Marc Burgauer - Maturity Mapping or how to tailor capability adoption to your existing culture (EN)

[00:00:16] D'accord, j'espère que ça marche. Alors, on va parler de cartographie de maturité. Euh, alors, pourquoi nous soucions-nous de la cartographie de maturité, au cas où vous n'auriez pas le temps de voir toute la conférence, et que vous vouliez voir si vous voulez regarder la vidéo plus tard. Euh, alors la cartographie de maturité a commencé comme euh, une idée originale de Chris McDermot. Ce légèrement nerveux, je suis légèrement nerveux parce qu'il est assis dans l'auditoire à regarder cette conférence. Euh, mais vous allez le regarder parler, j'espère, si tout se passe bien sur la petite vidéo juste dans un petit moment. Donc nous nous concentrions sur la pratique. Euh, nous commencions, nous voulons comprendre comment l'organisation fonctionne, mais du point de vue de ce que les gens font plutôt que de qui ils sont. Donc le développement organisationnel traditionnel, la conception, tout tourne autour des individus et de la façon dont nous les développons et s'ils ont des compétences, etc. Euh, nous venons davantage d'une approche agile, lean, puis aussi vers la complexité, la théorie des contraintes, toutes ces choses. Nous étions donc plus intéressés par ce que les gens font, euh, comment nous interagissons, etc. Euh, c'était donc euh, le point de départ. Euh, ensuite Simon a souligné, Jaap, qui a parlé lundi, euh, nous a fait part de la théorie de la pratique sociale. Et nous avons commencé, euh, à nous engager avec cela, et nous avons pensé que c'était une approche très intéressante et cela a essentiellement débloqué toute l'approche que nous adoptions pour comprendre ce que nous faisons. Donc la cartographie de maturité est une façon de cartographier les pratiques, comment elles, comment elles se connectent. Nous en parlerons un peu. Et il y a une petite définition pertinente, euh, si vous en voulez une. J'espère que ce sera plus clair à la fin. Donc, comme je l'ai dit, la cartographie de maturité a commencé comme quelque chose que Chris McDermot a inventé. Euh, il m'a envoyé cette carte que vous pouvez voir ici. Donc si vous, si vous la reconnaissez, c'est une carte Wordley.
[00:02:18] Euh, Wordley, Simon Wordley parle le vendredi 27 et il expliquera la cartographie Wordley, donc je ne vais pas expliquer la cartographie Wordley elle-même. Je vais juste supposer, euh, que vous rattrapez votre retard avec lui ou que vous lisez ou que vous savez déjà ce qu'est une carte Wordley. Mais essentiellement une carte Wordley, euh, a un axe d'évolution qui est ici en bas. Donc la première évolution concernait la façon de s'améliorer dans les choses que vous faites. Euh, Simon nous a déjà donné des catégories, les quatre catégories que vous voyez en bas. Euh, vous voyez, désolé, je dois regarder de plus près. Nouveau, émergent, bon, meilleur. C'est avec cela que nous avons commencé. Euh, vous remarquerez tout au long de la conférence, vous verrez divers petits éléments sur l'axe et j'en parlerai un peu. Euh, ne vous confondez pas, ce n'est pas si important. L'important est le bas, l'axe des x est l'évolution, donc vous vous améliorez dans une pratique à mesure que vous allez de gauche à droite. Visib- visibilité, euh, dans une carte Wordley en haut, c'est le besoin de l'utilisateur. Nous pourrions parler peut-être, quand nous parlons de pratiques, davantage de capacités ou des besoins en capacités organisationnelles. Alors, qu'est-ce que l'organisation a besoin que nous fassions ? Euh, quel travail doit être fait ? Euh, et Chris, lors de sa première articulation, a déjà commencé à ramifier trois thèmes agiles classiques, euh, catégories, la façon dont nous regardons réellement ce que nous faisons. Donc, une façon dont nous l'abordions est que nous, nous devons construire la bonne chose. Donc, à moins que vous ne construisiez la bonne chose, quoi que vous construisiez, votre client ne pourra pas l'utiliser, ou cela ne satisfera pas son besoin. Mais ensuite, vous devez le construire correctement, donc vous devez le construire d'une manière que vous pouvez maintenir, qu'il rapporte de l'argent. Euh, et ensuite, vous devez aussi apprendre à construire cela assez rapidement, c'est-à-dire comment vous pouvez améliorer votre produit, votre capacité, etc. Euh, c'était donc un point de départ, vous pouvez voir que nous avons commencé avec cela vers, commencé à y penser en 2018. Euh, et donc, ce que nous avions à ce sujet et la pensée de Chris. Il a ensuite publié un article de blog, vous pouvez le trouver sur Medium. Euh, il y a pas mal d'autres articles de blog et, espérons-le, au cours des prochains temps, nous allons, euh, commencer à mettre notre, euh, site, euh, en ligne et le faire fonctionner correctement. Mais vous pouvez voir, euh, il y a un hashtag sur Twitter où vous pouvez nous trouver, il est sur toutes les diapositives. Alors, pourquoi, pourquoi, pourquoi avons-nous qu'est-ce qui nous a motivés à nous engager sur cette voie ? Et pourquoi sommes-nous occupés avec ça ? Donc, une grande partie de ce que nous apprenons sur les modèles organisationnels, la pensée managériale, etc., euh, principalement tout ce dont nous parlons réellement dans le monde occidental est, est informé par ce que j'appelle la vision traditionnelle, et c'est de voir le monde comme une machine. Et donc nos métaphores, la façon dont nous modélisons, la façon dont nous décrivons, les organigrammes, bla, bla, bla, tout cela reflète cette, cette métaphore de la machine, n'est-ce pas ? Mais les êtres vivants ne sont pas une machine. Donc, espérons-le.
[00:05:25] Premièrement, qu'est-ce qu'un système ? Le système est un tout, orthographié avec un T, qui se compose de parties, dont chacune peut affecter son comportement ou ses propriétés. Vous, par exemple, êtes un système biologique appelé organisme, et vous êtes composé de parties, votre cœur, vos poumons, votre estomac, votre pancréas, et ainsi de suite, dont chacune peut affecter votre comportement ou vos propriétés. La deuxième exigence est que chaque partie du système, lorsqu'elle affecte le système, dépend, pour son effet, d'une autre partie. En d'autres termes, les parties sont interdépendantes. Aucune partie d'un système ou collection de parties d'un système n'a un effet indépendant sur celui-ci. Par conséquent, la façon dont le cœur vous affecte dépend de ce que font les poumons et de ce que fait le cerveau. Les parties sont toutes interconnectées. Et par conséquent, un système est un tout qui ne peut être divisé en parties indépendantes. Cela a maintenant des implications très, très importantes qui sont généralement négligées. Premièrement, les propriétés essentielles ou définissantes de tout système sont des propriétés du tout qu'aucune de ses parties ne possède. Par exemple, un système très élémentaire que vous connaissez est une automobile. La propriété essentielle d'une automobile est qu'elle peut vous transporter d'un endroit à un autre. Aucune partie d'une automobile ne peut faire cela. La roue ne peut pas, l'essieu ne peut pas, le siège ne peut pas, le moteur ne peut pas, le moteur ne peut même pas se transporter d'un endroit à un autre. Mais l'automobile le peut. Vous avez certaines caractéristiques, dont la plus importante est la vie. Aucune de vos parties ne vit. Vous avez la vie. Vous pouvez écrire, votre main ne peut pas écrire. C'est facile à démontrer, coupez-la et posez-la sur une table et regardez ce qu'elle fait. Rien. Vous pouvez voir, votre œil ne peut pas voir, vous pouvez penser, votre cerveau ne peut pas penser. Et par conséquent, lorsqu'un système est démonté, il perd ses propriétés essentielles. Si j'apporte une automobile dans cette pièce et que je la démonte, bien que chaque pièce soit dans cette pièce, je n'ai pas d'automobile. Parce que le système n'est pas la somme du comportement de ses parties, c'est le produit de leurs interactions.
[00:07:44] Alors, c'est Russell A. Ackoff. Euh, vous le connaissez peut-être, sinon, je vous exhorte à commencer des recherches sur lui, beaucoup de choses à dire concernant la façon dont nous traitons les organisations, comment nous améliorons les organisations.
[00:08:03] Donc, l'essentiel de son message est que les interactions créent des propriétés à partir des parties que les parties elles-mêmes n'ont pas, nous appelons cela l'émergence, euh, il y a un nouveau tout qui émerge et qui possède ces propriétés. Et c'est ce qui crée le sens, donc Alicia Herrero est une philosophe de la complexité, à mon avis, la philosophe de la complexité à lire de nos jours, euh, et elle dit que le sens existe dans les interactions entre les choses.
[00:08:31] Pas dans les choses elles-mêmes. Donc, avoir une liste de vos pratiques, etc., n'est pas terriblement euh, utile parce que le sens de vos pratiques vient des interactions que vos diverses pratiques ont dans votre environnement. Euh, je parle de système sociotechnique, donc dans, dans votre environnement avec vos gens ainsi qu'avec votre technologie.
[00:08:59] Une autre chose que nous devons garder à l'esprit lorsque nous pensons à ces choses est que nous opérons toujours à deux niveaux, au moins, euh, deux niveaux si nous, si nous, euh, agissons dans une, dans une, dans une organisation, si nous travaillons dans une organisation. L'organisation elle-même limite dans une certaine mesure ce que nous pouvons faire en tant qu'individus, mais l'organisation est également limitée par ce que nous pouvons faire en tant qu'individus indépendamment de l'organisation. Et nous devons commencer à interagir aux deux niveaux. Donc, parfois, nous contraignons des choses au niveau de l'organisation afin que cela nous permette de faire quelque chose en tant qu'individus, et inversement, parfois, en tant qu'individus, nous pouvons contraindre ce que nous mettons à la disposition de l'organisation afin que l'organisation, euh, puisse acquérir une plus grande capacité.
