Dave Snowden

[00:00:15] Donc, si je devais donner un titre à cette conférence, euh, il viendrait en fait de la première page du nouveau livre de Canavin, qui vient de sortir et qui est disponible sur Amazon, la boutique numérique. Euh, qui est une citation de John Seely Brown. Euh, et je suis assez malchanceux étant donné la citation de Musk dans la dernière présentation, que nous devons passer de l'illumination à l'intrication. Euh, et la seule chose que nous pouvons voir si nous examinons les attitudes générales à l'égard de choses comme le réchauffement climatique, les crises politiques au Royaume-Uni et aux États-Unis, formulées autour du populisme, euh, le Brésil aussi, et il y a trois pays qui ont des problèmes avec ça. Euh, l'hypothèse de la rationalité des Lumières et ce n'est qu'une question d'être raisonnable et de s'asseoir autour d'une table. Ces choses ont été brisées au cours des dernières décennies. La réalité est que tout est maintenant intriqué. Et donc, l'une des questions est de savoir comment nous gérons l'intrication ? Et c'est l'une des choses dont je veux parler aujourd'hui. Euh, la base de tout cela vient d'une approche générale qui s'appelle la naturalisation du sens. C'est maintenant reconnu comme l'une des cinq écoles distinctes de la construction de sens, les quatre autres sont des choses évidentes. viennent de la théorie de l'information, euh, de la cybernétique, euh, des gens comme Ashley et ainsi de suite. Euh, nous avons ensuite Karl Vike, qui vient d'une tradition sociologique américaine, Brenda Dervin, euh, de la bibliothéconomie. Euh, Gary Klein des sciences cognitives humaines et moi-même au sein du groupe de naturalisation. Maintenant, toutes ces choses ont des chevauchements et des différences, mais l'élément clé à comprendre concernant la naturalisation du sens est double. L'une est la définition de la construction de sens, qui est comment nous donnons un sens au monde afin que nous puissions y agir. Et avec cette définition vient la question de la suffisance. Il ne s'agit donc pas de dire que je ne pourrai jamais tout savoir ce que j'ai besoin de savoir, mais comment savoir si j'en sais suffisamment pour prendre une décision ? C'est en fait très important car nous devons prendre des décisions dans des conditions d'incertitude croissante, ces décisions peuvent être très risquées, nous ne pouvons pas savoir tout ce que nous devons savoir. Donc, une question clé est : comment savons-nous que nous en savons assez, vous savez ? Et je reviendrai sur ce point avec la prise de décision adaptative plus tard. C'est donc une approche très orientée vers l'action. La naturalisation vient de la philosophie, ce qui signifie enraciner la philosophie dans les sciences naturelles, et non dans les sciences sociales. Maintenant, c'est une approche différente. Euh, la grande majorité des méthodes de gestion que vous voyez ont adopté une approche inductive ou basée sur des cas, vous savez, ce qu'on appelle empirique. Euh, donc quelqu'un va aller étudier 10 ou 20 entreprises là-bas, qu'ils ont sélectionnées parce que ces entreprises font quelque chose. Oui. Maintenant, ils peuvent avoir une livraison rapide, ils peuvent avoir une rentabilité à long terme. Il y a toutes sortes de critères parmi lesquels ils sont choisis. Euh, ils sont ensuite interrogés, oui, un mélange de méthodes, souvent des entretiens, des questionnaires, peu importe. Et à partir de ceux-ci, des facteurs sont identifiés qui semblent être communs. Et puis vous obtenez cette chose merveilleuse qui dit : ces 10 entreprises réussissent toutes selon ce critère, elles font toutes X, donc si vous faites X, vous réussirez aussi. Maintenant, en science réelle, c'est ce qu'on appelle la confusion de la corrélation avec la causalité. Donc le fait que je pense que 85 % des organisations internationales américaines ont des directeurs généraux qui jouent au golf. Euh, ça ne veut pas dire que vous devriez remplacer la formation en management par des cours de golf. Je veux dire, je pense que pour beaucoup d'entreprises, ce serait tout aussi bien. Euh, mais le principe est fondamentalement. Oui. Donc vous n'avez pas de corrélation là-dessus. Celui que j'aime vraiment, c'est que si un pays veut augmenter le nombre de prix Nobel qu'il remporte, alors tout ce qu'il a à faire est d'augmenter la consommation de chocolat noir. Parce que la consommation de chocolat noir et les prix Nobel par habitant sont directement corrélés sur cinq décennies. Et il y a en fait plus de données là-dedans que dans la plupart des méthodes de gestion. Donc ce danger de corrélation et de causalité est en fait assez élevé. Euh, l'autre danger, et je vais en aborder trois, est la corrélation avec la causalité. L'autre est ce qu'on appelle la cécité inattentionnelle. Je vais vous donner le meilleur exemple à ce sujet. Donc si vous donnez aux radiologues une série de radiographies et leur demandez de chercher une anomalie. Maintenant, c'est quelque chose qu'ils font tout le temps. Les radiologues ont en moyenne 15 à 20 ans d'expérience, ils sont très bien formés, les radiographies sont un ensemble de données limité. Et sur la dernière radiographie, vous placez une image d'un gorille en pleine vue, qui est 48 fois la taille d'un nodule cancéreux moyen. Alors en moyenne, 17 % des radiologues ne verront pas le gorille même s'il est physiquement présent. Et les 17 % qui voient le gorille ont tendance à croire qu'ils avaient tort quand ils ont parlé avec les autres. C'est ce qu'on appelle la cécité inattentionnelle et ce n'est pas quelque chose que vous pouvez éviter, cela fait partie de ce qu'est être humain. Et la raison en est que lorsque vous prenez une décision, euh, vous scannez environ 4 à 5 % des données disponibles que vous pourriez prendre en compte. C'est le maximum, la plupart du temps c'est moins. Il est intéressant de noter que si votre enfant est un jumeau, euh, c'est une différence de type contexte d'objet que nous pensons venir du langage. Euh, mais en gros, pour la plupart des gens qui écoutent ceci aujourd'hui, vous allez scanner environ 3 à 4, peut-être 5 % de ce que vous voyez. Cela déclenchera une série de souvenirs à la fois dans votre cerveau et dans votre corps, l'aspect physique de la conscience. Euh, et vous mélangez ces souvenirs ensemble et ce peuvent être des souvenirs de choses que vous avez faites, de choses que vous avez lues, de choses sur lesquelles vous avez été formé, de choses que d'autres personnes vous ont dites, c'est un peu comme un fouillis. Et vous fusionnez très rapidement ces éléments, c'est ce qu'on appelle la fusion conceptuelle. vous donne une action. Donc, en quelque sorte, et vous faites cela en vous basant sur le premier modèle que vous trouvez qui correspond à ce scan partiel de données, c'est ce que vous appliquez. C'est donc la première correspondance de motif, pas la meilleure correspondance de motif. Maintenant, en termes d'évolution, vous pouvez voir pourquoi cela se produit. Si vous pensez aux premiers hominoïdes dans les savanes d'Afrique, quelque chose de grand avec des dents très acérées court vers eux à grande