Jabe Bloom - Turbulence: Thinking Flow Again by Jabe Bloom (EN)(Track "The New Normal")

[00:00:10] Ah, même un diaporama. Excellent.
[00:00:14] Euh, tout d'abord, euh, merci de m'avoir invité à Flocon. Euh, j'apprécie vraiment. Euh, je crois que c'est mon troisième Flocon. C'est le premier à distance. Euh, et aujourd'hui, je, je veux un peu, je veux parler de, euh, penser au flux, euh, sous de nouvelles perspectives, euh, et essayer de, euh, offrir différentes opportunités de repenser la façon dont nous pensons au flux ou de remettre en question certaines des façons dont nous pensons au flux. Euh, et je veux parler un peu de la turbulence et, et de la façon dont le flux est, euh, à la fois bon et mauvais, je suppose, c'est ce que je dirais. Alors, euh, la piste sur laquelle nous sommes s'appelle, euh, la nouvelle normalité, et je voulais commencer par signaler que la normalité est une idée étrange, une idée étrange. Euh, mais c'est en fait une partie critique de, euh, la façon dont le flux euh, conçoit le monde. Le le flux pense souvent au monde, euh, comme ayant un ensemble de normales, n'est-ce pas? Donc, si nous revenons au début du contrôle statistique des processus et à certaines des idées qui ont fait éclore, euh, les idées de flux, euh, nous pouvons vraiment voir, euh, que la relation entre la normalité, ou du moins une distribution, euh, standard, euh, et le contrôle était une partie importante de la tentative de comprendre comment le flux fonctionnait. Euh, et et l'idée d'étudier, euh, un système afin de comprendre son flux, euh, afin d'augmenter ses, euh, capacités, afin de s'assurer qu'il, euh, produit ce que nous attendons, euh, avait spécifiquement ces idées en elle qu'il y avait une forme naturelle de variation. Euh, et qu'il y avait une sorte de variation anormale ou une, euh, une forme de variation non nécessaire. Euh, vous savez, nous pouvons entendre des échos de cela dans les idées sur l'ingénierie logicielle lorsque nous parlons de la différence entre, euh, la complexité et et et, euh, la complexité inutile ou la complexité superflue dans les architectures logicielles. Donc, il y a cette idée qu'il existe certains types de complexité qui sont naturels ou certains types de variations qui sont naturels et certains types de variations qui ne sont pas naturels. Euh, et ce que nous obtenons, c'est cette idée ici, je pense, euh, que lorsque nous essayons de créer un système, un système de flux, ce que nous essayons de faire est de maintenir le système dans certaines tolérances afin de nous permettre d'avoir certaines attentes de ce système et donc de pouvoir faire les choses, euh, de manière appropriée. Et nous y reviendrons un peu plus tard, l'importance de cela, je pense. Euh, et, vous savez, il est important, je pense, ici de réaliser que lorsque nous parlons de ces idées, lorsque nous parlons des idées d'écart-type dans le contrôle statistique des processus, nous parlons de courbes en cloche, nous parlons, euh, des idées de limites de contrôle et de maintien sous contrôle et et d'essayer de poser des questions sur la façon dont cela fonctionne.
[00:03:41] Euh, je vais souligner deux termes ici que je pense importants, euh, à comprendre quand nous, en quelque sorte, avançons dans la discussion, euh, que je pense critiques et très souvent mal compris. Euh, le premier est la variation, et et lorsque nous parlons de contrôle statistique des processus, nous parlons généralement de variation. Donc, la variation est la création involontaire de différence dans le résultat. Euh, tout d'abord, euh, vous savez, lorsque nous parlons de contrôle statistique des processus, nous ne parlons que de choses qui peuvent être énumérées avec précision de toute façon. Elles doivent être quantifiables, euh, afin de, euh, se rendre accessibles au contrôle statistique des processus, mais aussi, euh, elles ne sont souvent pensées que comme étant, euh, les sorties et les entrées d'autres processus, n'est-ce pas? Euh, et donc la variation a spécifiquement à voir avec la réduction, ou vous savez, en quelque sorte, euh, les systèmes de flux sont souvent axés sur la réduction de cette, euh, cette, ma caméra s'éteint, je ne sais pas pourquoi. Désolé pour ça. Euh, euh, la réduction de ce type de ce genre de changement ou de différence. D'un autre côté, nous avons cette idée de variété, et la variété, euh, surtout dans des systèmes comme Toyota, euh, et d'autres systèmes de flux, n'est pas une mauvaise chose. C'est une bonne chose. Euh, la variété est la création intentionnelle de différence dans un résultat particulier. Donc, vous pouvez considérer la relation entre ces deux choses comme étant une partie importante de la création d'un système de flux, car ce que nous avons l'intention de faire, c'est de réduire la variation dans le système afin d'augmenter sa variété, sa capacité à répondre à différents besoins. Encore une fois, dans le système Toyota, cela signifie que vous avez une seule ligne de flux au lieu de plusieurs lignes de flux, mais vous avez également plusieurs types de voitures produites sur chaque ligne de flux. Euh, de sorte que vous ne, euh, vous obtenez cette variété, cette capacité de vous lancer sur différents marchés et des choses comme ça.
