Evelyn & Kenny - How cognitive bias and ranking can foster an ineffective architecture and design

[00:00:15] D'accord. Super. Bien, bienvenue à tous. Et euh oui, je m'appelle Kenny et voici Evelyn. Et euh nous étions ici l'année dernière, enfin, nous étions ici physiquement. Euh, mais aujourd'hui, nous allons parler des biais cognitifs et du classement, et de la promotion d'une architecture efficace. Nous aimons donc toujours vous ramener à une sorte d'histoire personnelle en dehors de l'informatique ou en dehors des entreprises. Et euh cette cette histoire est un peu plus personnelle. C'est euh ma relation précédente qui a pris fin il y a plus de six ans, je crois. Je suis marié et heureux maintenant. La raison pour laquelle je vous le dis, c'est qu'à l'époque, ça n'allait pas très bien. Elle était sortie seule en vacances et euh bon, ça n'allait pas très bien. Alors je me suis dit, ok, que devrions-nous faire pour arranger ça ? Eh bien, comme vous le savez, je suis un développeur de logiciels de par ma formation, c'est donc mon organigramme de résolution de problèmes.
[00:01:14] Maintenant, euh, ça ne s'est pas très bien passé. Nous avons finalement également rompu. Donc ce que j'ai fait en fait, c'est que je me suis dit, eh bien, je suis un, je dois arranger ça. Je dois améliorer ça. Donc dans ma tête, je me disais, ok, que pouvons-nous faire ? Eh bien, passons une bonne saison des vacances, une bonne saison de Noël. Et c'est ce que j'ai essayé de faire et euh bon, ça n'a pas marché en fait, n'est-ce pas ? Parce que nous avions affaire à de la complexité ici. Et quand les choses tournent mal, dans ce cas, ma propre relation personnelle, vous devez endurer, vous devez observer ce que vous pouvez changer et sonder cela pour voir ce que nous pouvons changer pour améliorer cela. Et ne pas courir après une situation "happy to be". Et c'est un peu comme quand votre relation tourne mal, eh bien, ayons un enfant ou marions-nous parce qu'alors tout s'améliore, n'est-ce pas ? Non, nous devons endurer et c'est ça la complexité. D'accord, mais comment cela se rapporte-t-il à euh, oui, aux logiciels ? Que faisons-nous dans les logiciels quand les choses tournent mal ?
[00:02:14] Eh bien, à peu près la même chose, malheureusement. Euh, donc dans les logiciels, du moins ce que nous voyons euh, c'est que nous créons également ces situations "happy to be" dans les environnements complexes sur lesquels nous travaillons. Et euh, nous en voyons beaucoup. Tout ce qui est présenté ici sur les diapositives vous dira probablement quelque chose. Cela vous semblera familier. Euh, nous appelons cela l'enfer du copier-coller. Euh, et comme Kenny l'a dit la semaine dernière, il a dit, eh bien, et ça mute et c'est en fait ce qui se passe. Euh, mais ce n'est probablement pas ce que nous devrions faire. Cette histoire de copier-coller n'est pas ce qui va nous aider. Et la raison pour laquelle cela ne nous aidera pas est euh, est en effet visible sur cette diapositive. Donc, l'approche du copier-coller ne fonctionne pas parce que nous vivons et travaillons dans des environnements très complexes. Et ce que nous avons tendance à faire, c'est euh, nous avons tendance à gérer la complexité de manière sous-optimale, car ce que nous faisons, c'est que nous traitons cet environnement complexe, dans lequel nous nous trouvons, comme compliqué. Euh et nous les traitons comme des endroits que nous pouvons très facilement modifier euh et rapidement modifier et ce n'est pas ce que ces euh environnements sont. Donc, ce n'est probablement pas la meilleure façon de les gérer. Et euh c'est pourquoi nous croyons fermement que nous avons affaire à des systèmes sociotechniques adaptatifs complexes. Nous avons tendance à considérer nos environnements comme compliqués et techniques, mais nous devons en fait équilibrer ces trois aspects du système sociotechnique. Et bien sûr, dans un système sociotechnique, vous avez une partie sociale, une partie technique et vous avez aussi une partie cognitive. Et nous en discuterons plus tard. Donc, vous devez trouver un moyen d'équilibrer tout cela, car lorsque vous travaillez dans un environnement complexe, vous ne pouvez pas simplement combler une lacune. Vous devez vraiment écouter le système. Vous devez être capable d'inspecter, d'adapter et de sonder, vous devez tester des choses. Vous ne pouvez pas simplement copier-coller. Vous devez vraiment écouter votre système et prendre de très petites décisions. Euh, et si nous regardons un exemple très réel qui est probablement, euh, oui, familier pour euh pour chacun d'entre nous, l'espace de bureau ouvert. Je veux dire, euh je ne vois personne lever la main, mais généralement quand on pose cette question, qui travaille dans un bureau ouvert, on voit beaucoup de mains se lever. Euh, donc par exemple, ici le architecture de nos espaces de bureaux dans la vie normale car maintenant nous travaillons à distance, nous travaillons en ligne, donc ça ne tient pas la route. Mais c'est aussi une architecture, n'est-ce pas ? Ce n'est pas une architecture logicielle, mais la façon dont nous concevons nos euh euh nos environnements de travail, nos bureaux. Et techniquement, c'est très facile à faire. Je veux dire, nous pouvons simplement créer cela. Mais il y a aussi d'autres aspects en jeu ici. Donc, nous ne pouvons pas simplement copier-coller quelque chose parce que ça a fonctionné pour Spotify ou Google ou n'importe qui d'autre. Euh, nous devons prendre en compte que cela impacte également la façon dont nous travaillons en tant qu'êtres humains et comment cela affecte notre culture, c'est-à-dire l'environnement social. Et si nous n'équilibrons pas cela, nous n'obtiendrons que des conséquences négatives de choix comme celui-ci, car en fait, des recherches montrent que ce type de lieu de travail est en réalité vraiment mauvais pour notre santé. Nous ne sommes pas plus heureux et c'est en fait l'environnement de travail le plus coûteux que vous puissiez avoir. Donc, si cela ne correspond pas à votre culture, vous ne devriez pas le faire. Alors, euh, nous ne devrions pas simplement sauter dans le train en marche et nous le faisons également dans l'architecture logicielle, n'est-ce pas, Kenny ?