vitesse. Voulez-vous scanner de manière holistique toutes les données disponibles, consulter le catalogue de la flore et de la faune de la savane africaine, puis identifier les lions, consulter les études de cas des meilleures pratiques sur la façon d'éviter d'être mangé par eux. Or, à ce moment-là, la seule chose qui vous sera utile sera le livre de Jonas de l'Ancien Testament, qui est le seul document que j'ai trouvé qui prétend être le récit de la survie de quelqu'un précédemment dévoré par un grand carnivore. Euh, donc, en gros, notre histoire évolutive, euh, nous encourage à prendre une décision très rapide basée sur un scan partiel des données et nos expériences les plus récentes. Et c'est quelque chose qui est inhérent à notre façon d'être, nous ne pouvons pas l'arrêter. Maintenant, si vous y réfléchissez, cela invalide en fait l'analyse de système, et cela invalide également la plupart des approches basées sur des entretiens pour comprendre ce qui se passe dans une organisation. Et cela est en fait aggravé par deux facteurs. L'un est la façon dont les gens se souviennent des choses qui changent après l'événement. J'ai mené toute une série d'expériences à ce sujet chez IBM, où nous avons en fait demandé aux gens de suivre un processus de leçons apprises la veille du jour où ils savaient s'ils avaient gagné une vente importante ou non. Et ensuite, nous avons fait le processus de leçons apprises identique, sans aucune variation, le jour après qu'ils aient su s'ils avaient gagné ou perdu. Et ce simple changement entre 'nous avons réussi' et 'nous avons échoué' a complètement modifié ce que les gens se souvenaient de leur histoire. Donc, lorsque nous faisons de l'apprentissage par les leçons, ce sur quoi nous travaillons beaucoup, nous essayons de saisir les leçons apprises par les gens au fur et à mesure qu'elles se produisent, nous n'essayons pas de le faire rétrospectivement. Mais bien sûr, l'approche de gestion basée sur les cas implique une cohérence rétrospective. Cela peut aussi impliquer les mauvaises personnes. Je me souviens, quand j'étais dans la gestion des connaissances, encore à l'époque d'IBM, nous avions toutes sortes de revendications de la part d'entreprises qui avaient beaucoup de succès, et c'était généralement de la part de personnes du groupe de direction. Lorsque nous avons fait de l'ethnographie de terrain avec les personnes effectuant le travail sur le terrain, nous avons très rarement trouvé une correspondance entre ce qui se passait et ce que la direction intermédiaire et supérieure disait qu'il se passait. C'était en fait un enregistrement peu fiable. Donc, vous avez tout ce genre de mélange complexe, c'est ma deuxième raison de la façon dont les gens se souviennent des choses, ce dont ils se souviennent, à quoi ils prêtent attention, ce qui signifie que vous êtes très susceptible de manquer des choses à moins d'être dans une position stable. C'est un peu la troisième raison. Euh, pendant une période d'extrême stabilité, alors les choses sont susceptibles de se répéter. Mais pendant une période d'extrême instabilité, la répétition est en fait très peu probable, et se baser sur ce qui a fonctionné auparavant pour agir est en fait une erreur fondamentale. Ainsi, en adoptant une approche de science naturelle, en examinant ce qui se passe dans les écosystèmes en termes de connaissance de la conscience humaine, euh, en termes de matière incarnée, nous pouvons réellement créer des méthodes et des outils conformes à la science qui ont été reproduits. Maintenant, je vais parler de certains d'entre eux et je vais les intégrer au travail que nous faisons actuellement, qui sera publié prochainement avec l'Union européenne sur la manière de gérer dans des conditions de chaos et de complexité. Et je parlerai également du travail que nous faisons sur la cartographie du terrain humain à grande échelle, pour essayer de comprendre les attitudes et les croyances implicites. Je vais donc parler d'activités concrètes à ce stade. Oui. Euh, mais pour compléter le processus que je disais, L'une des choses à comprendre sur le changement est que l'opportunité de changement se présente de manière cyclique. Donc si je prends une idée, vous savez, prenez quelques cas de l'industrie informatique, euh, quand j'ai commencé à travailler dans l'informatique, c'était à l'époque où IBM était totalement dominant. Il y avait alors un dicton : personne ne se fait virer pour avoir acheté un IBM. Je me souviens d'une des premières fois où je suis venu à Paris et où j'étais excité par une certaine technologie de bulles. Euh, mon responsable a dit, bon, oubliez ça, on ne va pas vendre ce truc parce que c'est assez inhabituel, on sait que ça fonctionne mieux qu'IBM, mais personne ne se fait virer pour avoir acheté un IBM, c'est une option sûre. Et la raison pour laquelle IBM était dans cette position est qu'ils ont été les premiers à s'introduire dans le domaine naissant de l'informatique. Et l'une des principales raisons pour lesquelles ils ont été les premiers acteurs les plus performants est qu'ils ont fait ce qu'on appelle une réaffectation radicale. Ils étaient à cette époque les experts mondiaux des mécanismes de contrôle par cartes perforées pour les machines. Ils ont donc pris cette expertise et l'ont réaffectée aux premiers langages informatiques. Et je suis de la génération qui se souvient encore d'être entré dans une salle informatique universitaire, avec une pile de cartes et d'avoir une erreur de compilation sur la carte trois, il fallait recharger le paquet pour que les choses fonctionnent correctement du premier coup. Donc, ce genre de contrôle était là. Ce qui a commencé à se produire, c'est que le matériel, sur lequel IBM avait basé sa suprématie, oui. Euh, a commencé à devenir une marchandise. C'est devenu quelque chose qui, oui, ce n'était en fait pas quelque chose, oui, la qualité de tout le monde était plus ou moins la même. Donc les gens ont commencé à se faire concurrence sur les coûts, oui. Or, IBM, en tant que prédateur dominant, prédateur dominant dans l'écosystème, a en fait été immunisé pendant une longue période, de sorte qu'ils n'ont pas reçu les signaux assez tôt. Et au moment où ils ont reçu les signaux, il était en quelque sorte trop tard. Euh, le monde était passé du matériel offrant un avantage concurrentiel, le matériel étant une marchandise, et maintenant l'avantage concurrentiel était dans le logiciel. Et c'est là que nous arrivons à la période de domination de Microsoft, et rappelez-vous qu'IBM avait en fait financé le démarrage de Microsoft et cédé la propriété intellectuelle, car ils ne pensaient pas que le logiciel était significatif. C'est ce que Clayton Christensen a appelé l'échec induit par la compétence. IBM n'a pas échoué parce qu'ils étaient incompétents, ils ont échoué parce qu'ils étaient trop compétents dans un paradigme qui était passé à la marchandisation. Et bien sûr, cela arrive à son tour à Microsoft. Ils ne réalisent pas que, vous savez, le logiciel est devenu une commodité, vous avez Linux, vous avez l'open source, vous avez d'autres entrants. Microsoft est à nouveau protégé pendant