[00:09:47] Il s'agit donc d'interactions importantes à deux niveaux. Quelque chose à garder à l'esprit. Je veux donc illustrer un peu ce que je veux dire par là. Et, euh, la façon la plus simple de vous le montrer est de parler des myxomycètes. Donc je ne sais pas si vous avez déjà entendu parler de myxomycètes. Vous allez maintenant en entendre un peu parler. Euh, c'est un organisme unicellulaire. Donc, unicellulaire, c'est une amibe, je ne sais pas combien de biologie vous connaissez, mais c'est un organisme relativement primitif, une amibe, même en tant que cellule unique. Euh, vous pouvez voir sur l'image en bas à droite, il peut développer de petits tentacules. Euh, essentiellement, il mange des bactéries.
[00:10:29] Euh, si vous, si vous observez un organisme unicellulaire, ce que vous voyez, c'est qu'il fouille, se déplace, euh, dans un liquide ou sur une surface et cherche des bactéries et mange des bactéries, ce n'est pas très excitant. Euh, c'est ce qu'il fait, euh, pourrait se diviser. Donc, c'est ainsi qu'il se reproduit, par division cellulaire, comme le font les amibes. Euh, pas très excitant.
[00:10:54] Mais quand ils se réunissent en groupe, ça devient plus excitant. Ils commencent à s'auto-organiser, ils commencent à manifester, euh, des choses que nous pourrions peut-être attribuer à une plante, quelque chose que nous pouvons reconnaître comme un organisme. Donc ce que vous voyez ici, c'est d'abord qu'il a poussé sur le côté droit, puis il rencontre plusieurs de ses bras. Donc cela, ce sont plusieurs, ce n'est pas seulement un myxomycète, ce sont des centaines, probablement même des milliers de myxomycètes. Ce que vous avez vu au milieu est un peu de euh, flocons d'avoine, c'est de la nourriture. Donc il a de la nourriture, et il utilise cette énergie pour trouver de nouvelles sources de nourriture, et ainsi il construit de petits tubules dans lesquels il transporte la nourriture vers les cellules uniques qui sont à la périphérie et cherchent de nouvelles sources de nourriture. Il commence donc à tracer, euh, en tant que collectif. Et en tant que collectif, les myxomycètes, euh, peuvent faire des choses étonnantes. Par exemple, il peut résoudre le problème du vendeur itinérant ou quelle est la distance la plus courte. Donc, sur la grande image, vous voyez les positions de départ, vous voyez que nous avons mis un peu d'avoine, les chercheurs qui ont fait cela, ont mis un peu d'avoine, euh, à certains endroits dans, dans le labyrinthe. Et le myxomycète a commencé à pousser, et relativement rapidement, a en fait trouvé une connexion. Donc les myxomycètes se sont connectés entre les deux sources de nourriture, mais vous voyez qu'il commence à se ramifier. Et puis à un moment donné, il occupe en fait tout le labyrinthe. Mais ensuite, il recommence à rétrécir et il ne conserve que cette seule ligne que vous voyez en bas à droite, qui est la distance la plus courte entre les deux sources de nourriture à travers le labyrinthe. Donc les myxomycètes peuvent résoudre collectivement des labyrinthes.
[00:12:40] Euh, ils peuvent faire beaucoup d'autres choses intéressantes, par exemple, dans une expérience de recherche, ils ont utilisé un ventilateur. Qui soufflerait de l'air froid, ce que le myxomycète n'aime pas, oui, de temps en temps, c'est ce qu'indique l'horloge, euh, de temps en temps, mais à intervalles réguliers. Et ce qu'ils ont pu observer, c'est que chaque fois, après un certain temps, le myxomycète anticipait l'arrivée du vent froid et arrêtait simplement les opérations en attendant que ce soit fini. Et qu'il a appris cela de l'environnement et l'a prédit, cela a pu être observé en éteignant le ventilateur, et pendant un certain temps, le myxomycète continue, à l'intervalle attendu, à ralentir un peu le métabolisme et à conserver de l'énergie, même s'il n'y avait pas de vent froid. Donc il, il apprend des choses, il peut avoir un sens du temps, peut mesurer le temps, peut être précis sur le temps, tout cela par interaction. Tout cela se passe par l'interaction. La chose la plus étonnante à leur sujet est cependant la façon dont ils voyagent sur de longues distances. Donc un myxomycète est un organisme microscopique, ça lui prend une éternité, ça prendrait une éternité pour aller, disons, d'un arbre à l'autre. Donc la façon dont il voyage est qu'il crée des spores. Et c'est un collectif où certaines cellules décident, je deviens une tige et je mourrai ici. Oui, je vais dépenser le dernier morceau d'énergie, bla, bla, bla, que nous avons, et je mourrai ici. Mais je vais élever d'autres, d'autres cellules du collectif pour qu'elles deviennent des spores, oui, donc elles, elles créent des spores et c'est ce qui est en haut ici, cela ressemble à un petit fruit ou une graine. Et le vent l'emporte, euh, peut-être jusqu'à l'arbre suivant. Donc, euh, un comportement vraiment complexe d'un organisme unicellulaire juste par la collaboration. Tout cela est réalisé, nous n'avons rien trouvé dans l'information génétique, euh, à part la capacité de communiquer avec d'autres myxomycètes qui nous aide à expliquer ces phénomènes. Donc nous ne comprenons toujours pas exactement comment cela fonctionne, mais clairement un comportement complexe. Donc, comment les interactions comptent vraiment davantage. Donc, pour nous, c'est vraiment important, oups, euh, que nous déplacions l'attention des individus vers les pratiques. Donc c'est aussi cela, arrêtons d'utiliser la psychologie et utilisons les phénomènes sociaux et d'où l'intérêt pour la théorie de la pratique. Maintenant, la théorie de la pratique, euh, a ses racines, voici les philosophes français, si vous lisez mes tweets. Euh, chez Pierre Bourdieu, et il y a une conférence de Roméo. Roméo, pardon, le mardi 24 que vous devriez regarder. J'ai regardé une version anglaise parce que mon français n'est pas assez bon. Il le fait en français, euh, si vous ne parlez pas français, allez en ligne, il, il a donné une conférence sur la façon dont vous appliquez Bourdieu à la technologie, et ça vaut vraiment le coup d'être regardé.
[00:15:37] Euh, mais Bourdieu a essentiellement commencé à essayer de, veut comprendre la société du point de vue de l'interaction sociale. Donc il parle, il y a, donc tout le monde saurait ce que nous faisons avec le capital normal, le capital financier, pour ainsi dire. Mais il dit, beaucoup plus importants sont en fait le capital symbolique et social. Euh, aussi parce qu'ils existent dans des sociétés qui n'ont pas de devises, donc certaines des sociétés que nous pouvons observer, disons en Amazonie ou ailleurs, elles n'ont pas été infiltrées par la pensée occidentale et donc, elles n'ont peut-être pas d'argent, vous trouverez toujours du capital symbolique et social. Ce qu'il entend par capital social, ce sont essentiellement les relations. Avoir une relation, en anglais nous avons, euh, ha. Nous avons une expression que je ne me souviens plus maintenant. Donc, mais essentiellement ce sont des gens que vous connaissez, euh, vous pouvez avoir accès à un meilleur emploi si vous connaissez quelqu'un d'influent, etc. Donc c'est du capital social, vous avez des membres de votre famille qui viendront à votre aide si vous êtes dans le besoin, c'est du capital social. Le capital social est, est essentiellement la valeur que nous obtenons en ayant des relations avec d'autres personnes. Le capital symbolique est déjà plus culturel et plus culturel est culturellement spécifique. Euh, le capital symbolique par exemple pourrait être, euh, j'ai une grosse bague en diamant à mon doigt, oui. Euh, ça montre que je suis riche, ça montre peut-être que j'ai, euh, accompli des choses et donc vous me donnez du respect. Ce n'est pas tant que le diamant soit cher que ce qu'il symbolise qui est important. Donc le capital symbolique apparaît partout, les artefacts, presque si vous regardez autour de vous, euh, culturellement, tout ce que vous ne mangez pas, euh, dont vous n'avez pas besoin essentiellement pour survivre, mais que vous conservez précieusement, il y aura un certain capital symbolique. Impliqué. Euh, il parle d'habitus, l'habitus est alors que nous comprenons la société et comment, comment les organisations et des choses comme ça fonctionnent. Comme un champ d'habitudes, oui, c'est une forte simplification, mais. C'est, c'est la façon la plus simple de commencer à comprendre Bourdieu. Et il dit, d'accord, donc les habitudes ou comme nous les appelons maintenant, les pratiques, euh, sont les choses que nous faisons dans, dans notre environnement. C'est ainsi que nous existons dans notre environnement, c'est ainsi que nous interagissons dans notre environnement, c'est ce qui nous fait, oui. Alors vous vous souvenez de Maslow plus tôt, euh, la société nous influence, nous limite ou nous permet, mais également, euh, nous permettons à la société ou nous limitons la société, cette interaction peut, peut être vue comme un habitus ou des champs.