[00:05:22] Oui. Donc ce n'est pas toujours mauvais d'avoir un espace de bureau ouvert, mais bon, inspectez et adaptez-vous, regardez votre contexte. Est-ce utile pour le résultat que nous avons ? Et comme Evelyn l'a déjà dit, si vous concevez un monolithe ou une partie d'un paysage logiciel sans frontières ou avec de mauvaises frontières, vous avez simplement conçu un espace de bureau ouvert pour les équipes logicielles. Ce que cela signifie, c'est que, eh bien, regardez, si vous êtes là, dans votre tour d'ivoire, nous appelons cela les architectes de tour d'ivoire et que vous réfléchissez à la façon dont le système devrait être, n'est-ce pas ? Parce que c'est ce que nous faisons en conception et en architecture et nous trouvons les décisions qui créent ce paysage. Et vous ne parlez pas à votre système, à votre système sociotechnique et vous n'observez pas le système ou n'écoutez pas ce système, vous auriez aussi bien pu créer cet espace de bureau ouvert pour les équipes logicielles. Et c'est quelque chose d'intéressant dont Kevin Henley a parlé dans le passé et c'est ce qu'on appelle l'habitabilité, ce qui rend un endroit vivable, comme à la maison. C'est ce que nous voulons aussi dans les logiciels, n'est-ce pas ? Que les développeurs se sentent chez eux et puissent mettre la main sur n'importe quel élément sans avoir à réfléchir profondément à son emplacement. Vous savez, si vous êtes dans un bureau ouvert, c'est un chaos constant dans votre tête, c'est pourquoi nous gardons ces écouteurs que j'ai sur moi maintenant. Euh, parce que nous voulons l'enfermer, nous voulons le rendre habitable, n'est-ce pas ? Je ne suis pas chez moi. Je ne suis pas, je suis seulement assis avec ma femme et mes chats maintenant. Je ne supporte pas d'avoir 50 personnes dans ma chambre toute la journée, tous les jours, et je suis extraverti. Donc nous ne voulons pas cela. Et vous savez, nous traitons avec des logiciels, mais même si vous le voyez physiquement dans le matériel, cette habitabilité se produit même incorrectement, n'est-ce pas ? Comme vous pouvez le voir, la cheminée ici ou le la la piste cyclable, n'est-ce pas ? C'est déjà en train de se produire là-bas. Vous pourriez donc aussi bien voir que cela se produira dans notre architecture. Et ce que je veux dire, ce que nous voulons dire ici, c'est que la conception architecturale est une conception de système et c'est une conception contextuelle. Alors écoutez vos systèmes, votre système sociotechnique, et c'est une brillante citation de Ruth Malan, n'est-ce pas ? Alors, qu'est-ce qui entre, qu'est-ce qui sort, qu'est-ce qui dépense et qu'est-ce qui bouge entre. Nous avons besoin de ces limites. Et nous sommes de grands fans d'une approche appelée conception pilotée par le domaine qui, essentiellement, le motif central est le contexte délimité et le contexte délimité n'est pas un motif qui entre dans les limites du système, il entre dans les limites linguistiques. Alors, où sont nos limites linguistiques ? Si nous regardons le monde, ils sont beaucoup plus clairs, n'est-ce pas ? Et c'est ce que nous voulons aussi pour la conception de logiciels. Et pour créer ceux-ci, nous devons écouter le système et travailler avec le système. Maintenant, que se passe-t-il lorsque euh nous construisons un système dans ce cas qui ne correspond pas à notre système sociotechnique qui est en jeu. Alors, vous obtenez toutes ces choses étranges. Et bien, récemment, euh, pendant le confinement, la Belgique était d'un côté et je pense qu'elle est toujours en confinement total et les Pays-Bas ne le sont pas. Ici, vous voyez donc un magasin qui se trouve à la frontière entre la Belgique et les Pays-Bas. Et pour nous, cela représente cette architecture logicielle, cette application logicielle, dans ce cas le magasin appelé Seaman, qui représente une architecture logicielle en désaccord avec cette conception contextuelle et organisationnelle. Parce que ce qui se passe dans le magasin, vous voyez ces frontières apparaître, eh bien, c'est horrible quand vous entrez dans le magasin en venant des Pays-Bas et que vous voulez acheter des vêtements de bébé. Désolé, ça n'arrivera pas. Parce que ce qui se passe à la fin, c'est que, et c'est la loi de Conway expliquée beaucoup plus simplement par Ruth, si l'architecture du système et l'architecture de l'organisation sont en désaccord, l'architecture de l'organisation l'emporte toujours. N'est-ce pas ? Donc ce que nous devrions faire, c'est ne pas être séparés les uns des autres et tout faire séparément, donc dans notre propre contexte et à notre manière, nous devrions en fait nous entraider et collaborer là-dessus, n'est-ce pas ?
[00:09:25] Oui, et c'est pourquoi nous sommes de grands fans de la modélisation collaborative. Mais l'objectif là-bas et ce que nous voulons atteindre, c'est de créer ce sens partagé de la réalité. Et sur la diapositive précédente, j'ai j'aime beaucoup cette citation. Elle est également liée à la loi de Conway, bien sûr, c'est peut-être familier pour la plupart d'entre nous ici. Mais le but est de créer ce sens partagé de la réalité, d'être sur la même longueur d'onde concernant ce que nous allons faire, où nous en sommes à ce stade. essayer de parler le même langage et euh avoir le même point de départ et la même perspective. C'est vraiment crucial. Et une façon d'y parvenir est euh par la modélisation collaborative. Et nous sommes euh de grands fans de cela. Nous ne pouvons plus le faire physiquement à ce stade, malheureusement, mais nous avons trouvé des moyens de le faire à distance. Euh, la visualisation ici est un facteur très important dans l'apprentissage et la compréhension mutuelle. Donc, euh, c'est une pratique qui consiste à utiliser l'analyse des exigences et les techniques de modélisation pour créer une compréhension partagée. Il s'agit vraiment de se réunir et de le faire collectivement. Donc, surtout avec les architectures agiles, nous avons vraiment besoin de cette modélisation collaborative. Parce que, oui, il est plus facile de décider des choses de manière isolée. Parfois, il est beaucoup plus facile de rester dans sa bulle et de faire des choses. Euh, et l'une des raisons pour lesquelles c'est plus facile est que cela signifie que nous pouvons éviter ou que nous pouvons supprimer certains défis sociaux qui se présentent. Nous n'avons pas à collaborer avec qui que ce soit, ce qui signifie que nous n'avons pas à avoir ces interactions sociales. Mais cela ne nous mènera pas aux meilleures décisions. Nous devons donc trouver un moyen de gérer ces interactions sociales et les choses qui s'y passent. Nous devons donc avoir les bonnes personnes dans la pièce, puis nous devons nous occuper correctement de cette partie d'interaction. Et euh, une autre question pourrait être : qui devrait faire cela ? Euh et bien, nous pensons que ce devrait être un architecte sociotechnique, pas un architecte technique, mais un architecte sociotechnique. Et euh ce devrait être celui qui mène cela. Donc ce n'est pas un rôle en soi, ça pourrait être un rôle. Euh, c'est un rôle, désolé, mais pas une fonction. Euh, parce que si nous l'appelons une fonction, alors nous favorisons également le classement. Et nous reviendrons là-dessus plus tard, mais quelqu'un doit en être propriétaire. Quelqu'un doit en assumer la responsabilité. Parce que sinon, eh bien, nous, oui, nous ne serons pas euh euh très bons à cela. Mais un architecte sociotechnique est vraiment ce qui manque à ce stade.
[00:11:32] N'est-ce pas, Kenny ? Oui. Et mais ça a l'air plus facile que ça ne l'est, n'est-ce pas ? Il suffit de réunir un groupe de personnes dans une pièce et de penser qu'elles vont collaborer et qu'elles utiliseront toutes les connaissances disponibles dans la pièce et vous pourrez proposer cette architecture. Donc aujourd'hui, ce dont nous allons discuter, et j'espère que vous avez maintenant le sentiment que, eh bien, nous devons faire davantage de cette modélisation collaborative. Euh, et il y avait déjà une bonne question que je vois dans le chat, alors comment savez-vous qu'une décision est la meilleure ? Eh bien, nous allons euh aborder ces quatre sujets. Donc le premier, nous verrons comment s'assurer que chacun a dit ce qui devait être dit. Deuxièmement, comment créer et inclure de nouvelles perspectives ? Troisièmement, qui décide de l'architecture et comment faire en sorte que tout le monde soit d'accord sur la décision et qui répartir et à quel point les gens devraient être diversifiés ? Donc définir ce qui est le mieux, c'est ce que nous allons faire parce que c'est euh
[00:12:18] Il n'y a pas de vérité absolue à cela.
[00:12:20] Non, c'est notre compréhension, n'est-ce pas ? C'est notre perspective là-dessus. Soyons clairs là-dessus. Oui. Donc la première chose pour assurer la fluidité d'une réunion est de s'assurer que chacun a dit ce qui devait être dit. Donc je ne sais pas si vous l'avez déjà fait, récemment, j'étais dans un très bel atelier de Rebecca et Ken Power, Rebecca Rushworth et Ken Power. Donc la première chose une fois que vous êtes dans un euh atelier, un atelier de modélisation collaborative, voyez si vous pouvez poser les questions suivantes à vos participants. Et c'est : dans quelle mesure avez-vous pu contribuer ? Vous êtes-vous senti partie prenante de la discussion ? Les contributions du groupe étaient-elles équilibrées ? Vous êtes-vous senti écouté au sein du groupe ? Y avait-il suffisamment de personnes dans la pièce pour prendre une décision ? Donc c'est ce que nous appelons la création de sens. Et c'est vraiment agréable de commencer à voir des motifs. Donc les jolis points chaotiques qui sont là. C'est ce que les participants disaient : « Ok, où vous situez-vous sur l'échelle ? » Donc, à gauche, c'est rien, à droite, c'est beaucoup. Et c'est vraiment agréable de commencer déjà à voir ce qui se passe dans le groupe et de commencer à ressentir ce comportement. Parce que ce que vous voyez essentiellement ici est la première partie de notre exposé, et cela concerne le classement. Oui.
