se retrouver plutôt avec quelque chose avec en cours et terminé. La seule exception ce sera l'avant-dernière colonne qui n'aura pas de terminé puisque le terminé de la dernière colonne, c'est plutôt le en cours. Euh dans chacune des colonnes vont circuler des des cartes, des tickets, des demandes, ça pourra porter plusieurs noms. Et on sait que sur euh sur cette sur cette partie-là, on va retrouver un certain nombre d'informations, où on espère, mais ça c'est un un gros gros sujet et on y reviendra tout à l'heure. Qu'il y a un indicateur de valeur. Euh et ça ça manque cruellement dans dans énormément de de système. On espère qu'il y a un champ quelque part qui nous permet de savoir à quel moment cette carte a a démarré. Euh et puis évidemment, si on veut faire une analyse statistique que je vous présenterai tout à l'heure, on espère qu'il y aura une date de fin, ce qui nous permettra de calculer ce qu'on appelle le délai. Évidemment, donc la premier principe, la visualisation, deuxième principe, on espère, on espère évidemment qu'il y a des. Des limites, des limites de euh des limites sur à chacune des à chacune des étapes du système. Ces limites porteront sur le plutôt sur le nombre d'éléments qu'il y a à l'intérieur, pas tellement sur la capacité des gens. On aura également une l'application de euh de de de la du troisième principe, des règles explicites. On va retrouver quelque part, idéalement visuellement, ou dans un wiki, euh bah toutes les règles qui sont euh qui sont documentées par les euh par l'équipe. Euh les règles les règles de passage, les règles de sortie, toutes ces choses-là. On aura également besoin de de d'entretenir le le système qui est le 4e principe quand bon. Quels sont les rituels associés à l'entretien de de ce système?
[00:04:52] Euh pour pour entretenir ce système, on aura peut-être besoin d'indicateurs. Euh ce en tête qu'on va pouvoir noter, c'est euh la carte de contrôle et puis un un diagramme de flux cumulé. Ça pourra toujours servir.
[00:05:09] Euh qu'on pourra aussi plus communément appeler euh CFD. Ça c'est ce qu'on pourrait appeler un un un un un correct. Euh dernière chose également pour être sûr qu'on qu'on précise enfin que tout est bien clair pour tout le monde. On saura quel équipier est plutôt spécialisé dans chacune de ses activités, sachant qu'un équipier n'est pas réservé à une seule activité. Donc ça veut dire qu'on aura la visualisation de l'équipe.
[00:05:34] Euh si on veut faire euh ça c'est ce qu'on pourrait appeler un un un un système correct. Alors évidemment à deux trois chacun aura ses ses ses critères. Moi le point de référence que je vais que je vais prendre, on va dire, ça va être ça va être celui-ci, ça va être le euh en gros la simulation. Euh si vous n'avez pas joué à, vous avez peut-être joué à à Get, euh l'un un storytelling qui est euh qui est plus intéressant que l'autre, je trouve. Kanban a au moins la la la spécificité de pouvoir s'adresser à un public beaucoup plus large.
[00:06:09] Et puis une fois qu'on a ce euh une fois qu'on a ce ce système correct, et bien on va pouvoir euh poser un certain nombre de de de questions euh quand on a quand on a posé ça, euh où est-ce qu'on voit les zones d'engorgement? C'est-à-dire les zones où il y a énormément de énormément de de tickets, quels sont euh quels sont les limites, quelles sont les règles d'entrée? Les règles de sortie euh les règles de passage que j'ai évoqué tout à l'heure.
[00:06:35] Quelles sont nos règles, comment est-ce qu'on les partage? Euh est-ce qu'on a un timeout qui est fixé pour certaines pour certaines demandes? Qui entretient ce système, qui sont nos demandeurs tiens c'est de questions à qui est-ce qu'on à qui est-ce qu'on s'adresse? Euh à ce qui est-ce qu'on va livrer? Euh et puis dernier principe, comment améliorerons-nous notre flux, évoluer et améliorer, c'est un peu au cœur du au cœur du dispositif.
[00:07:01] Euh toutes ces questions-là, on pourrait en trouver bien bien bien bien d'autres. Si vous ne l'avez pas lu, je vous recommande ce euh ce ce livre blanc qui est qui est sorti qui date un peu maintenant mais qui euh qui explique très bien. Voilà de euh de de de Christophe Achouan et de Johan Nordin qui sont intervenus à qui qui sont intervenus à la Flokone il y a quelques années déjà et qui recense bah tout un tas de questions qu'il est qu'il est reste utile de de se poser.
[00:07:33] Néanmoins, parmi les quand on quand on enfin quand je travaille avec les les équipes, alors quand je travaille avec des équipes, c'est pas forcément des des très grosses équipes, hein, c'est des équipes de une dizaine de personnes maximum. Euh c'est c'est c'est rare quand on a un un un comment un un correct. Euh reste et subsiste un certain nombre de de de de mauvaises pratiques. Alors mauvaise pratique quand on est euh quand on est quand on est praticien, mais c'est vrai que euh il y a des choses qui sont encore un petit peu troublantes euh à à observer. La première, c'est que quand on parle de quand on a mis en place un système, c'est généralement euh pour pour fluidifier. Et on sait que pour fluidifier euh même si on pourrait le redémontrer mais ça c'est c'est l'objet de d'autres conférences que j'ai pu traiter et d'autres l'ont fait aussi. c'est la mise en place de limites. Combien de systèmes bon n'ont pas de limite ou s'ils en ont, ils n'en ont pas nécessairement à toutes les étapes.
[00:08:37] Parmi les les mauvaises pratiques également euh alors on s'entend, il y a pas mort d'homme non plus donc c'est pas c'est pas c'est pas qu'un miteux. Euh mais qui dit qu'on n'a pas de limite fait que et bien on va pouvoir s'autoriser un principe de retour en arrière. Et ces retour arrière sont euh ils sont ils sont pas très sains et euh moi je l'encourage globalement pas. Euh parce que ils ne nous permettent pas de de comprendre que enfin de tourner une équipe vers justement l'écoulement du flux et un retour arrière ça veut dire encore qu'on est dans un dans un gestion et un pilotage euh non pas par la valeur, mais encore par le par l'occupation et par les compétences. Et un retour arrière ça veut dire encore qu'on est dans un dans un gestion et un pilotage euh non pas par la valeur, mais encore par le par l'occupation et par les compétences. Parmi les les autres pratiques qu'on va euh qu'on va évidemment retrouver, hein, euh et et accentuer encore par le l'absence de limite, euh c'est le fait qu'on soit euh c'est c'est la.