très longtemps, puis tout d'un coup, vous avez ce changement catastrophique et Microsoft est effectivement déplacé. Sur différents marchés, dans l'informatique personnelle et ce genre de domaine par Apple. Euh, et en quelque sorte tout change, et curieusement, Microsoft a réutilisé les logiciels qu'ils avaient développés pour IBM. Apple a en fait réussi en réutilisant le logiciel NeXT, que NeXT avait fait faillite avec Jobs. Nous atteignons donc ces points d'inflexion où la commodification mène à la complaisance. Cela signifie que le coût énergétique de l'entrée d'une nouveauté sur le marché diminue. Nous obtenons ensuite quelque chose de petit et de nouveau qui entre rapidement, et il le fait en réutilisant une capacité existante, plutôt qu'en en introduisant une nouvelle, puis à son tour, il devient complaisant et tout le cycle continue. Vous pouvez voir la même chose en politique, d'ailleurs, si vous regardez à travers toute l'Europe et l'Amérique du Nord, ce que le néolibéralisme a fait au cours des 40 ou 50 dernières années. C'est d'homogénéiser la politique, de sorte que personne ne voit de réelle différence entre les principaux partis politiques. Cela signifie que le coût énergétique de l'extrémisme diminue. Et vous pouvez le voir dans l'histoire des idées. Je peux remonter à la République de Weimar, je peux revenir pour parler de la façon dont Jules César utilise le populisme et la masse pour prendre le contrôle politique à Rome. C'est un schéma qui a existé tout au long de l'histoire. Donc, l'une des choses, les conséquences de cela, c'est qu'il y a un moment où les choses peuvent changer et un moment où elles ne le peuvent pas. En fait, vous êtes soit un prédateur alpha, soit une hyène, vous savez, il y a différentes stratégies que vous pouvez adopter. Nous sommes actuellement dans une période de changement extrême. Euh, et nous ne savons pas ce qui en sortira. Euh, nous étudions actuellement un programme, je serais ravi d'en parler plus tard si quelqu'un est intéressé, euh, qui est conçu pour augmenter la connectivité du réseau afin d'essayer de réduire l'impact de ce que nous pensons être une épidémie de santé mentale, euh, dont nous voyons déjà les premiers signes maintenant, mais qui va s'amplifier en janvier et février. Quand les gens se rendront compte que le COVID ne sera pas terminé avant environ un an. Je veux dire, c'est un optimiste. Euh, ils peuvent aussi commencer à réaliser que ce n'est pas la première maladie que nous voyons de mon vivant, j'ai 66 ans, il y a pire à venir. Et bien sûr, nous avons ensuite les conséquences dévastatrices du changement climatique, où je m'inquiétais pour mes petits-enfants, pour mes enfants, maintenant je m'inquiète pour moi-même. Nous entrons donc dans une période qui va connaître ce qu'on appelle des turbulences, c'est-à-dire des turbulences à différents niveaux et à différents moments. Et c'est à la fois une menace et une opportunité. Et si nous voulons y faire face, nous devons le faire avec des outils et des méthodes radicalement différents. Donc, cela m'amène à parler de certains d'entre eux et à passer en revue certaines des choses que nous faisons. Donc, il y a quelque temps, euh, j'ai créé une chose appelée le cadre, qui en est à sa 21e année. Euh, nous avons publié le livre, ou du moins ils l'ont publié, je ne savais pas qu'il était publié, je l'ai eu par surprise un jour. Euh, je le dis, mais le cadre fonctionne en identifiant différents types d'ordres de système, de systèmes complexes ou de systèmes chaotiques. Et l'une des choses clés qu'avance Canavin est que les méthodes et outils qui fonctionnent dans un domaine ne fonctionnent pas dans un autre, et certaines méthodes sont très efficaces pour organiser la transition entre les domaines. Donc si je prends Scrum, par exemple, dans l'industrie informatique, euh, qui est également célébré, je pense aujourd'hui ou hier, son 25e anniversaire. Euh, Scrum est brillant pour rendre les choses complexes compliquées afin qu'elles puissent être mises à l'échelle. Euh, c'est ce que nous appelons à Canavin une technique liminale. Ce n'est en fait pas bon pour le vraiment complexe, le vraiment ambigu, mais c'est une brillante technique de transition. Donc, ce qu'il fait, c'est nous permettre de dire, eh bien, nous sommes dans ce type de système, nous pouvons utiliser ces types d'outils, nous devons passer à ce type de système, nous pouvons utiliser ces types d'outils, c'est donc une façon d'assembler différentes choses qui fonctionnent de différentes manières. Et c'est aussi une façon de reconnaître qu'une taille unique ne convient pas à tous, et que vous devez être ce qu'on appelle ontologiquement conscient, être conscient du type de système dans lequel vous vous trouvez, avant de sélectionner les méthodes. Oui. Et mon objection à beaucoup de choses que vous voyez sur le terrain, que ce soit la réingénierie des processus métier, euh, six sigma, euh, la stratégie océan bleu, l'organisation apprenante, agile. J'ai été impliqué dans toutes ces choses au fil des ans, ce n'est pas qu'elles soient toutes fausses, mais elles sont justes dans certaines limites, et elles tentent de revendiquer l'universalité. Et c'est cette tentative de revendiquer l'universalité qui cause le vrai problème, car cela signifie qu'ils ne peuvent pas être utilisés dans leur contexte et ils commencent à échouer lorsqu'ils sont utilisés en dehors du contexte pour lequel ils ont été créés. Les méthodes de processus, par exemple, fonctionnent très bien dans la fabrication, qui est un système fermé, mais elles fonctionnent très mal dans les services, qui sont un système ouvert. En fait, je pose une question générale à ceux d'entre vous qui sont impliqués dans le développement logiciel : nous devons commencer à briser la métaphore de la fabrication que nous utilisons pour les logiciels, oui, nous ne produisons pas de produit. Euh, nous utilisons en fait la technologie pour co-évoluer avec les humains afin de produire des systèmes qui soutiennent la prise de décision. Je veux dire, c'est vraiment de cela qu'il s'agit. Mais c'est une parenthèse, je pourrai y revenir plus tard si vous voulez. Donc, ce concept est essentiel, et il a donné naissance à une série d'approches différentes. Donc, l'essence du travail de l'Union européenne sur la gestion de crise, et le centre de design en Europe a adopté Canavin il y a quelque temps et a créé tout un ensemble d'outils et de méthodes, un peu ironiquement, étant donné la stupidité des Anglais, nous blâmons les Anglais pour le Brexit, vous savez. Blâmer les Anglais pour tout. Mais cette fois c'est justifié. Euh, mais à partir de là, lorsque la crise du COVID a frappé, nous nous sommes rapidement réunis, nous produisons actuellement une production conjointe entre mon centre Canavin, qui concerne les aspects d'intérêt public de l'edge cognitif, et le centre de design en Europe, qui sortira bientôt. Maintenant, ce qu'il fait, c'est qu'il examine comment gérer une crise. Et la première étape et la plus fondamentale, et je vais probablement passer par cinq mouvements et parler de quelque chose que vous ne faites