[00:18:11] Donc Bruno Latour, un autre philosophe français. Est venu plus tard et il voulait vraiment inspecter — cette inspection de l'être, euh, ou s'éloigner de l'inspection de l'être pour inspecter le faire. Il commence donc à articuler ce qui est maintenant considéré comme la théorie de la pratique. Euh, il a dit que les pratiques sont exécutées, ce sont des choses que nous faisons, parlons-en. Euh, mais aussi elles sont partagées, la façon dont vous apprenez une pratique, c'est que quelqu'un vous la montre, oui. Vous, nous pouvons discuter plus tard en Q&A de la validité d'apprendre des pratiques à partir de livres, parfois vous le pouvez, peut-être par exemple, j'apprends maintenant des techniques de pâtisserie à partir de vidéos YouTube, euh, en confinement quand vous avez le temps d'acquérir de nouvelles compétences ou autre. Euh, mais ce que vous êtes dans la façon dont vous agissez dans une organisation, c'est que vous êtes un praticien. Euh, cela renvoie également par exemple à euh, Peter Drucker qui parle de la pratique de la gestion ou parle des travailleurs du savoir en tant que praticiens. Donc, si nous voulons regarder les praticiens, euh, comment commencerions-nous à décrire la pratique de manière tangible ? Euh, donc Chris McDermot, dans une expérience qu'il encadrait, est entré et a dit, alors, montrez-me toutes les choses, mettez, mettez sur un mur toutes les choses que vous faites, oui. Utilisez simplement cette lentille du faire. Mais ils mettaient des choses comme Jira ou même parlaient de frameworks comme Accelerate, euh, ou des choses comme ça, donc c'était très confus.
[00:19:54] Mais l'une des choses que nous avons commencé à réaliser est que les pratiques sont partout, oui. Presque tout ce que vous faites peut être exprimé comme une pratique. Du matin où vous vous levez, vous vous lavez, vous prenez le petit-déjeuner, puis vous faites du travail, vous ne faites plus de navette, mais ce serait un chemin, toutes ces choses peuvent être exprimées comme des pratiques. Donc, nous avions besoin, nous cherchions un langage, nous cherchions quelque chose, comment pouvons-nous réellement articuler la pratique de manière tangible ? Aussi d'une manière qui nous permette de discuter des pratiques de manière significative, comment, par exemple, nous pourrions nous améliorer en utilisant des pratiques. peut-être même parler de frameworks comme accelerate ou des choses comme ça. Donc c'était très confus.
[00:19:53] Mais l'une des choses que nous avons commencé à réaliser, c'est que les pratiques sont partout, n'est-ce pas ? Presque tout ce que vous faites peut être exprimé comme une pratique, depuis le matin où vous vous levez, vous vous lavez, vous prenez le petit-déjeuner, et vous faites du travail, vous ne faites plus la navette, mais ce sera une pratique. Toutes ces choses peuvent être exprimées comme des pratiques.
[00:20:14] Donc, nous avions besoin, nous cherchions un langage, nous cherchions quelque chose, comment pouvons-nous articuler concrètement la pratique de manière tangible, aussi d'une manière où nous pouvons parler les uns aux autres des pratiques de manière significative, comment par exemple nous pourrions nous améliorer en utilisant les pratiques. Donc voici quelque chose que nous devons rapidement insérer avant d'en arriver là, et ce sont les modèles de maturité. Euh, c'est juste une petite référence de cette conférence, euh, la culture française. Euh, l'image ici est un mouton qui est allongé, je ne sais pas si vous le voyez, mais il tire la langue et fait un geste. C'est mon sentiment, a toujours été mon sentiment concernant les modèles de maturité. Euh, il y a cette expression meilleure pratique. Et en tant que praticien, cela m'a toujours ennuyé car une pratique peut être bonne dans un environnement, mais ce n'est pas toujours le mieux dans chaque environnement et dans chaque circonstance. Les modèles de maturité ont ce besoin d'exprimer les choses dans des circonstances et des cadres universellement valides. Voici donc quelques modèles de maturité, vous en reconnaîtrez peut-être certains. Et je veux préciser que nous ne pensons pas qu'ils sont absolument nuls. D'accord, il existe donc des modèles de maturité comme le Deloi, euh le paysage Agile Lean Agile, vous euh la carte de métro. Je pense que c'est assez mauvais, surtout les pratiques très matures comme Canefin ou le right shifting ou des choses comme ça, même le management 300, vous ne pouvez pas y arriver. Oui, si vous regardez la carte, il n'y a pas de points de connexion, ce ne sont que des lignes en elles-mêmes. Donc, en tant que praticien, vous ne pouvez pas utiliser cette carte pour savoir comment accéder à ces pratiques. Euh, mais généralement, euh, les pratiques, euh, encapsulent une certaine valeur de choses qui ont été apprises par les personnes qui les ont faites, donc ce sont des praticiens. Euh, mais le problème principal est qu'ils sont statiques, donc ils ne changent pas, ils ne s'adaptent pas à ce qui vous arrive, ils sont linéaires, ils sont indépendants du contexte. Donc, ils ne se soucient pas de l'endroit où vous essayez de faire cela, ils ne vous aident pas. Alors, d'accord, vous me dites qu'en théorie, c'est le processus que je devrais suivre. Oh, voici des obstacles dans mon environnement. Comment les surmonter ? Ne regardez pas les modèles matures, ils ne vous le diront pas.
[00:22:33] Ils considèrent donc la compétence comme quelque chose d'indépendant du contexte. Et cela est fondamentalement en désaccord avec ce que Bourdieu et Latur disent sur les pratiques. Ils disent que les pratiques qui se déroulent dans des environnements spécifiques sont l'expression des caractéristiques de l'environnement, des personnes et de la technologie que nous utilisons dans cet environnement. Vous ne pouvez donc pas sortir les compétences de leur contexte.
[00:22:59] Euh, c'est comme ça que Dave Snowden le dit. Vous ne savez comment vous le savez que lorsque vous avez besoin de le savoir. Donc, même si vous essayez d'expliquer à quelqu'un exactement comment il doit faire quelque chose, vous manquerez des choses. Vous ne serez pas conscient. La façon la plus simple d'enseigner une pratique à quelqu'un est le jumelage. Littéralement, oui, viens, je le ferai, tu regardes. Une fois que vous pensez savoir un peu comment ça marche, nous échangerons, je vous observerai, je pourrais vous montrer, euh, je vous corrigerai, etc., mais vous devez être dans le contexte, avec les gens, avec la technologie, en train de le faire, pour expliquer correctement une pratique. Et puis aussi, à moins de pratiquer réellement, nous ne découvrirons pas ce que nous devrions réellement pratiquer. Donc, en un sens, vous pouvez commencer par une pratique, mais dès que vous commencez à pratiquer, vous commencerez à ressentir des frictions. La friction commence à indiquer comment vous devez modifier la pratique. Ainsi, quand Woody Zu parle de travail, c'est essentiellement à cela que cela se résume, il dit que si vous ne le faites pas, vous n'aurez aucune expérience de votre contexte qui vous éclairera sur la façon de vous améliorer et sur la façon dont vous parviendrez réellement à atteindre les résultats que vous recherchez.
[00:24:09] Donc faire, tout est question de faire. Il y a quelques autres choses dont la plupart des modèles de maturité souffrent, euh, il y a un petit tweet de moi, mais essentiellement,
[00:24:20] C'est un problème avec le terme « modèles de maturité », car ils disent essentiellement que peu importe si vous êtes une organisation multinationale ou une petite startup, si vous ne faites pas les choses de cette manière, vous êtes immature. Et ce que nous expérimentons souvent lorsque nous appliquons des modèles de maturité, c'est que, euh,
[00:24:39] non, nous ne faisons pas exactement ce qu'il dit parce que dans nos circonstances, cela fonctionnera et nous devons le changer, oui, mais maintenant le modèle dit que nous sommes immatures. Si quelqu'un vient de l'extérieur et nous évalue, il dira, oh, immature, équipe immature.
[00:24:54] Euh, cela confond, euh, l'efficacité avec un chemin d'apprentissage. Donc, une fois que vous devenez bon à approfondir les modèles de maturité et à en saisir l'essentiel, euh, ce que vous réalisez, c'est que vous n'allez pas acquérir d'expertise ou ce n'est pas très efficace d'acquérir de l'expertise dans le chemin linéaire qu'ils vous donnent pour apprendre, n'est-ce pas ?
[00:25:17] Parce que vous devrez apprendre, donc sur le chemin, vous devez apprendre ce qu'ils pensent qui construit, euh, votre maturité, mais une grande partie de cela pourrait en fait être complètement hors de propos pour le problème que vous essayez de résoudre. Donc, vous commencerez à choisir des éléments du modèle de maturité en fonction du problème que vous résolvez réellement. Et vous pourriez ne jamais toucher aux autres choses si vous avez tiré le bénéfice que vous souhaitiez de l'étude du modèle de maturité. Alors Trenton l'explique comme, euh, il vous donne un territoire et marque le X et le petit chemin, mais il ne vous dit rien sur la topographie, les obstacles que vous pourriez rencontrer, etc. Et le pire avec les modèles de maturité, c'est qu'ils sont généralement accompagnés d'une classe, euh, avec un groupe de grands prêtres. Il y a donc des programmes de certification, si vous regardez scrum.org ou safe par exemple, il y a tout un système pyramidal de certification, de cours et bla bla bla. Vous entrez donc dans tout cela et puis à un certain moment, vous avez besoin d'autres personnes pour régurgiter ces sermons de la même manière que tout le monde, car sinon vous ne profitez pas d'avoir investi dans cette pyramide. Vous êtes donc bloqué et à un certain moment, vous réaliserez : « Hé, j'enseigne des choses auxquelles je ne crois plus. »
[00:26:30] Ainsi, une autre façon de considérer les modèles de maturité est de dire qu'ils sont une expérience, qu'ils encapsulent l'expérience, mais qu'elle est décontextualisée, le contexte est supprimé, oui, plus de contexte.
[00:26:43] Et puis vous, en tant que praticien, vous devez le recontextualiser.