[00:09:31] l'explosion du multi et j'y reviendrai j'y reviendrai tout à l'heure. Euh multi, alors multi, multi-tâche, multi-demande, multi-client, multi-produit. Qui euh qui lorsqu'ils sont poussés à l'extrême, et bien vont provoquer bah ce qu'on appelle des interruptions, hein, tout simplement. Euh les interruptions qui ont euh des effets des effets catastrophiques. Euh, interruption qui sont provoquées aussi par une bonne conscience professionnelle, hein, dans des équipes qui veulent qui veulent bien faire, et bien vont avoir une capacité euh toute naturelle euh à à changer, à passer d'une tâche à l'autre, à passer d'un d'un projet à l'autre. On a des facteurs aggravant euh évidemment, parmi les mauvaises pratiques, c'est toujours délicat de de de de de les évoquer. Mais on a euh voilà, on a Dieu euh qui qui les urgences les urgences Dieu qui est un facteur de de de de provocation d'urgence. Euh, certaines organisations témoignent d'ailleurs qu'elles sont qu'elles sont multi-dieux.
[00:10:29] Euh, certaines organisations témoignent d'ailleurs qu'elles sont qu'elles sont multi-dieux, ce qui fait que ça ça vient perturber euh évidemment parler de limite euh c'est c'est c'est très compliqué. Euh on a euh parmi les autres mauvaises pratiques que je pourrais citer euh globalement le fait que ce ce ce flux reste statique. C'est-à-dire que bah contrairement à d'autres approches et à d'autres méthodes, ne prescrit aucun rôle. Et donc le comme il n'y a aucun rôle, il y a faut trouver un responsable pour bah déjà pour assurer la la logistique et la et la maintenance, l'actualisation. C'est beaucoup moins vrai maintenant qu'on est passé en distantiel euh avec le avec la Covid, mais euh ça reviendra certainement lorsqu'on retournera en en présentiel. Et puis euh parmi les parmi les les mauvaises pratiques qu'on peut qu'on peut encore retrouver, c'est euh bah globalement des gens qui témoignent de temps en temps. D'une d'une d'une forme de de de surcharge. Alors, c'est vrai que là je je noircis très si toutes ces mauvaises pratiques là sont en place, on pourrait globalement dire que l'équipe n'est pas véritablement passée passée à quand bon. Mais on correct généralement il y a il y a une ou plusieurs de ces choses qui sont là et et et malgré tout.
[00:11:51] Quand quand on quand on demande à ces gens-là, quand un a bien été mis en place, euh le le vrai premier point de bascule qu'on peut observer, euh c'est vraiment lorsque les équipiers sont sereins. Je pense que une équipe a trouvé a trouvé son intérêt à utiliser même avec quelques mauvaises pratiques. Lorsque globalement, l'équipe témoigne de de beaucoup plus de sérénité euh qu'elle est beaucoup moins dans le fait de de subir.
[00:12:24] Qu'elle est beaucoup plus dans la dans l'anticipation. Tout ce qu'elle n'arrivait pas à faire. Je sais pas si parmi vous tout le monde a a réussi ce ce point de passage, si dans vos équipes ça témoigne d'une d'une sérénité. Vous pouvez le le le dire en commentaire, ça ça me permettra de voir un petit peu un un petit peu d'activité. Si vous avez trouvé ce ce point de bascule. Le point de bascule généralement sur une équipe, il intervient euh voilà, sur une équipe de quelques personnes, inférieur à 10. Généralement quelques semaines, quelques mois, euh c'est euh c'est le temps qu'il faut pour euh, pour pour purger, purger tous les bah tous les tous les tous les démons un petit peu, tous les débris qu'il y a toutes les c'est cette purge. Euh moi je parle souvent de de système euh de de système toxique. La la la désintoxication d'un système euh on on l'observe, elle est elle est accessible. Euh ne serait-ce que parce qu'on met des des bah qu'on établit un un système correct. Je parle même pas encore de chercher à l'améliorer juste chercher à mettre en place un système.
[00:13:28] un système correct. Et c'est et c'est là le point de départ de cette de de de cette conférence parce que on a réussi à atteindre ça.
[00:13:39] On est content, l'approche a été sponsorisée.
[00:13:44] Euh les gens ont fait preuve de patience parce que attendre plusieurs semaines, plusieurs mois pour avoir ces résultats, euh bah il faut être patient, c'est de l'intérêt d'avoir euh d'avoir ce sponsor. Et et maintenant? Et et maintenant? Maintenant qu'on est serein? Maintenant qu'on est content?
[00:14:07] Et comment, comment on pourrait euh c'est quoi euh c'est quoi la suite? Euh quelle suite on va donner à ça? Euh si on prend un petit peu de hauteur, on pourrait s'appuyer sur sur n'importe quel euh sur n'importe quelle théorie du du du changement. Moi celle sur laquelle je m'appuie énormément, c'est celle de de de de Virginia Satir. Euh mais globalement on observe toujours les les mêmes choses, c'est-à-dire que sur un intervalle de temps, l'équipe avait un un niveau de performance. Euh, mais globalement on observe toujours les les mêmes choses, c'est-à-dire que sur un intervalle de temps, l'équipe avait un un niveau de performance, c'était pas terrible, généralement quand on a mis un système, c'est que quand le système va mal, donc quand on a ralenti, quand on a mis en place toutes ces stratégies, bah on a empiré la situation et maintenant que l'équipe a retrouvé de la sérénité, elle se sent mieux. Elle se sent mieux et elle retrouve un nouveau plateau de performance. On est bien ici dans la conférence, on est là.
[00:14:58] Et moi c'est la grande question qui m'anime. Et une fois qu'on a ça. Quelle suite on donne?
[00:15:10] Parce que faut faut quand même être honnête, euh on a les gens là euh ça cette partie-là, ça s'appelle ça s'appelle la vallée du désespoir, ça porte un nom. Euh Donc quand on a euh quand on a touché la vallée du désespoir. La première fois à la rigueur, on savait pas. Donc euh bah du coup on y est allé un peu la fleur au fusil et on s'est dit bah ça se passera bien. Bon en fait même si on nous l'a dit ça s'est pas bien passé. Mais là on est en train de dire OK, maintenant il faut continuer, il y a le 6e principe en il est il est il est difficile. Euh l'amélioration continue. Enfin d'ailleurs, c'est le principe qu'on va retrouver dans toutes les bonnes démarches et dans toutes les bonnes approches.
