Jenni Jepsen

[00:00:15] Je vais parler du leadership basé sur l'intention aujourd'hui. Donc ce que j'aimerais faire, c'est partager les principes du leadership basé sur l'intention et la neurosciences qui le sous-tend. Alors, pourquoi ça marche? Et ensuite, quelques pratiques. Donc, des mécanismes qui vous aideront, vous et votre organisation, ou, euh, peut-être à parler à d'autres personnes dans d'autres organisations pour passer d'une culture d'attente de permission et d'attente à l'intention et à l'action. Alors, je veux partager un peu mon parcours, si vous voulez. En 2006, j'ai découvert l'Agile. Et je travaillais avec des leaders sur le leadership du changement, la communication et le marketing, les relations avec les employés. J'ai eu beaucoup de chance, euh, de travailler dans des organisations où je pouvais faire beaucoup de choses différentes et apprendre tellement. Et l'une des choses dans lesquelles j'étais très impliquée était l'introduction de nouveaux produits. Alors, quand j'ai découvert l'Agile, j'ai pensé, oh, voici la réponse à tout et comme cette façon de travailler est fantastique. Le fait est que lorsque j'ai décidé de faire de l'Agile ma carrière, euh, j'ai vraiment buté, je dirais, lorsque je parlais, surtout, à la direction générale de l'Agile. Ils étaient tellement concentrés sur les processus de l'Agile, les méthodologies, et pas tant sur la communication et la collaboration, ce qui est la raison pour laquelle l'Agile fonctionne réellement. Alors j'ai pensé, d'accord, je dois trouver la preuve, je dois comprendre pourquoi l'Agile fonctionne. J'ai besoin de données scientifiques pour montrer que c'est la communication, c'est le travail d'équipe. C'est pourquoi l'Agile fonctionne. Nous devons donc nous concentrer davantage dessus. Et j'ai découvert un programme sur le neuro-leadership. Donc, essentiellement, j'ai fait une étude de six mois sur les neurosciences, en me concentrant sur la façon dont nos cerveaux fonctionnent, comment nous sommes câblés, et l'effet que cela a sur le lieu de travail, donc comment nous opérons dans l'organisation. Et un avantage secondaire de cela est que, bien sûr, nos cerveaux fonctionnent de la même manière à la maison. Donc, il y a eu, il y a eu beaucoup d'améliorations dans ma vie après avoir vraiment compris, hé, c'est comme ça que mon cerveau fonctionne. Alors, mais cela non plus n'était pas suffisant. Et en 2012, euh, j'ai lu ce livre, "Turn the Ship Around" de David Marquet. Et ça a encore changé ma vie.
[00:02:49] Le leadership basé sur l'intention était donc une pratique dont David a parlé. Euh, si vous n'avez pas lu le livre, je le recommande vivement. C'est l'histoire de comment David et son équipage sur le sous-marin, l'USS Santa Fe, ont renversé la situation. C'était le navire le moins bien noté de l'US Navy, et après deux ans, il est devenu le mieux noté. Et comment cela s'est passé. Et en fait, ce que David a fait, c'est qu'il a abandonné le contrôle. Il était entraîné pour un sous-marin, et c'était un sous-marin différent auquel il a été affecté à la dernière minute. Et donc, quand il est monté à bord, il donnait des ordres dont il n'avait aucune connaissance. Il a donc dû apprendre à dire «Je ne sais pas» et à poser des questions encore plus curieuses, et à vraiment pratiquer en quelque sorte son côté vulnérable. Et cela est devenu le fondement du leadership basé sur l'intention.
[00:03:40] Et je parlerai bien sûr beaucoup plus du leadership basé sur l'intention. Euh, mais cet avocat et le leadership basé sur l'intention ont vraiment apporté les comportements et le langage, ces mécanismes pour aider le travail que nous faisons dans les organisations agiles. Alors, pousser vraiment les gens vers de nouveaux comportements, en parlant de manière à changer notre état d'esprit.
[00:04:07] Voici donc les six principes du leadership basé sur l'intention. Et je vais les prendre un par un et entrer dans beaucoup plus de détails. Mais essentiellement, les six sont de pousser l'autorité vers l'information, d'ajuster le contrôle en fonction des compétences et de la clarté. que les leaders assurent la sécurité des gens. Et que les leaders corrigent l'environnement. Et que nous ne voulons pas juste être bons, nous voulons être meilleurs. Et ensuite, agissez pour adopter une nouvelle façon de penser. Voici donc les six principes. Et quand je parle de leaders, ce sont des leaders à tous les niveaux d'une organisation. Vous pouvez donc avoir des leaders dans la haute direction, vous pouvez avoir des leaders dans les équipes, ce sont donc des leaders à tous les niveaux de l'organisation. Très bien. Donc l'autonomisation contre le sentiment d'être autonome.
[00:04:57] Je vois beaucoup de KPI, je n'aime pas vraiment les KPI. Je dis toujours que cela signifie « tue la performance instantanément », pas « indicateur clé de performance ». J'aime les OKR, donc les objectifs et les résultats clés, ils sont plus concrets.
[00:05:10] En tout cas, je vois beaucoup d'indicateurs clés de performance dans les organisations avec lesquelles nous travaillons qui prônent l'autonomisation. Et l'idée que vous, en tant que manager ou leader, top leader dans une organisation, vous soyez contrôlé sur la façon dont vous autonomisez les gens. C'est le contraire, non? Je veux dire, si c'est moi qui décide si je vais vous donner du pouvoir, ce n'est pas vous donner du pouvoir, n'est-ce pas? Vous ne vous sentez pas responsabilisé. Ce que nous voulons faire, c'est plutôt renverser toute cette hiérarchie et créer des organisations où les gens se sentent autonomes, où ils disent : j'ai l'intention de. Où ils n'attendent pas qu'on leur dise quoi faire ou qu'ils demandent la permission.