[00:26:49] Peut-être, donc si vous regardez certains modèles de maturité, ils vous donnent un petit indice sur la façon de le faire, mais cela se présente sous la forme de personnalisation. Ce que j'entends par personnalisation, c'est que, par exemple, si vous voulez acheter des vêtements maintenant, vous pouvez aller sur des boutiques en ligne et elles vous laisseront personnaliser l'article. Par exemple, si vous achetez un costume, ils pourraient vous laisser changer la longueur du pantalon, euh, la longueur de la jambe, ou la longueur du bras, ou peut-être un peu la euh, la poitrine, etc. Mais, euh, ce qu'ils font, c'est qu'ils combinent simplement des pièces pré-découpées. Ce n'est pas un costume sur mesure. Euh, nous soutiendrions que Dora est par exemple une personnalisation des bonnes pratiques DevOps, n'est-ce pas ? Mais le problème, c'est que, euh, vous êtes d'accord avec un costume personnalisé si vous n'avez besoin de le porter que, disons,
[00:27:43] vous ne le portez qu'une fois par semaine ou quelque chose comme ça. Mais si vous devez le porter tous les jours pour tout ce que vous faites, y compris, euh, toutes les tâches quotidiennes, pas seulement la partie brillante, vous voulez un vous voulez un costume si c'est ce que vous voulez porter qui est fait sur mesure, oui ?
[00:28:01] C'est confortable et totalement adapté à votre corps. Et donc vous allez chez un tailleur parce qu'un tailleur ne prend pas seulement vos mesures, mais vous parle aussi de vos préférences, un peu sur, est-ce que vous êtes beaucoup assis ? Est-ce que vous marchez beaucoup ? Vous sautez partout ? Et vous avez des chiens, et peut-être avez-vous besoin d'un tissu qui ne retient pas tous les poils, etc. Il y a toutes ces petites choses et ce que vous obtenez, c'est un costume aussi bon, aussi confortable et aussi beau que possible, n'est-ce pas ? Et vous le porterez avec plaisir tous les jours. Maintenant, lorsque nous développons des capacités, la technologie et une organisation, nous portons ce costume tous les jours, n'est-ce pas ? Et donc nous croyons que nous devrions faire de la couture, pas de la personnalisation. Donc, si vous regardez le questionnaire de Dora, vous le suivez, c'est un arbre de décision, c'est de la personnalisation. Ce que je vais, espérons-le, vous montrer si je termine ma présentation un peu plus rapidement, c'est, euh, comment on adapte ? Comment fait-on pour que cela fonctionne réellement pour soi ? Comment, par exemple, recontextualiser un modèle de maturité ?
[00:29:04] Donc, nous l'avons délibérément appelé cartographie de maturité pour jouer dans l'espace sémantique. Euh, ce que nous expérimentons, c'est que le modèle de maturité dans les organisations est utilisé pour juger les gens, souvent par des personnes qui n'ont en fait pas l'expertise. Ils savent juste, ah, voici le questionnaire, cochez, cochez, cochez, oui, vous êtes bon, cochez, cochez, non, vous n'êtes pas bon. Euh, nous voulons vous donner une carte pour sortir de prison gratuitement. Nous appelons le modèle de maturité, ou la cartographie, un antidote. Donc, s'ils viennent avec un modèle de maturité, vous pouvez dire : « Oui, mais c'est un système de catégorisation pur, regardez les données riches que nous avons de la carte. »
[00:29:42] Euh, si vous avez vu la présentation de Dave lundi, cela se déroule dans l'espace sociotechnique dont il parlait, les interactions sociales médiatisées par les technologies, ce que nous entendons par espace sociotechnique. Et il vous a montré cette diapositive. Ainsi, la cartographie de maturité joue dans l'espace de l'ingénierie cognitive. Maintenant, j'ai un problème avec l'utilisation du terme ingénierie ici. Juste parce que l'ingénierie a la tendance mécaniste. Je ne dis pas que tous les ingénieurs et toute l'ingénierie doivent être mécanistes, mais ils ont tendance à l'être. Euh, j'utiliserais plutôt un mot biologique, euh, si vous me cherchez, vous découvrirez que je suis un biologiste ou que j'ai commencé comme biologiste. Euh, mais je n'ai pas encore trouvé de terme que j'aime mieux, et aussi Jape a souligné qu'il n'avait pas choisi ce terme. C'est un terme standard dans notre littérature, donc peut-être que nous devrons simplement vivre avec et amener les ingénieurs à commencer à réfléchir un peu plus à la biologie.
[00:30:43] Donc, une autre chose de Jabe, euh, il n'en a pas parlé ici, mais il insiste beaucoup dans d'autres de ses conférences sur le fait que nous devons cesser de penser à la transformation, oui, la transformation est un point final qui est achevé, etc. Nous devrions parler de transition. Ainsi, à mesure que nous acquérons de nouvelles capacités, nous essayons de passer à autre chose et nous devons exprimer, euh, les choses que nous faisons comme des transitions. C'est aussi que nous commençons à comprendre que nous sommes plus intéressés à comprendre notre présent,
[00:31:09] plutôt que de fantasmer sur un futur état de l'organisation, nous nous concentrons sur où nous sommes et quelles sont les étapes que nous pouvons faire maintenant. Euh, Dave Snowden appelle cela le 'prochain adjacent'. Donc nous cherchons les prochains adjacents, oui ? Nous passons donc de là où nous sommes au prochain adjacent, et ensuite, au lieu de continuer dans une direction de transformation, nous regarderons autour de nous et dirons : d'accord, nos hypothèses tiennent-elles toujours, sommes-nous sur la bonne voie, est-ce que ce que nous attendions s'est produit, etc. Alors, pensez en termes de transitions.
[00:31:42] Maintenant, nous pouvons aborder la théorie de la pratique sociale. Donc, la théorie de la pratique sociale a été articulée par Elizabeth Shove, elle est professeure à l'Université de Lancaster, et elle est une scientifique sociale. Mais aussi a une forte influence, a étudié des éléments de design, etc. Euh, donc et a élaboré cette articulation spécifique de la théorie de la pratique, euh, que nous avons évidemment trouvée très utile. Et le cœur de sa pensée est que vous pouvez exprimer chaque pratique comme une combinaison de trois éléments.
[00:32:19] C'est le sens, le matériel et les compétences. Euh, je vais vous donner un exemple dans une seconde. Euh, mais ce ne sont pas des éléments indépendants, ils interagissent tout le temps. Je vais vous montrer un peu comment ces interactions, quel genre de modèle nous voyons dans l'interaction. Mais il est important de voir que vous pouvez les améliorer tous, donc vous pouvez votre sens peut changer, vous pouvez devenir plus compétent ou vous pouvez même améliorer le matériel, mais vous ne pouvez faire l'un d'eux que jusqu'à un certain point avant que cela ne commence à influencer l'autre et alors vous devez déplacer un peu le focus, oui ? Et donc je vois cela comme une sorte de danse entre trois danseurs, euh, avec toutes leurs propres caractéristiques, mais ensemble quelque chose, donc si vous parvenez à faire fonctionner l'intégration, alors c'est comme une danse chorégraphiée.
[00:33:10] Donc l'évolution de la théorie de la pratique, la théorie de la pratique sociale, n'a que trois étapes, ce n'est pas terriblement nous verrons dans une seconde, cela n'aide pas beaucoup avec la cartographie de la valeur. Euh, il y a des proto-pratiques où vous voyez qu'il n'y a pas d'intégration. Donc les choses sont là et nous pourrions même avoir quelques pensées ou quelques idées sur leur relation, mais nous ne les avons pas encore intégrées. Mais ensuite nous commençons, nous pourrions expérimenter, à un certain moment nous commençons à voir l'intégration, nous pouvons les intégrer, c'est là que cela devient une pratique. Et puis à un certain moment, elle pourrait être supplantée par une pratique qui répond mieux à cet objectif, à ce besoin, et nous ne la faisons plus et nous commençons à oublier l'intégration, et à l'avenir, nous pourrions encore voir des artefacts d'une pratique passée.
[00:33:55] Les pratiques évoluent donc avec le temps, euh, et elles peuvent s'influencer mutuellement. Oui, comme je l'ai dit, euh, il peut y avoir des influences.
[00:34:05] Mais quand nous avons commencé à analyser un peu comment les choses fonctionnaient réellement, ce que nous avons vu, c'est plutôt ça. Donc, la signification pour la plupart d'entre nous change lentement, voire ne change pas du tout. Ou il pourrait y avoir un sens plus élevé qui ne change pas, mais alors certains raffinements du sens pour le contexte pourraient changer un peu. Et ce que nous constatons, c'est que la compétence se matérialise.
[00:34:31] Euh, pour faire simple, les outils sont la pratique matérialisante. Si vous pensez à n'importe quel type d'outil, il y avait à l'origine une certaine habileté impliquée pour le faire avec un outil inférieur, oui, et puis le praticien a trouvé un moyen, oh, je peux mettre l'habileté que j'ai développée maintenant dans l'outil, pour que ce soit plus facile pour les autres de l'acquérir. Et c'est très important. Donc, à mesure que la matérialisation du monde progresse, ce que nous faisons, c'est réduire le besoin de pratiques. Mais ce que vous trouvez, euh, par exemple, dans le SRE ou etcetera, dans les applications plus pointues, euh, c'est que vous avez toujours besoin de savoir quelles sont les compétences, et vous avez toujours besoin d'avoir une certaine expertise, même si vos outils sont fantastiques. Parce que lorsque les choses se cassent, c'est là que l'outillage peut gêner, et l'une de mes heuristiques que j'en retire est la suivante : si votre pratique ne fonctionne plus, retirez peut-être un outil, refaites certaines choses manuellement pour lesquelles vous utilisez l'outil, car lorsque vous devez le faire manuellement, vous avez une plus grande surface d'expérimentation du problème.
[00:35:37] Et vous pourriez vous rendre compte où votre outil pourrait gêner.