pas. Donc, le premier et le plus fondamental des mouvements est de stabiliser rapidement la situation. Euh, vous êtes dans le chaos. Les choses sont aléatoires, qu'est-ce qui se passe, vous êtes dans une solution complètement nouvelle. Euh, même si vous pensiez que c'était arrivé, vous ne croyez en quelque sorte pas que ça arriverait. La crise de Covid a frappé, nous nous sommes réunis très rapidement. Et nous produisons actuellement une production conjointe entre Mike et Evan Center, qui représente les aspects d'intérêt public de l'edge cognitif et le centre de design en Europe, qui sera publié prochainement. Maintenant, ce que cela fait, c'est que ça examine comment gérer une crise. Et le premier mouvement le plus fondamental, et je vais passer en revue probablement cinq mouvements et parler de quelque chose que vous ne faites pas. Donc le premier mouvement le plus fondamental est de stabiliser la situation rapidement. Euh vous êtes dans le chaos. Les choses fonctionnent. Qu'est-ce qui se passe? Vous êtes dans une solution complètement nouvelle. Euh même si vous pensiez que cela arriverait, vous n'y croyiez en quelque sorte pas vraiment. Euh donc ce n'est pas que nous ne savions pas pertinemment qu'une pandémie avait été largement étudiée et préparée. Mais personne ne s'attendait vraiment à ce que cela se produise sous leur surveillance. Alors quand c'est arrivé, ça a été une surprise. Maintenant, nous voyons ensuite des réactions très différentes. Donc si nous prenons la Nouvelle-Zélande, qui est un succès à cet égard, c'est qu'ils ont imposé un confinement draconien radical très tôt. Maintenant, quand ils l'ont fait, nous ne savions pas que c'était nécessairement la bonne chose à faire. Mais le fait est qu'une imposition radicale de confinement a maintenu plus d'options ouvertes que de faire ce que la Grande-Bretagne et la plupart des pays européens ont fait, c'est-à-dire attendre de voir s'ils avaient vraiment besoin de le faire ou non. Donc à ce moment-là, ils avaient beaucoup moins d'options et la reprise a été beaucoup plus lente. Oui. Donc, la première chose à faire est de créer une sorte de, vous devez vous donner de l'espace pour respirer, vous devez vous donner de l'air. Et cela consiste normalement à créer un certain type de contrainte ou un certain type d'intervention. Une fois que vous avez fait cela, euh ce que vous avez réellement, c'est que vous vous êtes mis dans une position où vous pouvez maintenant regarder le problème sous différents aspects. Donc, la première question que vous posez est : y a-t-il un groupe d'experts ici qui nous parle de cette situation depuis des années et que nous avons ignorés ? Et pour la COVID, c'était assez évident l'épidémiologie. Euh les épidémiologistes parlent d'une épidémie depuis longtemps. Euh maintenant, ils sont pertinents. Maintenant, je veux insister sur ce point du point de vue d'un politicien. Je ne pense pas qu'il soit nécessairement mal de ne pas y avoir accordé plus d'attention d'emblée. Si vous travaillez aux niveaux de décision au sein de grandes entreprises ou de gouvernements, le nombre de choses qui pourraient arriver dépasse de loin la capacité du système à toutes les anticiper. Vous avez besoin d'une résilience générale et j'en parlerai un peu dans une minute ou deux. Mais fondamentalement, ils doivent ensuite y prêter attention. Alors vous appelez les épidémiologistes et vous dites : désolé les gars, nous savons que vous aviez raison, de quoi avez-vous besoin, que devrions-nous faire et vous les autorisez à agir. C'est un passage à ce que nous appelons le. Oui. Vous avez une structure élevée. Ces gars ont des modèles, ils ont ceci, ils savent quoi faire, ils savent maintenant comment fermer cela. Alors vous les laissez faire. Votre prochain changement consiste à identifier les domaines où il n'est pas clair quelle expertise vous devriez utiliser. Ainsi, par exemple, en Grande-Bretagne, il y a eu un conflit massif entre les épidémiologistes d'une part et les spécialistes des sciences du comportement d'autre part. Euh et il y avait une sorte d'accent mis sur l'aspect comportemental, étant donné les personnes que nous avions au sein de cette unité à Downing Street, sur l'immunité collective. ce que tout épidémiologiste compétent vous dira était potentiellement désastreux, oui, surtout avec quelque chose comme le Covid, qui semble attaquer les faiblesses génétiques, ça ne va pas marcher. Euh mais il y avait ce conflit. Donc, si je suis un politicien, j'ai deux groupes de personnes hautement crédibles, dont aucune n'est en désaccord l'une avec l'autre. Et c'est là que nous devons utiliser des méthodes distinctes, et c'est là que j'ai beaucoup travaillé au cours des 30 ou 40 dernières années. C'est-à-dire, comment ritualiser le conflit pour qu'il ne soit pas personnel et pour qu'un décideur puisse prendre une décision. c'est ce que nous utilisons beaucoup là-bas, que nous allons publier prochainement, euh je pense dans environ quatre ou cinq semaines, c'est ce qu'on appelle un trioptique. Ce qui signifie que vous réunissez trois experts dans un espace confiné et qu'ils présentent chacun leur théorie. Les deux autres répondent. Il n'y a pas de dialogue à ce stade. Oui. Euh autour de ces trois experts, vous avez ensuite 20 ou 30 personnes qui ont également une expertise dans le domaine. Euh et vous les formulez en groupes de trois, oui, qui représentent en fait les trois acteurs principaux. Et ils partent discuter, puis une personne de chaque groupe s'assied en cercle et discute de ce qu'elle a entendu. Et ensuite vous répétez trois fois. Et chaque fois vous faites tourner le porte-parole et vous changez la réponse. À la fin de cela, qui peut durer une demi-journée ou deux ou trois jours, selon l'urgence, vous avez en fait examiné le problème sous une perspective complètement différente. Et ensuite vous mélangez les groupes, oui, donc si vous avez sept groupes de trois, euh ils deviennent trois groupes de sept. Euh pour produire en fait une synthèse et une série de recommandations. Maintenant, il y a d'autres techniques aussi, mais c'en est une. Le point clé est que c'est hautement ritualisé, vous n'amenez pas les gens dans une pièce pour avoir une discussion parce qu'alors la voix la plus puissante l'emportera en fait. Ce que vous faites, c'est forcer les gens à écouter et ne leur donner que des plages horaires limitées pour prendre des décisions. Nous avons d'autres techniques comme la dissidence rituelle et les trios, je viens de donner le triopticum comme un exemple. Et cela est utilisé depuis cinq ou six ans maintenant, nous l'avons utilisé dans la paix et les conflits. Nous l'avons également utilisé comme mécanisme de découverte. Donc, il y a des choses où vous devez ritualiser les experts, c'est donc un peu comme la troisième étape. Mouvement numéro un, réunissez-vous d'une manière qui crée une sorte de stabilité. Règle numéro deux, donnez aux experts ce que les experts peuvent faire. Mouvement numéro trois, identifiez le conflit, ritualisez le conflit, décidez de ce que vous pouvez faire, toujours avec le principe de garder vos options ouvertes.