[00:06:01] Ils prennent en fait des initiatives, prennent des responsabilités. Alors, créer des espaces où les gens se sentent responsabilisés. Et c'est de cela qu'il s'agit. Donc, pousser l'autorité vers l'information, le premier principe. Pensez probablement pas à votre organisation actuelle, mais à d'autres endroits où vous avez pu travailler, l'autorité de prise de décision. Où se situe-t-elle dans l'organisation? Est-ce avec les équipes? Est-ce avec un individu de l'équipe? Ou quand vous voulez prendre une décision, devez-vous en quelque sorte remonter la hiérarchie et faire prendre la décision par quelqu'un à un niveau supérieur dans l'organisation, puis elle redescend aux équipes? C'est fou, non?
[00:06:46] Je veux dire, qui est mieux placé pour prendre la décision que les personnes les plus proches de l'information? Donc, toute l'idée et la sécurité concernant la décentralisation de la prise de décision vient de ceci, que nous voulons pousser l'autorité vers l'information. Et j'ai eu énormément de chance, la semaine dernière, je travaillais avec une organisation, euh, qui cherchait comment mettre en œuvre sa stratégie d'externalisation dans son secteur de 300 personnes. Et ils avaient un groupe de personnes interfonctionnel qui s'occupait de cela, et leur première, oui, la première version de cette stratégie d'externalisation, si vous voulez, se concentre sur le fait que les équipes prennent la décision de savoir quoi et quand externaliser.
[00:07:31] Maintenant, je peux vous dire que j'ai agi en tant que facilitateur, donc je ne les ai pas poussés dans cette direction. Mais j'étais vraiment, vraiment contente avec mon chapeau de leadership basé sur l'intention que le groupe ait décidé, hé, la seule façon de faire fonctionner ça est de donner aux équipes l'autorité de prendre la décision sur ce qui a du sens pour elles d'externaliser. Alors, poussez l'autorité vers l'information. Maintenant, être capable de faire cela si vous êtes un manager, peut vous mettre mal à l'aise car vous perdez peut-être un peu le sentiment d'être en contrôle. Et je peux aussi m'identifier à cela, donc quand je travaillais comme chef de projet, j'étais, je suis une maniaque du contrôle. Alors, et j'étais vraiment une maniaque du contrôle à l'époque. Maintenant, j'ai un déclencheur que je connais dès que je ressens le besoin de le ramener et de prendre le contrôle, c'est mon déclencheur qui dit, bonjour, non, non, non, non. Il est temps de lâcher prise. Que pouvez-vous faire pour lâcher prise? Ça a pris des années et des années et des années. Donc, les managers qui ne sont pas habitués à lâcher le contrôle, qui ont pris les décisions dans les organisations. Non pas parce qu'ils sont méchants ou qu'ils essaient de punir quelqu'un, mais simplement parce que c'est comme ça que nous avons toujours fait dans l'organisation.
[00:08:51] Donc, et si vous êtes, euh, récompensé ou si c'est votre responsabilité en tant que manager de vous assurer que les choses se passent, vous devenez un peu réticent à renoncer à ce contrôle. Ce que nous pouvons faire, c'est ajuster le contrôle en fonction des compétences et de la clarté. Donc, il s'agit de regarder quelle est la compétence technique de nos collaborateurs? Ont-ils les compétences nécessaires pour faire leur travail? Peuvent-ils prendre de bonnes décisions sur ce qu'ils font, qu'ils écrivent du code ou créent quelque chose d'autre dans l'organisation? Ont-ils donc la compétence, la compétence technique pour prendre de bonnes décisions? Et le deuxième pilier, si vous voulez, pour pouvoir donner le contrôle est la clarté. Les gens ont-ils la clarté organisationnelle? Comprennent-ils ce que nous essayons d'accomplir? Connaissent-ils la stratégie? Savent-ils comment leur travail quotidien est lié à cette stratégie? Y a-t-il des plans à différents niveaux de l'organisation, donc avoir un plan directeur long et mince qui a les thèmes peut-être stratégiques et ensuite le niveau suivant, peut-être un niveau de portefeuille ou un plan PI ou un plan de 90 jours, et ensuite les propres plans des équipes, peuvent-ils les relier? Ont-ils la clarté nécessaire pour prendre les meilleures décisions pour vos clients ou l'organisation, vos parties prenantes? Vous avez donc besoin à la fois de compétences techniques et de clarté organisationnelle. Afin de sentir que, oui, oh, je peux donner le contrôle. Voici donc les piliers: donner le contrôle basé sur la compétence technique et la clarté organisationnelle.
[00:10:39] Alors, la question est, que faisons-nous en premier?
[00:10:43] Ainsi, sur ce petit graphique, si vous voulez, nous avons le contrôle sur l'axe des Y, et ensuite nous avons la compétence technique et la clarté organisationnelle des personnes.
[00:10:57] Alors, que faisons-nous en premier? Est-ce qu'on monte, est-ce qu'on donne le contrôle aux gens, ou est-ce qu'on s'assure qu'ils ont la compétence technique et la clarté organisationnelle pour faire cela, pour prendre des décisions afin que je puisse abandonner le contrôle?
[00:11:15] D'accord, donc si vous avez deviné "haut", vous avez raison. Alors, on ne sait pas, n'est-ce pas? J'ai donc travaillé avec un leader fabuleux qui cherche constamment à s'améliorer de plus en plus. Et il est toujours, je crois, un maniaque du contrôle comme moi. Alors il dit, oh, non, nous devons tester nos gens, nous devons nous assurer, je dois m'assurer absolument qu'ils ont la compétence technique et qu'ils savent vraiment ce que nous sommes censés faire en matière de clarté. Et j'ai dit, oui, vous savez quoi? Vous pouvez faire tout ce que vous voulez pour tester les gens et essayer de vous assurer qu'ils comprennent, mais la seule façon de savoir vraiment est de donner le contrôle. Alors faites confiance aux gens qu'ils peuvent faire le travail.