[00:13:22] C'est là qu'intervient. Oui. On parle de classement, n'est-ce pas ? Euh, donc ceci est euh, c'est en effet la première partie et cela se rapporte aux questions que nous vous avons posées auparavant. Nous faisons cela maintenant dans nos propres ateliers également. Avant d'aborder quoi que ce soit sur le classement, juste un outil de prise de conscience pour voir où nous en sommes, comment les participants se sentent et ensuite nous allons parler de quelque chose appelé classement. Euh, donc il y a euh, eh bien, le classement est quelque chose qui n'a pas à être une mauvaise chose, mais c'est quelque chose qui se passe tout le temps et nous avons une différence entre le classement explicite et le classement implicite. Un classement explicite est euh par exemple, votre position dans l'organigramme, votre titre de poste, votre description de poste, votre niveau de pouvoir, que vous soyez manager ou PDG ou autre. Euh, c'est aussi la raison pour laquelle Kenny a pu commencer avec la micro-histoire aujourd'hui. Nous avons toujours une discussion à ce sujet avec la petite histoire sur sa vie personnelle. Alors, qui pourrait commencer ? Eh bien, c'est le grand gars blanc de cette session, donc il est plus haut dans le classement que moi. Alors euh, il a pu commencer. Euh et nous avons aussi le classement implicite et c'est plus euh des choses qui sont peut-être un peu plus en arrière-plan ou dont vous êtes moins conscient. Mais cela influence beaucoup la façon dont vous classez les autres par rapport à vous-même. Donc, votre couleur de peau, votre niveau de charisme, votre façon de communiquer, euh le niveau de pouvoir informel par exemple, ce genre de choses est euh est un classement implicite. Et comme je l'ai dit, ce n'est pas forcément une mauvaise chose car cela nous aide aussi à comprendre le monde. Mais il y a aussi des inconvénients à la partie classement et c'est euh la façon dont nous sommes un peu conditionnés euh parce que nous le faisons inconsciemment. Le classement est quelque chose que nous faisons pas très consciemment. Donc c'est aussi lié à la violence symbolique. Je pensais que Roméo était dans le chat alors j'ai un peu peur maintenant parce qu'il est l'expert là-bas et nous volons ses idées, mais il donnera une conférence à ce sujet demain, alors s'il vous plaît, allez la voir si vous parlez français. Euh mais avant d'y aller, quelques exemples de cette partie de classement. Euh et par exemple, celui de gauche, j'aime vraiment beaucoup celui-là. Euh je vois souvent des femmes demander aux hommes de les traiter de la même manière qu'eux, les hommes, traitent les autres hommes au travail. Euh cela a beaucoup à voir avec le classement et surtout le tweet qui se trouve en dessous euh sur le fait d'ignorer une dynamique de pouvoir lorsque vous êtes du côté ascendant, du côté supérieur, euh vous renforcez cette dynamique. Et c'est ce qui se passe beaucoup euh dans nos vies quotidiennes. Nous devons donc être conscients de ce classement. Et le tweet sur le côté droit de cette diapositive, c'est quelque chose que j'aurais pu écrire. Euh parce que mon histoire s'y rapporte. J'ai gagné à un moment donné dans mon précédent emploi. J'étais en réunion et nous sommes entrés dans une pièce. J'étais la seule femme et tout le monde a commencé à se présenter et euh ils ont juste dit leurs noms. Et puis ils sont venus vers moi et c'était comme, oh, comme c'est bien que le marketing soit impliqué. Et j'étais là, je n'ai rien pu dire à ce moment-là parce que j'étais juste, j'étais sidérée. Mais c'est ce qui arrive. Et ça m'a fait me sentir mal, n'est-ce pas ? Ça m'a fait me sentir mal. Euh, mais je me le fais principalement à moi-même et c'est là que la violence symbolique intervient aussi. Euh, à part ça, c'était juste une chose très minable à dire et il n'aurait jamais dû dire ça. Euh, mais c'est l'avantage d'avoir une formation en sciences sociales euh aussi, c'est que je commence à analyser et à me demander, ok, alors pourquoi est-ce que cela m'a fait me sentir mal ? Euh, parce que, eh bien, ce que j'ai fait là, c'est que je me suis classée en dessous de la personne qui m'a dit ça. Et cela a beaucoup à voir avec toutes les choses implicites qui se passent là-bas et les choses explicites, mais c'est pourquoi cela m'a fait me sentir mal et cela a beaucoup à voir avec la violence symbolique.
[00:16:18] Donc, c'est la même chose que de vous classer en dessous de Roméo. Oui, c'est un bel exemple de violence symbolique. Oui, et je m'enfonce dans la violence symbolique et maintenant je suis encore plus effrayante, alors s'il te plaît Roméo, sois gentil avec nous.
[00:16:28] Euh, mais c'est euh, j'aime vraiment beaucoup ce concept et il m'a vraiment inspiré l'année dernière à euh à New Craft à Paris aussi. Et la violence symbolique signifie que nous sommes tous conditionnés à avoir cet idéal symbolique de ce qui est dominant et fort et de ce qui est dominé et faible. Et nous sommes conditionnés d'une certaine manière. Euh et ce n'est pas vraiment un jugement, c'est plus la façon dont la société est câblée. Et cet idéal symbolique évolue également avec le temps. Par exemple, les voitures dans lesquelles nous nous trouvons, euh les signes de richesse comme la montre que vous portez, euh si vous venez d'un pays riche, euh si vous êtes extraverti, il y a tous ces signes que nous considérons, que nous sommes conditionnés à considérer, comme euh comme étant plus élevé en euh en pouvoir. Donc plus vous avez de traits de cette liste, plus vous donnez de pouvoir à quelqu'un et plus de pouvoir, oui, plus cette personne est haut placée. Donc, nous partageons tous cette image similaire de cet idéal symbolique. Et nous notons les gens euh sur cette liste et euh oui, le fait est que nous nous faisons cela à nous-mêmes parce que nous nous notons, nous et les autres, et nous le faisons inconsciemment. Mais plus le score est élevé, plus nous donnons de pouvoir à cette personne. Et c'est de la violence symbolique. Donc, cela n'est pas fait par cette personne dominante que nous classons plus haut ou que nous notons plus haut que nous-mêmes, mais nous nous le faisons à nous-mêmes. C'est exactement ce qui m'est arrivé lors de cette réunion marketing. Et le fait que je n'étais pas consciente de cette dynamique à ce moment-là, m'a fait me sentir très mal dans ma peau. Euh, j'étais un peu euh, eh bien, ils appellent ça euh, eh bien, Romeo, tu appelles ça se frapper soi-même. Donc je me euh je me classe plus bas, je commence à douter de moi-même, pensant que mon opinion ou tout ce que j'ai à dire a moins de valeur que la personne que je classe plus haut. Donc, euh si nous comparons cela à une situation familière et je vais vous citer, je l'ai déjà dit sur euh sur Twitter aujourd'hui. Une séance de programmation en binôme ou en groupe où l'un des participants se maltraite, euh comme je l'ai expliqué tout à l'heure, n'est pas une co-création, c'est une soumission. Donc, euh, lorsque vous faites de la programmation en binôme avec quelqu'un que vous évaluez plus haut que vous-même, vous êtes en quelque sorte conditionné à valoriser son opinion par rapport à la vôtre, par exemple. Donc vous pensez que tout ce que vous avez à dire ou à penser a moins de valeur et vous êtes euh vous euh vous avez peur peut-être de partager des choses. Vous avez donc tendance à ne pas partager de choses, vous supprimez des connaissances à ce moment-là et cela pourrait être très préjudiciable à cette situation parce que vous faisiez de la programmation en binôme et que vous vouliez contribuer et partager ces connaissances. C'est aussi là qu'intervient le syndrome de l'imposteur, bien sûr. Euh, mais être conscient de ce rang et du score que nous donnons aux autres et du score que nous nous donnons à nous-mêmes est vraiment très important à ce stade pour tirer le meilleur parti de nos collaborations.
[00:20:23] Eh bien, la diapositive suivante explique comment vous pouvez lutter contre cela, n'est-ce pas ? Comment devriez-vous commencer à sensibiliser les gens ? Il y a un bon jeu mental que j'ai vu Sasha partager aujourd'hui sur Twitter, que j'ai déjà vu, c'est d'essayer de changer les choses. Ainsi, chaque fois que vous entendez le mot femme ou personne noire ou quoi que ce soit, n'est-ce pas, une connotation à ce classement, voyez si vous inversez les choses. Et si vous trouvez ça bizarre, comme ingénieur masculin, c'est bizarre. Ah, attendez, il y a quelque chose là, il y a un classement qui se passe là. Et c'est vraiment sympa, donc le jeu mental de le retourner est l'un de mes préférés. Il y avait une fois cet article qui dit, Je ne suis pas sûr de qui était la personne, c'était un homme célèbre, peut-être George Clooney, qui dit euh pourquoi euh la femme de George Clooney se fait un nom. Hein ? Mais pourquoi ne mettez-vous pas son nom là-dedans, n'est-ce pas ? Donc, il y a aussi cette chose que vous pouvez faire, c'est, d'accord, d'abord le retourner. Mais la deuxième chose que nous essayons de faire quand nous voyons qu'il y a beaucoup de classement, c'est d'essayer de faire un bingo de classement. Et un bingo de classement va un peu. Nous l'avons passé à un moment donné en français parce que nous aimons faire cette blague. Mais vous pouvez faire un bingo de classement entre vous et voir à quel point votre classement est élevé par rapport à l'autre, puis vous mettre en ligne ou créer une ligne virtuelle comme nous le faisons, et ensuite voir si les personnes extérieures peuvent se parler, n'est-ce pas ?