[00:05:53] Euh. Donc, ce que nous recherchons, c'est le contrôle, et nous voulons une production stable de résultats de qualité. C'est en quelque sorte l'objectif d'un système de flux ou d'un système de flux traditionnel. Euh, et donc, il y a cette sorte de question de savoir comment nous, comment nous relions le normal et le flux? Comment comprenons-nous que cette idée de normal est liée au flux? Eh bien, je pense que nous devrions d'abord parler de ce qu'est le flux. Euh, je pense qu'il serait important d'avoir une idée de ce qu'est le flux. Mais je ne veux pas le limiter à une sorte de Toyota traditionnelle, euh, et, euh, et, euh, une sorte de, euh, versions mécaniques ou, euh, euh, de fabrication du flux. Je veux, je veux essayer d'en parler plus largement. Alors, vous savez, Donella Donella Meadows, euh, dit simplement que le flux est, euh, est le mouvement de matériaux ou d'informations d'un système à un autre. C'est ce qu'elle dit qu'ils sont. Euh, et, euh, quand on pense à cette façon, euh, ce que nous cherchons, quand nous pensons au flux, nous avons deux choses. Nous avons un stock, un endroit où le matériel ou l'information résident, et un flux, qui est le mouvement d'informations ou de matériel d'un endroit à un autre. Euh, et vous pouvez voir ça quand vous regardez les trucs de Now Meadows, euh, euh, et on va et on va regarder ça plus en détail dans une minute. Une autre version du flux, n'est-ce pas, une autre sorte de conception du flux dont nous pourrions parler ou réfléchir serait cette idée d'être dans un état de flux, euh, qui serait cette idée d'être, euh, en contrôle de soi, en contrôle de ses, euh, pensées, euh, et la capacité de contrôler ces pensées afin que l'on ne soit pas, euh, en relation avec les défis et les compétences afin que l'on ne soit ni ennuyé ni n'ait trop d'anxiété. Ainsi, un état de flux est un état dans lequel une personne applique continuellement ses compétences à des niveaux de défi croissants en équilibrant l'anxiété et l'ennui. Nous avons ce genre d'idée de flux, euh, et c'est peut-être une deuxième idée. Et puis nous avons cette autre sorte d'idée de flux qui, je pense, est également importante à reconnaître, c'est cette idée que le flux a quelque chose à voir avec un état naturel du monde, euh, que, euh, l'eau s'écoule vers le point le plus bas et que, euh, les bons systèmes, les bons systèmes qui coulent, sont fluides, ils sont flexibles, et ils sont réactifs, ils sont, ils sont, euh, ils sont, euh, réactifs à l'environnement, et c'est en quelque sorte ce à quoi nous pensons ici. Et vous obtenez cette, euh, idée d'être l'esprit vide ou, euh, sans forme où il y a cette idée ici de, euh, avoir des préjugés ou d'avoir, euh, euh, des pensées qui sont contre, euh, le chemin de la nature, euh, est ce qui cause un manque de flux. Euh, et donc vous devez devenir plus comme, euh, l'état naturel du monde et et couler comme ça. Alors, c'est peut-être trois façons différentes de s'écouler. Alors, examinons de plus près la version de Danella Meadows, car elle sera plus alignée avec certaines des façons traditionnelles de l'aborder. Alors, nous pouvons penser au flux comme à cette idée qu'il y a différentes parties du système, euh, et encore une fois, vous savez, nous pourrions parler de ces parties comme étant des stocks, comme des endroits où, euh, les ressources résident, euh, et puis il y a les flux, qui est le mouvement d'un endroit à un autre. Et et Danella Meadows souligne ici que ce ne sont pas seulement des flux physiques, c'est aussi de l'information. L'information circule d'un point du système à un autre point du système. Euh, et donc nous obtenons cette idée qu'il s'agit d'informations et de matériaux circulant dans un système. Et et, vous savez, elle dessine souvent ces diagrammes de stock et de flux, euh, où le stock est peut-être une boîte où quelque chose est retenu, et puis le flux est souvent indiqué par des tuyaux, euh, et avec ces poignées dessus, ces poignées tournantes. Et la poignée tournante, bien sûr, est censée, je pense, indiquer à la fois un sentiment de contrôle. En d'autres termes, l'idée de contrôler un système, si nous le considérons comme un système de flux, est, euh, de le considérer comme, euh, comme, euh, ouvrant ou fermant, euh, le le volume d'informations ou de matériel circulant dans le système, en utilisant ces sortes de, euh, ces ces poignées. Donc, euh, souvent quand nous pensons au flux dans une sorte de métaphore de fabrication, euh, ou une métaphore d'ingénierie logicielle, nous ne pensons pas à arrêter le flux ou à contrôler un système en ralentissant le flux, bien que la théorie des contraintes pense certainement de cette façon.
[00:11:12] Euh, nous pensons souvent davantage à éliminer toutes les vannes et à maximiser le flux à travers le système. Euh, mais il est donc important de remarquer que nous avons des stocks, nous avons des flux, euh, et nous avons cette idée que être en contrôle, c'est être en contrôle du mouvement des matériaux ou des informations à travers le système. Et bien sûr, si nous regardons, euh, une carte de chaîne de valeur traditionnelle, euh, nous voyons ces choses. Nous voyons, euh, exactement les mêmes types de choses. Donc, nous pouvons voir que, euh, il y a un stock d'informations dans le système de contrôle de la production, et l'information circule du système de contrôle de la production vers le fournisseur. Euh, nous pouvons aussi voir qu'il y a un stock de matériaux à l'intérieur du processus A et qu'il y a un flux de matériaux et d'informations du processus A vers le processus B. De sorte que nous obtenons cette idée de, de, euh, encore une fois, de mouvement d'informations et de matériaux à travers un système comme étant ce qu'est le flux. Maintenant, une des choses que je vais souligner est que, euh, ces systèmes sont souvent conçus comme ils le sont en tant que boucles de contrôle. Donc, vous pouvez voir dans celui-ci que si vous suivez les flèches, euh, les petites flèches noires et blanches et les flèches grises autour du cercle, vous verrez que, euh, ce qui commence chez le fournisseur, se retrouve chez le client, puis il y a une boucle de rétroaction du client vers le fournisseur, et donc il y a une boucle de contrôle, et donc quand nous parlons d'être en contrôle, et que nous parlons de contrôler le système, une partie de ce dont nous parlons est d'être réactif à l'information que nous recevons du client en tant que fournisseur dans cette boucle de rétroaction ou cette boucle de contrôle, et un système en boucle fermée. Donc, euh, Don, euh, qui est la personne préférée de tout le monde en matière de flux, euh, aime aussi parler de ces choses, et il souligne qu'une des façons de rester en contrôle n'est pas simplement de fermer la boucle. Il ne s'agit pas simplement de s'assurer qu'il y a une fermeture de la boucle, mais en fait, qu'il y a une sorte de cadence, euh, régulière d'informations délivrées au système, euh, via de petits lots. Donc, ce que Don fait maintenant, c'est dire que ce n'est pas simplement une question, euh, d'avoir une boucle, c'est en fait de supprimer le temps de cycle de la boucle, euh, et de créer des lots plus petits afin d'avoir une sorte de, j'aime penser à cela comme un échantillonnage plus proche de la réalité, comme le taux d'échantillonnage de votre CD s'améliore parce que vous, vous, euh, échantillonnez plus fréquemment la réalité de cette façon.