[00:12:03] Monter est donc la première étape. Maintenant, parfois, je travaille avec des leaders dans des organisations qui, oh, autant de contrôle, c'est vraiment, vraiment risqué. Alors peut-être que je ne veux pas abandonner autant de contrôle. Alors j'ai ce petit graphique ici. Donc, au lieu de donner autant de contrôle d'un coup, essayons juste un peu et voyons ce qui se passe et si rien de grave ne se produit, alors nous pouvons donner un peu plus de contrôle. Et puis un peu plus. Et puis il y a peut-être un écart. Donc peut-être qu'il y a une erreur qui se produit, et vous pouvez voir que, ah, d'accord, il y a un malentendu sur ce que nous étions censés faire ici ou un manque de compétence pour quelque chose. Ensuite, vous pouvez combler cet écart, donc vous pouvez avoir une conversation, vous pouvez travailler avec la personne ou l'équipe ou quoi que ce soit d'autre pour combler cet écart. Et ensuite, vous continuez à le faire. C'est donc toute l'idée de pouvoir donner le contrôle basé sur la compétence technique et la clarté organisationnelle. Nous ne savons pas tant que nous n'avons pas fait confiance en premier. Et ensuite nous verrons ce qui se passe. Donc c'est, ça semble risqué, je comprends que ça semble risqué pour certaines personnes de se lancer et de faire ça. Et l'une des choses concernant le leadership basé sur l'intention est d'examiner différents mécanismes pour entraîner votre cerveau à être capable de lâcher le contrôle. Et je peux vous dire qu'entraîner votre cerveau dans n'importe quelle circonstance a également des avantages pour l'organisation. Donc David parle toujours, vous savez, d'abandonner le contrôle quand il commande un café ou va au restaurant ou quelque chose comme ça pour que le serveur commande sa nourriture pour lui. Donc, et être capable de lâcher ce contrôle, même pour cette petite situation qui semble assez insignifiante en surface, est un moyen d'entraîner votre cerveau. Je pratique toujours le lâcher-prise, c'est l'une de mes choses.
[00:14:08] Et j'ai ce coup de pouce que j'ai pour moi-même. Et en gros, je m'entraîne à ne pas dire à mon mari où se garer. C'est donc un moyen pour moi de pratiquer le lâcher-prise. Alors, quand nous conduisons quelque part et qu'il va garer la voiture, je me tais. Au lieu de dire, hé, il y a une place là-bas et pourquoi tu veux te garer ici? On ne peut pas se garer plus près ou pourquoi nous, pourquoi attends-tu une place plus proche alors que nous avons deux jambes pour marcher? Alors maintenant je me tais. Je peux vous dire que j'ai toujours envie de lui dire où se garer. Alors je continue à pratiquer cela. Mais abandonner le contrôle, chercher des moyens d'entraîner votre cerveau, vous pouvez, euh, créer cet espace qui vous facilite la tâche de faire confiance d'abord. Très bien.
[00:14:57] Donc ce genre de haut et bas, haut, bas, cela crée l'environnement de travail optimal. Où, en tant que leader, vous pouvez donner le contrôle et vous pouvez également voir où sont les lacunes et être dans une position où vous pouvez aider les gens à combler ces lacunes avant qu'elles ne deviennent trop grandes. Si vous donnez trop de contrôle à des personnes qui n'ont pas la compétence technique ou la clarté organisationnelle, vous avez juste du chaos. Vous avez, vous savez, des gens qui courent partout sans savoir quoi faire ni pourquoi ils le font. Ce que l'on voit plus souvent, c'est l'autre côté ici. Donc, ne pas donner le contrôle à des personnes qui ont les compétences techniques et la clarté organisationnelle. Et ils sont juste frustrés, n'est-ce pas? Vous savez, les managers leur disent quoi faire. Et ils ne sont pas capables d'opérer à leur plein potentiel, d'avoir une prise de décision autonome, et c'est très démotivant.
[00:15:55] Créer un espace où les gens peuvent prendre des décisions pour aussi développer leurs compétences et construire leur clarté organisationnelle aide en fait notre cerveau.
[00:16:07] La dopamine, l'un des neurotransmetteurs liés au plaisir ou à la récompense dans le cerveau, est libérée. Dans les conditions où nous avons l'impression d'avoir de l'influence, où nous pouvons prendre des décisions, et où nous avons l'impression de nous améliorer et d'avoir également un but. Donc la clarté organisationnelle fournit cela.
[00:16:30] Toute cette idée de « J'ai l'intention de ». C'est au lieu de demander la permission, ou d'attendre qu'on nous dise quoi faire, encore pire, n'est-ce pas? Attendre qu'on nous dise quoi faire. Au lieu de cela, nous disons, j'ai l'intention de. Et quand nous disons « J'ai l'intention de », cela devient ce point de communication magique. Parce que nous n'avons encore rien fait. Nous disons juste, hé, j'ai l'intention de, quoi que ce soit. J'ai l'intention de faire ça. J'ai l'intention de mener cette expérience avec notre équipe. Et ensuite, cela ouvre la porte aux autres pour poser des questions, car vous ne demandez pas la permission, vous dites simplement que vous avez l'intention de. Donc vous pensez à voix haute, il y a une transparence qui est aussi créée. Et cela donne aux leaders ou managers d'une organisation l'occasion, si vous voulez, de poser des questions à ce sujet. Alors ne dites pas aux gens, oh, non, vous ne ferez pas ça, mais posez des questions curieuses. D'accord, qu'est-ce qui vous fait dire ça? Qu'est-ce que vous comptez faire exactement? Y avez-vous pensé? Que disent les autres? Vous savez, toutes ces questions que vous voulez savoir.