[00:26:00] Vous passez ensuite à la zone complexe et l'une des façons dont nous définissons la complexité est que vous avez de multiples hypothèses concurrentes sur ce que vous devriez faire. Et vous ne pouvez pas résoudre quelle est la bonne hypothèse sur une base factuelle dans le délai imparti pour la prise de décision. Et tout dirigeant vous dira qu'il rencontre cela tout le temps. Donc, au lieu d'essayer de le résoudre, ce que vous faites, c'est identifier quelles hypothèses sur ce que nous devrions faire sont cohérentes. Oui. Euh la cohérence est un concept intéressant. Mais je vais vous donner ma meilleure illustration. Je sais que la plupart des théories de l'évolution sont fausses, elles sont cohérentes avec les faits. Nous continuons à découvrir de nouvelles choses. Alors que d'un autre côté, je sais que le créationnisme de la jeune Terre est complètement cohérent avec les faits, donc cela ne vaut pas la peine d'être poursuivi. Le test de cohérence est donc vraiment important pour avancer avec certitude. Car les voies cohérentes devraient être explorées et les voies incohérentes seraient une perte d'énergie. Donc pour chaque hypothèse cohérente ou voie potentielle, au lieu d'essayer de la résoudre, J'alloue effectivement une petite quantité de ressources pour mener une expérience rapide de type 'fail-safe', mais surtout, je mène ces expériences en parallèle, et non en séquence. Car dans un système complexe, tout ce que vous faites changera de toute façon ce qui se passe. C'est comme le principe d'incertitude de Heisenberg. Ainsi, en menant de multiples petites expériences parallèles de type « sûr à échouer », cela signifie que le système lui-même rend visible ce que je devrais réellement faire. C'est donc un peu comme le mouvement numéro quatre.
[00:27:39] Le cinquième mouvement, traite des niveaux élevés d'incertitude. Et c'est là que vous n'êtes pas sûr d'avoir couvert toutes les hypothèses. Je reviendrai à mon radiologue, vous avez un drôle de sentiment qu'il y a quelque chose là-bas auquel vous ne prêtez pas attention, qui est significatif. Et c'est là que nous faisons ce que l'on appelle le sens de la masse. Et la façon dont cela fonctionne est basée sur l'idée générale de ce qui est correctement connu sous le nom de sagesse des foules. Mes deux exemples préférés dans ce domaine sont le célèbre, que tout le monde connaît, qui est que si vous demandez à des agriculteurs de deviner le poids d'une vache ou d'un jeune bovin, si vous êtes Américain, à une foire de comté, alors la moyenne de toutes les estimations des agriculteurs est meilleure que l'estimation du meilleur individu. Maintenant, il y a trois choses qui font que cela fonctionne, et il est important d'y prêter attention. La première est qu'ils doivent être des agriculteurs, ils ont besoin d'une connaissance tacite profonde. Je veux dire, n'importe quelle grande entreprise de conseil vous vendra une équipe pour deviner le poids de n'importe quel mammifère que vous voulez, et ils vous factureront une fortune, mais ce n'est pas aussi bon qu'un groupe d'agriculteurs. Vous devez donc posséder cette connaissance tacite. Deuxièmement, aucun des agriculteurs ne doit savoir ce que les autres agriculteurs ont deviné, donc l'estimation de chacun doit être indépendante de toutes les autres. C'est en fait techniquement un essai de système chaotique, car vous avez une randomisation complète par manque de connectivité. Et la troisième condition est qu'il ne doit y avoir rien d'important en jeu pour eux. Cela doit être comme un jeu ou quelque chose qu'ils font de manière neutre. Parce qu'alors ils prendront des décisions d'une manière différente. Euh si quelqu'un a lu le livre 'La Stratégie Ender', ignorez le film, le film est terrible, vous saurez que la raison pour laquelle les enfants ont pu vaincre les aliens est qu'ils pensaient jouer à un jeu. Ils ne pensaient pas que c'était réel, par conséquent ils feraient des sacrifices qu'aucun être humain ne ferait normalement. C'est la chose très astucieuse du livre, qui est complètement passée à la trappe dans le film.