[00:14:00] Et donc, vous savez, nous pouvons souligner ici encore que nous obtenons ces mêmes idées, euh, où son argument, ou l'argument de Don, est en gros que les coûts de possession, dans ce cas, euh, sont lorsque les choses sont dans le dans le stock, dans la partie du système où elles ne bougent pas, où elles sont détenues. Et donc il y a un coût à les avoir là. Dans le cas de l'information, euh, détenir de l'information, euh, ou retenir de l'information d'autres parties du système a un coût, euh, en ce que le système ne répond pas non plus à cette information. Il y a une version opposée à cela, qui est le coût transactionnel, qui est le coût de déplacer l'information d'une partie du système à une autre. Et donc, de cette manière, le coût total, le coût économique d'un système de flux, euh, selon Don, est basé sur cette idée que, euh, si vous réduisez le coût de transaction, vous pouvez déplacer le coût total vers la gauche en vous permettant de, plus rapidement, euh, exercer ou déplacer, euh, des choses hors de la base de maintien, hors des stocks, n'est-ce pas? Vous obtenez la même chose, euh, quand vous regardez, euh, euh, le diagramme que Danella Meadows aurait fait, euh, qui est, vous savez, la zone de détention, euh, ici, est votre inventaire de voitures, et puis il y a des boucles de rétroaction, de multiples boucles de rétroaction, et de multiples opportunités de contrôle, ce serait les, encore une fois, les petits, euh, tuyaux là-haut, euh, et puis le coût de transaction est simplement le coût d'ouvrir ou de fermer, euh, ces, euh, ces, euh, vannes, euh, ce qui ne se fait pas gratuitement, il y a un coût à ouvrir et fermer ou moduler le coût de ces vannes. Alors, euh, nous avons déjà vu cette diapositive, donc ce n'est pas très intéressant. Euh, donc ensuite nous avons cette idée, euh, je pense que si nous regardons ces choses, quand nous les examinons, ce que nous avons ici, c'est cette idée, euh, que, euh, ce que nous essayons de faire dans un système de flux est à la fois d'augmenter, euh, le taux de production du système, en augmentant le taux de production d'informations, euh, le mouvement d'informations, le mouvement de matériaux, mais en le faisant sous contrôle, dans une sorte d'idée de stabilité. Et c'est une vision très, euh, ingénieur, je pense, de la façon dont un système fonctionne. Euh, et le résultat de cela est que nous avons cette idée que ce que nous voulons faire avec le système est de comprendre ce que le système devrait faire, quelles sont les attentes, euh, et de corriger, euh, la déviation de ce système afin de s'assurer que le système produit ce que nous attendons. Euh, je soulignerai encore, ici dans Hollings, euh, la partie critique de cette idée est l'idée que vous avez des conditions externes prévisibles. Si vous n'avez pas de conditions externes prévisibles, euh, ces idées concernant, euh, le fait d'avoir un système stable, euh, en particulier deviennent, euh, difficiles à, euh, considérer les implications de. Euh, je je dirai, euh, juste pour que Don ne me crie pas dessus, je ne pense pas que ce soit comme ça que Don y pense. Je pense que c'est comme ça que, euh, certaines, euh, de ces idées finissent par interagir les unes avec les autres, cependant. Alors, parlons de différentes façons de concevoir ces idées.
[00:17:44] D'abord, parlons de la hiérarchie et de la stabilité, euh, et de ce que, comment, comment la hiérarchie et la stabilité sont liées. Une des choses que nous obtenons, euh, lorsque nous parlons beaucoup de la pensée du flux, euh, est cette idée qu'il y a un mouvement linéaire, euh, de matériaux et d'informations, en quelque sorte, à la périphérie du système. Euh, et vous obtenez des idées sur la nécessité de distribuer, euh, la prise de décision et des choses comme ça à la périphérie du système afin d'améliorer les performances du système. Euh, et donc la hiérarchie a tendance à être, euh, à être, euh, bien malmenée dans ces conversations. Et je je veux, avant de me lancer dans ce coup de gueule, je veux m'assurer d'être clair. Je ne parle pas spécifiquement, euh, des hiérarchies managériales ici. Euh, je je parle, euh, d'une idée différente de la hiérarchie. Euh, alors, euh, commençons par la citation d'Alicia Giraro, euh, ici, et ensuite nous verrons si nous pouvons avancer à partir de là. Je suis super frustré par ma caméra. Euh, ok, et je suis aussi frustré par mes diapositives qui bougent aléatoirement toutes seules.
[00:18:59] S'il vous plaît, revenez en arrière.
[00:19:03] Maintenant, j'ai perdu le contrôle de mes diapositives.
[00:19:09] Pourquoi bouges-tu aléatoirement?
[00:19:12] Désolé les gars, juste une seconde. Je m'excuse. une idée de hiérarchie. Euh, donc, euh, commençons par la citation d'Alicia Jararo, euh, ici et ensuite nous verrons si nous pouvons avancer à partir de là.
[00:18:48] Je suis super frustré par ma caméra. Euh, ok, et je suis aussi frustré par mes diapositives qui bougent aléatoirement toutes seules.
[00:18:58] Veuillez revenir en arrière.
[00:19:02] Maintenant, j'ai perdu le contrôle de mes diapositives.
[00:19:08] Pourquoi bougez-vous aléatoirement ?
[00:19:12] Désolé les gars, juste une seconde. Je m'excuse.
[00:19:38] D'accord.
[00:19:53] Je vais juste devoir, euh, comprendre ça au fur et à mesure, je suppose. Euh, d'accord, donc, euh, Jararo veut dire, euh, tout d'abord, que, la complexité, l'idée de complexité, euh, découle, euh, de systèmes s'éloignant de l'indépendance. Euh, et donc, encore une fois, c'est une chose contre-intuitive, je pense, pour beaucoup de, euh, personnes qui s'intéressent au lean et, euh, à la pensée de flux et des choses comme ça. Euh, qui, les gens qui, une communauté qui embrasse souvent vraiment les idées d'autonomie, euh, et l'importance de l'autonomie, dans ce cas, euh, Jararo dit spécifiquement que la complexité, euh, la façon dont les systèmes deviennent complexes est qu'ils deviennent interdépendants, et non pas indépendants. Et la nature de la complexité est euh de faire en sorte que les systèmes deviennent dépendants d'eux-mêmes, euh, ou, ou de leurs parties. Euh, donc, euh, pour réfléchir à cela, euh, l'une des façons dont nous pouvons en parler est cette idée que nous appellerions, euh, euh, euh, la mérologie, ou l'étude des, euh, touts et des parties. Donc, euh, les évidents, euh, dans les études, euh, de mérologie seraient des relations partie-tout, c'est-à-dire comment une partie est liée au tout. Euh, euh, et souvent est simplement appelée, je ne comprends pas pourquoi ça fait ça. Euh, souvent ces choses seraient simplement appelées, euh, euh, ascendant, relations ascendantes. Euh, donc, je suis super frustré en ce moment, les gars. Désolé, juste une seconde. Non. Euh, donc, euh, cela, mais l'idée que, euh, les systèmes sont définis de bas en haut. Les relations tout-partie sont l'idée que les systèmes sont définis de haut en bas, euh, où la partie est contrainte par le tout, euh, où la partie a un sens qui vient du tout. Euh, il y a une, il y a une dernière chose que j'appelle, euh, partie-tout ou à partie-tout. Et, et l'idée de cela, ce sont les relations par paires. Euh, généralement, la façon dont j'essaie de dire cela est, euh, je suis une personne et je suis une personne entière, je suis un système