[00:21:48] Et posez-leur la question, d'accord, euh, quelle est une situation où vous n'avez pas été écouté ou quand vous vous êtes réprimé, n'est-ce pas ? La violence symbolique encore. Cela peut alors commencer à apporter une prise de conscience, ce qui nous oblige également à nous rencontrer en personne. Donc, ce ne sont que quelques choses que vous pouvez commencer à faire dans ces sessions de modélisation collaborative si vous voyez qu'il y a beaucoup de classement, de classement implicite. Parce que si vous avez un classement explicite comme le patron est dans la pièce, eh bien, ce n'est peut-être pas une chose si intelligente à faire d'inviter votre patron dans un environnement sûr. Et nous reviendrons sur ce point un peu plus tard, pourquoi ce n'est pas une bonne idée. Mais euh oui, qu'est-ce qui est si grave à ce sujet ? Pourquoi le classement est-il réellement si ? Eh bien, c'est bien, n'est-ce pas ? Nous le faisons pour nous maintenir en vie. Mais il y a aussi un mauvais côté à ce classement.
[00:22:37] Oui, il y a un mauvais côté à ce classement. Euh oui, évidemment, euh comme l'exemple que je viens de donner aussi, euh ça peut vous faire vous sentir très mal dans votre peau et euh vous pouvez entrer dans une sorte de cycle vicieux fou en vous faisant ça. Mais l'essentiel est que le risque est que nous supprimions les connaissances parce que nous pourrions avoir peur de prendre la parole. Et euh si nous avons peur de prendre la parole, cela signifie que tout le monde ne sera pas entendu lors d'une session. Donc, si nous faisons de la modélisation collaborative et qu'il y a beaucoup de classement et que nous n'en sommes pas conscients, que nous ne sommes pas explicites à ce sujet, alors il se peut très bien que tout le monde ne dise pas ce qui doit être dit. Et il y aura des connaissances précieuses dans ce que tout le monde a à dire. Nous devons donc en être conscients. Et un autre exemple ici est euh euh l'informatique parallèle (Shadow IT), c'est aussi quelque chose que nous pourrions faire en réaction au classement, mais peux-tu raconter une meilleure histoire à ce sujet, n'est-ce pas ? Par expérience personnelle ?
[00:23:33] Oui, exactement, et cela entre aussi dans la violence symbolique, mais il y a aussi un opposé à la violence symbolique, c'est que vous êtes aveugle à votre pouvoir. Donc, si vous êtes dans le classement et que vous pensez, d'accord, nous devrons prendre des décisions, n'est-ce pas ? Je vais prendre une décision. Mais vous n'écoutez plus votre environnement, ce qui se passera, c'est que si vous fixez une règle, dans ce cas, c'était, eh bien, nous n'allons utiliser que Jenkins pour la livraison continue. Eh bien, cela n'a pas fonctionné avec nous parce que sur Jenkins ou sur euh nous ne pouvions pas utiliser iOS par exemple pour le développement de notre application. Donc ils disent juste que c'est ce qui va arriver et c'était déjà le cas, c'était une règle, vous devez l'utiliser, mais ça ne fonctionnait pas vraiment pour nous. Alors qu'avons-nous fait ? Nous avons couru au magasin, nous avons acheté un MacBook, l'avons mis dans l'armoire, l'avons branché au système et maintenant nous pouvions faire nos tests. Mais c'est vraiment dangereux, n'est-ce pas, car cela peut être, je veux dire, je ne suis pas un expert en sécurité, je suis conscient de la sécurité mais je ne connais pas du tout les dangers de ce qui peut arriver et cela peut vraiment, cela peut vraiment vous coûter votre euh votre entreprise peut-être même si quelqu'un pouvait se connecter à cet ordinateur portable de l'extérieur et commencer à se propager à votre entreprise. Donc la connaissance est supprimée là. Et euh nous avons récemment tweeté à ce sujet ou mis un LinkedIn, n'est-ce pas ? Si un manager était conscient de la quantité de connaissances réellement supprimées ou non dites ou non mises en place. Eh bien, ce serait un KPI de premier ordre parce que je peux vous dire que c'est probablement plus de 60, 70 % dans la plupart des réunions que les gens ne disent pas tout ce qui doit être dit. Cela ne signifie pas que tout le monde doit dire quelque chose, il y a donc une différence. Cela signifiait simplement que toutes les connaissances dont nous avons besoin sont là. Alors, que se passe-t-il ? Euh il y a une bonne façon de repérer ça. N'est-ce pas ? Donc il y a des schémas, et cela vient de la Démocratie Profonde, il y a cette chose appelée une ligne de sabotage. Et j'ai nous avons présenté cela l'année dernière, je crois, à la conférence, mais la ligne de sabotage est vraiment utile pour repérer si les connaissances sont réellement supprimées. Et ça commence par des blagues, à un moment donné des blagues sarcastiques vont apparaître et ça va toujours à droite. Maintenant, le truc, c'est que tout le monde a son préféré, le mien est d'arrêter la communication ou je vais juste perturber, c'est ma chose de sabotage préférée. Et une chose qui se produit sur la ligne n'est pas vraiment mauvaise en soi parce que, eh bien, nous avons tous ça.
[00:25:55] Mais dès que quelque chose devient un motif, c'est bien de le repérer. Et vous voyez, ah, je pense qu'il y a quelque chose ici qui n'a pas été dit. Peut-être devrions-nous faire sortir ça. Et la façon de le faire sortir est de poser la question au groupe. Hmm, je vois que nous ralentissons. Avez-vous le même sentiment ? Et voyez ce qui se passe, laissez le groupe le résoudre à nouveau. Donc, c'est ce qui se passe une fois que vous créez un classement et que vous n'êtes pas conscient du classement et de la décision que vous prenez ou même de l'aveuglement à votre classement, que vous ne savez même pas que vous supprimez les connaissances des gens. Cela va commencer à se produire. Donc c'est l'envers de la médaille, n'est-ce pas ? Si vous êtes plus haut dans le classement, commencez à avoir ces lignes de sabotage dans un coin de votre tête. Et bien, comme je suis de l'autre côté, n'est-ce pas, Evelyn se sent surtout dans les rangs inférieurs, moi dans les rangs supérieurs, j'ai ça dans un coin de ma tête. Chaque fois que cela se produit. Ah, des blagues sarcastiques, peut-être que je dois faire attention maintenant.
[00:26:52] Donc, une chose à savoir est que chaque décision autocratique, donc chaque décision que vous prenez, supprime la connaissance et la sagesse et crée de la résistance. sur cette ligne de sabotage ou de résistance. Ce qui n'est pas si mal en soi, nous allons revenir à la décision plus tard, car bien sûr, nous devons prendre une décision, n'est-ce pas ? Mais c'est juste pour que vous soyez conscient. Maintenant, si vous allez encore plus loin, si vous n'êtes pas conscient de votre rang, alors tout d'un coup, vous pourriez tomber dans une pensée de groupe, n'est-ce pas ? Nous nous comportons comme les uns les autres, nous sommes dans une seule direction et puis à un moment donné, vous mettez de la diversité dans le mélange. Parce que vous savez, la diversité fonctionne, nous copions-collons le modèle. Euh, n'est-ce pas ? Alors, ce qui se passe alors, c'est cette nouvelle chose et j'aimerais voir vous donner 10 secondes et voir si vous écrivez dans le chat ce que vous repérez ici.
[00:27:40] Je connais la réponse.
[00:27:43] Je vous donne 10 secondes, pour voir si quelqu'un réagit dans le chat.
[00:27:49] Oui. Oui.
[00:27:52] Oui, donc cet oiseau est à l'envers.
[00:27:56] Oui, tout le monde.
[00:27:58] N'est-ce pas ? Et c'est, oui, c'est ce que nous repérons. Et ça représente Harry. Et ça n'a pas besoin d'être pressé, mais il y a toute une histoire derrière ça. Mais quoi qu'il en soit, c'est la personne étrange du groupe.