[00:15:47] Imaginez refaire un truc comme ça là tout le temps. Alors même si on dit que c'est ce sont des petits pas. Euh il faut retrouver de l'énergie. C'est quoi les signaux faibles? Comment on peut redonner redonner un élan? Et c'est c'est assez paradoxal, c'est un c'est un paradoxe qui est notamment réévoqué dans le dans le dans la 5e discipline de de Peter Senge. Euh on sait quand est-ce qu'il y aura un un facteur déclencheur. Euh c'est lorsqu'il y aura une urgence. D'ailleurs la plupart des mises en place de système qui sont bien efficaces et qui voilà qui ont des meilleurs résultats, c'est parce qu'il y a une urgence. L'urgence est généralement parce qu'on est on est sous l'eau. Et c'est quoi l'urgence une fois qu'on a parce que du coup on a résolu le problème. Et ce que Peter Senge nous rappelle, c'est que les situations d'urgence sont rarement les meilleures situations. Or, et c'est là un petit peu le le paradoxe, euh c'est qu'on va attendre le situation d'urgence pour se mettre en mouvement. Alors que les meilleures conditions sont réunies pour entamer la suite du changement, c'est bien lorsqu'on est plus au calme. Et ça on n'est pas éduqué. On n'est pas éduqué, on n'est pas prêt mentalement, euh et et et et pourquoi se se réimposer ça quoi?
[00:17:00] Alors on va on va chercher, on peut trouver des pistes. Euh on pourrait trouver une piste chez euh chez David Anderson euh qui vient euh voilà, une fois n'est pas coutume de de de partager de de partager ses travaux. Euh avec le Kanban Maturity Model qui est une matrice aidante euh là euh on va pas voilà, qui propose un un un voilà, un modèle de maturité, une échelle, ça c'est intéressant, ça permet de voir en fonction des en fonction des des six principes. Euh voilà, un modèle de maturité, une échelle, ça c'est intéressant, ça permet de voir en fonction des en fonction des des six principes, qu'est-ce qu'on peut être en mesure d'attendre de mettre en place? Je sais pas si cette logique linéaire euh elle est elle est applicable dans dans des dispositifs humains qui sont variés, complexes, différents, multiculturels. Mais en tout cas, ça a le mérite, ça a le mérite d'exister, euh mais ça reste théorique et c'est vrai que on connaît tous la différence entre la théorie et la pratique, c'est que bah en théorie, il y en a pas et en pratique, il y en a. Et c'est vrai que on connaît tous la différence entre la théorie et la pratique, c'est que bah en théorie, il y en a pas et en pratique, il y en a. Alors, pour régénérer votre système, euh je je n'ai pas de de de recette miracle, néanmoins, j'ai je je je vous soumets un certain nombre de questions. En tout cas, ce sont les questions que je que j'essaie de porter lorsque lorsque j'interviens. Euh et on va peut-être finalement revenir aux bases, c'est-à-dire le premier principe, visualiser son système. Et donc que voyons-nous? Que voyons-nous dans notre système?
[00:18:24] Si on est on part de de donc de de l'hypothèse que que nous sommes le plus au calme, euh c'est peut-être dans cette meilleure là dans cette meilleure période, on pourrait mettre au propre. Mettre au propre son tableau quand bon. Alors, il y a des super ateliers, qui fonctionnent, vous pouvez utiliser l'atelier au tableau qui qui est très très bien. Euh mais bon, le mettre au propre juste pour le mettre au propre euh comment améliorer mon management visuel? Et pour ça, on pourrait s'appuyer sur une théorie dont on parle assez peu, euh en tout cas moi je m'en sers quand je travaille en facilitation graphique. Euh c'est ce qu'on appelle la Gestalt visuelle.
[00:19:04] Euh s'il y a des personnes qui sont familiarisées avec le Gestalt, euh c'est la la déclinaison de de de l'application dans dans le domaine du visuel des principes de Gestalt, c'est-à-dire que le tout le tout est plus que la somme des composants. Ce qui nous permet de comprendre comment fonctionne notre cerveau.
[00:19:23] Euh ce sont également la Gestalt la Gestalt visuelle est également un concept qui est utilisé en en design et en ergonomie des interfaces. Et ce qu'il faut comprendre, c'est qu'il y a un certain nombre de un certain nombre de lois et nous pouvons nous pouvons lutter contre ces lois, euh et bien on va toujours avoir du mal à s'en défaire. La première loi que je voudrais vous vous partager, c'est ce qu'on appelle euh la la loi de similarité. Euh la loi de similarité, similitude. Excusez-moi. La loi de similarité, c'est le fait que votre cerveau aura d'autant plus de facilité euh à absorber une information à partir du moment où les informations se ressemblent. Euh. Ce qui nous permet de comprendre comment fonctionne notre cerveau. Euh, ce sont également la Gestalt, la Gestalt visuelle est également un concept qui est utilisé en en en design et en ergonomie des interfaces. Et ce qu'il faut comprendre, c'est qu'il y a un certain nombre de un certain nombre de lois et nous pouvons nous pouvons lutter contre ces lois. Euh, et bien on va toujours avoir du mal à s'en défaire. La première loi que je voudrais vous vous partager, c'est ce qu'on appelle la la loi de similarité. Euh, la loi de similarité, similarité, excusez-moi. La loi de similarité, c'est le fait que votre cerveau aura d'autant plus de facilité à absorber une information à partir du moment où les informations se ressemblent. Euh, si on regarde nos tableaux et particulièrement sur les tableaux numériques, tous ressemblent. Dès lors, nos cerveaux vont avoir une très grande difficulté à segmenter l'information. Or, un tableau de management visuel est fait et doit être conçu quand on parle de radiateur d'information pour justement qu'il soit facile, accessible. Il soit lisible, qu'on puisse en déduire analyser de manière assez rapide. Donc être très très prudent, les lois de Gestalt, lorsqu'elles sont mal utilisées, vont avoir des des des des des mauvais effets, lorsqu'elles sont bien utilisées, vont avoir des bons effets. Euh, un pléonasme pour rappeler que tout ne doit pas nécessairement être similaire sur nos tableaux. À l'inverse, la couleur et l'usage de la couleur va être un élément structurant. Donc soyons attentifs à ce que nous rendons similaires et soyons prenons aussi quant au choix des outils numériques. Euh, je ne suis pas sûr que ceux qui sont présentés dans l'article du monde répondent bien à cette loi de Gestalt. Parmi les autres lois de de Gestalt qu'on va également retrouver, il y a ce qu'on appelle la loi de continuité. La loi de continuité, c'est le fait que lorsqu'on présente des éléments qui se succèdent, et bien notre cerveau va avoir énormément de mal. à ne pas les dissocier et surtout à en voir un élément continu. Pareil, ça peut être intéressant comme principe de de de voir une continuité de chose. Par exemple, si je veux visualiser le découpage d'une feature en en différents composants, pourquoi pas? Néanmoins, le fait d'aligner les choses les unes avec les autres vont faire qu'on va avoir une continuité. Est-ce que c'est vraiment le message qu'on souhaite faire passer? Autre loi qu'on va retrouver en Gestalt, c'est ce qu'on appelle la loi de proximité. La loi de proximité fait que votre cerveau quoi qu'il dise et quoi qu'il fasse, ne pourra pas dissocier deux éléments qui sont proches l'un de l'autre. Vous ne pouvez pas voir euh deux triangles indépendamment l'un de l'autre tout simplement parce qu'ils sont proches. Si les éléments sont proches à bonne science, ça nous permet de faire une bonne association, si des éléments sont proches alors qu'ils ne devraient pas, nous allons faire de mauvaises associations. On peut donc interroger nos management visuels et derrière tous ces tableaux de post-it, finalement est-ce que l'information est structurée correctement? J'ai mes certains doutes y compris sur les tableaux que je peux aussi accompagner.