[00:17:41] Mais vous le faites de manière curieuse plutôt que de dire aux gens quoi faire. Donc "J'ai l'intention de" est ce que j'appelle le point de communication magique.
[00:17:53] Euh, excellent pour la transparence et aussi excellent pour favoriser les questions et la communication. J'ai l'intention de. Alors j'espère que tout le monde courra partout en disant "J'ai l'intention de" après cela.
[00:18:06] Très bien. Les leaders assurent également la sécurité. Donc, créer un environnement psychologiquement sûr est vraiment important dans ce processus. Parce que, vous savez quoi, nous allons faire des erreurs, n'est-ce pas? Ces lacunes là, les lacunes de compétences et de clarté, et d'ailleurs, lorsque nous menons des enquêtes dans les organisations sur l'endroit où les lacunes se produisent le plus souvent, elles concernent la clarté. Il ne s'agit donc pas des compétences techniques ou des aptitudes des gens à faire le travail.
[00:18:31] Il s'agit de comprendre ce que nous sommes censés faire et pourquoi. Alors, à qui la faute? Non pas que nous blâmions qui que ce soit. C'est l'organisation entière, n'est-ce pas? Donc ce n'est pas la personne qui a fait l'erreur, c'est tout le système autour de nous pour que nous voulions fournir cette clarté. Nous voulons donc que les gens puissent échouer en toute sécurité, toute la notion de "fail fast" dans les méthodes de travail agiles.
[00:18:59] euh, est lié à ça. Mais nous ne voulons pas faire des erreurs stupides, n'est-ce pas? Nous voulons faire des échecs intelligents. C'est de ça dont nous parlons quand nous échouons vite. Les dirigeants doivent donc assurer la sécurité. Et la façon dont nous pouvons le faire, certains mécanismes pour cela, est de dire, je ne sais pas. Au lieu de prétendre que vous savez ou que vous devriez savoir parce que c'est votre travail en tant que manager ou que vous êtes un dirigeant de l'organisation ou le chef d'équipe ou le Scrum master ou quel que soit votre rôle. Vous n'avez pas besoin de tout savoir. C'est normal de dire, je ne sais pas. Cette vulnérabilité rend les autres plus en sécurité.
[00:19:37] Alors parfois, il y a un petit cap à passer, n'est-ce pas? Parce que si vous avez l'habitude d'avoir un manager qui sait tout et que soudainement il dit, je ne sais pas, vous vous dites, qu'est-ce qui se passe? Vous savez, doit-il aller chez le médecin? Que se passe-t-il? Alors parfois, quand vous changez une habitude, vous changez tout le système, donc il faut un peu de temps aux gens pour s'y habituer. Et mon conseil est toujours d'en parler, d'expliquer, hé, vous savez, je m'entraîne à dire que je ne sais pas. Nous avons les solutions ensemble. Je veux que vous trouviez ça. Je ne veux pas vous dire quoi faire, parce que, vous savez quoi, vous aurez probablement de meilleures idées que moi. Alors, rendre l'environnement sûr pour que les gens partagent cela.
[00:19:33] rend les autres plus en sécurité. Donc, parfois, il y a un petit obstacle à surmonter, n'est-ce pas? Parce que si vous êtes habitué à avoir un manager qui sait tout, et que soudain il dit "je ne sais pas", vous vous dites "qu'est-ce qui se passe?" Vous savez, doit-il aller chez le médecin? Qu'est-ce qui se passe? Donc, parfois, quand vous changez une habitude, vous changez tout le système, donc il faut un peu de temps aux gens pour s'y habituer. Et mon conseil est toujours d'en parler pour expliquer, "hé, vous savez, je m'entraîne à dire, je ne sais pas". Nous avons les solutions ensemble. Je veux que vous trouviez la solution. Je ne veux pas vous dire quoi faire, parce que, vous savez quoi? Vous aurez probablement de meilleures idées que moi. Donc, rendre les choses sûres pour que les gens partagent cela. Et d'un point de vue neuroscientifique, cette courbe de performance sous stress pourrait être utile. Alors ce qui se passe dans notre cerveau quand nous ne nous sentons pas en sécurité, c'est que nous entrons dans un état de stress plus important, de détresse, donc le mauvais stress. Et cette courbe sur l'axe Y, nous avons la fonction du cortex préfrontal, donc le CPF qui est cette zone du cerveau, c'est la partie la plus récente du cerveau d'un point de vue évolutif. C'est là que notre, euh, contrôle émotionnel, notre comportement orienté vers les objectifs, notre créativité, notre innovation, tout cela se passe dans le cortex préfrontal. Et c'est ce que nous voulons, n'est-ce pas, dans une organisation, nous avons besoin de cette capacité de pensée de haut niveau pour trouver de grandes solutions, d'excellents produits pour nos clients. Donc, tout ce que nous pouvons faire pour aider les gens à être dans cet espace de performance optimale autour de leur cortex préfrontal, c'est-à-dire être ouvert, curieux et intéressé au sommet de cet accès. Plutôt qu'en bas, où nous sommes peut-être fatigués ou paresseux, ou où nous nous en soucions moins. Ce n'est pas ce que nous voulons dans l'organisation. Nous voulons donc cette petite étoile rouge en haut de la courbe, c'est la haute performance. Ce que nous savons de la recherche, c'est que la plupart des