[00:28:11] Et nous allons appeler cette personne une chose étrange. N'est-ce pas ? Et ce qui va se passer, c'est que nous allons commencer à ignorer Harry parce qu'il a, elle a toutes ces idées bizarres, n'est-ce pas ? Euh, mais le fait est que ce que vous ne savez pas, c'est que ceux qui étaient vus en train de danser étaient considérés comme fous par ceux qui ne pouvaient pas entendre la musique. C'est une citation anonyme. Euh, ils ne savent pas d'où elle vient, mais cela représente en fait Harry dans ce cas, n'est-ce pas ? Parce que vous ne voyez pas ce que Harry voit. Et il y a des connaissances précieuses là, et juste dire, ah, cette personne bizarre encore, maintenant vous supprimez la connaissance. Et c'est vraiment dans une session de modélisation collaborative en particulier, que vous ne voulez pas faire cela. Parce que ce que nous faisons, c'est que nous voulons embrasser cette bizarrerie, n'est-ce pas ? Si tout le monde essaie juste d'être normal, pourquoi aurions-nous des réunions du tout, parce que alors, eh bien, tout serait réglé rapidement, n'est-ce pas ? Ce qui n'est pas le cas. Et c'est ce que nous voulons faire. Alors, ce que nous voulons faire là et comment s'assurer que tout le monde a dit ce qui devait être dit dans cette session et combattre votre classement. Nous avons déjà dit d'essayer de créer une prise de conscience de ce rang. Donc, surtout si vous êtes dans ce rang, partagez ce rang et jouez avec ce rang. C'est ce que nous entendons par jouer, n'est-ce pas ? Créez ce bingo, parce que si je suis le facilitateur, je suis plus haut dans le classement, donc je peux commencer à faire ça. Mais aussi, très important, assumez votre rang. Si vous êtes cette personne riche de haut niveau ou cette personne CTO et que vous dites, eh bien, je suis juste comme je suis juste comme les autres ici, n'est-ce pas ? Non, nous sommes égaux. Non, vous ne l'êtes pas, vous êtes une personne de niveau C ou vous êtes une personne de manager, vous avez plus de pouvoir, vous avez accès aux budgets et aux flux d'argent que quelqu'un, un développeur ou un coach agile ou quoi que ce soit dans l'équipe n'a pas. Alors ne dites jamais que vous êtes égaux. C'est comme si vous êtes un parent et que vous dites à votre jeune enfant, non, nous sommes les meilleurs amis. Non, vous ne l'êtes pas, c'est vous qui décidez quand l'enfant doit aller au lit, vous avez le pouvoir. Mais, vous savez, vous voulez être égal. Il s'agit donc d'égalité, vous voulez jouer et partager cela euh en allant dans ce partage, cela signifie que si j'ai beaucoup de billes, parce que, eh bien, je suis une personne privilégiée, alors je peux partager les billes avec quelqu'un, n'est-ce pas ? Pour que cette personne puisse aussi jouer au jeu. Pour revenir à l'histoire marketing d'Evelyn, si j'étais à cette réunion et qu'ils me faisaient confiance parce que je suis un grand homme blanc, alors je détournerais tous les messages vers, hé Evelyn, tu connais le mieux cela. Et c'est comme ça que je partage mon rang. N'est-ce pas ? Nous devons en être conscients, mais nous devons aussi l'assumer. Ce n'est pas mal, ça arrive. Alors voyez si vous savez cela et Evelyn et moi faisons cela tout le temps, nous essayons de partager ce travail. Donc c'est important. Alors, comment s'assurer que tout le monde a dit ce qui devait être dit, posséder, jouer et partager votre rang.
[00:30:58] Oui.
[00:31:00] N'est-ce pas ? Donc, c'est la la première question. Que nous euh c'était notre première euh question que nous avons résolue quand il s'agissait de classement. Mais comment pouvons-nous créer un nouveau.
[00:31:09] Et c'est euh bien si vous avez lu le titre de cette euh de cette euh présentation, alors peut-être que vous avez déjà une idée. Euh mais nous allons maintenant aborder une nouvelle partie et je veux commencer par un très petit quiz. Euh ne vous inquiétez pas, nous ne vous noterons pas ni rien. Euh mais c'est pour en quelque sorte euh introduire la section suivante. Donc un homme conduisant avec son fils à côté de lui a un accident de voiture et le père meurt instantanément, le fils est transféré par ambulance à l'hôpital. Le chirurgien entre dans la salle d'opération, voit l'enfant et dit : Je ne peux pas faire l'opération car c'est mon fils. Comment est-ce possible ? Euh si vous avez des idées, veuillez les laisser dans le chat. Euh parce que cela nous donnera en quelque sorte une idée de la façon dont notre Oui, probablement que certaines personnes le savaient déjà. Euh mais c'est une lorsque vous ne connaissez pas ce quiz ou cette question, c'est une question très difficile à laquelle répondre parce que nous sommes biaisés d'une certaine manière. Nous sommes conditionnés, nos esprits sont conditionnés, nous vivons dans ce monde et nous euh nous devons faire face à cela. C'est donc un aspect très cognitif. Donc je veux aborder un peu les biais cognitifs.
[00:32:16] Oui. Oui.
[00:32:19] Et et peut-être.
[00:32:20] Donnez la réponse.
[00:32:21] Oui, oh désolé, j'en parle publiquement. Mais oui, c'était une mère.
[00:32:24] Oui, désolé.
[00:32:25] Oui.
[00:32:26] Non. Oui, et bonne chose à noter. C'est une étude et dans cette étude, 80% des gens ne l'ont pas vu, 70% ont dit qu'elles étaient féministes et beaucoup d'entre elles avaient des mères qui étaient en position de médecin. Donc, cela entre dans.
[00:32:41] Oui. Et c'est tellement sur la façon dont nous sommes câblés et dont nos cerveaux fonctionnent. Euh donc oui, plongeons un peu dans les biais cognitifs. Euh je ne vais pas faire tout l'exposé à ce sujet car nous n'avons tout simplement pas le temps. Euh mais les biais cognitifs sont principalement euh de courts raccourcis mentaux ou de petits raccourcis mentaux que nous utilisons pour donner un sens au monde. Donc ces choses sont la raison pour laquelle nous n'avons pas à réfléchir à chaque petite décision que nous devons prendre chaque jour. Donc quand je vous demanderais, hé, euh, quel choix exactement avez-vous fait chaque jour pour euh aller de votre euh euh de votre lit ce matin au déjeuner, pourriez-vous décrire chaque décision ? Eh bien, ce serait beaucoup. Heureusement, nous avons une sorte de pilote automatique qui nous aide et ce sont les biais. Mais même s'ils sont très utiles et très aidants, à certains moments, ils sont très nocifs et nous devrions être capables de les reconnaître et de les euh rencontrer. Je veux donc discuter de trois biais, trois exemples que nous voyons très souvent dans les sessions de modélisation collaborative, euh et le premier est appelé fixité fonctionnelle et j'aime vraiment, vraiment cette formulation.
[00:33:48] Euh mais il s'agit essentiellement de rester bloqué dans ce que nous connaissons. Donc nous avons cette cette image du monde par exemple, ou euh nous utilisons parfois dans nos sessions de modélisation collaborative un faux domaine d'un euh un cinéma, une salle de cinéma. Et nous avons cette image mentale de ce à quoi un cinéma devrait ressembler. Et dès que nous commençons à demander aux gens, hé, pourriez-vous proposer des solutions par exemple, pour la crise du COVID, la crise du Corona, nous devons avoir un mètre et demi entre les sièges. Nous utilisons toujours l'image que nous avons de ce cinéma, de cette salle de cinéma. Mais peut-être que si nous pensions en rangées diagonales ou peut-être que nous devrions simplement enlever tous les sièges et y placer des canapés, je veux dire, vous pourriez vraiment devenir fou.