[00:35:43] Donc, je veux rendre cela un peu plus, euh, pratique. Je vais juste rapidement expliquer un peu la théorie de la pratique à travers, euh, le repassage. Euh, cela est venu
[00:35:55] Alors j'ai commencé à y penser, euh, suite à un petit défi que Chris a lancé, vous pouvez trouver des vidéos sur YouTube sur le repassage agile, c'est en quelque sorte la réponse du gang de la théorie de la pratique sociale.
[00:36:08] Euh, alors ici vous voyez ce qu'ils appellent un complexe, mais parlons-en comme d'une capacité. Donc, en termes de théorie de la pratique sociale, c'est complexe, mais nous trouvons que la capacité est une meilleure façon de l'exprimer dans notre monde.
[00:36:21] Euh, donc pour avoir une chemise propre, je dois avoir quelques pratiques que je me sens relativement à l'aise d'exécuter, oui ? Donc, vous voyez, je dois savoir comment nettoyer une chemise, je dois savoir comment la sécher, je dois préparer le fer et ensuite faire le repassage, oui. Euh, alors j'ai commencé à faire quelques recherches sur le repassage.
[00:36:43] Voici donc une petite chronologie de la façon dont le repassage en tant que pratique s'est développé, en tant que capacité. Euh, je vais analyser rapidement pour illustrer ces trois éléments et comment ils interagissent. Alors le sens est lisser lisser le tissu, avoir un tissu lisse. Donc, nous pensons que dans la préhistoire ou il y a longtemps, à l'époque viking, peut-être même les Chinois, le but était en fait la préservation du tissu. Le traiter de cette manière signifiait qu'il était moins susceptible de se craquer ou de se déchirer, etc., lorsque nous l'utilisions. Donc, la préservation était le sens original, pourquoi ferions-nous cela ? Euh, le sens dérivé est que nous voulons un tissu lisse. Donc, vous pouvez regarder les Vikings et ce que vous voyez, c'est qu'ils ont des planches à hacher et des pierres polies ou peut-être des morceaux de bois, et ils faisaient ça sans fin, très laborieusement, il fallait beaucoup de force et de pression, ce n'était pas très amusant. Les Chinois sont arrivés et ont dit, oh, nous pouvons utiliser une casserole avec des charbons chauds, donc il y a une casserole chaude et si nous la faisons glisser habilement sur le tissu, euh, ça ça élimine tous les plis, cela aplatit tous les plis. Euh, il est intéressant de noter que les casseroles spécifiques qu'ils utilisaient étaient déjà en usage environ 300 ans plus tôt avant même qu'ils ne commencent à repasser. Donc, pendant 300 ans, le matériel était déjà là, mais il n'était pas encore intégré dans une pratique de repassage.
[00:38:15] Euh, mais ensuite nous arrivons à euh quelque chose que nous reconnaissons comme un fer à repasser au 17ème siècle en Europe. La raison pour laquelle j'ai pris cette photo est qu'il était très courant que les gens aient en fait plusieurs fers à repasser car ce que vous voyez là, ce sont simplement des dalles en fonte, n'est-ce pas ?
[00:38:30] Là où les Chinois, en raison de la façon dont cela fonctionnait, devaient le faire en paires, maintenant vous pouviez le faire seul. Donc, voyez déjà, voici la première chose qui s'est matérialisée, donc le matériel nous a aidés à changer la pratique d'une pratique en binôme à une pratique en solo. Euh, nous avons aussi soudainement eu l'idée, oh, nous pouvons utiliser une table et y mettre une nappe.
[00:38:53] Alors, euh, vous n'aviez plus besoin d'étirer le tissu, donc pas besoin de deux personnes, oui.
[00:39:00] C'est donc la fonte qui a rendu cela possible. Euh, il fallait faire pivoter ces fers avec un poêle, ce qui signifie que vous aviez besoin de beaucoup d'habileté, comme comprendre à quel point le fer est chaud, euh, avoir une sorte de sensation, oh, est-ce assez chaud ? Je veux dire, vous ne le mettriez pas sur votre visage, mais ce que j'ai lu, c'est que les gens utilisaient leurs mains ou leur joue pour sentir, c'est la bonne température parce que si c'est trop chaud, ça brûle le tissu, si c'est trop froid, ça ne repasse pas. Oui, donc il fallait les compétences, faire pivoter les fers, en tant que femme de chambre, vous savez, on s'attendait toujours à ce que vous fassiez beaucoup de lessive en peu de temps. Toutes ces compétences ont donc dû être développées. Certaines personnes sont devenues très sophistiquées, euh, même les fers eux-mêmes sont devenus sophistiqués, donc vous voyez le gars avec ce col fantaisie, vous avez besoin de ces fers spéciaux, euh, pour repasser ces cols afin qu'ils soient beaux et rigides. Euh, vous pourriez regarder ça et dire que ça a l'air familier, c'est aussi comme ça que les pratiques et les matériaux engendrent de nouvelles pratiques. Ils ont ensuite utilisé le même outil pour coiffer les cheveux, oui, surtout pour les perruques au début, mais à mesure qu'ils s'amélioraient, en fait, ils l'ont utilisé pour les cheveux. Et c'est le prototype d'un fer à friser. Ainsi, l'influence du matériel de pratique engendre de nouvelles pratiques matérielles.
[00:40:17] Euh, puis nous arrivons au fer à gaz, donc une fois que le gaz est devenu omniprésent, soudainement, euh, nous avons un fer à gaz. Cela signifie qu'il est simplement branché à votre alimentation en gaz, ce qui signifie que vous n'avez plus besoin de faire tourner les fers, donc toutes ces compétences n'étaient plus nécessaires, elles étaient toutes matérialisées dans le fer à gaz. Et puis nous arrivons au fer électrique, qui a un thermostat et vous n'avez plus besoin de connaître la chaleur, vous n'avez pas besoin d'être bon pour sentir la chaleur, vous pouvez simplement dire, oh, je repasse du coton, c'est le réglage pour le coton, le voyant s'allume ou s'éteint selon votre modèle. et dit : nous sommes à la bonne température, vous pouvez repasser maintenant. Matérialiser les compétences. Ainsi, la pratique et l'influence matérielle donnent naissance à de nouvelles pratiques et matériaux. Euh, puis nous arrivons au fer à gaz. Donc une fois que le gaz est devenu omniprésent, soudainement, euh, nous avons eu un fer à gaz. Cela signifie qu'il est simplement branché sur votre alimentation en gaz, ce qui veut dire que vous n'avez plus besoin de faire pivoter les fers, donc toutes ces compétences n'étaient plus nécessaires. Elles étaient toutes matérialisées dans le fer à gaz. Puis nous arrivons au fer électrique, qui possède un thermostat et vous n'avez plus besoin de connaître la chaleur. Vous n'avez pas besoin d'être bon pour sentir la chaleur. Vous pouvez simplement dire, oh, je repasse du coton, c'est le réglage pour le coton. La lumière s'allume ou s'éteint selon votre modèle et dit, nous sommes à la bonne température, maintenant vous pouvez repasser. matérialisation des compétences. Alors, je laisse Chris parler rapidement de pourquoi nous aimons la théorie des pratiques sociales.
[00:41:02] Alors, pourquoi la théorie des pratiques sociales devrait-elle vous intéresser ? Si vous vous intéressez à la manière dont les choses sont faites dans les équipes et les organisations, et si vous êtes quelqu'un qui souhaite changer la façon dont les choses sont faites, alors je pense que vous trouverez la théorie des pratiques sociales vraiment intéressante.
[00:41:17] Cela m'enthousiasme en raison de sa simplicité et de son élégance, et de la manière dont cela m'invite à voir les choses que nous faisons à travers trois prismes. Euh, pourquoi nous voulons le faire, ce que nous devons savoir pour pouvoir le faire, et ce que nous devons utiliser pour le faire. Cela me permet de réfléchir non seulement à l'objectif, aux outils ou aux compétences, mais cela me demande de penser aux trois et à la façon dont ils s'intègrent dans de petits paquets dans les choses que nous faisons au quotidien. Cela me permet de voir comment les petites actions, euh, et comment elles s'intègrent pour former des actions plus grandes et complexes. Euh, cela me permet de voir comment ces significations, compétences et outils se connectent à d'autres choses que nous faisons, à d'autres actions, et comment ils sont essentiels pour que ces choses, ces actions, coexistent confortablement dans le même contexte. Cela me demande aussi de réfléchir au social, comment nous faisons les choses ensemble, et à l'individuel, comment vous ou moi faisons les choses de la même manière ou différemment. Et enfin, cela me permet de réfléchir à la façon dont toutes ces informations m'aident à comprendre notre contexte et me donne des aperçus sur la manière dont les choses pourraient changer ou sont en train de changer, ainsi que les défis qui en découlent.