entier, je ne suis pas une partie. D'autre part, et j'ai des relations, euh, avec d'autres êtres entiers, d'autres personnes entières. Et donc c'est une relation par paire. Mais bien sûr, alors aussi je suis, euh, euh, un employé de Red Hat. Donc je fais partie d'un système. Euh, mais je suis toujours un tout. Nous avons donc aussi des relations par paires. Nous avons donc des relations hiérarchiques à la fois de haut en bas et de bas en haut, ainsi que des relations par paires, qui sont ces sortes de relations latérales. Maintenant, je ne peux pas le supporter. Maintenant, je ne peux toujours pas contrôler mon écran. D'accord. Nous avons donc cette idée, euh, d'Alicia, qui dit que, euh, qu'un système s'organise d'une manière particulière si nous l'abordons du point de vue de la théorie de la complexité. Et c'est un processus en trois étapes. Donc, au lieu de penser qu'un système fonctionne de bas en haut et de haut en bas, je suis super frustré en ce moment. Au lieu d'avoir un système qui fait, euh, des relations de bas en haut ou de haut en bas, euh, ce que nous, ce que nous pouvons voir, c'est qu'il y a en fait une sorte de séquence ou une façon dont un système se déroule. Et l'idée est la suivante : vous obtenez des parties, euh, des choses dans le monde, des choses aléatoires dans le monde, euh, qui sont assemblées d'une certaine manière, ou configurées d'une certaine manière. Euh, et parce que c'est les parties qui deviennent un tout, nous l'appellerions, euh, ascendant, euh, une sorte de, euh, façon de se réunir, ou une façon de devenir un système. Maintenant, quand un système se réunit, il devient un nouveau tout basé sur cette sorte d'assemblage de parties. L'une des choses qu'il doit faire est d'être exposé à un environnement et de déterminer s'il survit ou non dans cet environnement. Euh, s'il survit dans cet environnement, alors il devient un tout. Euh, et ce que j'entends par ce tout, c'est que cette idée de tout est une sorte de tout soutenu. Et dans la mesure où il devient un tout soutenu, alors ce tout, qui est maintenant utilisé par d'autres systèmes dans l'environnement, étant consommé ou soumis à la pression d'autres systèmes dans l'environnement, alors, alors commence à provoquer une pression de haut en bas sur les parties. Donc, l'idée ici est à peu près que, à l'origine, les parties auraient pu faire n'importe quoi dans n'importe quelle relation qu'elles voulaient. Elles se réunissent en une relation. Elles subissent une pression environnementale. Lorsque les parties, dans leur ensemble, fonctionnent dans l'environnement, alors le tout, tout d'un coup, commence en fait à créer une pression descendante, et cela stabilise non seulement la relation entre les parties, mais aussi les parties elles-mêmes. Vous obtenez donc un effet stabilisateur lorsque cela se produit. C'est la création d'un système. Et donc ce que nous obtenons, c'est une sorte de contraintes de tout à partie ou de haut en bas, euh, qui sont restreintes. Il n'y a plus les systèmes, désolé, les parties ne sont plus indépendantes, des articles isolés, euh, des particules isolées, elles font partie d'un système. Et pour que le système se reproduise et pour qu'il, euh, soit, euh, stable, ces parties doivent rester relativement stables elles-mêmes. Cela ne signifie pas qu'elles doivent rester exactement les mêmes, mais elles doivent rester relativement les mêmes, et les relations entre elles doivent rester relativement les mêmes. D'autre part, maintenant que le système a créé un nouveau tout, ce nouveau tout est potentiellement la partie d'un autre système. Cela permet donc au système dont ce tout fait partie d'avoir plus de possibilités, d'avoir plus d'options pour son avenir. Cela signifie donc que l'espace des phases du système augmente. Ainsi, à mesure que les nouveaux touts sont potentiellement de nouvelles parties, ces nouvelles parties créent de nouveaux espaces des phases ou de nouveaux touts potentiels. Et donc, ce que nous pouvons voir, c'est cette idée d'une sorte de hiérarchie. C'est une superposition de systèmes les uns sur les autres, où chaque système, euh, chaque sous-système devient une partie d'un nouveau suprasystème. Et lorsque ce suprasystème devient efficace, il agit ou exerce une pression descendante sur les parties, euh, qui le composent, euh, afin de le stabiliser. Donc, de cette manière, la stabilité ne préexiste pas au tout. Elle est en quelque sorte créée par le tout. Euh, donc les parties ne sont pas stables, euh, tant qu'il n'y a pas de raison pour que leur configuration ou leurs relations deviennent stables, euh, et c'est une façon différente, je pense, de réfléchir à ce qu'est un, euh, un système, comment un système voit le jour. Euh, en particulier, euh, vous noterez, euh, qu'il y a, euh, la, la, la façon dont le système est stable n'est pas la façon dont il est conçu. La façon dont il est conçu n'active que la phase un, les parties deviennent un tout. Euh, ensuite, le test et l'existence réelle du tout sont ce qui stabilise réellement le système. Donc, euh, une sorte de mise en garde importante ici. Donc, quand nous examinons cela, une des choses que nous pouvons dire est que, euh, que nous regardons maintenant une façon différente de parler ou de réfléchir à la façon dont les systèmes fonctionnent, euh, et pourquoi ils fonctionnent. Et, et une des choses que nous pouvons dire est que, euh, il y a probablement deux aspects au système, n'est-ce pas ? Il y a un aspect social du système et il y a un aspect technique du système. Donc, la version de Hollings plus tôt, euh, où il parlait d'une sorte de vue d'ingénierie de la façon dont vous regardez un système et comment vous le corrigez et comment vous essayez de le stabiliser, euh, est contrastée ici en disant que ce n'est pas le seul aspect du système auquel nous devons prêter attention. Nous devons également prêter attention à ce que nous appelons les aspects socio-techniques du système. Donc, ce que nous pouvons dire ici, c'est que nous avons, euh, un système, un système de flux, euh, qui est créé par, euh, deux parties ascendantes, euh, un sous-système qui est un sous-système technique, un sous-système de choses, et un autre sous-système de personnes ou de structures organisationnelles, etc. Et que lorsque nous combinons ces choses correctement, euh, nous créons un plus grand espace des phases, comme nous l'avons décrit, euh, qui définit, euh, ce que le système est capable de faire, ce qui est possible pour le système de faire. Mais bien sûr, lorsque nous créons ce système, euh, et que nous le testons dans un environnement, l'une des choses qui se produit est que le nouveau système exerce une pression descendante sur les aspects techniques et sociaux du système pour essayer de les empêcher de changer. Euh, et c'est donc l'une des raisons pour lesquelles le changement au sein des organisations est si incroyablement douloureux, car la façon dont le système se stabilise, euh, est en stabilisant les parties et leurs relations, et il résiste, euh, euh, à s'éloigner de ces choses. Donc, ce que nous faisons ici, lorsque nous considérons les systèmes de cette manière, c'est que nous nous éloignons d'une vision HCI ou ergonomique, euh, des systèmes. Donc, une des façons d'y penser, d'une