gens, du moins ceux qui travaillent dans les organisations occidentales, c'est là que la recherche a été faite, sont de l'autre côté de cette courbe, ils se sentent stressés. Et quand nous ressentons ce stress, nous n'avons pas de performance optimale. Donc, sur l'axe X, c'est la quantité de stress que nous subissons, et la dopamine est DA et la NE est la norépinéphrine, donc au cas où vous feriez des questions de neuroscience, euh, deux neurotransmetteurs qui sont importants pour la performance. Et j'ai déjà parlé de la dopamine, c'est le neurotransmetteur de plaisir et de récompense. Donc, quand nous sommes du mauvais côté de la courbe, où nous sommes dans ce sentiment de stress, nous ne nous sentons pas en sécurité. Nous nous protégeons, notre système limbique, la partie profonde du cerveau où se trouvent la lutte, la fuite et l'immobilisation, où sont toutes nos émotions, toutes nos vieilles habitudes sont activées, nous essayons de survivre à la situation. Donc, ce que nous devons faire lorsque les gens sont dans cet état de stress, c'est de le rendre sûr, et nous pouvons le rendre sûr en soutenant et en encourageant les gens à revenir au sommet de la haute performance. Donc, si nous courons partout stressés et que nous disons, "pourquoi ne peux-tu pas faire ça?" "Tu sais, nous avons promis, nous allons manquer la date limite et je n'arrive pas à croire que ça n'arrive pas", nous poussons les gens plus loin dans cet état de stress au lieu de les soutenir et de les encourager à atteindre une haute performance. Donc, créer ce sentiment de sécurité en soutenant et en encourageant les gens ouvre en fait notre cerveau afin que nous puissions arriver à de meilleures solutions. Et juste rapidement de l'autre côté de cette courbe, nous ne le voyons pas si souvent. Mais de temps en temps, nous avons peut-être une équipe Scrum qui est un peu trop à l'aise avec la façon dont elle fait son travail et elle pourrait en fait peut-être prendre quelques éléments supplémentaires dans le sprint. Donc un petit défi, une poussée, c'est aussi bien. pour atteindre des performances élevées. Ou les adolescents qui ne veulent pas faire leurs devoirs, vous devrez peut-être les pousser doucement pour qu'ils atteignent des performances élevées. Mais comme je l'ai dit, nous ne voyons pas ça si souvent. Et en termes de sécurité, nous voulons vraiment soutenir et encourager les gens. Alors, Ça, j'aime beaucoup, parce que lorsque nous mettons en œuvre le leadership basé sur l'intention dans les organisations, ou que nous travaillons avec des entreprises qui cherchent à devenir plus agiles dans leur façon de travailler, c'est vraiment, vous savez, une question de personnes. Et souvent, ils parlent de : comment créons-nous cette culture de sécurité où les gens sont prêts à s'exprimer ? Et j'adore ce diagramme, il vient d'Amy Edmondson, euh, et si vous n'avez pas lu "The Fearless Organization" d'Amy C. Edmondson, je vous le recommande vivement, et c'est de là que ça vient. Donc, l'idée est que lorsque nous nous exprimons, lorsque nous disons quelque chose, peut-être que nous ne comprenons pas quelque chose ou peut-être que nous ne sommes pas d'accord avec la stratégie ou peut-être que nous savons quelque chose qui pourrait être précieux pour l'organisation. Lorsque nous nous exprimons, notre organisation en bénéficie, nos clients en bénéficient, éventuellement. Mais quand ce bénéfice se produit-il ? Ça n'arrive que plus tard, n'est-ce pas ? Donc si vous êtes assis en réunion et que vous prenez la parole, peut-être en désaccord avec quelqu'un d'autre qui a plus de pouvoir dans l'organisation, n'est-ce pas ? C'est un peu effrayant. Donc, parce que nous ne savons pas avec certitude, ce bénéfice ne se produira pas avant plus tard. Et la certitude que ce bénéfice se produise est également très faible. Nous ne savons pas, nous pensons que cela pourrait être vrai, mais nous ne le saurons pas avec certitude tant que nous n'aurons pas agi, puis découvert après coup, donc cela émergera. Donc, toute l'idée de rester silencieux, d'un point de vue de sécurité, est beaucoup plus courante. Parce que si nous ne nous sentons pas en sécurité pour parler, nous allons rester silencieux. Et rester silencieux devient renforcé. Parce que qui en profite si je suis assis en réunion et que quelqu'un dit quelque chose, je me dis, oh, je pense qu'ils ont tort, mais je n'en suis pas sûr et oh, nous ne le saurons pas et il est là depuis plus longtemps que moi et elle le sait et tout ça. Je vais me taire. Je ne dirai rien. Et j'en profite à ce moment-là, je suis protégé à ce moment-là, et ça se passe là, en réunion. Et la certitude du bénéfice est élevée parce que je le contrôle. Donc, créer un espace où les gens se sentent en sécurité, où ils peuvent s'exprimer et donner leurs points de vue, aide les organisations à trouver de meilleures solutions. Plus nous avons de perspectives sur les choses, plus la solution est créative, il y a donc aussi des recherches à ce sujet. Nous devons donc faire en sorte que les gens puissent s'exprimer en toute sécurité.