[00:42:44] Bon, alors, plongeons dans la cartographie de la maturité réelle. Comme je l'ai dit, je pense que c'est une visualisation des capacités en tant qu'intégration de pratiques, euh, et cela éclaire fondamentalement les conversations sur la façon dont nous nous améliorons. Alors, encore une fois, c'est une carte Wardley. Si vous ne connaissez pas les cartes Wardley, regardez la conférence de Simon plus tard, euh, dans le programme. Vous avez deux axes, la visibilité, la visibilité du bouton, en haut de la visibilité se trouve ce que nous appelons le besoin que nous essayons ou la capacité dans notre cas que nous essayons d'atteindre. L'axe du bas est : à quel point êtes-vous bon ? Donc, quand nous avons, donc une grande parcelle de cartes Wardley par rapport à d'autres modèles, c'est qu'elle parle de mouvement, oui? Voici donc quelques mouvements. Euh, voyez au centre, vous voyez une pratique, vous pouvez l'exposer. Disons, par exemple, que votre besoin vient des parties prenantes, vous voulez peut-être partager la pratique parce que vous voulez un meilleur soutien ou vous voulez juste la montrer, hein ? Euh, vous le remontez, ou vous voulez le cacher. Vos parties prenantes ne se soucient vraiment pas de cela, ce ne serait même pas bon qu'elles le sachent, ça pourrait les rendre nerveuses, alors vous voulez le mettre plus bas sur la carte. Euh, aller à droite signifie en général que vous voulez développer, améliorer, amplifier une compétence, et cetera. Mais parfois, vous allez réévaluer, oh, en fait, quelque chose ne va pas ici avec la pratique. Nous devons la démonter à nouveau, euh, le matériel nous gêne, donc vous voulez la reconfigurer, oui, par exemple, parce que vous rencontrez un problème et vous ne comprenez pas pourquoi cela ne fonctionne pas, oui, alors vous recommencez à faire les choses plus manuellement. C'est une reconfiguration. Vous pourriez aussi vouloir améliorer, euh, introduire une pratique concurrente, oui, alors disons, euh, vous avez une équipe de développement logiciel, ils font des tests traditionnels par étapes, oui, ils peuvent être dans l'équipe, mais ils font les tests après les développeurs. Et vous voulez introduire des choses comme le TDD et le PDD pour améliorer la qualité, donc cela pourrait être, en tant que coach Agile, comment je vous montre de nouvelles choses, c'est introduire une nouvelle pratique pour concurrencer votre ancienne pratique de test. Euh, je vais aussi montrer un peu comment vous pouvez utiliser la carte de Wardley et les pratiques pour la liquidité des compétences. Nous y reviendrons dans un instant. Alors, revenons à l'exemple d'Aco sur la conduite, voici un complexe qui vous permet de conduire. Pour conduire, vous devez être bon dans certaines pratiques que j'ai juste indiquées ici, mais regardons cela sur une carte de pratiques. C'est une carte de pratique pour la conduite.
[00:45:14] Je ne vais pas expliquer tous les détails. Euh, c'est une version que nous utilisons actuellement parfois lorsque nous travaillons, surtout avec des personnes extérieures. Donc, nous travaillons tous, euh, principalement avec le même client, mais nous travaillons aussi avec d'autres clients, euh, cela aide à encadrer la conversation lorsque nous commençons une carte. Euh, donc vous avez un but. Pourquoi faites-vous la carte ? Qu'essayez-vous d'apprendre ? Qui sont les personnes qui se soucient réellement de cette carte et quel genre, qui est la personne qui a les besoins que vous essayez de capturer ici se matérialise ? Et puis, expliquez réellement le besoin. Voici une personne adulte qui a le transport, il doit aller de A à B. Voici toutes les petites choses que vous devez faire. Donc ce que j'ai modélisé ici, ce que vous voyez comme une nouvelle pratique en bas à gauche, selon l'endroit où vous avez l'écran, c'est, euh, l'utilisation d'une boîte manuelle. Donc ma femme, euh, a appris à conduire au Canada, et quand nous sommes venus en Écosse, elle a dû, euh, en fait apprendre à conduire une boîte manuelle. Pour pouvoir, euh, louer des voitures, par exemple. Vous ne trouveriez pas de voitures automatiques ici. Tout le monde conduit une manuelle, alors elle a dû apprendre ça. Alors soudain, sa capacité, euh, à utiliser une boîte de vitesses manuelle, euh, une voiture à vitesses, en fait à changer les vitesses, euh, était, euh, extrêmement entravée, donc elle ne pouvait pas voyager de A à B sans apprendre cela. Et donc, euh, juste un exemple rapide, mais ce que vous devriez retenir d'ici, c'est ce que nous décrivons ici. Des choses que vous faites, hein ? Ce sont toutes des choses que vous faites.
[00:46:40] Et quand vous cartographiez des pratiques, c'est là-dessus que votre attention devrait se porter. Donc, puisque c'est une carte Wardley, nous devons parler de l'axe des X parce que si vous faites une cartographie Wardley traditionnelle, que je qualifierais de produit de service et peut-être d'orientée architecture. Alors, je divague peut-être à ce sujet parce que cela articule comment vous pourriez utiliser la cartographie pour tout. Nous n'avons donc pas inventé l'idée d'utiliser des pratiques sur une carte Wardley. Simon l'a déjà fournie. Nous avons juste un peu changé la façon dont nous utilisons les cartes et le filtre que nous utilisons sur les cartes par rapport à ce que fait Simon. Euh, mais c'est ça, c'est fondamentalement la grande chose sur une carte Wardley traditionnelle. Les grandes intuitions sont toutes autour de l'axe des X, nous devons donc en discuter un peu.
[00:47:19] Donc, l'attribut principal de l'axe des X sur une carte de Wardley est que vous tirez plus de valeur de la chose à mesure qu'elle se déplace de gauche à droite, oui ? Vous pouvez extraire plus de valeur, cela crée, cela crée plus de valeur. Ainsi, lorsque nous traduisons cela en pratique, cela signifie que l'organisation, l'équipe ou peut-être simplement l'individu tire plus de valeur de l'entretien de la pratique. Donc, sur une carte de Wardley, une proto-pratique pourrait être à l'extrême, juste au début, si tant est qu'elle existe. Et puis ça va tout à fait à droite, c'est juste de la pratique, et la pratique X serait hors carte à gauche. Mais vous pourriez aussi, par exemple, utiliser le modèle des quatre compétences, si vous le connaissez. Si ce n'est pas le cas, vous pouvez probablement déduire ce que le modèle dit réellement juste à partir des quatre catégories, et nous dirions que l'incompétence inconsciente est hors carte. Parce que si vous n'avez aucun sens de la valeur, alors, euh, vous n'entreriez même pas là-dedans, hein ? Vous ne penseriez même pas à comment l'améliorer, etc. Donc, vous devez être conscient, compétent. Donc Wardley lui-même a, a des étiquettes que nous avons utilisées, concept, émergent, bon et meilleur. Mais si vous vouliez, par exemple, pour une carte d'amélioration personnelle, vous pourriez simplement utiliser le modèle Drive Force, et vous verrez que nous l'avons fait. Ceci est un travail en cours. Euh, nous espérons toujours qu'un jour nous trouverons peut-être de meilleures étiquettes pour l'axe des X, mais pour l'instant nous sommes plutôt contents d'utiliser celles-ci et de jouer avec certaines de nos idées d'autres manières. Euh, par exemple, antisèche. Donc, vous devez être capable de positionner une pratique sur l'axe des X. Voici une antisèche. Je mettrai les diapositives à disposition. Je ne vais pas vous en parler maintenant car, euh, c'était notre première antisèche, euh, mais Chris a récemment trouvé une antisèche bien meilleure, euh, que je voulais montrer rapidement. Qui vient essentiellement de l'observabilité. Euh, alors, Que pouvez-vous observer ?
[00:49:09] Euh, au stade du concept, vous êtes fondamentalement conscient. Vous savez qu'il existe une pratique ou vous pensez qu'il devrait y avoir une pratique pour un problème particulier, mais vous n'en tirez pas vraiment de valeur, vous expérimentez, jouez, vous voulez vous y habituer, hein ? Vous entrez dans l'émergence lorsque vous commencez réellement à l'utiliser pour en tirer des avantages. Oh, maintenant que nous le faisons, cela aide réellement, cela améliore le travail d'une certaine manière. Euh, et aussi l'organisation ou d'autres personnes qui vous voient le faire, elles peuvent peut-être voir que vous vous êtes amélioré, oui, donc la valeur, les premiers avantages sont reconnus. Il n'y a pas de cohérence, hein ? C'est ça le problème. Alors, une fois que vous arrivez à, oups, la cohérence, désolé.
[00:49:48] Euh, c'est là que vous devenez bon. Oui, donc maintenant vous faites certaines choses de manière répétée, vous pouvez les faire encore et encore, elles fonctionnent de manière fiable, elles vous apportent de la valeur. Vous voyez toujours beaucoup de friction, c'est pourquoi vous n'êtes pas encore au top, car il y a encore beaucoup de friction. Mais aussi votre organisation s'y intéresse maintenant. Oh, alors montrez-nous ce que vous faites. D'autres personnes devraient-elles peut-être commencer à vous aider à faire ce que vous faites ici ? Alors maintenant, ça prend de l'ampleur, oui, ça devient une chose dans l'organisation. Et vous atteignez le meilleur quand votre équipe dit, hé, c'est là que les autres équipes viennent et disent, pouvez-vous nous montrer, s'il vous plaît? Nous voulons apprendre de vous. Oui, nous avons ces problèmes. Pouvons-nous en discuter avec vous, s'il vous plaît? Vous le faites vous-même de manière cohérente. Il a un faible frottement, euh, en rétrospective. Vous ne levez jamais, cela ne revient jamais comme quelque chose dont il faut parler. Tout le monde est content. Donc l'idée est que vous commencez par ces questions, mais ensuite, en les utilisant, euh, vous devriez peut-être aussi regarder, d'accord, pour une pratique spécifique dans notre environnement, dans notre contexte, nous avons sept équipes. Nous devrions pouvoir dire, oui, si vous avez encore ces problèmes, vous êtes toujours en émergence. Si vous avez ce genre de problèmes, vous êtes toujours bon. Ou si nous voyons toutes ces choses, alors vous êtes au top, oui? Vous devriez commencer par des questions très spécifiques et, il est donc important de contextualiser votre axe X et la façon dont vous vous positionnez dans votre contexte, non pas un modèle de maturité. C'est donc encore un grand contexte libre, mais cela vous oblige à observer. Et c'est pourquoi j'aime ça et donc vous devez immédiatement le contextualiser. Euh, un autre petit outil que nous avons inventé est les cartes de pratique. Alors, parlons un peu du repassage. Voici le repassage comme un diagramme de pratique. Euh, voici à quoi pourrait ressembler une carte de pratique pour le repassage. Donc, une version simple de cette carte de pratique, une première version. Nous listons juste la signification, la compétence, le matériel, n'est-ce pas ? Relativement clair. Et puis vous pouvez placer ces cartes de pratique sur une carte, oui ? Alors, voici ma carte de pratique pour le repassage. Et vous pouvez voir que je suis vraiment bon pour installer le fer, et je suis vraiment bon pour sécher la chemise, mais, euh, le nettoyage fait toujours de temps en temps une erreur, le repassage fait encore de petites erreurs. Donc, oui, il y a de la place pour l'amélioration. Et puis il y a en fait mon vrai problème que j'ai découvert, je suis vraiment nul pour ranger une chemise. Alors je repasse très bien, mais quand je la range, je ne... ah, Dieu merci, quelqu'un a inventé les cintres, parce que plier des chemises, je suis totalement nul. Euh, mais je pourrais aussi introduire une approche complètement différente sur la carte comme une compétition pour répondre au besoin d'avoir une chemise propre. Je pourrais utiliser un service de blanchisserie. Juste pour vous montrer. Euh, mais après avoir utilisé cela en pratique, euh, nous sommes arrivés à un type de carte de pratique très différent. Et donc l'idée de la carte de pratique que je vous montre maintenant est aussi que vous pouvez permettre à votre équipe de commencer à les collecter en temps réel avant peut-être votre première session de cartographie. Donc, c'est, d'accord, allez remplir. Des cartes de pratique pour toutes les choses que vous faites. Et quand nous avons commencé à questionner, coacher et travailler avec les gens, nous avons réalisé, oui, d'accord, le matériel de sens est clair. Oui, ils devraient savoir pourquoi ils font une pratique et ils devraient savoir quel matériel ils utilisent pour une pratique.