[00:22:15] Je ne suis pas la perfection, c'est donc un questionnement permanent. En tout cas, cette Gestalt visuelle nous permet de de réinvestir euh nos tableaux d'une autre d'une autre manière. Parmi d'autres lois que nous allons retrouver également souvent en Gestalt visuel, on a ce qu'on appelle la loi de destin commun. Euh, peut-être moins intéressante, peut-être moins plus difficile à à envisager euh c'est euh le fait que des éléments qui convergent vont nous amener à voir. euh, on va avoir un destin commun de de différents éléments qui qui pointent vers le même, vers le même endroit. Pardon, excusez-moi pour mon rhume. Autre loi que nous allons retrouver en Gestalt visuel, ce qu'on appelle la loi de fermeture. La loi de fermeture qui permet à un cerveau de ne pas avoir besoin de l'intégralité des formes pour pouvoir compléter la forme qui manque. Là, par exemple, vous n'avez pas besoin de savoir que mon carré est fermé.
[00:23:13] Vous l'avez compris. Euh, tout ça, c'est euh, euh, tout ça est, tout ça est possible parce qu'il y a un principe euh qui gouverne tout ça, euh, et c'est le principe. d'expérience passée. Ça veut dire quoi ce principe d'expé euh ce ce principe d'expérience passée?
[00:23:36] Euh, ça veut dire que plus vous êtes soumis à des euh des tableaux, plus vous êtes soumis à une information visuelle, et bien plus vous allez être. euh, influencé dans dans sa compréhension ou au contraire, plus vous aurez vu la même information. Plus vous allez peut-être tirer tout droit, plus nous allons faire des raccourcis en nous disant qu'on les comprend. Se pose la question donc de reconstituer ces tableaux, peut-être de les réinventer, de les revisiter. en ayant en tête une loi qui me qui que j'ai oublié et que je vais rajouter tout en haut, euh qui est la loi de la bonne forme. C'est-à-dire que la la loi de la bonne forme.
[00:24:13] nous rappelle que lorsque nous soumettons une une chose visuelle à n'importe quel cerveau, il aura une forme, pas une forme juste. Et si quelqu'un nous dit par exemple que ce tableau est incompréhensible, c'est sans doute parce que ce tableau est véritablement incompréhensible. On va dire que son cerveau n'arrive pas à faire la segmentation de l'information. C'est une invitation. Que voyons-nous? Euh, ça c'est la la la première question.
[00:24:39] Mais en Kanban,
[00:24:42] on a vu qu'il y a aussi, en tout cas, moi j'ai découvert à travers toutes ces années de pratique, il y a il y a tout un volet euh qui qui n'est pas là. En tout cas, qui est plus difficile et je me je me suis demandé pourquoi en fait? Pourquoi c'était pourquoi c'était absent? Euh, notamment sur la sur la partie indicateur. Et en fait, euh, la question, elle elle m'est venue euh pas très euh. il y a pas très longtemps. Est-ce que vous aimez les maths?
[00:25:10] Parce que clairement, il y a tout un champ accessible sur Kanban lorsqu'on aime les maths. Alors c'est vrai que quand on n'aime pas les maths, euh, et ben c'est un petit peu plus compliqué. Mais c'est pas grave, on peut quand même faire des séances de rattrapage. On va essayer d'en faire une on va essayer d'en faire une ensemble. Je pense notamment à à à à à ces indicateurs qu'on construit, lorsqu'ils existent ou lorsqu'on les trouve dans les outils, parce que souvent ils sont construits. le premier c'est la carte de contrôle. La carte de contrôle présente euh, des des nuages de points. Généralement, vous avez euh donc là en en ordonnée, vous avez euh le délai et euh en abscisse, vous avez euh uniquement les euh les euh Excusez-moi.
[00:25:53] euh, vous avez juste un point par carte en fait. Donc lorsqu'une carte sort du flux parce qu'elle est terminée. On va calculer son délai, donc je rappelle hein, date de fin moins date de début, ce qui nous donne le délai. Et donc on va tracer on va tracer un point. Voilà, la question maintenant c'est comment on fait de de de ce truc là? Bah de manière assez logique, de manière assez intuitive, on va utiliser euh, euh, essayer de faire ce genre de ce genre de courbe. Ou on pourrait essayer de calculer la moyenne.
[00:26:28] Donc le point numéro 1, c'est de faire des moyennes, hein, c'est-à-dire vous faites la somme, vous divisez par le nombre de points, ce qui vous donne une moyenne, une moyenne de délai.
[00:26:36] Euh, si on, alors c'est évidemment, ça va être plus ou moins juste, mais ça peut être un premier indicateur.
[00:26:45] Si on lit le le bouquin de Sam Savage de The Flow of Averages. Euh, on on va s'apercevoir qu'il va y avoir une littéralement le piège, ou le problème, la faille de de de de la moyenne. Euh, c'est c'est la dispersion. C'est-à-dire que si je trace la moyenne sur euh. Bah on va dire qu'elle va se retrouver à peu près à peu près ici. Euh, et bien ce n'est pas ce n'est pas tout à fait la même la même d'ailleurs tout le monde aura remarqué que ma moyenne est sans doute fausse.