[00:26:35] Et la création d'organisations apprenantes dépend à la fois d'environnements psychologiquement sûrs, donc de les rendre sûrs, mais aussi d'avoir des normes élevées, n'est-ce pas ? Donc, toute l'idée de la compétence et de la clarté, nous voulons avoir des normes élevées afin d'atteindre ce quadrant supérieur droit, où nous avons l'apprentissage et la haute performance. Alors, comment faire ? Comment créer ces normes ? Donc, avoir une stratégie, comprendre en quelque sorte le contexte de mon travail, quels sont les objectifs, et Samuel, je sais que vous avez parlé d'avoir 23 objectifs dans une organisation, ce n'est pas de cela que je parle ici. Ils doivent être réalistes, euh, un contexte dans lequel vous pouvez opérer. Afin que nous comprenions que c'est le niveau d'exécution, de qualité, de performance que nous recherchons dans nos organisations. Et bien sûr, qui est le mieux placé pour établir ces normes ? Les équipes, les équipes. Donc, impliquer et engager les gens dans l'organisation afin d'établir ces normes de haute performance. Donc, les accords de travail et les équipes sont un excellent moyen de le faire, et vous travaillez dans un programme ou dans une organisation plus grande. Avoir un groupe de personnes avec des rôles variés qui examinent, d'accord, comment travaillons-nous dans notre organisation ? Pour que nous puissions avoir cette combinaison de l'établissement de normes de haute performance et d'environnements psychologiquement sûrs, et c'est ainsi que nous parvenons à l'apprentissage dans les organisations. Alors, oui. D'accord.
[00:28:11] Alors, réparer l'environnement, pas les gens. C'est le prochain principe de leadership basé sur l'intention. Vous ne pouvez changer personne. Ce n'est pas possible. J'ai essayé. Ça ne marche pas. Donc, vous pouvez vous changer, mais vous ne pouvez pas changer les autres. Ce que vous pouvez faire, c'est influencer l'environnement ou réparer l'environnement pour inciter les gens à adopter le comportement que vous recherchez. Donc des choses comme, maintenant nous sommes en ligne, presque tout le monde, mais euh, avant, nous n'étions pas autant en ligne qu'aujourd'hui. Nous allions dans des organisations qui se transformaient en modes de travail agiles ou qui transitionnaient vers des modes de travail plus agiles. Et ils dépensaient beaucoup d'argent en formation et en ayant des coaches et toutes sortes de choses. mais ce qu'ils ont un peu oublié, c'est : avons-nous des tableaux blancs ? Avons-nous un outil de priorisation en ligne ? Avons-nous toutes les choses dont nous avons besoin pour nous réunir ? Avons-nous cela dans l'environnement ? Alors, y a-t-il la police de l'art qui ne vous laissera pas décrocher un tableau ou quelque chose qui se trouve dans une salle de réunion ou vous ne pouvez pas changer l'agencement d'une pièce parce que c'est comme ça que ça doit être et les gens de la gestion des installations disent que c'est comme ça que ça restera. Ça ne marche pas, n'est-ce pas ? Nous devons arranger l'environnement pour inciter les gens aux nouveaux comportements que nous voulons. Et l'environnement peut être physique, c'est ce dont je viens de parler, les outils ou l'aménagement de la pièce ou quoi que ce soit, mais aussi autour du langage. Donc, changer le langage, c'est aussi réparer l'environnement. Donc, au lieu de parler d'eux ou d'elles, nous parlons de nous et de nous. Au lieu de parler de l'entreprise et de l'informatique, nous parlons de notre organisation ensemble, qui travaille ensemble pour faire avancer les choses. Quand les gens disent "je ne peux pas" ou "nous ne pouvons pas", d'ajouter le mot "encore", "je ne peux pas encore", "nous ne pouvons pas encore", ça marche. Changer le langage, donc plus de ETP et de ressources. Au lieu de cela, nous avons des gens, nous travaillons avec des gens. Nous avons des personnes sur nos projets ou travaillant sur nos équipes de produits, nous n'avons pas d'ETP et de ressources. Donc toutes ces choses déclenchent le cerveau à penser à cette union dans une organisation et cela augmente aussi la motivation des gens, nous nous sentons valorisés. pour ce que nous faisons, nous sentons que nous avons de l'influence et de l'autonomie.
[00:31:03] Nous nous lions, nous avons, vous savez, ce sentiment de bienveillance envers les gens avec qui nous sommes. Cela semble plus juste. Donc toutes ces choses sont des facteurs de motivation. Et vous pouvez le faire en réparant l'environnement, vous poussez simplement les gens vers les comportements que nous voulons voir se produire en examinant ce qui fait obstacle. L'une des choses que nous utilisons beaucoup sont les tableaux de suppression d'obstacles, nous appelons ça la suppression d'obstacles. Donc, créer un Kanban, en fait, euh, vous savez, c'est l'obstacle ou le bloqueur que nous devons corriger. et mettez la date d'arrivée, ce que c'est, puis ça passe en cours de travail, et ensuite l'équipe de direction est généralement celle, si c'est à ce niveau, si l'équipe ne peut pas résoudre l'empêchement elle-même.
[00:31:49] alors l'équipe de direction examine cet obstacle et le déplace ensuite vers "terminé" quand c'est fait, et c'est la personne qui l'a soumis qui décide quand c'est fait. C'est donc un mécanisme ou un outil très concret que vous pouvez utiliser pour changer l'environnement, donc réparez l'environnement, pas les gens.