[00:34:33] Euh vous pourriez aller à l'encontre de ce blocage mental et parce que ce que nous savons nous empêche de prendre une nouvelle perspective. Et j'aime vraiment cette image à droite. Euh c'est en fait un exemple récent que j'ai vu sur Twitter, donc quand le reste est petit mais le propriétaire est créatif. Ils doivent, c'est petit, il faut avoir de la distance entre les sièges, mais c'est vraiment euh la fixité fonctionnelle évitée. Et c'est ce que j'aime vraiment. Donc, lorsque vous êtes dans ces sessions de modélisation collaborative, il est vraiment précieux d'inviter ces Harries, comme vous les appelez, car ils vous apporteront les nouvelles idées et les nouvelles perspectives et ils contreront cette fiction fonctionnelle. C'est donc quelque chose que vous voyez très souvent dans ces sessions, mais c'est oui, c'est penser en dehors des sentiers battus et obtenir de nouvelles perspectives. Euh la deuxième que je veux discuter est l'effet d'ancrage. Et ceci concerne principalement le fait que nous pensons relativement plutôt qu'objectivement. Donc la première information qui nous parvient, c'est notre source, c'est notre ancre. Et nous essayons de nous ajuster en fonction de cette ancre. Donc, par exemple, quand Kenny et moi préparons cette conférence, euh, peut-être que Kenny a dit, eh bien, nous devrions pouvoir la préparer en deux jours, n'est-ce pas ? Et peut-être que j'aurais dit, eh bien, j'ai besoin de cinq jours. Mais parce qu'il a déjà dit deux jours, c'est l'ancre. Et je vais me diriger vers cette ancre. Donc peut-être que je dirai trois ou trois et demi, je vais juste me diriger vers ça. Donc, lorsque vous êtes dans une session de modélisation collaborative, vous pouvez imaginer qu'une fois que quelqu'un dit quelque chose, tout le monde se dirigera vers cette ancre. Et cela pourrait être très nuisible car vous manquez d'idées d'une part, mais vous entrez aussi dans cette moyenne où tout le monde se rapproche et vous n'aurez pas les idées radicales. C'est pourquoi nous aimons vraiment utiliser aussi des contributions individuelles dans la session. Nous utilisons des post-it pour que les gens puissent d'abord placer individuellement leurs idées sur un tableau. Et ensuite nous commençons à les discuter afin de ne pas nous influencer mutuellement et de ne pas placer d'ancres là où elles ne devraient pas être. Et puis le dernier, le dernier biais que nous voyons beaucoup est l'effet de faux consensus. Nous avons presque fini avec Trump, vous êtes toujours là, mais oui, j'aime vraiment euh il est vraiment comparable à ce biais. Mais il s'agit essentiellement de la surestimation de la mesure dans laquelle les autres partagent vos croyances, vos opinions et vos enthousiasmes. Et quand vous travaillez sur quelque chose, quand vous modélisez quelque chose en collaboration, vous y mettez beaucoup d'efforts. Et euh vous commencerez à penser que c'est le meilleur modèle que le monde ait jamais vu. Ce n'est pas forcément le cas, attention spoiler. Mais une fois que vous commencez à travailler là-dessus et à y mettre des efforts, vous commencerez à penser cela et vous penserez que le reste du monde ou le reste de votre organisation partagera cette croyance. C'est pourquoi vous devez toujours vérifier vos hypothèses. Vous ne pouvez pas simplement penser que votre modèle est le meilleur. Même si c'est peut-être le meilleur, considérez simplement l'idée que vos idées pourraient être fausses et que d'autres ne sont pas d'accord avec vos idées. Donc, euh en bref, euh bien, il existe une liste exhaustive de biais cognitifs et je ne peux pas tous les discuter. Euh mais je mettrai un lien sur Twitter après cette conférence. Mais vous devez être capable d'en reconnaître au moins certains pour les contrer. Alors, euh comment pouvons-nous créer et inclure de nouvelles perspectives ? Eh bien, nous devons embrasser les Harrys euh pour contrer la fixité fonctionnelle, nous devons laisser tomber nos ancres consciemment. Et nous devons laisser de la place à la contribution individuelle, euh afin que nous ne nous rapprochions pas et que nous ne restions pas bloqués avec une solution très moyenne. Et nous devons identifier et vérifier nos hypothèses et les rendre explicites pour contrer cet effet de faux consensus, et cela signifie que nous devons vraiment, vraiment considérer la possibilité que nous ayons tort. Et c'est une chose très difficile à faire, je le sais, euh mais ça aide. La modélisation collaborative est donc très bonne, mais laissez de la place aux contributions individuelles, de préférence au début, puis vous pourrez fusionner les idées. Donc oui, c'est fondamentalement euh comment nous euh comment nous gérons ça.
[00:38:18] Oui.
[00:38:19] Oui, très.
[00:38:20] Alors maintenant c'est plus facile, n'est-ce pas ? Nous décidons simplement ce que nous avons, des tonnes d'informations, maintenant c'est plus facile de décider. N'est-ce pas ? Donc c'est comme ça que vous gagnez. Si vous êtes conscient de votre classement et de votre biais cognitif, surtout pendant cette modélisation collaborative. Maintenant, nous avons tout ce qu'il faut pour prendre une décision, n'est-ce pas ? En fait, ça devient plus difficile.
[00:38:41] N'est-ce pas ? Maintenant, nous sommes au point où nous avons tellement d'informations, qu'allons-nous réellement faire ? Euh Donc, euh maintenant vous allez avoir un nouveau problème et c'est que vous avez peut-être trop de diversité ou trop d'options. Alors, lequel choisissez-vous ? Question à l'audience, lequel choisissez-vous ? Avons-nous réellement toutes les informations là ? C'est aussi la question, mais lequel l'audience choisit-elle ? En dessous ou au-dessus ?
[00:39:05] Hé, au-dessus.
[00:39:07] Oui.
[00:39:07] Hé, au-dessus.
[00:39:08] Oui.
[00:39:09] Oh, eh bien, au-dessus.
[00:39:11] C'est le plus important, n'est-ce pas ? Donc en fait, oui, il y a un schéma ici qui dit qu'il faut aller au-dessus. Mais en fait, j'ai un chat à la maison qui, s'il attaque le rouleau, en dessous est encore mieux, n'est-ce pas ? Donc, même maintenant, nous nous concentrons peut-être encore sur les solutions. Et les solutions ne sont pas le pourquoi. Et la raison pour laquelle je dis cela, c'est que si nous voulons vraiment nous comprendre, car c'est ce qui va se passer si vous avez trop d'options, c'est que vous allez avoir des groupes, n'est-ce pas ? Et vous allez avoir tellement d'options. Et maintenant les groupes vont se fixer sur ces solutions. Parce que c'est une solution. Mais pourquoi voulez-vous en fait avoir plus ou moins ? C'est la question importante. Et pour ce faire, nous devons en fait perdre l'autre, nous devons perdre notre solution. Nous devons nous assurer que notre solution est partie et que nous pouvons écouter toutes les autres contributions véritablement. C'est donc la différence entre la précision et l'exhaustivité. Habituellement, nous essayons d'être précis, mais nous voulons avoir l'exhaustivité. Donc, si vous voyez le canard, pour voir le lapin, vous devez voir le vous devez ne plus voir le canard. N'est-ce pas ? Il m'est impossible de voir le lapin en voyant le canard. Et celui-ci est facile, mais passons aux couleurs.
[00:40:24] N'est-ce pas ? Je vois de l'or et du bleu, certains je pense voient du noir, n'est-ce pas ? Je ne peux pas voir le noir sur cette image, c'est impossible pour moi, vraiment en ce moment de le faire. Et c'est aussi dans la partie sociale, n'est-ce pas ? Et euh ce que nous faisons dans ces dialogues, dans cette modélisation collaborative, c'est que, surtout dans le monde occidental, nous sommes tellement fixés sur la discussion et non sur le dialogue.
[00:40:00] Je peux écouter toutes les autres contributions vraiment. C'est donc la différence entre la précision et l'exhaustivité. Habituellement, nous visons la précision, mais nous voulons l'exhaustivité. Donc, si vous voyez le canard, pour voir le lapin, vous devez voir le vous devez dés-voir le canard. N'est-ce pas? Il m'est impossible de voir le lapin si je vois le canard. Et celle-ci est facile, mais passons aux couleurs. N'est-ce pas? Je vois de l'or et du bleu. Certains, je pense, voient du noir, n'est-ce pas? Je ne peux pas voir de noir sur cette image. C'est impossible pour moi, vraiment, en ce moment de le faire. Et c'est aussi dans la partie sociale, n'est-ce pas? Et euh ce que nous faisons dans ces dialogues, dans cette modélisation collaborative, c'est que surtout dans le monde occidental, nous sommes tellement fixés sur la discussion et non sur le dialogue. Nous ne sommes pas, nous ne sommes pas tant de nous sommes trop nombreux à être fixés sur la victoire de la discussion. Au lieu de cela, ce que nous devons faire est d'avoir un dialogue d'abord. Il n'y a pas, et nous devons en arriver là, il n'y a pas de meilleur. Mais dans le monde occidental, nous sommes tellement enfermés dans la discussion, qui concerne les actions, la pensée rapide, la persuasion, la prise de position. vous savez, revoir le classement, les opinions, les arguments, l'attaque, la défense. Alors que pour être complet, nous avons besoin d'informations, nous devons comprendre et écouter, penser avec les autres. Oui, et les questions sont centrales. Alors pourquoi voulez-vous cela et non la solution? Donc pas les opinions et les arguments et les solutions. Parce que ce que vous obtenez, ce sont ces multiples perceptions maintenant, parce que vous êtes invité, ce qui est logique car nous pouvons beaucoup apprendre d'eux. Mais nous devons aussi maintenant changer la façon dont nous gérons cela.