[00:29:37] Mais le même principe est là, vous voulez cette indépendance. L'autre exemple que j'aime est un sous-marin américain qui s'est échoué au large des côtes du Portugal dans les années 1960. Personne ne savait où il se trouvait. Et donc ce qu'ils ont réellement fait, c'est de donner des données partielles, c'est important, à différents groupes d'experts du monde entier, y compris un pêcheur de Nouvelle-Écosse qui connaît en quelque sorte les courants atlantiques. Et ils ont demandé à tous d'estimer où se trouvait le sous-marin. Et aucun d'eux n'était même proche, mais une distribution de probabilité de toutes les suppositions était à 600 mètres du sous-marin réel. Maintenant, il y a de bonnes raisons statistiques et de sciences cognitives pour lesquelles cela fonctionne, mais nous avons beaucoup travaillé sur ce sujet au fil des ans. Y compris la prise de décision distribuée entre les agences de renseignement dans le contexte de la lutte contre le terrorisme et ce genre de domaine. C'est le genre de problème pour lequel nous avons commencé ce travail. Et ce que nous faisons, c'est que nous présentons une situation à peut-être un millier d'employés, un millier de répondants, et nous leur demandons d'interpréter la situation, donc ils ajoutent du texte ou ils ajoutent une image ou ils ajoutent de la voix ou une combinaison. Ce avec quoi ils se sentent à l'aise, qui décrit ce qu'ils pensent qu'il se passe, c'est ce qu'on appelle l'évaluation de la situation. Et ensuite, ils créent un micro-scénario sur ce qu'ils pensent qu'il va se passer ensuite. Oui. Euh et tout cela est fait indépendamment de tout le monde. Oui, c'est fait en isolement. Et ensuite, ils interprètent ce qu'ils ont fait en ce qu'on appelle des métadonnées de haute abstraction. Maintenant, je dois décrire cela et je le ferai dans le contexte d'une enquête de satisfaction du personnel, et c'est quelque chose que nous avons développé au fil des ans et breveté. Donc, en gros, si vous avez, si quelqu'un a fait une enquête de satisfaction des employés, c'est la façon la plus simple de l'expliquer. Vous obtenez une question qui dit : votre manager vous consulte-t-il régulièrement, sur une échelle de zéro (pas du tout) à dix (tout le temps). Et vous savez exactement quelle réponse ils veulent. Et c'est d'ailleurs aussi le problème avec des choses comme les sondages d'opinion, parce que les gens répondent selon leur rôle, ils ne répondent pas ce qu'ils pensent vraiment. Ils disent ce qu'ils pensent que l'intervieweur veut entendre ou ce qui, selon eux, confirme leur propre opinion, ils ne rapportent pas réellement ce qu'ils vont faire. Certainement pas quand ils vont voter pour quelqu'un qu'ils savent que d'autres désapprouvent. Donc de toute façon, c'est le retour à l'enquête de satisfaction des employés, vous savez, si vous êtes de bonne humeur, vous lui donnez 10, si vous êtes de mauvaise humeur, vous lui donnez zéro, statistiquement vous le faites à huit ou deux, parce que vous savez qu'ils vont éliminer les valeurs aberrantes, mais vous gagnez le système. Et si vous examinez les preuves à ce sujet, vous trouverez de fortes inclinaisons vers le milieu et la fin de l'année, lorsque les gens sont en fin de service, par exemple. Nous adoptons donc une approche différente. Tout d'abord, nous ne voulons pas d'hypothèse. L'hypothèse ici est que les managers devraient vous consulter. Et je me souviens quand j'étais chez IBM et que j'ai demandé au chef des RH, comment diable étais-je censé répondre à ça ? Parce que j'ai des managers, parfois ils consultent, parfois non, parfois ils ne devraient pas. Et elle a dit : faites la moyenne de votre expérience sur l'année et arrêtez de causer des problèmes. Je pense me dire. Cela m'encourage. Euh et nous ne faisons pas ça, n'est-ce pas ? Parce que vous avez une hypothèse et vous avez une réponse jouable. Nous adoptons donc une approche différente, nous disons : oui, nous allons peut-être interroger 10 % de la main-d'œuvre chaque mois et leur demander quelle histoire ils raconteraient à leur meilleur ami s'ils étaient hors service sur le lieu de travail ? Ensuite, nous demandons aux gens d'interpréter cette histoire et nous leur donnons normalement six triangles, et l'un des triangles dira dans cette histoire, le comportement du manager était et ensuite les étiquettes sont altruiste, assertif, analytique, trois qualités positives. Maintenant, il y a beaucoup de science derrière cela. Oui. Euh parce que ce que nous faisons réellement, c'est que nous créons une charge cognitive parce que le répondant humain ne sait pas quelle réponse est attendue de lui. Cela les fait passer de ce qu'on appelle le traitement autonome au traitement réceptif à la nouveauté, ou si vous voulez l'expression populaire pour cela, de penser vite à penser lentement, donc nous allons plus en profondeur. Et donc avec six triangles, j'ai 18 points de données, donc ce que j'ai, c'est un ensemble de données quantitatives. Et donc avec un millier de répondants, je peux prendre ces données quantitatives et créer des cartes assez intéressantes. Donc c'est pour, j'espère que ça a marché, ça a marché lors du test.
[00:34:12] D'accord, c'est un exemple des résultats de ce type de carte. C'est ce qu'on appelle un paysage de fitness, oui, qui est tiré de Le travail de Stu Kaufman sur la biologie évolutive. Donc si j'ai eu mille personnes qui ont répondu, alors ces différentes lignes de contour, ces différents motifs représentent différents groupes. Euh donc par exemple, je discutais avec une province canadienne plus tôt où le programme. Donc le vert pourrait représenter des locuteurs anglophones, le violet pourrait être francophone, le bleu pourrait être indigène, et l'orange pourrait être des fonctionnaires du gouvernement. Et il est en fait assez courant de voir, étant donné les mêmes données et la même structure interprétative, que les gens voient les choses très différemment. Maintenant, nous utilisons ces cartes à diverses fins. L'une d'elles est d'identifier les groupes aberrants. Alors, vous vous souvenez des 17 % qui ont vu un gorille ? Eh bien, ce pourrait être le groupe qu'ils ont construit Alpha, oui, ils sont séparés du reste, ils ne sont en aucun cas homogènes avec cela. Donc ils ont peut-être vu quelque chose auquel d'autres personnes ne prêtent pas attention. Donc, du point de vue d'un cadre supérieur, la capacité de sonder l'ensemble de votre personnel et de trouver des personnes au sein du personnel qui voient la situation différemment, puis de pouvoir les appeler et leur parler, est un aspect clé pour rendre votre organisation plus résiliente, car sinon, ces informations seraient filtrées. Et c'est un fait fondamental que si votre attention est attirée sur une anomalie, vous y prêterez attention. Si vous êtes les données, vous ne découvrirez pas l'anomalie d'elle-même. L'autre chose sur laquelle cela est également utilisé, c'est, par exemple, si c'était une carte de la culture, euh et nous utilisons beaucoup ces cartes pour le mappage culturel, et peut-être que ma culture souhaitée est vers le coin supérieur droit du cadre. Euh alors j'ai ces gars bleus en Alpha, ils sont un peu loin de l'endroit où je veux qu'ils soient en Omega. Donc, au lieu de lancer un programme idéaliste centré sur l'avenir pour essayer de les déplacer dans cet espace, j'identifie ce qu'on appelle un possible adjacent, c'est le groupe Bêta.
[00:36:17] Je clique ensuite sur cette zone Bêta et je peux voir les histoires que mes employés ont racontées, et je peux dire ce que nous pouvons faire demain pour créer plus d'histoires comme celles-ci ? Et ensuite je peux dire, je regarde la zone, je regarde les histoires et je dis moins d'histoires comme celles-là. Lorsque j'avance vers le Bêta, je peux passer au Gamma puis à l'Oméga. En fait, je passe par une série d'étapes, oui, avant de passer à autre chose. Et c'est un peu la clé de ce genre de travail. Euh parce que ce que nous faisons, c'est que nous sommes pour les gens, oui. Euh un paysage complexe et la métaphore du paysage fonctionne pour les individus. Et en fait, ce qui est intéressant, c'est que la densité des courbes indique la force du sentiment et si vous avez des clusters largement dispersés, il sera facile de les changer, mais s'ils sont étroitement contrôlés, ce ne sera pas le cas. Nous l'utilisons donc pour identifier les valeurs aberrantes, pour mettre en œuvre des mécanismes de changement. C'est donc l'approche clé. Oui. Et tout cela est basé sur ce principe fondamental de la complexité ou, plus spécifiquement, de l'adaptabilité complexe, l'étude de la complexité chez l'être humain. Euh ce qui dit que ce qui compte, c'est où vous êtes et votre direction de voyage, pas où vous voulez aller. Euh La différence clé entre un système complexe et un système ordonné est qu'un système ordonné présente des relations linéaires entre la cause et l'effet, vous pouvez donc prédire l'avenir et adopter une approche d'ingénierie. Alors que dans un système complexe, il n'y a pas de relation linéaire entre la cause et l'effet. Le système est dispositionnel, non causal. Je vous l'ai montré sous forme de carte dispositionnelle.