[00:27:14] Mais ça n'a pas vraiment d'importance pour le pour mon exposé. Euh, ce qui va donc nous intéresser, c'est euh ce sont les les écarts. Les écarts à la moyenne. Ces écarts à la moyenne, euh, ça porte un nom euh lorsqu'on en fait euh le lorsqu'on en fait la somme, ça s'appelle ça fait zéro. Donc du coup, pour calculer les les écarts à la moyenne, on calcule ce qu'on appelle la variance. La variance, vous prenez chaque écart à la moyenne, vous le mettez au carré, c'est-à-dire vous faites chaque écart par lui-même et vous en faites la somme. Ce qui va nous donner la variance. Donc ça ça sera donc la somme des des écarts au carré. Et pour avoir ce qui nous intéresse, c'est-à-dire l'écart-type, et bien, on va faire la racine carrée de la variance. Et donc c'est cet écart-type qui nous intéresse.
[00:28:06] Et on aura d'autant plus de facilité à projeter des euh des écarts euh enfin projeter des des estimations euh des des des des estimations sur le sur les délais de sortie lorsqu'une demande sort, on pourrait dire, et en tout cas, c'est ça qu'on cherche à avoir.
[00:28:23] On va dire sur un un Kanban basique, un Kanban euh euh entre guillemets, encore une fois, normal, euh correct, euh on va dire en moyenne. On sait qu'une demande va passer X temps dans le système. Une version plus avancée, ce serait de prendre en compte les écarts pour pouvoir s'attacher. à euh travailler sur euh ce que Laurent Morisso dans dans son livre comment pour l'IT site Schuart les euh les les causes de dispersion.
[00:28:53] Les causes de dispersion, on va les chercher les euh les les points aux limites. Les points limites, ce seront des des points qui seront en haut ou ou très en bas. Euh, et il cite donc deux causes: il y a les causes les causes communes. C'est-à-dire bah c'est sont des choses qu'on qui qui doivent se passer de cette manière-là et des causes spéciales qui ont plutôt un caractère exceptionnel. Et donc l'analyse de ces euh de ces euh de ces causes de dispersion euh va nous permettre donc de réduire l'écart-type et en réduisant l'écart-type.
[00:29:22] On va ainsi pouvoir créer un système beaucoup plus prédictif.
[00:29:26] C'est une approche statistique mais qui ne s'arrête pas là. Parce que euh comme je suis sûr que vous aimez les maths, on va pouvoir s'appuyer sur d'autres outils statistiques. Euh, un dont j'ai mis beaucoup plus longtemps à à à à comprendre l'intérêt et et l'utilité, c'est la loi de Little. La loi de Little, qui est cité à peu près dans tous les bons bouquins et que on voit difficilement en utilisation. On va on va se donner un exemple pour bien comprendre ce qui est ce qui est la loi de Little. Euh. si euh si j'ai euh une dizaine de fleurs à planter.
[00:30:06] Euh, ce qui d'ailleurs, j'aurais dû prendre un exemple avec beaucoup moins de fleurs, ça m'aurait fait beaucoup moins de dessin à faire. 2, 4, 6, 8, 10. Euh, et que j'arrive à cueillir. accueillir deux fleurs, donc j'ai j'ai j'ai donc j'ai donc 10 fleurs. J'encueille deux par minute. Et donc, en toute logique, la question c'est, combien de temps est-ce que ça va me prendre? Oui, je je je prends le temps de cueillir les fleurs. Je je leur parle, je les observe, j'observe, je regarde je regarde leur couleur, je regarde leur grain, s'il y a pas des petits insectes par-dessus. Mais surtout la question c'est de savoir combien de temps ça va me prendre pour cueillir toutes ces fleurs. Normalement, même si vous n'aimez pas les maths, vous aurez fait la division assez rapidement et vous aurez compris que ça va me prendre 5 minutes. L'opération que vous avez faite dans votre tête relativement simple. J'ai mon travail en cours. Ce qu'on va appeler le working progress en anglais, le Whip.
[00:31:11] Euh, là, j'ai mon débit, c'est-à-dire deux fleurs par minute.
[00:31:16] Et donc ça me donne mon délai pour cueillir l'ensemble de ces fleurs. On a donc fait le WIP, le travail en cours divisé par le débit. égal le délai.
[00:31:32] Et c'est exactement ça la loi de Little. Maintenant, comme nous sommes sur une division, donc je repose ma division, WIP divisé par débit égal le délai et comme nous sommes sur une division, nous pouvons inverser le WIP divisé par le délai.
[00:31:49] est égal au débit. Et ça, ça nous intéresse, c'est de savoir quel est le débit de notre système. Euh. Un exemple de pouvoir de d'application que j'ai pu faire que j'ai pu faire récemment sur un système d'une d'une organisation. qui sur laquelle on avait mesuré que en moyenne, et je rappelle que euh.
[00:32:16] la moyenne pure n'est pas simplement suffisante mais vu que mon équipe démarrait, j'avais pas les. les assommer avec les avec les cartypes et la dispersion, je me suis juste appuyé sur la moyenne. Euh le le débit moyen de cette équipe c'était cinq fonctionnalités par mois.
[00:32:35] Sachant que euh l'équipe a un encours de 50. que un stock de 1200.
[00:32:44] et qu'elle prend également une vingtaine de demandes par mois supplémentaire. La question est donc, quand est-ce que ça va se terminer? Et bien c'est AP plomberie. Merci pour le commentaire. C'est exactement ça. Euh, et bien ce sont des sont des opérations qui vont euh qui sont assez simples et surtout au-delà des opérations, au-delà des maths. Ça donne nous aider à faire des prévisions mais surtout à faire des des des propositions. d'amélioration du système par l'observation et par la mesure. Dans ce cas-là, on a proposé, je l'ai proposé une une stratégie multiple. La première de de de de de limiter le nombre de de de de limiter le nombre d'éléments qui rentrent, c'est-à-dire de limiter l'entrée.
[00:33:39] Euh, de diviser l'encours par deux. Parce que évidemment quand on a compris la loi de Little. Et quand on voit les décisions managériales comment elles sont prises. Et bien le facteur sur lequel on souhaite appuyer, c'est le débit. C'est-à-dire à peu près le seul sur lequel on a aucun levier. C'est comme si on disait à des gens, bah produisez plus. Euh, cette injonction. Euh, cette injonction ne fonctionne pas. Et donc la loi de Little, elle nous elle nous guide et elle nous aide à faire de la pédagogie auprès des des instances dirigeantes pour expliquer que bah les autres leviers justement pour augmenter le débit. Ça va être de travailler sur le sur le sur le délai. Euh, et ça va être de travailler sur l'encours. Donc on va réduire le j'aurais proposé de réduire l'encours. Évidemment de réduire le stock et j'y reviendrai tout à l'heure et puis pour augmenter le débit, et bien ça nous permet de repositionner et de rejustifier de l'intérêt de casser et de granulariser le besoin.