[00:32:11] Le prochain principe est de ne pas être bon, de s'améliorer. Donc, être bon n'est pas suffisant. Nous voulons nous améliorer. C'est toute l'idée, n'est-ce pas, de l'amélioration continue, je ne suis pas sûre que nous nous améliorons continuellement, je pense que nous nous améliorons par étapes. Il est difficile de penser à être meilleur chaque seconde de chaque jour. En tout cas, l'objectif ici est de ne pas être satisfait de ce que nous avons actuellement et de réfléchir s'il existe un moyen d'être encore meilleur que nous ne le sommes maintenant. Et cela pourrait être personnellement, euh, cela pourrait être dans les équipes, cela pourrait être avec les produits, cela pourrait être avec les organisations, cela pourrait être avec l'obtention de meilleurs clients. Donc, quoi que ce soit, et c'est généralement toutes ces choses dans une certaine combinaison, nous voulons nous concentrer non seulement sur le fait d'être bon, mais de nous améliorer. Alors, que pouvons-nous faire pour faire ça ? Comment pouvons-nous décaler ce focus ? et regarder, oui, les retours ou d'autres choses qui nous aideront à nous améliorer, n'est-ce pas ? Donc, quand nous recevons des retours, sur nos produits, disons, si vous travaillez, euh, de manière agile, nous faisons notre démo à la fin du sprint, et nous montrons le produit ou la fonctionnalité ou quoi que ce soit sur lequel nous avons travaillé à nos parties prenantes, peut-être directement à nos clients, si nous avons de la chance, et ensuite nous recevons des retours. Et je montre ce continuum ici, c'est ce qu'on appelle le continuum "Vers L'Éloignement". Donc d'un côté vous avez ça, j'ai besoin de me protéger, j'ai besoin de m'éloigner du danger, ce genre d'attitude. Et l'autre, "Venez", je suis ouvert et curieux et c'est l'attitude de la récompense. Si nous recevons des commentaires, par exemple, sur un produit ou une fonctionnalité ou quoi que ce soit, et que les gens n'aiment pas ça, il est vraiment difficile de rester ouvert et de se pousser vers cet espace de récompense, car notre mécanisme de défense normal est de dire,
[00:34:13] Hé, tu ne sais pas que ceci et cela se sont mis en travers et que sais-tu ? Tu ne sais rien de ça, c'est nous qui le développons ou quoi que ce soit, quoi que ce soit. Et c'est cette attitude d'éloignement du danger. Au lieu de poser des questions, "d'accord, qu'est-ce qui vous fait dire ça ? Qu'est-ce que vous aimez ? Qu'est-ce que vous aimeriez voir de différent ?" Et poser ces questions curieuses. Donc la partie feedback n'est qu'un exemple. Il y a beaucoup de choses sur ce continuum autour de l'amélioration. Et ce que nous voulons faire, c'est pousser les gens vers l'espace où ils se sentent plus ouverts, plus intéressés, plus curieux. Où ils disent : "J'ai l'intention de", où ils voient le changement comme un défi, où ils sont concentrés sur l'amélioration, plutôt que sur la preuve. Si vous êtes concentré sur la preuve, vous êtes dans cet espace d'éloignement du danger. Et je, euh, je travaille comme consultante, je pense, oui, nous en avons déjà parlé ou je l'ai fait. Et parfois, j'ai l'impression de passer tellement de temps à devoir prouver que je suis assez bonne pour qu'une organisation m'embauche, que ça me rend folle. Parce que je ne veux pas être dans cet espace, je veux être dans l'espace de l'amélioration, je veux être dans l'espace de l'amélioration. Bref, donc.
[00:35:36] Le fait de se concentrer sur l'amélioration ouvre les connexions dans le cerveau et la dopamine est libérée, donc le neurotransmetteur de récompense qui nous aide à atteindre des performances élevées, qui aide le cortex préfrontal à fonctionner de manière optimale. Donc, tout ce que nous pouvons faire pour inciter les gens vers cet endroit d'ouverture, où ils ressentent une récompense. Donc tout se rejoint ici autour de la prise de décision, de la sécurité, de l'amélioration, de la réparation de l'environnement. Tous les mécanismes du leadership basé sur l'intention sont en fait un moyen de nous pousser vers ce côté récompense dans notre cerveau. Et nous sommes sur ce continuum tout le temps. Donc, vous savez, si nous sommes fatigués, si nous avons eu une mauvaise journée, ou peut-être qu'il y a eu des embouteillages, ou peut-être que Zoom ou d'autres outils en ligne n'ont pas fonctionné ou que les connexions Internet étaient mauvaises, vous êtes fatigué et vous vous sentez plus protecteur et il est plus difficile pour votre cortex préfrontal de fonctionner de manière optimale, si vous êtes fatigué, si vous avez faim, si vous avez soif, si vous êtes stressé. Toutes ces choses sont dures pour le cortex préfrontal, il faut vraiment beaucoup de contrôle cognitif. être ouvert dans ces situations. Donc, comprenez aussi cela sur le fonctionnement de votre cerveau. Et la meilleure chose à faire si vous avez l'impression de vous protéger ou de vous prouver, c'est de faire une promenade, de prendre un bon déjeuner, de faire une sieste, tout ce que vous pouvez faire pour ramener les niveaux d'énergie à votre cortex préfrontal. Donc c'est aussi une question de s'améliorer, n'est-ce pas ? Euh, peut-être que c'est aussi un peu une question de rendre l'environnement sûr pour les gens. Est-ce que vous pouvez aider à pousser les gens vers ce, euh, côté récompense ? Juste dans la façon dont vous interagissez avec eux, la façon dont vous soutenez et encouragez les gens. Et la façon dont vous posez des questions curieuses et en disant : "Qu'avez-vous l'intention de faire si ce n'est pas déjà le cas", je l'ai l'intention de. D'accord.