[00:37:57] Donc, dans un système ordonné, vous pouvez définir des objectifs, tracer un chemin et avoir des indicateurs de performance clés basés sur les résultats. Dans un système complexe, il faut mesurer où l'on se trouve et entamer un parcours avec un ensemble de directions, un sens de l'orientation, mais être prêt à le modifier. Et vous avez ce qu'on appelle des indicateurs de performance clés basés sur des vecteurs plutôt que des indicateurs de performance clés basés sur les résultats. Et un indicateur de performance clé basé sur un vecteur est la direction et la vitesse de déplacement pour l'intensité de l'effort. L'autre chose que font ces paysages dispositionnels est de vous montrer le coût énergétique du changement. Et généralement, l'évolution tend vers le niveau d'énergie le plus bas. Donc si le coût du changement que vous voulez est un gradient d'énergie très élevé, ça ne va pas arriver. Vous devez d'abord abaisser le gradient d'énergie. Il s'agit donc de modifier l'écosystème afin que les choses que vous désirez soient plus probables. Et je plaide fondamentalement pour un changement. Au cours des 30 ou 40 dernières années, en commençant par la cybernétique et la dynamique des systèmes, nous nous sommes fortement engagés dans une métaphore de l'ingénierie, une entreprise, une métaphore mécanique, une entreprise. Nous devons maintenant passer à une métaphore écologique, qui est beaucoup plus complexe et enchevêtrée.
[00:39:08] Je vous ai donc exposé quelques principes là-bas. Euh ces cartes dont nous parlons, nous les utilisons actuellement et il y a une grande initiative qui est sur notre site web concernant le changement climatique en ce moment. Parce que l'une des choses que nous voulons faire concernant le changement climatique est de mesurer et tant que vous n'obtenez pas un changement dispositionnel dans la population plus large, les grandes initiatives comme celles de Paris ont peu de chances de réussir. Euh et donc nous avons lancé un projet il y a quelque temps, qui a capturé ce que nous appelons de petites notices, donc les petites choses dont les gens étaient conscients, qui faisaient une différence parce que si nous rassemblons suffisamment de ces petites choses, nous déplaçons le gradient d'énergie, de sorte que les gens sont prêts à faire ce qu'Engleton appelle des sacrifices radicaux. Car pour enrayer le changement climatique, nous allons devoir faire de très lourds sacrifices dans nos modes de vie collectifs et personnels. Et pour le moment, le système électoral ne le soutient pas car il est à court terme. Alors que ces décisions sont à long terme. Ce que nous cherchons à faire, c'est donc de mesurer l'état dispositionnel, oui, et d'identifier quand il est prêt à changer. Je reviendrai sur ce concept de courbes de prédation, d'IBM à Microsoft, le système doit être prêt à changer pour que cela se produise, et nous pensons que cela commence à se concrétiser. Euh l'autre chose que nous commençons aussi et donc nous allons lancer ceci maintenant pour faire ce qu'on appelle le sens de masse, qui consiste à mettre en place des propositions et à amener les gens à générer des scénarios et cela sera un programme mondial et quiconque écoute ceci est plus que bienvenu pour se joindre et quiconque se joint aura accès aux résultats. Oui. C'est donc un peu l'activité clé. Mais l'autre chose que nous allons faire là-bas est d'examiner d'autres questions comme Black Lives Matter et la COVID. Nous avons déjà mené des projets très réussis en Scandinavie et en Europe de l'Est pour comprendre l'impact de la COVID sur la vie des gens. Si quelqu'un veut les voir, si quelqu'un veut les reproduire, nous les mettrons volontiers à la disposition des gens. Euh, ce que nous examinons, parce que nous pouvons obtenir ces micro-récits, ces données de bas niveau, nous pouvons regarder où il y a des chevauchements et où les choses sont en commun.
[00:41:18] Nous pouvons donc réellement collecter des données en consignant la vie quotidienne des gens. Et nous avons réalisé un travail de pionnier en faisant agir les enfants comme ethnographes de leurs propres communautés, ou les jeunes employés comme ethnographes auprès d'employés plus expérimentés, afin que nous puissions réellement cartographier ces états. Et nous pouvons, au lieu de dire ce que vous pensez du sujet X, nous mettons ces sujets dans les triangles de la manière dont les gens signifient. Ma meilleure illustration est de parler du travail que nous avons fait sur le suicide chez les adolescents, qui est un problème majeur dans le monde entier en ce moment, en particulier dans les communautés appauvries ou autochtones. Donc les gens ne vivent pas leur vie. Il n'y a pas un seul facteur causal. Il n'y a pas de causes profondes dans le système adaptatif complexe. Donc vous ne pouvez pas dire que si je fais X, cela produira Y, ce ne sera pas le cas. Ainsi, réduire l'intimidation est une bonne idée, mais cela ne se débarrassera pas nécessairement du suicide. Oui, réduire l'obésité infantile est une bonne idée, mais cela ne se débarrassera pas nécessairement du suicide. Oui, réduire la pauvreté est une bonne idée, mais cela ne se débarrassera pas nécessairement du suicide, et ainsi de suite. Donc, ce que nous faisons, c'est que nous demandons aux enfants de consigner leurs expériences et nous mettons les hypothèses concernant l'obésité, l'intimidation, l'appauvrissement dans les triangles, les signifiants, et nous voyons où elles apparaissent naturellement dans les histoires des gens plutôt que de les suggérer automatiquement aux répondants.
[00:42:37] C'est donc l'approche que nous utilisons, ces modèles sous-jacents. Et nous avons actuellement un projet majeur de réconciliation en cours, dont j'attends des nouvelles, euh qui impliquerait 500 ateliers et toutes les écoles et tous les clubs sportifs au sein d'une nation. Ensuite, ce que nous allons examiner, ce sont les histoires quotidiennes que nous pouvons capturer en masse à très faible coût grâce à ce processus d'auto-certification ou à ces applications. Et ensuite nous regarderons ces paysages de fitness comme celui que je viens de vous montrer, mais nous les regarderons pour différents groupes démographiques, pour différents groupes d'âge, pour différents groupes politiques et nous identifierons où il y a des chevauchements et où il y a des différences. Et là où il y a des chevauchements, nous commencerons à augmenter la connectivité afin d'obtenir plus d'empathie à ce moment-là et de réduire le coût énergétique de la collaboration des gens plutôt que d'être en conflit. Maintenant, c'est un très grand sujet et j'en ferais normalement une conférence d'une journée, je vous donne juste un aperçu de l'approche. C'est que vous descendez à un niveau de granularité beaucoup plus bas, des opinions exprimées aux schémas sous-jacents qui croient aux schémas sous-jacents de l'interaction humaine. Vous identifiez ce qui est commun, puis vous commencez à prendre des mesures orientées vers les résultats pour réellement créer une différence. Euh et c'est en fait aussi important pour le travail de fusion et acquisition dans les entreprises, c'est important pour la culture et toutes ces autres choses. Tout se rejoint.