[00:34:38] Prière de m'excuser pour mon rhume. Granulariser le besoin, donc ça va nous interroger sur comment est-ce que quelles sont la quelle est la granularité des éléments qu'on injecte. Ce sont des des choses qui sont euh euh parfois nécessaires de de rejustifier et de réexpliquer.
[00:34:58] Mais si c'était suffisant comme outil mathématique. Ça sera pas drôle. Est-ce que vous aimez les maths au point d'utiliser euh d'utiliser trois outils?
[00:35:16] Le troisième et et je trouve que c'est le le plus euh le le plus puissant c'est le c'est le le CD3. Euh, pour les euh pour les connaisseurs euh c'est euh l'utilisation du l'utilisation du du coût du délai. Alors ça c'est euh euh il y a je vais reprendre l'exemple qui est donné par Don Reinertsen dans son dans son ouvrage le le le principe de de de de Principle of product development flow euh où Don Reinertsen réexplique l'intérêt d'avoir un un modèle économique sur les demandes.
[00:35:54] L'intérêt de cet outil là, c'est de pouvoir prioriser et de savoir quel élément doit rentrer. Parce que là on s'est beaucoup concentré sur la sortie, sur le débit, mais aussi toute une question qui se pose sur oui, mais alors lequel rentre, celui-ci, celui-là.
[00:36:07] Quel est la stratégie? Pour bien comprendre ce qui est cette cette notion de euh de de de de CD3, euh.
[00:36:18] On va prendre un exemple où on a une fonctionnalité qui a une durée de sortie d'une semaine, une autre de 3 semaines et une autre du de de deux semaines. Euh, sachant que le coût du délai, c'est-à-dire le l'impact économique de ne pas sortir cette fonctionnalité, serait évalué, euh, prenons arbitrairement. à euh 3000 € pour chacun. Donc sur cet exemple, toutes les fonctionnalités ont le même coût du délai. Donc la question se pose c'est quel est l'élément qui devrait rentrer en 1, puis en 2, puis en 3? En toute logique, vous aurez trouvé que c'est celui-ci.
[00:37:04] Parce que euh ça va me permettre de voilà numéro 1, exactement, euh c'est assez simple. Prenons maintenant un autre exemple.
[00:37:13] toujours avec la durée et le coût du délai. Mais cette fois-ci, on va avoir euh le même délai. Donc on va mettre tous ces éléments-là à 3 semaines. Toutes ces fonctionnalités ont le même délai pour sortir. Sauf que le coût du délai pour cette fonctionnalité et de par exemple de 1000 €. euh pour l'autre de 3000 € et pour l'autre de 10000 €.
[00:37:40] Toujours la même question. Dans cette situation là, quelle est la fonctionnalité que nous devons prendre en premier?
[00:37:51] Et effectivement comme c'est précisé dans le dans les commentaires, le WJSF, le Weighted Job euh Weighted shortest job first. C'est exactement ça.
[00:38:06] et bien dans cet exemple là, c'est cette fonctionnalité que nous devons prendre en premier. Dans les deux cas, on a fait la même opération. Et c'est ça le CD3. C'est le coût du délai divisé par la durée.
[00:38:28] Ce coût du délai, maintenant on va le prendre dans une autre situation.
[00:38:35] Beaucoup plus réelle et beaucoup plus proche de la réalité. C'est-à-dire qu'on n'a pas la même durée sur chacun des éléments du système. Et qu'on n'a pas non plus le même coût du délai.
[00:38:50] Cette opération là, nous invite donc à questionner euh quels sont les éléments qu'on va prendre en premier. C'est le coup du délai. divisé par la durée.
[00:38:29] Ce coût du délai, maintenant, on va le prendre dans une autre situation.
[00:38:35] beaucoup plus réelle et beaucoup plus proche de la réalité. c'est-à-dire qu'on a pas la même durée sur chacun des éléments du système et qu'on a pas non plus le même coût du délai.
[00:38:50] Cette opération là, nous invite donc à questionner euh quels sont les éléments qu'on va prendre en premier.
[00:39:01] Et c'est une question qu'on va pouvoir se poser sur chacun des éléments qui compose notre système.
[00:39:10] Cette approche nécessite d'avoir une estimation du coût du délai, globalement, ça veut dire qu'on a une approche par la valeur et qu'on est capable d'associer un modèle économique. La plupart des organisations que j'accompagne n'ac n'utilisent pas cet outil, non pas parce qu'ils ne veulent pas l'utiliser, parce qu'ils ne peuvent pas l'utiliser parce qu'ils n'ont pas le coup du délai. Ça pose un énorme problème, ça veut dire qu'aujourd'hui, on a besoin d'accompagner les organisations à établir des modèles économiques qui sont nécessairement faux parce qu'ils s'appuient sur des hypothèses, donc ça veut dire prendre des hypothèses. Et sans doute que euh il va falloir euh également prendre un autre indice de variabilité, c'est que toutes les demandes n'ont pas le même coût du délai. ce qui nous ramène directement à la notion de classe de service. des classes de service avec les classes normales, les intangibles, euh les urgences et les demandes euh à date fixe. Donc on aura des courbes différentes.
[00:40:15] Donc ça demande une gestion, hein, quand même, hein. Euh, cette cette cette cette gestion là euh elle est elle est pas neutre, mais c'est quelque chose qui est nécessaire si on veut prendre des décisions qui sont rationnelles et qui vont et qui vont dans le bon sens. Également la prise en compte des classes de service, bah c'est le début de la mise en place d'une stratégie de gestion de risque.
[00:40:40] Et vous imaginez bien que si on commence à faire ça sur tout dans notre flux, euh moi en tout cas, c'est ce que m'a dit l'équipe il y a l'autre jour, ils m'ont dit mais tu es fou avec tout ce qu'on a dans le flux, on peut pas quoi. Donc,
[00:40:51] ce qui nous amène à une autre question.
[00:40:56] Est-ce qu'on a du courage ? Est-ce qu'on en a pour faire quoi ? Pourquoi faudrait-il du courage pour jeter ?