manière moins jargonnante, est de dire qu'une grande partie de la théorie précoce de Toyota, euh, et de la fabrication, et même, vous savez, de la théorie de l'ingénierie logicielle, a à voir avec la relation de l'individu à la technologie. De sorte que ce que nous regardons là, c'est la façon dont, euh, nous devons optimiser un opérateur qui opère une machine. Euh, et nous pouvons améliorer la machine, euh, en améliorant son ergonomie, ou nous pouvons améliorer l'humain, en améliorant ses compétences, mais la relation entre les deux est un individu par rapport à un type particulier de machine. Et nous pouvons même le voir lorsque nous parlons de choses comme, euh, vous savez, être polyvalent ou avoir des organisations polyvalentes où les individus ne se concentrent pas simplement sur un type de machine, mais peut-être sur plusieurs types de machines. Euh, au lieu de cela, ce que nous essayons de souligner ici lorsque nous parlons de cela et que nous parlons de cette nouvelle façon potentielle de penser la pensée de flux, c'est qu'il y a des interactions sociales, euh, en d'autres termes, la façon dont les individus travaillent en groupes est médiatisée par des machines techniques. En d'autres termes, euh, je vous parle via un ordinateur et via le support de présentation, ce qui est super frustrant pour moi car ça ne cesse de se bloquer, euh, et la médiation ne fonctionne pas aussi bien que je le souhaite quand cela arrive. Euh, mais cela signifie qu'il y a une interaction sociale ici qui se produit via la technologie, et ce n'est pas la même chose que d'essayer de faire, par exemple, du Toyota Kata pour comprendre comment faire en sorte qu'une machine produise, euh, des vis dans une tolérance particulière, n'est-ce pas ? Parce que ce qui se passe ici est moins lié, euh, à l'idée que les matériaux et l'information sont créés à un poste de travail particulier, puis déplacés vers un autre poste de travail, et plus lié à l'idée que l'interaction entre les postes de travail crée de l'information en interagissant. Et c'est une façon complètement différente de penser. Nous ne déplaçons plus l'information d'un endroit à un autre, nous créons de l'information ou nous créons des conditions matérielles en interagissant les uns avec les autres, euh, via un système social. Donc, euh, quand nous pensons à cela, euh, nous nous retrouvons vraiment, euh, à penser à ces idées, euh, euh, de conditions aux limites médiatisées, n'est-ce pas ? Euh, où la technologie, euh, est la chose qui crée ou permet, euh, ou désactive le flux d'une interaction sociale dans un système. Donc, encore une fois, c'est, euh, quand nous pensons au flux de cette façon, ce que nous pensons, c'est la façon dont les outils, euh, les systèmes matériels, les technologies permettent ou désactivent le flux de capital social à travers un système, et non le flux d'informations ou de matériaux à travers un système. Euh, je pense que d'autres idées avec lesquelles vous pourriez commencer à jouer ici sont des choses comme la liquidité des compétences et d'autres idées sur la façon dont le flux concerne la capacité du système, du système social, à se remodeler autour de la technologie à mesure que les systèmes ou les environnements changent. Donc, euh, quand on y pense, j'aime parler de tout cela comme de ce que j'appelle l'architecture socio-technique. Et vraiment, l'une des choses à observer très rapidement ici, euh, est simplement cette idée que nous ne disons pas, ou je ne dis pas, que des choses comme le contrôle statistique des processus et la réduction de la variation sont mauvaises, n'est-ce pas ? Euh, la variabilité est mauvaise. Ce sont de bonnes choses. Euh, il est important qu'un système soit sous contrôle dans la mesure où nous voulons qu'il le soit ou avons besoin qu'il le soit, afin de reproduire, euh, euh, l'ensemble sur lequel nous travaillons. Donc, une des façons de parler à nouveau de ce type d'interaction tout-partie, de cette interaction descendante, est de dire que, euh, par exemple, euh, aux États-Unis, euh, une grande partie de, euh, tout le monde aux États-Unis, euh, consomme de l'électricité, euh, afin de faire presque tout maintenant. La production d'électricité à un rythme très stable pour un coût économique très stable, c'est une partie importante de notre ensemble social. Euh, lorsque nous ne pouvons pas produire d'électricité à un rythme stable, ou que nous avons une grande variabilité dans le rythme de production ou le coût de production, d'autres systèmes qui sont construits au-dessus ne fonctionneraient pas bien. Donc, lorsque nous pensons à l'architecture, lorsque nous pensons à la conception de systèmes, l'une des choses que nous pouvons dire est qu'il existe un certain ensemble d'exigences portantes pour le système. Par exemple, euh, si vous construisez un pont, euh, il est possible de construire des ponts de nombreuses façons différentes, et il est possible de les construire pour de nombreuses raisons sociales différentes, ou pour permettre différentes interactions sociales. Ce sont toutes de bonnes choses. D'un autre côté, vous devriez être capable de répondre à la question : puis-je faire passer un camion de 10 tonnes sur ce pont ? Cela fait partie de l'architecture. Cela fait partie d'être un architecte, n'est-ce pas ? Et donc, nous avons ces idées ici de, euh, vous savez, rendre les choses sûres. Nous avons des choses, euh, où nous penserions à l'idée de risque ici que nous avons mal conçu la chose, et que nous voulons très rapidement déterminer si nous avons mal conçu la chose. Euh, et que celles-ci sont souvent liées ou contraintes par des lois quantifiables ou physiques, n'est-ce pas ? D'un autre côté, nous avons cette autre relation que nous devons établir si nous faisons de l'architecture socio-technique qui dit que, euh, nous pouvons, euh, au mieux, avec des architectures physiques, créer des systèmes robustes et fiables. Euh, nous pouvons utiliser la redondance, euh, nous pouvons utiliser l'analyse et des choses comme ça. Mais si nous voulons vraiment des systèmes véritablement résilients, des systèmes qui peuvent réagir au changement, euh, et s'adapter au changement, nous devons interagir avec le côté social du système. Et dans ce cas, ce qui nous préoccupe, ce sont des choses comme l'ingénierie cognitive, les gens peuvent-ils comprendre le système que nous construisons, euh, nous ne parlons pas de risque au stade de la conception, mais au stade de l'utilisation, pendant qu'il est utilisé, le système nous expose au risque. Et, et par conséquent, nous essayons de trouver des moyens de créer des systèmes sûrs en cas de défaillance. Et c'est l'interaction entre ces deux façons de penser qui, je pense, euh, produit à l'avenir, euh, de nouvelles façons de penser le flux, de nouvelles façons de penser l'architecture, de nouvelles façons d'organiser, euh, les systèmes et, euh, et les entreprises. Alors, pourquoi est-ce important de penser à l'architecture socio-technique ? Eh bien, une des façons, je pense, euh, de réfléchir, euh, aux idées de contrôle statistique des processus, euh, est de remarquer que, euh, même dans le contrôle statistique des processus, la théorie n'est jamais réellement de créer une sortie absolue unique, euh, vous savez, non-variable, euh, du système. Il s'agit de maintenir le système dans une certaine variabilité, euh, et non pas sans variabilité, pas dans une seule tolérance. tolérance. Et si nous, si nous l'examinons à nouveau, si nous l'examinons subtilement différemment, euh, l'une des choses que nous pourrions dire est que la raison pour laquelle nous autorisons six sigmas est que tous les systèmes, tous les systèmes techniques, à tout moment, sont en panne. Ils sont tous en panne un petit peu, euh, pas beaucoup souvent, mais un petit peu. Et donc, ils sont toujours dans un état de défaillance partielle continue. Et la façon dont les systèmes semblent satisfaire les attentes que nous avons d'eux est que les humains, euh, le côté social du système socio-technique, les humains sont les personnes qui rétablissent le flux ou