[00:44:00] Donc, une dernière chose dont je veux parler et ensuite nous ouvrirons la discussion aux questions. Je déteste parler quand je ne peux pas voir les gens. Je n'ai aucune idée si ça fonctionne ou non. Euh, l'une des choses est de savoir comment créer une organisation résiliente ? Maintenant, je veux clarifier quelque chose. Je définis la robustesse comme survivre inchangé. Et la résilience comme survivre avec la continuité de l'identité au fil du temps, c'est-à-dire survivre en changeant la métaphore que j'utilise. Est-ce qu'un système robuste est comme une digue ? Vous savez, c'est grand et rigide, c'est fixe, je peux drainer le sol du côté terre, je peux planter ce sol, je peux le rendre productif, ce sont toutes de bonnes nouvelles. Je peux marcher le long du sommet un jour d'hiver, les tempêtes. Jusqu'au jour où ses conditions de conception sont dépassées, et à ce moment-là, elle se brise de manière catastrophique, et nous serions mieux si l'eau si le mur n'avait pas été là en premier lieu. Les systèmes robustes sont donc très puissants, mais lorsqu'ils se brisent, les conséquences sont catastrophiques. Une alternative est un marais salant, qui est une zone de terre que je laisse inonder. Je n'ai ni murs ni digues. Et cette zone terrestre est, vous savez, c'est comme les mangroves, les marécages de mangroves sont la même chose. Ces choses mutent et changent constamment et la Camargue en France en est un excellent exemple. Ils ne sont pas nécessairement fertiles au sens de l'agriculture, ils ont des écosystèmes riches. Mais ils absorbent une énorme quantité d'eau de crue, et de manière critique, lorsqu'ils libèrent leur capacité, ils ne la libèrent pas. Il n'y a pas de changement cataclysmique. Et donc ce que Taleb appelle l'anti-fragilité, et je devrais en déclaration, vous savez, une des nombreuses personnes ont été bloquées par Taleb pour avoir osé être en désaccord avec lui. Ce que Taleb appelle antifragile est pour moi un type de systèmes résilients qui survivent à l'échec, un type de système résilient, mais pas le seul, et ils sont parmi les plus difficiles à mettre en place. Oui, il existe d'autres moyens de le faire.
[00:45:56] Donc, si je veux vraiment créer de la résilience dans une organisation, l'une des choses que je dois faire est de gérer le réseau informel autant que le système formel. Maintenant, une métaphore que je veux utiliser, si vous regardez un écosystème sophistiqué, encore une fois, la métaphore de l'écosystème, vous pouvez voir des plantes et les plantes ont des systèmes racinaires qui recueillent les nutriments et l'eau. Mais si vous le regardez au microscope, vous verrez que toutes les racines sont reliées par un type de champignon. Et ce champignon est en relation symbiotique avec la plante. Il connecte en fait les plantes et nous ne sommes pas encore tout à fait sûrs de l'effet que cela a. Mais le champignon se propage, il a 200 fois la portée des racines des plantes. Ainsi, le champignon nourrit en fait la plante en eau et en nutriments en saccharose en retour, c'est une symbiose. Maintenant, le champignon est très enchevêtré, il est en fait difficile à gérer, on ne peut tout simplement pas le contrôler, mais il est essentiel à la santé de la plante.
[00:46:57] L'équivalent dans une organisation moderne est les réseaux informels. Et le travail que j'ai initialement effectué à ce sujet chez IBM, j'ai identifié que le rapport entre le formel et l'informel était de un pour soixante. Oui. Ainsi, pour chaque soixante réseaux informels, il y en avait un formel. Nous avons donc développé toute une gamme de techniques comme les systèmes de réseaux sociaux, comme la stimulation sociale, comme les trios, qui généreraient les réseaux informels de sorte que chacun se trouve à deux degrés de séparation de tous les autres. Parce que si après deux appels téléphoniques, je peux trouver quelqu'un de confiance, qui peut réellement diffuser des connaissances et des décisions, l'organisation dans son ensemble est résiliente. Et si vous avez un réseau informel dense qui traverse les fonctions, vous n'avez pas à vous soucier des silos car le réseau informel le gérera pour vous. Mais c'est comme le champignon, c'est invisible, ce n'est pas explicite, mais c'est essentiel à la santé. Ainsi, la construction de réseaux informels tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation et leur gestion de manière à ce que les gens veuillent travailler ensemble, afin qu'ils aient quelque chose à quoi se référer, est un aspect clé pour créer une résilience organisationnelle. L'autre est le contrôle basé sur l'équipe. Ainsi, si vous examinez un environnement militaire, vous constaterez que bien qu'il y ait des généraux et des colonels, l'unité fondamentale est appelée un équipage, dans lequel les rôles des personnes sont définis par l'interaction des rôles. Et l'élément crucial concernant les équipages est que l'autorité peut être déléguée. Ainsi, un sergent d'armement dans l'armée a en fait autorité sur un général en ce qui concerne cette arme. Il n'y a aucun problème avec ça parce que c'est le rôle à jouer. Et bien que vous ayez toujours un pilote, qui est le pilote peut changer. Donc, une autre façon de créer de la résilience est de créer des fonctions de leadership basées sur l'équipage, dans lesquelles différents rôles interagissent, mais les personnes occupant ces rôles deviennent moins importantes.
[00:48:58] Donc, ce que j'ai essayé de faire, c'est de vous donner une partie de la théorie de base à ce sujet. J'ai parlé de l'approche fondamentale en six étapes. La sixième étape, que je n'ai pas mentionnée, est de ne jamais appliquer les meilleures pratiques. C'est un point négatif dans la gestion de crise. J'ai parlé du travail que nous faisons sur le changement climatique et de ce concept de cartographie des attitudes sous-jacentes pour voir ce qui est similaire et différent et la théorie vectorielle du changement. Et j'ai parlé de la résilience en générant des réseaux informels.
[00:49:27] Donc, j'espère que c'était différent de ce que vous avez entendu auparavant, j'espère que c'était utile. J'espère que je n'ai pas parlé trop vite, j'ai peur qu'au Pays de Galles nous ayons tendance à parler anglais plus vite que les Anglais. Euh, j'espère que cela vous a été utile. Plus qu'ouvert aux questions, aux arguments ou aux défis.

Transcription (Traduit)