[00:41:03] Est-ce que aujourd'hui on sait alléger nos systèmes ? Euh, l'allègement des systèmes, c'est-à-dire la la suppression pure et simple, l'abandon, euh, on peut on peut on peut faire comme on veut, hein. Euh, c'est-à-dire vraiment de de de purger les systèmes au point où il n'y a quasiment plus rien dedans. Euh, plus rien, c'est-à-dire tout ce qui serait les les les choses qui sont en attente.
[00:41:29] Tous les espoirs, les espoirs déçus, hein, parce qu'aujourd'hui on jette, euh, mais on jette par oubli ou on jette par plussement. Combien, quel est le la la la durée, euh, enfin, la la date de début du plus ancien ticket dans votre système ? pour certaines euh pour certaines équipes, c'est euh je suis toujours étonné de voir qu'on peut remonter jusqu'à jusqu'à 10 ans. Euh, une demande qui a 10 ans a été abandonnée, de fait. Mais cette cette incapacité à à à à jeter, euh, c'est c'est un peu comme quand on fait le ménage à la maison, c'est-à-dire que à un moment donné, les demandes, euh, voilà, quand on a des choses à la maison, et bien on va on décide, soit on va à la déchetterie, soit on les met euh, soit on les met dans des dans des cartons, euh, mais bon, on sait très bien que les cartons, on n'y retournera pas. Et et c'est une forme d'abandon, sauf que là on n'est pas en train de parler d'un d'un jouet. Euh on est en train de parler d'une demande qui a été formulée par quelqu'un et donc l'acte de jeter, l'acte de de supprimer, euh c'est avoir du courage d'aller voir les gens pour leur dire et bien non, nous ne traiterons pas votre demande. Et donc c'est d'établir une nouvelle relation. Donc on voit que derrière cet acte, c'est beaucoup plus qu'un simple objet technique. Et sans doute que cet acte est ralenti aujourd'hui, euh, notamment par la le la problématique de l'infinité de l'infini capacité qu'ont nos systèmes de pouvoir stocker des tickets. Lorsque nous sommes à la maison, on est forcé de jeter parce qu'on a généralement plus de place dans les placards. sur un outil, c'est beaucoup plus difficile parce que des méga octets, des giga octets. Donc pourquoi jeter ? Et ça, c'est une vraie c'est une vraie invitation. Donc c'est pour ça que je vous propose un un un un nouveau format d'atelier euh qui est l'antithèse du brainstorming. Euh ce serait un atelier de de de brain destroying. Euh je ne sais pas quelle forme il aurait, mais en tout cas ce qui serait marrant, c'est que on passerait son temps à acheter, voilà, et puis on un un atelier, on en ressortirait, on arriverait avec plein de choses et on en ressortirait avec pas grand-chose. Et et je trouve ça plutôt chouette quand on arrive à le faire, on a le sentiment de de faire bien. Euh, c'est pas si loin finalement de cette c'est un peu la la sobriété heureuse de de Pierre Rabi, mais appliquée au monde du tertiaire.
[00:43:40] Autre question qu'on peut se poser, est-ce que nous sommes des des aventuriers, des aventuriers des organisations ? Parce que faire le dans dans l'hypothèse
[00:43:50] où nous arrivons à faire le ménage.
[00:43:57] on resterait malgré tout dans un dans un optimum local. Or en Kan, on travaille le le principe des le principe des systèmes. Un système, lorsque on travaille sur notre propre flux Kan, il il alimente d'autres d'autres zones de l'organisation. Et il est alimenté par d'autres zones de l'organisation.
[00:44:26] Si on considère donc que notre flux n'est pas un flux de A à Z mais par exemple de C à O, on considère donc que nous sommes que sur une sous-partie du puzzle.
[00:44:36] Notre enjeu serait d'aller accompagner les autres organisations à mettre en prce leur propre système Kan parce qu'ils sont exactement dans la même situation. Et on sait aujourd'hui qu'avec Kan, on n'est pas limité à l'IT. contrairement aux idées reçues.
[00:44:54] L'application de Kan dans le champ du marketing, dans le champ du commerce, dans le champ du support, dans le champ ou même des services techniques. Euh, tout ce qui va être de de de du champ des euh de de des des idées, c'est-à-dire de la la gestion de projet, de la gestion des choses qui passent à travers plusieurs fonctions.
[00:45:13] Ça c'est courageux parce que ça permet de se reconnecter. On parle de faire de la pédagogie, de se reconnecter euh aux autres systèmes, d'aller les voir, d'aller voir d'autres humains qui partagent exactement les mêmes contraintes que nous.
[00:45:30] Mais là évidemment euh ça questionne ça questionne le l'objet, la la vision, la vision partagée, euh le notre culture commune. Alors, il y a quand même une il y a quand même une culture qui est qui est commune et elle est pas commune que au sein des organisations, elle est commune euh peut-être plus largement à à à l'être humain, en tout cas dans les organisations qu'on qu'on qu'on peut voir. Euh, c'est la culture du multitâche. Et alors cette culture du multi,
[00:46:04] euh, quel est son impact chez vous ? Quel est l'impact euh dans dans l'organisation ? On a besoin encore malgré tout, de réexpliquer quel est l'impact du multitâche. Euh, que le multitâche n'est pas sale et que ce n'est pas grave à partir du moment où on a pas d'enjeu de délai. Par contre, dès lors qu'on va avoir un enjeu de délai, le fait de segmenter les tâches, le fait de mettre en suspends des travaux, le fait de segmenter des projets, si c'est pas des tâches, on peut remonter même à un niveau de de projet. Euh, cette cette hyper parallélisation structurelle, non régulée, non discuté, qui est quand même absolument sidérante euh quand on connaît les les les les dommages catastrophiques,
[00:46:51] euh, les pires étant par exemple les burn-out, généralement sont des personnes qui travaillent sur énormément de choses en même temps. Le le et et pour ça, il y a juste besoin de alors on va pas le redémontrer encore mais de le juste de le réexpliquer, de comprendre que tout ça c'est du changement de contexte et que le changement de contexte euh
[00:47:10] ne peut pas être chiffré, peu chiffré. Il n'est pas pris en compte dans les estimations et donc c'est pas étonnant qu'on voit émerger des mouvements comme no estimate. qui devrait plutôt être renommé en euh nos old school estimate, mais qui devrait s'appuyer sur d'autres formes d'estimation et donc de la euh de de la mesure, comme on a vu euh comme on a vu précédemment, notamment avec les cartes de contrôle. Et qui a un enjeu énorme de de travailler sur le multitâche non pas que au niveau des équipes, mais au niveau des organisations. Que derrière ce multitâche se cache la question des silos, car euh si nous sommes euh paralysé et multitâche, euh c'est euh bah ça crée des des stratégies de bah de d'isolement. et donc bah quand on va quand on va être dépendant des autres euh des autres services, et puis on va venir les interrompre. Et ce qui est quand même paradoxal dans un système, c'est que lorsque on cherche à à collaborer, et bien finalement, on passe son temps à faire perdre du temps aux personnes avec lesquelles on est censé travailler.