[00:38:41] systèmes et euh entreprises. Alors, pourquoi est-ce important de penser à l'architecture sociotechnique ? Eh bien, une des façons, je pense, que nous pouvons utiliser pour aborder les idées de contrôle statistique des processus, est de noter que même dans le contrôle statistique des processus, la théorie ne consiste jamais à créer une sortie absolue, unique, non variable du système. Il s'agit de maintenir le système dans une certaine variabilité, et non dans aucune variabilité, pas dans une seule tolérance. Et si nous l'observons à nouveau, si nous l'observons de manière subtilement différente, une des choses que nous pourrions dire est que la raison pour laquelle nous autorisons six sigmas est que tous les systèmes, tous les systèmes techniques, échouent en permanence. Ils échouent tous un petit peu, pas beaucoup, souvent, mais un petit peu. Et donc ils sont toujours dans un état de défaillance partielle continue. Et la manière dont les systèmes semblent satisfaire les attentes que nous avons d'eux est que les humains, le côté social des systèmes sociotechniques, les humains sont les personnes qui rétablissent le flux ou rétablissent les résultats attendus du système. Et donc, ce que nous avons ici, c'est une idée que nous appellerions l'adaptation habile. Et l'adaptation habile n'est pas une façon de penser le monde dans laquelle on a une compétence parce qu'on sait faire quelque chose de spécifique. L'adaptation habile est l'idée que le système se tortille toujours sous nos pieds de manière relativement inattendue, le système technique, et ce que nous faisons, c'est reconfigurer, rétablir des relations, recréer le système constamment. Nous faisons cela, nous gérons habilement l'incapacité du système à se reproduire seul. Euh, j'aime dire, euh, si vous ne me croyez pas, euh, essayez euh, enfin, vous avez probablement pas tout le monde est assez vieux pour cette blague maintenant. Mais combien de fois deviez-vous réinitialiser la minuterie de votre magnétoscope quand vous étiez enfant ? Euh, tout le temps parce que le magnétoscope ne peut pas fonctionner tout seul, il ne peut même pas faire fonctionner une horloge tout seul. Donc, l'adaptation habile est cette capacité à faire en sorte que le système fasse ces choses. Et il y a des aspects étranges à la gestion habile, je pense, lorsque nous l'abordons du point de vue du flux ou d'une manière de penser à l'amélioration du flux dans les organisations, parce que faire face peut être à la fois bon, comme nous eh bien, à mesure que nous faisons face aux problèmes, nous maintenons le système stable et mauvais. Euh, si nous, si nous utilisons notre capacité à faire face habilement, euh, à des choses triviales, nous consommons essentiellement une partie de notre budget de gestion habile, oui, notre capacité, notre euh, notre capacité à consommer euh, euh de nouveaux défis. Alors, l'une des façons de réfléchir à cela, je pense, est de noter que, euh, lorsque nous parlons de flux et d'organisations, nous n'avons pas seulement besoin d'observer les résultats immédiats de cette étape. Cette étape produit ce déchet, ou cette étape produit cette sortie qui est consommée par ce groupe. Toutes ces choses sont valables et importantes, mais une autre façon d'y penser est que lorsque nous produisons cette étape, consommons-nous l'aspect humain et social du système d'une manière qui pourrait limiter notre capacité à répondre à d'autres résultats possibles à l'avenir ? Donc, euh, c'est une façon étrange d'en parler parce que, euh, ça semble juste étrange aux gens, je pense parfois, mais c'est important. Euh, je ne parle pas de rendre le système plus efficace. Je parle de la manière dont, si nous réduisons des choses comme la peine dans un système, nous ne rendons pas seulement le système plus efficace, nous rendons en fait le système plus capable de réagir à des changements plus importants. Donc, en supprimant ou en essayant d'éliminer le labeur, ce qui serait comme des êtres humains effectuant les mêmes tâches de manière répétitive, les mêmes tâches à faible valeur de manière répétitive au fil du temps, en réduisant cela, en améliorant le système, euh, nous ne faisons pas seulement potentiellement économiser de l'argent, euh, ou faire en sorte que le système produise de meilleurs résultats, mais nous augmentons également les chances de pouvoir réagir à l'avenir à des résultats inattendus.
[00:43:52] Donc, tout cela est clairement lié à la complexité, euh, et je pense qu'il est vraiment important de noter quelque chose sur la complexité ici. Euh, et c'est encore une fois de la théorie des systèmes socio-techniques, euh, et et la chose importante à noter ici est la manière, euh, dont les systèmes ont tendance à évoluer vers certains types de complexité, euh, et ils n'ont pas beaucoup d'options à ce sujet. Euh, la version courte de cela s'appelle la loi d'Ashby, et elle dit en gros que, à mesure que les systèmes veulent traiter des environnements de plus en plus complexes, ils doivent eux-mêmes être de plus en plus complexes. Dans ce cas, je pense qu'il y a une façon intéressante de l'aborder, à la fois en tant qu'organisation, mais aussi en tant qu'équipe, ou en tant qu'équipe de plateforme, ou en tant qu'organisation, ou un sous-système au sein d'une organisation. Et cela revient à dire qu'aux plus petites tailles, les équipes peuvent être presque entièrement réactives. Ils peuvent interagir directement avec l'environnement et toutes les informations qu'ils accèdent de l'environnement peuvent être partagées avec tous les membres de l'équipe. Euh, et le résultat de cela est que euh les équipes auront tendance à euh observer l'environnement comme un endroit plein de valeur potentielle et leur travail est de découvrir cette valeur. Donc, cela devrait ressembler à une startup pour tout le monde, euh, parce que c'en est une. C'est comme ça que les startups fonctionnent, non ? Euh, à mesure que cette valeur est découverte, il y a une sorte de nouveau niveau auquel l'organisation passe. L'organisation se déplace souvent vers, peut se déplacer vers. Euh, et c'est cette idée qu'ils ont découvert que la valeur n'est pas réellement distribuée aléatoirement dans l'environnement, elle est en fait située à des endroits particuliers, dans dans des parties de l'environnement. Et dans ce cas, ils identifient en quelque sorte cette idée qu'il existe de bons terrains de chasse et de mauvais terrains de chasse pour les