[00:41:38] Et euh ce qui va aussi se passer, c'est qu'il va y avoir un conflit, parce qu'il est vraiment difficile de voir le point de vue de l'autre. C'est en fait assez difficile de vraiment comprendre l'autre personne, de voir l'autre perception, c'est vraiment difficile. Et les gens souvent dans le monde occidental voient aussi euh nous voulons la paix, nous évitons vraiment les conflits. surtout aux Pays-Bas, je peux dire, nous évitons les conflits. Mais en fait, si vous regardez, la paix n'est pas l'absence de conflit, le conflit est le statu quo. Le conflit est toujours partout. Tout comme un système est toujours proche de la défaillance, euh il y a toujours un conflit. Mais c'est la façon dont vous les gérez qui fait la paix. N'est-ce pas? Et c'est ce que nous oublions dans les entreprises. Si nous introduisons cette diversité, nous faisons du copier-coller à nouveau. Le conflit est bon car si nous résolvons le conflit, nous apprenons. Tout comme on peut apprendre de l'échec, on peut aussi apprendre du conflit. En apportant toute cette diversité, vous devez avoir des managers et des personnes en position qui savent gérer les conflits. Sinon, ce sera une prophétie auto-réalisatrice, et la diversité ne fonctionnera jamais parce que nous ne gérons pas le conflit. Et un peu ici, c'est à propos de la vérité. Et voici le truc, le pourquoi est généralement que nous sommes assez similaires sur ce que nous voulons. Et le conflit vient toujours parce que nous voulons la même chose. Mais le pourquoi ici est que nous nous précipitons aussi vraiment vers d'autres diversités. Mais ce que nous voulons réellement, ce sont cinq choses fondamentales: la clarté, les sentiments des autres, l'image de soi, l'espace, l'efficacité. C'est juste la façon dont nous les mettons en œuvre qui est différente. Par exemple, la clarté peut-être dans mon monde, la clarté signifie que je vais parler pendant 40 minutes dans cette euh dans cette session, alors que ma femme dira, non, je peux y aller avec une une phrase et vous savez ce que je veux dire. N'est-ce pas? Donc nous voulons avoir la même chose, c'est juste la façon dont nous l'implémentons qui est différente. Et c'est là que le conflit commence à surgir. Et c'est ce que nous devons gérer. Donc, dans ces sessions collaboratives, nous en avons déjà parlé, c'est pour que la perception de chacun soit vraiment prise en compte, nous devons nous comprendre, mais cela signifie que nous devons vraiment écouter ce qui est dit. Et toutes les parties du groupe, même celles qu'elles n'aiment pas ou qu'elles croient inutiles, doivent être présentes et soutenues. Et soutenu signifie que la personne doit se sentir écoutée. N'est-ce pas? C'est donc très important. La façon dont nous commençons cela est que nous devons arrêter d'avoir ces réunions. Nous avons besoin de plus de feux de camp. Et avec les feux de camp, je veux dire, nous devons nous voir en personne. Nous devons d'abord discuter de choses personnelles. Parce que c'est là que se trouve la connexion. Et il y a un très bon film, ça s'appelle le déballage, où ils font venir plusieurs groupes de stéréotypes et ensuite ils vont poser ces questions pourquoi. Alors qui a fait ça et ensuite le groupe a commencé à se déballer et a commencé à aller ensemble. Et c'est vraiment puissant de faire cela lors de ces réunions, et d'après Louis Deep Democracy, c'est ce que vous faites parce que vous devez regrouper la conscience et l'inconscient. Et la sagesse est dans l'inconscience. Vous voulez faire ressortir cela, cela signifie que nous devons diffuser les choses que les gens ont en commun. Et la façon de faire cela, euh il y a une belle technique mes étapes dans la démocratie profonde et euh la première étape est d'obtenir tous les points de vue. Ce qui signifie que nous allons demander aux gens, ok, quel est votre point de vue? Quelle est votre perception? Et les gens doivent vraiment s'écouter les uns les autres. Et ne pas écouter pour réagir, mais vraiment écouter. Rendre sûr de dire des points de vue alternatifs. Donc je pose toujours la question dans cette heuristique, ok, mais qui le voit différemment? Et donner à cette personne de l'espace pour parler. Ensuite, nous allons diffuser le pourquoi. Et ici, j'ai un très bel exemple d'un euh collègue à moi qui dit, eh bien, mon enfant est venu euh voulait aller à l'école le matin en pyjama. Eh bien, vous ne pouvez pas aller à l'école en pyjama, n'est-ce pas? Donc, euh quelqu'un pourrait dire, non, va mettre un pantalon. Mais ce qu'elle a fait, c'est poser la question, pourquoi? Et la raison était, eh bien, je veux un pantalon confortable. Aha. Donc c'est votre besoin. Alors concentrons-nous sur le besoin et répandons le besoin. N'est-ce pas? Si vous vous concentrez uniquement sur la solution comme au-dessus ou en dessous, ce n'est pas possible. Concentrons-nous sur le pourquoi. Pourquoi j'ai besoin de sous-vêtements, c'est parce que j'ai un chat qui fout en l'air le système. Et voyons si d'autres personnes ont le même sentiment, n'est-ce pas? Je ne me concentre pas sur qui veut sous, qui veut parce que c'est une question de discussion, je me concentre sur le pourquoi. Ensuite, nous votons en démocratie profonde et c'est là que la prise de décision intervient, n'est-ce pas? Nous votons et puisque c'est une démocratie dans la démocratie profonde, cela signifie que vous devez avoir un vote majoritaire. Mais le numéro quatre est la chose la plus importante. Demandez, que faudrait-il pour que vous suiviez? Donc, les gens qui n'ont pas voté pour le vote majoritaire, que faudrait-il pour que vous suiviez? Des questions vraiment puissantes. Et ne suivez pas ces étapes, mais faites-en seulement quatre, n'est-ce pas? Une fois que vous avez une fois que vous avez pris une décision, posez toujours la question, que faudrait-il pour que vous suiviez? Cela en soi est déjà très puissant. Maintenant, c'est ainsi que la démocratie profonde, les étapes de la méthode Louis, donc décider d'une architecture peut être fait dans cette démocratie profonde. Et il y a plus à cela. Vous pouvez en apprendre davantage à ce sujet. Mais une chose que je veux donner, une chose que je veux révéler et j'ai déjà dit donner de l'espace. Mais soyez aussi sûr de l'espace que vous donnez. Il y a donc quatre façons de prendre une décision. La première chose est, j'ai juste une idée, essayons quelque chose. Euh et tout le monde, tout est ouvert à la discussion. Le second, eh bien, j'ai j'ai j'ai dit quelque chose. J'ai une suggestion, peut-être que nous voulons faire un voyage à, eh bien, je ne sais pas, je veux euh je veux utiliser ce nouveau langage de programmation. N'est-ce pas? C'est déjà une suggestion, vous avez des intentions claires, mais d'autres perspectives sont plus que bienvenues. Et ensuite vous arrivez à la proposition. Vous avez une proposition concrète élaborée, seuls des objectifs sérieux peuvent influencer la décision. Et quatre, toujours nécessaire, nous avons toujours de grandes entreprises où nous avons une décision hiérarchique, qui est le commandement, mais que faut-il pour que vous suiviez? Une question qui n'a jamais été posée par un cadre supérieur ou un manager. Parce que la porte est toujours ouverte, n'est-ce pas? Personne n'ira à la porte. Donc, euh,
[00:47:48] Une chose ici, combien d'espace donnez-vous? Une chose importante ici, soyez clair sur l'espace que vous donnez. Parce que parfois les gens entrent et se disent, oh, tout est ouvert, n'est-ce pas? Nous pouvons faire de la modélisation collaborative et je peux décider. Alors qu'en fait, j'arrive avec une proposition. Donc vous donnez aux gens un faux consensus sur l'espace dont ils disposent. Donc ces deux choses sont vraiment importantes lorsque vous prenez des décisions, n'est-ce pas? Alors qui décide de l'architecture? Soyez clair sur qui décide et combien d'espace et de place vous avez. Et comment faire en sorte que tout le monde soit d'accord sur la décision est de poser cette question. Et vraiment écouter les gens. Les gens ne trouvent pas vraiment euh difficile d'accepter une décision tant qu'ils sont entendus avec leurs problèmes, n'est-ce pas? Donc nous utilisons la démocratie profonde selon les étapes de la méthode Luis et soyons clairs sur le pouvoir que nous avons dans la prise de décision.