[00:37:40] Le dernier principe ici est d'agir pour adopter une nouvelle façon de penser. Et ce n'est pas penser votre chemin vers une nouvelle action. Donc tous les plans de changement que j'ai vus dans ma carrière, et je suis sûre que vous aussi. Oh, toute la cascade du haut de l'équipe de direction sur la façon dont nous devrions faire ce changement dans une organisation et dire aux gens ce qu'il faut faire. Et nous y avons réfléchi et nous l'avons analysé et maintenant nous allons changer. Ce n'est pas comme ça que le changement fonctionne. La seule façon de faire un changement qui dure est donc d'agir pour une nouvelle façon de penser, vous devez faire quelque chose pour changer votre façon de le penser. Donc, quand j'ai été introduite pour la première fois à l'Agile, euh, un coach agile très talentueux est venu dans l'organisation avec laquelle je travaillais, et elle a facilité une session de planification principale. Donc un plan de haut niveau, long et mince, examinant les éléments que nous allions faire l'année prochaine, je pense, en fait, pas de manière détaillée. Juste pour nous donner le sentiment de contrôle sur notre direction, puis le découper en trimestres. C'était avant la sécurité, d'ailleurs, en tout cas. Euh, la première fois, c'était juste affreux. J'ai détesté, il y avait des Post-it partout et des papiers partout et c'était en désordre et toutes ces personnes étaient dans la pièce. Et j'adore faire ma planification en allant parler aux gens, puis en retournant dans mon joli petit bureau où je pouvais fermer la porte et ensuite rédiger le plan. Le problème avec ça, c'est que j'avais mon joli petit plan et j'étais la seule à savoir ce qu'il y avait dedans et je courais partout pour vérifier les gens. De manière douce, la plupart du temps. Mais les gens ne l'ont pas possédé. Ainsi, après cette expérience en planification Agile, même si je détestais tous les Post-it et les papiers partout, à la fin du temps, les gens disaient : "Oh, je vais travailler, je vais travailler sur celui-là et je vais travailler sur celui-là." J'étais là : "Waouh, qu'est-ce qui se passe ici ? Qu'est-ce qui arrive ?" Je ne leur dis pas sur quoi ils doivent travailler, ils s'en emparent. Et c'était mon premier indice que ça allait marcher. Parce que soudain, je me sentais vraiment heureuse, soulagée, que les gens s'approprient les choses. Et la fois suivante, lorsque nous avons fait cette planification, je me suis sentie mieux parce que j'avais expérimenté les avantages la première fois. Et donc la fois suivante, mon processus de pensée n'était pas tant : "Oh, c'est désordonné et je déteste ça." C'était : "C'est désordonné et je sais que c'est ce qu'il faut pour que ça fonctionne." Et maintenant, je ne peux pas imaginer faire de la planification d'une autre manière que d'impliquer et d'engager les gens dans le processus, les acteurs sont les planificateurs, et nous avons la compétence et la clarté dans la façon dont nous travaillons. C'est donc un exemple d'agir pour une nouvelle façon de penser. Vous pouvez le faire avec n'importe quoi. Quelque chose, un changement dans l'organisation, l'utilisation d'expériences, j'adore ça, vous savez, différents hacks et incitations, des choses pour aider les gens à pratiquer de nouveaux comportements. Pour que vous puissiez agir pour une nouvelle façon de penser. Vous pouvez vous tester, si vous voulez voir s'il y a quelque chose que vous détestez, vous pouvez créer une expérience pour vous-même pour changer cela et il est possible de changer votre façon de penser. Donc ce qui se passe dans le cerveau, c'est que vous avez différentes connexions et vous les recâblez. Pour que soudain, c'est la seule façon que vous puissiez imaginer de faire les choses. Donc "j'ai l'intention de" est ce que vous dites dans votre organisation, vous n'attendez jamais que quelqu'un vous dise quoi faire ou que l'on vous demande la permission, parce que vous avez la compétence et la clarté et les gens vous font confiance pour faire le travail. Ainsi, agir pour adopter une nouvelle façon de penser est le dernier des principes. Et quand vous faites cela, vous obtenez ce changement de mentalité, n'est-ce pas ? Donc, avoir la volonté d'essayer de nouvelles choses ou d'expérimenter, euh, se concentrer sur les progrès que vous faites au fil du temps. Vous savez, vous ne changez pas seulement votre façon de penser, mais vous changez l'organisation, vous changez le système. Et puis avoir ce désir d'apprendre des autres, c'est donc une partie de ce processus. Dans la création d'un changement de mentalité, l'utilisation des pratiques, des mécanismes, des outils du leadership basé sur l'intention, surtout combinés, je pense, avec les méthodes de travail agiles, c'est une très bonne combinaison. C'est ainsi que nous parvenons à un changement de mentalité. D'accord.
[00:42:30] Donc, je veux conclure ici, euh, encore une fois avec ces six principes de leadership basé sur l'intention, pousser l'autorité à l'information, ajuster le contrôle basé sur la compétence et la clarté, le rendre sûr, réparer l'environnement, pas les gens, ne pas être bon, s'améliorer, et agir pour une nouvelle façon de penser. Et quand nous faisons cela, nous changeons la culture. De cet endroit où, vous savez, demander la permission et/ou attendre pour agir, à l'intention, n'est-ce pas ? Et agir. Et quand nous donnons le contrôle et augmentons la compétence et la clarté, nous changeons la façon dont nos cerveaux sont câblés. Les gens se sentent plus heureux, plus motivés, valorisés et soutenus, ils prennent leurs responsabilités et leur initiative, et ils créent d'excellentes solutions. Et c'est ce que nous voulons dans l'organisation. Voilà donc ce qu'était le leadership basé sur l'intention, et ensuite j'ai juste une petite chose supplémentaire que je suis très heureuse de mentionner. Tout d'abord, merci à tous d'être ici ce soir. J'apprécie vraiment, vraiment. Et si vous voulez en savoir plus, la semaine prochaine, hourra, euh, notre nouveau livre, euh, que j'ai écrit avec mon partenaire, c'est lui là-bas. Euh, j'ai une épreuve ici, donc je suis super excitée. Euh, en intégrant l'Agile, les neurosciences et le leadership intentionnel, ainsi que de nombreuses autres pratiques pragmatiques. Donc merci beaucoup.

Transcription (Traduit)