équipes. Et donc, ils commencent à se soucier de la stratégie, car la stratégie concerne désormais où chasser et comment chasser dans ces endroits particuliers. C'est donc l'application des tactiques qu'ils ont apprises, euh, lorsqu'ils chassaient de la valeur n'importe où, à des terrains de chasse spécifiques qui ont des tactiques spécifiques et nécessitent donc des stratégies spécifiques. Donc, nous pouvons voir que le système gagne en complexité, euh, et l'environnement lui-même n'est généralement pas considéré comme combatif à ce stade, il reste opportuniste. Maintenant, à un moment donné, euh, d'autres parties de l'environnement, d'autres acteurs de l'environnement, remarquent où vous allez. Ils remarquent vos terrains de chasse et ensuite ils arrivent et commencent à chasser aussi. Dans ce cas, les concurrents apparaissent et il devient maintenant important pour les gens de savoir des choses sur la chasse. Euh, dans vos organisations, car il devient important de diffuser rapidement cette connaissance afin que vous puissiez vous adapter à un nouveau concurrent. L'environnement n'est pas simplement là pour qu'on le récolte, l'environnement vous repousse maintenant, car il y a d'autres joueurs dans le jeu. Et donc les opérations émergent, l'idée que vous devez être capable de contrôler le déploiement de, par exemple, des équipes dans certains terrains de chasse et de les retirer, des choses comme ça, n'est-ce pas ? Et puis finalement, au dernier stade, les systèmes deviennent très complexes parce que ce qui se passe, c'est que les interactions des concurrents commencent à changer la nature des terrains de chasse. En d'autres termes, disons que les wapitis commencent à se déplacer vers différents endroits pour chasser à cause des pressions des multiples groupes concurrents qui essaient de chasser sur ces mêmes terrains de chasse. En conséquence, ce qui doit se produire est que l'organisation doit passer d'une position où elle considère tous les autres acteurs comme des concurrents à des partenariats stratégiques, n'est-ce pas ? Ils doivent donc réellement créer des objectifs communs. Euh, donc ce ne peut pas être simplement qu'une équipe ou une autre équipe gagne, il faut que les équipes partagent une vision et qu'elles poursuivent en quelque sorte des objectifs communs. Maintenant, je pense que la façon dont je l'ai décrit était euh une sorte de métaphores multiples autour de la chasse tribale individuelle ou de groupes chassant, mais aussi des startups, blablabla. Je pense que vous pouvez également considérer cela comme des façons dont la complexité des sous-systèmes au sein des grandes organisations augmente également. Où ils passent de leur capacité initiale à créer du succès simplement en trouvant de la valeur et en la montrant, à une valeur reproductible, c'est la métaphore du terrain de chasse, au besoin de pouvoir exploiter cette valeur en particulier en l'exploitant en relation avec d'autres offres, afin qu'il y ait une version opérationnelle concurrentielle du système où mes opérations, mon système de flux, fonctionne mieux que le vôtre, donc vous devriez me payer. Jusqu'à l'étape finale où le système devient si complexe que vous ne pouvez pas l'exploiter sans ce genre d'objectif partagé. Alors, c'est une façon de réfléchir à la façon dont la complexité émerge au sein des organisations et à la façon dont la nature des flux d'informations, d'où et vers où l'information circule, change à mesure que le système devient de plus en plus complexe. Donc, l'autre chose que nous pouvons envisager lorsque nous pensons à la complexité en relation avec le flux est l'idée de quand et comment les stocks sont libérés. Donc, souvent, lorsque nous regardons la plupart des diagrammes de flux de valeur, ils sont une ligne, euh, si vous regardez les diagrammes de flux de stock, ils ont souvent de nombreuses boucles. Mais ce que nous pouvons voir ou ce à quoi nous pouvons penser très brièvement, c'est cette idée que le flux est normalement considéré comme une tentative de déterminer où se trouve une contrainte dans le système. Et avec l'idée que cette contrainte existe, c'est quelque chose que vous pouvez pointer du doigt. Euh, donc cela pourrait être une machine ou un processus, ou, vous savez, dans le projet Phoenix, c'est Brent, c'est une personne. Euh, il y a cette autre façon de penser les contraintes et le flux, cependant, dans une théorie complexe, c'est que les contraintes peuvent être émergentes, et elles peuvent être émergentes basées sur l'interaction de la libération d'informations des stocks de la libération d'informations provenant des stocks et de leur combinaison, n'est-ce pas ? Et donc, l'une des façons les plus simples de penser à cela quand on pense au flux par rapport à cela est la raison pour laquelle nous faisons l'intégration continue est que plus nous attendons pour intégrer un système, plus le coût de rétention est élevé pour l'information dans le sous-système qui n'est pas intégré. Ainsi, dans la mesure où nous avons plusieurs sous-systèmes qui ont eu une période plus longue entre leur intégration, ce que nous faisons est de libérer une grande quantité d'informations dans le système d'un coup en réalisant l'intégration. Et les systèmes ont tendance à ne pas être bien conçus pour absorber cette quantité d'informations. Il ne... ils n'ont pas l'habitude de consommer l'information à une cadence régulière et tout d'un coup, vous allez recevoir une quantité massive d'informations en une seule fois. Euh, et donc on peut avoir cette idée qui dit que plus on retarde les interactions entre des systèmes qui devront éventuellement interagir, plus il est probable qu'on produise des informations surprenantes que le système ne pourra pas consommer. Et vous avez trois coûts différents là, vous avez le coût du risque de l'intégration, euh, le coût de faire l'intégration, comme nous devons faire plus de changements. Et la durée des euh euh des correctifs, donc, euh plus longtemps nous ne nous sommes pas parlé, plus nous aurons besoin de nous parler pour nous comprendre. Donc, vous obtenez cette triple interaction, euh, où euh où il n'est pas euh clair comment ça va se passer. Je pense que c'est une version simple de cette idée que nous pouvons considérer lorsque nous pensons au flux, qui est cette idée de contraintes émergentes. Cette idée que, encore une fois, en faisant des choses comme réduire le labeur et en se concentrant sur la minimisation des interactions inutiles avec les systèmes, spécifiquement les interactions sociales avec les systèmes techniques, nous augmentons la capacité d'absorption de nouvelles informations pendant les interactions. Et encore une fois, euh, ce que j'essaie de souligner ici à plusieurs reprises, c'est ce n'est pas la même chose que de dire : « J'ajoute de la valeur pendant mon processus au système en créant de l'information et en la transmettant ensuite en aval à quelqu'un d'autre. » Parce que ce que je dis, c'est spécifiquement que c'est le fait de remettre ma chose à quelqu'un d'autre qui crée de l'information, et donc dans les systèmes à flux élevé, l'une des choses que nous attendrions est la capacité d'ingérer l'information générée en amont, et non pas seulement de consommer l'information pré-générée en aval.