[00:52:58] Oups, je suis revenu.
[00:53:05] Euh, mais les compétences sont en fait souvent un peu plus délicates, euh, et donc, leur demander, alors, comment faites-vous bien, est une sorte de combinaison de, oui, nous verrons certaines compétences mentionnées, mais aussi à quoi ressemble une bonne compétence. Donc cela nous aide déjà pour le questionnaire, pour l'axe des X. Euh, et une fois que vous avez une pratique, vous commencez à capturer, à travailler avec elle de cette manière pendant un certain temps, vous voulez peut-être aussi capturer des histoires autour de la pratique. Donc, la façon dont vous parlez d'une pratique est très importante, également pour la façon dont nous pouvons la propager.
[00:53:41] Alors, d'autres exemples, les équipes.
[00:53:44] Vous pouvez donc raconter une histoire de transition en utilisant des cartes et des artefacts au lieu de certains modèles de maturité, des titres accrocheurs. Alors, c'est une équipe avec laquelle j'ai travaillé, d'accord, je suis désolé, je manque un peu de temps, je vais déborder un peu. Si vous avez des questions, vous devriez peut-être commencer à les poser dans le Q&A si vous devez partir ou autre, euh, ou je vais garder un œil sur le chat maintenant. Mais je veux vous raconter quelques histoires avec de vraies cartes que nous utilisons. C'est donc le tout début, nous avons littéralement commencé à réfléchir à la théorie de la pratique et j'ai eu ce problème avec une équipe, euh, donc ils étaient essentiellement comme un, euh,
[00:54:19] canal numérique qui a été ajouté, euh, à une entreprise qui avait une vitrine et qui aurait des centres d'appels, mais ils n'avaient rien de numérique. Et donc nous avons introduit, ils ont introduit des couches technologiques, et cetera. Utiliser la majeure partie de l'infrastructure est là, mais la rendre disponible en frontend. Euh, pendant que j'étais là, travaillant avec cette organisation, un nouveau chef de département a été introduit.
[00:54:46] Et il avait la tâche principale, le principal travail qu'il assumait était de réduire le coût du changement. Oui, le changement est beaucoup trop douloureux, coûte trop cher, nous devons nous améliorer dans le changement. Alors il est allé à une conférence, euh, une conférence IT, une grande conférence de renom, et est allé à un stand et ils disent, oh, nous avons ces applications de processus métier, oui, personne n'a plus besoin de programmer. Vos analystes métier, ils peuvent écrire l'application, euh, elle tourne juste au-dessus de votre couche technologique, bla, bla, bla. Résout tous vos problèmes, le changement devient vraiment facile. Et il est revenu, oh oui, je vais juste aller signer un chèque de plusieurs millions de dollars. Euh, pensez-vous que nous pouvons faire ça, oui ?
[00:55:26] Et il a un peu parlé, et c'est ce que nous utilisons dans ce diagramme, non pas qu'ils aient des cartes.
[00:55:33] Euh, oui, très facile, pas grand-chose à faire. Il suffit de déplacer ces choses ici, c'est fait, hein ? Très facile.
[00:55:41] Oui, si seulement.
[00:55:44] Ils ont négligé plusieurs autres aspects et si nous les mettons tous ensemble, soudainement le changement n'a plus l'air aussi bon. Désolé, je suis allé trop loin. C'est alors que les analystes commerciaux, les chefs de produit, bla bla bla dans l'entreprise ont commencé à réfléchir et ont dit, oh, beaucoup de changements. Et donc je travaillais avec cette équipe XP et euh, il m'est arrivé de leur parler de ce motif d'étranglement et de leur dire, allez lire cet article de Martin Fowler qui explique le processus. Et bien sûr, ils sont venus, je ne dis pas que c'était délibéré, mais ça l'était, et bien sûr, ils sont revenus immédiatement, euh, ou immédiatement en une semaine et ont dit, et si on faisait ça, hein ? Alors, au lieu d'acheter cette chose coûteuse et de passer des mois et des mois à faire de la formation et du transfert technique et bla, bla, bla pour la faire fonctionner, donc au fait, si vous avez une transition plus importante, vous pourriez reconnaître ce modèle. Euh, pourquoi ne pas simplement écrire un wrapper ? Et puis si nous devons changer des choses, euh, nous pouvons le faire au niveau du wrapper et lentement, lentement étrangler l'architecture héritée en dessous. Et c'est ce qu'ils ont fait. Maintenant, la raison pour laquelle je vous montre ces cartes est que j'ai élaboré ces cartes avec une équipe, une équipe technique, et nous les avons montrées au nouveau chef de département et nous avons pu le convaincre que c'était mieux. Et donc ils n'ont pas opté pour le coûteux, euh, changement d'architecture et changer toutes les choses pour avoir quelque chose qui, j'entends maintenant, n'est en fait pas terriblement, euh, génial à utiliser si à moins que votre cas d'affaires ne corresponde exactement aux cas d'affaires que le modèle de maturité derrière cette, euh, couche d'application, euh, a supposé.
[00:57:18] Alors, voici les deux en comparaison, vous pouvez juste voir visuellement très rapidement comment l'un signifie beaucoup moins de changement et beaucoup moins de perturbation que l'autre. Et aussi, quand nous avons commencé à faire l'enveloppement, euh, d'une manière à couper le souffle. Donc, nous étions, euh, donc cette équipe produit a ensuite été, euh, vantée dans l'organisation comme étant la façon de faire les choses. Mais juste au moment où le confinement a eu lieu, j'ai appris que la plupart d'entre eux étant sous contrat, toute l'équipe a été licenciée. Donc, ces choses ne vous garantissent peut-être pas une longue vie.
[00:57:48] Euh, un exemple rapide aussi, euh, que je veux vous montrer, et je vous montre juste un truc nul parce que, euh, c'est le miroir d'entreprise, alors j'ai juste pris une photo, mais c'est un montage, ce n'est donc pas une vraie personne. Euh, j'en viendrai au vrai exemple dans un instant. Mais voici à quoi ressemble la carte de maturité d'un individu. Ce que nous voyons ici sont les pratiques au sein de l'équipe et la personne se positionne par rapport aux capacités de l'équipe. Donc, ce qui est le mieux, c'est que vous seriez le meilleur de l'équipe dans cette pratique, oui, et ce qui est nouveau ou, euh, un concept, c'est, oui, vous le savez juste, mais vous n'avez vraiment, vous n'avez pas encore d'expertise là-dedans. Et donc vous pouvez articuler des cartes de développement personnel et des initiatives de développement, et vous pouvez discuter de la manière dont cela s'intégrerait dans une vision plus large de l'équipe. Alors, tous ensemble maintenant. Ceci est donc un exemple réel de Chris faisant quelque chose dans une plus grande zone au sein d'une organisation. Où vous, donc ce que vous voyez en haut à droite, puis vous voyez un tas de choses pratiques, vous voyez des significations non pas sur une carte. Mais vous pourriez les mettre sur la carte si vous savez vraiment où, euh, à quel point votre signification est évoluée. C'est parfois une conversation difficile. Euh, et en dessous, vous voyez d'autres cartes de maturité où ils parlent réellement des pratiques. Ce que vous voyez en haut est en fait plus une carte d'artefacts. Euh, je ne vais pas entrer là-dedans maintenant à cause du temps.
[00:59:15] Parce que je veux vous montrer ça. Alors, c'était en fait comment améliorer, c'est une équipe qui voulait devenir meilleure à améliorer le produit, et nous avons fait toute la toile de la carte.