[00:48:41] Alors maintenant, la dernière question, qui inviter et à quel point le groupe doit-il être diversifié? Donc maintenant nous avons pris une décision mais une chose que les gens se demandent toujours, c'est, ok, qui invitons-nous et à quel point cela doit-il être diversifié? Donc, il n'y a pas de très bonne réponse ici, mais il y a quelques choses dont nous aimerions que vous soyez conscients. Et la première chose est, l'exclusion vient d'avoir trop d'inclusion, et l'inclusion mène toujours à l'exclusion. Soyez-en conscient.
[00:49:08] Vous excluez toujours. Juste avoir ça en tête, j'exclus toujours, ok, qui excluez-vous et comment gérez-vous cette exclusion? Comment gérez-vous le fait que vous excluez des gens et est-ce que cela a du sens? Et ayez cette conversation avec cette personne. Et il y a le paradoxe ici dans l'inclusion, n'est-ce pas? Parce que nous voulons avoir de l'harmonie. Mais vous devez être vous-même, mais vous devez aussi agir en conséquence. Et c'est déchirant, n'est-ce pas? Vous êtes déchiré entre ces deux mondes. Ok, je dois être moi-même, je dois agir, mais je dois aussi être moi-même. Et c'est la division entre euh le paradoxe qui est ici, et nous appelons cela des polarités. Et c'est la chose quand nous pensons aux polarités, par exemple, heureux ou triste, eh bien, je peux être heureux et triste. Et c'est la chose que nous voulons vous donner euh que nous vous offrons, c'est cette pensée de polarité. Nous devons avoir et.
[00:49:59] Oui, absolument. C'est euh c'est un très important. Euh nous avons cette cette tendance euh que nous voulons résoudre des problèmes. Et bien sûr, nous voulons résoudre des problèmes. C'est ce que nous faisons, c'est ce que nous sommes. Mais pas tout, pas chaque problème est un problème qui doit être résolu. Certains conflits ne sont pas vraiment des problèmes que nous devons résoudre, mais ce sont des polarités que nous devons gérer. Euh et c'est une distinction très importante. Donc nous devons passer de cette pensée de l'un ou l'autre à la pensée des deux et. Et c'est aussi très important lorsque nous invitons certaines personnes à cette session de modélisation collaborative. Donc comme le dit cette belle citation, il s'agit d'inviter qui concerne la pensée et les perceptions plutôt que les personnes. Invitez surtout les gens avec des perceptions agaçantes. Donc les Hari, euh nous devrions certainement les inviter. Et cela déclenchera ces polarités euh que nous pouvons gérer en groupe. Et c'est ce que nous euh euh ce que nous devons faire car il y aura toujours des polarités dans ce que nous faisons. Et euh bien, par exemple, eh bien, c'est mon livre préféré de tous les temps, si vous avez le temps, lisez-le. Euh mais par exemple, il y aura toujours des gens, il y aura toujours des gens dans une pièce qui voudront aller très vite et je veux être des gens, il y aura des gens qui voudront aller plus lentement dans euh dans cette session de modélisation collaborative. Eh bien, ce n'est pas l'un ou l'autre, n'est-ce pas? Euh cela devrait être une pensée à la fois et. Et ce n'est pas un problème qui a une réponse claire. Ce n'est pas un problème clair comme qu'est-ce qu'on mange pour le dîner? C'est une chose très facile à résoudre. Eh bien, dans la plupart des cas, c'est une chose très facile à résoudre. Mais euh ce rapide et lent, par exemple, les équipes contre les individus, ce sont des polarités que nous devons gérer d'une certaine manière. Et nous avons des euh des outils pour cela, que nous aussi euh nous faisons des ateliers là-dessus et c'est un outil vraiment, vraiment cool que vous pouvez utiliser. Et ça s'appelle une carte de polarité. Euh et nous allons euh euhm oui, étant donné le temps, je vais expliquer celui-ci.
[00:51:49] Oui.
[00:51:50] Non, c'est euh c'est désolé.
[00:51:53] Oui, désolé, je vois les autres diapositives maintenant.
[00:51:54] C'est pourquoi. Donc ce que nous avons ici, c'est que nous avons ces deux polarités à gauche et à euh à gauche et à droite. Donc équipe et individus, par exemple. Et cette chose nous forcera à trouver des effets positifs et négatifs des deux côtés. Et quand vous faites cela au sein d'un groupe, vous serez forcé de voir de multiples perspectives. Vous serez forcé de passer par cette carte de polarité dans cette chose de cercle infini euh euh. Je n'ai pas le le curseur donc peut-il peut-être que tu pourrais montrer comment nous parcourons cette carte. Euh mais c'est c'est un outil très utile que nous que nous utilisons à ce stade. Euh et cela vous aide à voir ces différentes perspectives, cela vous aide à voir l'autre côté et cela vous aidera également à convaincre les autres ou à obtenir la majorité à bord de votre prise de décision.
[00:52:46] Oui, et une bonne chose là-bas est, euh, donc vous choisissez les deux côtés ici, mais ce qui est vraiment intéressant, c'est que vous regardez les actions que vous pouvez prendre pour aller de l'autre côté, et quels sont les signaux ou observations pour voir quand nous allons vers le négatif.
[00:52:59] Oui, je ne vois plus la diapositive, donc vous pouvez euh.
[00:53:03] Vous essayez de rester positif, n'est-ce pas? Désolé.
[00:53:09] Oh oui, désolé. Donc ce que vous essayez de faire est de toujours rester dans le positif. C'est comme inspirer, expirer, n'est-ce pas? Je veux toujours rester dans le positif et je ne veux pas perdre trop d'oxygène ou obtenir ce que l'on appelle. Donc j'essaie de rester ici. Donc si vous restez ici et que vous essayez d'être une unité cohésive, une direction commune, un soutien d'équipe, tout d'un coup vous commencerez à négliger les besoins personnels. Donc une fois que vous voyez cela, ok, alors nous devons aller vers l'individu, répondre à ces besoins personnels, n'est-ce pas? À un certain point, quand vous restez de ce côté, ce qui va se passer, c'est que vous allez commencer à vous isoler. Ok, et ensuite nous devons revenir aux effets positifs. Et juste la plupart des discussions qui vont dans ces polarités, euh n'est pas une à résoudre, n'est-ce pas? Oh, alors nous refaisons une réunion d'équipe. Oh, alors nous faisons, retournons à une réunion en solo. Le simple fait d'avoir la cartographie des polarités la rend complète et ensuite nous pouvons décider des actions et des signaux une fois que nous passons par les deux polarités. Donc dans la modélisation collaborative, vous voyez toujours ces polarités euh commencer à se comporter.
[00:54:10] J'espère que cela a été utile. Donc pour nous, cela signifie que nous allons faire ces cartographies de polarité pendant les sessions si nous voyons une grande polarité surgir, cartographions-la et décidons ensemble, d'accord? Une chose dans la modélisation collaborative que vous voyez est, ok, nous n'avons pas de nouvelles informations. Ok, passons à l'isolement. Super, et commencez à gérer cela activement.
[00:54:29] Oh, maintenant je ne me vois que moi. Je ne vous vois même plus.
[00:54:31] Donc vous n'avez toujours pas de diapositives, n'est-ce pas?
[00:54:33] Désolé.
[00:54:34] Oui. Bien. Donc, euh nous sommes à la fin de toute façon. Donc, euh assurer la fluidité des réunions. Donc créer une conscience des personnes qui se classent dans le groupe. Posséder, jouer et partager votre rang. Soyez conscient et explicitez les biais en jeu, jouez avec ces biais, n'est-ce pas? Utilisez la démocratie profonde dans votre prise de décision, surtout continuez à demander, ok, qui ressent la même chose sur ce pourquoi, euh, et de quoi avez-vous besoin pour suivre, et commencez à gérer les polarités avec le groupe en utilisant la cartographie des polarités. Et ne le laissez pas tourner en rond dans ces réunions, plongez simplement dans cette polarité ensemble.
[00:55:09] Donc maintenant le chat me manque.
[00:55:10] Et euh
[00:55:11] Il me manque la photo du chat.
[00:55:12] C'était notre discussion.
[00:55:13] Oui.
[00:55:14] Avoir des contacts.
[00:55:15] Maintenant votre chat vous manque.

Transcription (Traduit)