[00:54:18] Je pense que je pourrais cliquer sur mes diapositives. D'accord. Donc, tout cela essaie de pointer vers cette idée d'un système ouvert, comme l'appellerait Fred Emery, ou la capacité d'un système à interagir avec son environnement, et l'idée que ce système, en interagissant avec son environnement, se réorganisera idéalement spontanément et que la réorganisation tendra vers une plus grande hétérogénéité et complexité. En d'autres termes, le système ne deviendra pas plus simple, mais plus complexe, et il atteindra un état stable, une stabilité. C'est cette interaction descendante dont nous avons parlé, à n'importe quel niveau, euh, le système est capable de continuer à fonctionner. Donc, une des façons de penser rapidement à cette citation est que les systèmes qui ont du mal à faire cela n'atteignent jamais leur potentiel maximal car ils consomment la majeure partie de leur temps. Euh, s'occuper des tâches de rattrapage. Donc, en conséquence, nous devons examiner la manière dont les transformations se produisent au sein des organisations en comprenant que l'adoption de nouvelles technologies, sans considérer les impacts sociaux de la manière dont cette technologie va médier les interactions sociales, est problématique.
[00:55:47] Euh, donc, euh, quand on y pense, euh, ce que nous faisons, c'est que nous essayons de repenser les systèmes, euh, avec la théorie de la complexité comme non pas des systèmes qui peuvent être transformés, mais des systèmes qui subissent constamment des transitions d'un état à un autre, euh, et donc ce que nous voyons à l'intérieur d'un système conçu comme un système adaptatif complexe, c'est qu'il n'y a en fait pas d'état stable à atteindre, euh, les interactions sont continues, et donc ce que nous devrions optimiser lorsque nous pensons au flux est la consommation de nouvelles informations dans le système autant que possible. Et c'est aussi pour souligner que lorsque nous pensons aux systèmes avec cette lentille de complexité, ce avec quoi nous finissons par devoir nous débattre est l'idée que la réduction du temps de cycle n'est pas la seule... est limitée en elle-même. Si nous allons trop vite, nous avons, nous causons des problèmes. Et c'est là que j'en arrive au titre de ma présentation et ensuite je vais arrêter de parler. Ainsi, lorsque nous voyons des systèmes tenter de fonctionner au-delà de leur capacité à assimiler les changements et les nouvelles informations générées par les interactions, nous obtenons ce que la théorie des systèmes sociotechniques appelle un environnement organisationnel vortical. Et nous observons trois phénomènes distincts dans les organisations qui en sont victimes : le dogmatisme, la polarisation et l'impasse. Alors, si vous voyez ces interactions, ces types d'interactions, le dogmatisme étant des gens qui disent qu'il n'y a qu'une seule façon de faire et que la façon de le faire est la mienne. Euh, la polarisation, l'incapacité à interagir avec les autres et une sorte de désintégration de l'organisation. Et l'impasse où, parce que les gens ont maintenant des façons complètement différentes de voir le monde, ils ne peuvent plus négocier efficacement. Quand nous voyons ces choses, ce que nous voyons, c'est une organisation qui est submergée par la quantité de complexité qu'elle ingère. Euh, et la réaction normale à cela, soit dit en passant, je pense, est d'essayer de réduire la complexité du système plutôt que de rendre le système plus capable de gérer la complexité. Je pense que ce sont des choses différentes. Et donc vous pouvez voir cela dans des idées comme la façon dont les bâtiments apprennent, où il y a différentes parties de l'organisation qui se déplacent à des vitesses différentes et la turbulence dans les organisations est créée lorsqu'une couche de l'organisation se déplace significativement plus vite que d'autres couches de l'organisation. Pour ceux d'entre vous qui ont fait de l'agile, c'est le problème traditionnel de la réponse immunitaire, euh une partie de l'organisation s'éloigne rapidement du reste de l'organisation et ensuite le reste de l'organisation essaie de la tuer. Euh, parce qu'il y a maintenant une tension entre ces deux systèmes. Et donc ce que nous pouvons voir ici, c'est cette idée, euh, je vais d'abord passer à cette diapositive.
[00:59:11] qu'il y a deux sortes de forces qui agissent au sein d'une organisation lorsqu'elle tente d'ingérer trop de complexité trop rapidement. L'un est la désintégration, c'est la façon dont l'organisation, les parties organisationnelles dans une vision traditionnelle de la chaîne de valeur, ne peuvent plus se parler. Ils ne se voient plus et ne se comprennent plus bien. Euh, et le second est la délamination, qui est la façon dont la hiérarchie organisationnelle se désagrège. Euh, cela est souvent simplement perçu comme, vous savez, des organisations où les équipes qui exécutent ne comprennent pas la stratégie. Ils sont délaminés de la stratégie, ils, le système se désagrège, les couches se désagrègent. Donc, euh, trois choses auxquelles je pense que vous devriez réfléchir quand vous partez d'ici. Euh, quand nous parlons de nouvelle normalité, nous ne devrions pas parler de nouvelle normalité, nous devrions parler de nouvelles normalités. Dans une théorie écologique, la manière dont nous devrions penser les choses n'est pas dans cette métaphore d'ingénierie, mais dans cette métaphore écologique concernant les interactions entre les parties. Dans ce cas, nous ne cherchons pas l'équilibre, nous cherchons les équilibres, il y aura de multiples nouvelles stabilités. Et dans la mesure où nous essayons d'éliminer cette variation par opposition à la variabilité, euh, nous rendrons le système de nouveau fragile. Donc les nouvelles normales idéales ne concerneront pas une nouvelle vision universelle du monde, mais une nouvelle vision pluriverselle du monde dans laquelle il y a de multiples équilibres, et non pas un seul équilibre. Euh, la deuxième est de reconnaître que, euh, lorsque nous pensons aux systèmes, euh, et que nous pensons à la façon dont ils deviennent plus complexes, nous devons en quelque sorte nous souvenir qu'il existe différents niveaux avec lesquels ils doivent pouvoir faire face. Et ce n'est pas l'un contre l'autre, mais il existe une interrelation entre ces trois différentes manières d'être, y compris la capacité de reproduire de manière stable des fonctions de base, la capacité de reproduire le changement et euh et et efficacement reproduire le changement, c'est-à-dire la façon dont nous changeons les composants de l'organisation. Et enfin, cette idée que les organisations qui réussiront le mieux dans la nouvelle normalité atteindront cette transformation dynamique ouverte où elles se concentreront sur les transitions autant que possible. Et enfin, juste parce que, euh, je vais voter demain et ça m'inquiète. Euh, j'aime j'aime citer euh Karen Barad.
[01:02:11] Euh les interactions entre vous et les autres, entre vos équipes et les autres, entre vos organisations et les autres, c'est ainsi que les mondes et le sens émergent. Euh, l'existence n'est pas pour les individus, c'est un sport d'équipe. Merci de m'avoir écouté et d'avoir toléré ma terrible expérience de diapositives. Merci.

Transcription (Traduit)