[00:59:26] Euh, une des choses que nous avons réalisée, oh, oui, ils ne voulaient pas s'améliorer, ils voulaient s'améliorer en se divisant. Euh, alors cette équipe est venue me voir et m'a dit, donc je les ai coachés sur certains problèmes et puis je ne les ai pas vus pendant peut-être six mois, et ils sont revenus et ont dit, nous avons un gros problème. Euh, nous avons grandi et maintenant nous nous sommes séparés, et maintenant nous avons deux équipes et elles ne sont pas fonctionnelles. Et donc, une façon de savoir pourquoi ils ne sont pas fonctionnels a été de dire, d'accord, sur la carte, mettez des points là où vous avez de l'expertise. Et donc vous voyez les points jaunes et les points bleus de l'équipe, il est devenu relativement vite clair qu'ils se sont séparés selon leurs préférences personnelles, à quel point ils s'aimaient. Ce qui signifie que les personnes ayant une expertise similaire voulaient rester ensemble. Donc littéralement, chaque équipe était bonne dans environ la moitié des choses que l'équipe originale devait maîtriser, n'est-ce pas ? C'est donc, euh, une capture de la liquidité des compétences des pratiques. Donc vous pouvez alors dire, d'accord, nous devrions peut-être les diviser de manière à avoir une distribution plus égale et uniforme, ou vous pouvez dire, d'accord, nous allons peut-être simplement commencer le jumelage inter-équipes, euh, pour commencer à améliorer les compétences des individus afin d'avoir la bonne distribution ici.
[01:00:33] Arriver à la fin. Euh, la fonction d'échelle, le faire sur la structure, les êtres. C'est, je ne peux pas vous l'expliquer plus en profondeur maintenant. J'espère que beaucoup de ce que j'ai dit rend cela clair en fait. Mais quand nous concevons des choses, oui, ne concevez pas une future structure. Regardez ce que vous faites et quelle de ces choses que vous faites vous voulez davantage, fonction, oui, ce qu'elle fait, capacité. Et essayez de comprendre comment en obtenir plus, plus de personnes le faisant, évidemment, n'est-ce pas ? Comment l'intégreriez-vous ? Regardez votre carte, comment, comment ces choses s'intègrent-elles dans l'organisation plus large. Donc si vous voulez, disons, par exemple, avoir une livraison continue, oui, parce que vous voulez livrer plus rapidement. Mais votre fonction produit, par exemple, ne peut tout simplement pas suivre pour vous dire de bonnes choses à construire, les bonnes choses à construire, oui, vous perdez votre temps à améliorer encore votre livraison continue. Donc une carte de pratique va commencer à vous montrer, oh, voici une connexion entre les pratiques. C'est ainsi qu'ils sont liés. Je ne peux pas en déplacer un seul vers la droite si l'autre est encore loin à gauche. Oui, nous n'en tirerons aucun bénéfice. Ça, c'est un signe de friction. La distance sur une carte est un signe de friction. Cela vous permet donc de commencer à vous concentrer sur la fonction et de laisser la structure émerger. C'est comme ça que la nature fait. La nature ne conçoit jamais de structure, la structure est le résultat de l'évolution, pas ce vers quoi elle évolue, vous savez, ou pour quoi elle évolue.
[01:02:01] Euh, donc vous pouvez prendre une, une équipe, euh, c'est similaire à, donc c'est la même équipe que nous avons examinée, mais c'est l'individu. Vous pouvez donc prendre les pratiques de l'équipe et dire, d'accord, cet individu doit s'améliorer sur certaines choses et les articuler de cette manière. Au fait, si vous effectuez des déplacements sur une carte de pratique, vous pouvez utiliser la contextualisation à quatre coins de Cynefin pour éclairer la manière dont vous effectuez le déplacement. Donc si vous ne connaissez pas Cynefin, utilisez les heuristiques. Euh, regardez seulement le. Ne regardez que trois catégories. Donc, une catégorie est que les choses sont claires. Tout le monde sait comment le faire. Eh bien, alors pas besoin d d'apprendre. La deuxième catégorie est compliquée. Cela signifie que les experts savent comment le faire. Cela signifie donc que vous voulez apprendre quelque chose et que vous savez qui le sait, n'est-ce pas ? Mais une grande partie de ce que nous devons faire dans les organisations est en fait un nouvel apprentissage. Nous devons découvrir des choses. Oui, elles pourraient fonctionner ailleurs, mais la façon dont elles fonctionnaient ailleurs ne se traduit pas vraiment ici. C'est donc aussi découvrir de nouvelles choses. C'est donc complexe. Dans le complexe, vous devez réaliser des expériences parallèles sécurisées en cas d'échec.
[01:03:05] J'articule généralement, essayez de trouver la plus petite intervention qui pourrait éventuellement vous apporter un bénéfice, oui? Essayez d'articuler votre transition comme la plus petite chose qui pourrait éventuellement fonctionner. Déjà entendu ça ? D'accord, dernier exemple. Euh, c'est un peu plus sur la signification. Donc, dans une organisation où nous travaillons, euh, ils ont introduit les OKR. Et pas totalement selon les règles, très légèrement, très vaguement, d'accord, à mon sens. Euh, mais cela n'a pas apporté beaucoup de bénéfices. Et quand nous avons examiné la question, nous avons alors réalisé, oh, d'accord, quand nous descendons en cascade les résultats clés à la couche suivante, euh, ils n'avaient pas interprété ce résultat clé de la même manière que nous, hein ? Donc si vous connaissez les OKR, vous descendez en cascade vos résultats clés, ils descendent et deviennent leurs objectifs. Il est donc très important que nous signifiions réellement les mêmes choses et que nous comprenions les mêmes choses.
[01:03:57] Euh, donc nous avons introduit un débriefing. Chris a en fait introduit le debriefing, je ne m'en attribue pas le mérite. Euh, et ça a résolu le problème. Donc parfois, en regardant la carte, en discutant, vous pouvez essayer d'introduire une nouvelle pratique. Pouvez-vous trouver des choses qui aident ? Donc les avantages d'utiliser de se concentrer sur la pratique.
[01:04:21] Cela élimine ce qui peut être vraiment blessant, euh, entre le social et le technique. Cela vous donne une lentille pour tout regarder parce que vous examinez toujours le sens, donc la façon dont vous motivez les gens compte toujours, nous en parlons juste au niveau collectif et nous n'avons plus besoin d'inspecter, oh, avez-vous vraiment la bonne attitude, ce que je déteste vraiment que nous fassions dans les organisations. Personne n'arrive dans l'organisation, ne prend un emploi et dit, oh oui, je m'inscris aussi à, euh, la correction d'attitude. Euh, La pratique comme centre de notre attention signifie que nous nous concentrons davantage sur les interactions plutôt que sur les individus. Et la maturité devient alors, je suis bon dans une pratique. À quel point puis-je exécuter cela ? Est-ce que d'autres personnes sont d'accord que je suis bon dans ce domaine ? Oui, maintenant je suis le meilleur de l'entreprise ou du moins parmi les meilleurs de l'entreprise. Mais la maturité n'est pas une chose abstraite définie dans un modèle et disant que vous avez coché toutes ces cases, c'est une chose sociale. Euh, cela élimine l'illusion que vous pouvez simplement placer n'importe quelle technologie dans un environnement et qu'elle fonctionne comme par magie. Oui, donc l'exemple de l'application métier que le gars voulait introduire, vous ne pouvez pas simplement, vous mettez les gens devant une carte et dites, alors où voulez-vous ?
[01:05:36] Comment cela se connecte-t-il aux autres choses ? Avons-nous les bonnes compétences ? Est-ce réellement significatif compte tenu de notre stratégie ? Vous pouvez poser ces questions sans avoir à défier immédiatement la personne, alors Simon dit ceci, discuter d'une carte, même si vous racontez des histoires en expliquant la carte, est moins difficile que si quelqu'un vient et vous raconte une histoire, voici ma grande théorie. Et vous avez dit, je n'y crois pas parce que vous le défiez. Mais si vous défiez une carte, tout votre défi est, est-ce la bonne position sur la carte ?
[01:06:07] Oups, j'ai perdu le focus.
[01:06:11] Je vais maintenant sauter la recette. Nous avons une recette, je pourrais vous en parler si nous avons le temps. Oh, non, j'ai le truc de la prison.
[01:06:22] Plus. D'accord. J'ai deux claviers. Alors pour conclure.
[01:06:29] Euh, la différence entre une carte de maturité et une carte Wardley est que nous nous concentrons sur la pratique. Et nous sommes plus intéressés, vous pourriez utiliser une carte Wardley pour articuler votre stratégie technologique, votre stratégie de produit ou de service. Vous pouvez ensuite utiliser une carte de maturité pour comprendre comment vous l'exécutez. Avons-nous les bonnes compétences ? Avons-nous les bonnes aptitudes ? Avons-nous les bonnes significations ? Sommes-nous prêts pour cela, etc. ? Ou vice versa, vous pourriez regarder les cartes de maturité pour voir quelles options stratégiques nous avons ? Où sont nos forces ? Comment pouvons-nous exploiter nos forces ? Quelles pratiques pourrions-nous améliorer pour en tirer plus de force ? Oui, donc ça va encore dans les deux sens, Maslow. Euh, une conscience situationnelle de ce que vous faites et de ce que vous devez faire. Euh, la conscience situationnelle de ce que vous faites et de ce que vous devez faire. Alors que Wardley est un peu plus, euh, où en êtes-vous en termes de ce que vous avez et de ce que vous voulez ?
[01:07:20] Et je pense que c'est presque la dernière diapositive avant d'arriver au fichier readme. Nilufer Merchant dit, personne ne crée l'avenir, n'est-ce pas ? Il n'est pas créé par une seule personne, il n'est pas seulement créé, il est cocréé. L'avenir émerge de l'interaction, de nos efforts pour nous améliorer, pour faire les choses mieux. C'est ça l'avenir. Donc j'espère avoir expliqué le "trop long, je n'ai pas lu", euh, assez bien. Euh, mes excuses d'avoir un peu débordé, même si je n'ai pas eu de problèmes techniques à, euh, blâmer. Mais je resterai pour les questions.

Transcription (Traduit)