[00:48:20] Le changement de contexte euh va également créer du retard, se créer du retard, créer énormément d'urgence. À quel point sommes-nous lents ?
[00:48:36] Autre c'est c'est toujours étonnant de voir à quel point on peut voilà chez les naturels il revient au galop. Cette parallélisation, il s'agit pas de la supprimer mais juste de la de la réguler. Et on on se redit et on se rappelle un principe qu'on retrouve énormément en Kan mais euh mais ailleurs. Euh on parle toujours de commencer par terminer et d'arrêter de commencer. Ça, ça fait souvent un effet euh ça laisse souvent des traces la première fois parce qu'on est euh parce qu'on est sous l'eau. Euh et puis après, on l'oublie.
[00:49:17] Il faut aller voir les autres.
[00:49:21] Un peu comme c'est c'est vraiment cette ce commencer par terminer, c'est c'est accepter qu'on va être lent. Et finalement, euh, ce que nous redit Kanban, c'est que euh plus on est lent à un instant T et plus on va être rapide. Et ça, euh on pourrait on pourrait citer euh la Fontaine, hein, euh pour faire le pour reprendre le la fable du lièvre euh du lièvre et la tortue. Euh, ça vaudrait dire que si je commence par arrêter, ça veut dire que je m'intéresse uniquement à ce que je peux faire, donc j'aligne déjà ce que je fais sur mes capacités. Donc déjà, je commence à valoriser ce qu'on est capable de ce qu'on est capable d'atteindre. Euh, ça veut dire qu'également, on s'interroge sur la question de la valeur.
[00:50:09] Donc ce qui nous ramène au au au sujet que je vous ai que je vous ai proposé tout à l'heure.
[00:50:16] Et ce qui nous ramène également à la notion d'urgence. Je crois que c'est un de mes meilleurs posts LinkedIn que j'ai fait lors d'un de mes coaching Kanban il y a quelques années, j'avais posté un un le le résultat le résultat d'une séance de travail où euh
[00:50:30] où le client, je précise, c'est pas moi, le client avait avait mis dans ses règles de travail que une urgence, ça n'existe pas. Tout le monde fait la queue. Et c'est vrai qu'en ce temps euh en ce temps nouveau, euh qui était déjà un certain, mais qui le sont encore plus encore. Euh, c'est peut-être un rappel à la relative inefficacité de l'utilisation du mot urgence et peut-être de remettre les choses en urgence en perspective. Je je suis convaincu, mais ça n'engage que moi, que nous n'avons globalement que très très peu d'urgence, au regard de la situation qu'on peut vivre aujourd'hui. Et réservant donc cette urgence aux vraies urgences qui en ont besoin, nos systèmes et nos Kan ne s'en porteront que mieux.
[00:51:21] Et je voudrais pas terminer cette cette intervention et cette conférence pour pour n'avoir qu'une qu'une approche euh technique et mécanique, logistique, euh flux. Et et revenir peut-être à cette question essentielle qu'on oublie. Comment ça va dans le flux aujourd'hui ? Comment vont les individus qui sont acteurs du flux ? On peut avoir un flux qui a des supersines.
[00:51:50] des super stats. Euh, on peut avoir un flux qui utilise les les dernières techniques avancées, mais globalement, comment les gens vivent leur flux ? On peut faire peut-être un un exercice de de météo visuel. Est-ce que les gens sont heureux dans votre système ? S'ils le sont, alors tant mieux. C'est exactement ce qu'on cherche. Euh, finalement, c'est peut-être pas la peine d'aller les embêter avec quelque chose dont ils n'ont pas besoin. Et s'ils ont une demande,
[00:52:25] ça serait quoi la demande ? Ça peut pas être une demande pilotée par le système Kan. Ça peut pas être Kan qui pilote la demande. Quand je parle des des des personnes, je parle pas que des gens qui sont dans le système, ça peut être aussi les les utilisateurs. Est-ce qu'aujourd'hui les gens sont satisfaits du du du du système dans lequel ils sont euh qu'il voient. Est-ce qu'on est-ce que la la mesure de la satisfaction client est faite ? Combien d'organisations n'ont pas de la mesure absolument pas, ou combien de personnes dans les organisations n'en sont pas au courant ? Et c'est un petit peu la la la condition pour pour poursuivre son chemin dans dans dans cette gestion du temps et dans ses et dans ses priorités avec Kan. C'est peut-être de de s'attarder aux demandes qu'ont les individus qui composent le système. Et c'est là euh qu'on y trouvera, je pense, euh un vivier, et c'est un vivier d'action, en tout cas, pour améliorer le système Kanban. Et euh c'est aussi là, parce qu'il n'y en aura pas, que nous apprendrons,
[00:53:20] si nous sommes dans l'amélioration du système, une vertu que je découvre et qu'il est difficile quand on est fan de Kanban qui s'appelle la patience. Attendre que les gens aient une demande, c'est long, mais s'ils sont heureux, c'est peut-être le principal. En résumé de cette de cette conférence, Kan avancé, on a pu aborder euh et bien le la notion d'avoir un Kan toujours correct. Euh premier palier, les différentes checklists à appliquer.
[00:53:54] Le vrai point de bascule entre un Kan correct et un Kan avancé, c'est vraiment le l'atteinte de la de la sérénité. Je vous ai parlé de la Gestalt visuelle pour requestionner votre votre management visuel, quelques outils mathématiques euh connus ou en tout cas qui méritent à être plus déployés, la carte de contrôle, euh la loi de Little, le CD3, le courage de supprimer, de d'aller voir les les les autres services.
[00:54:19] de nous interroger en permanence sur les impacts du du multitâche, de questionner notre lenteur. Pour être encore meilleur et surtout de bien prendre soin des gens qui sont dans ces systèmes Kanban.
[00:54:33] Je vous remercie et maintenant je suis ouvert à toutes les questions.
[00:54:53] C'est très difficile de je c'est cette configuration à distance mais vos messages font font super plaisir et c'est vrai que c'est très très frustrant de pas

Transcription