Tackling Sociotechnical complexity in the heart of your team

[00:00:00] Bienvenue ou bonjour est probablement la meilleure façon de le dire. mais c'est tout ce que je sais en français, donc euh ce sera tout pour le reste de la présentation. Aujourd'hui, nous allons parler de la façon de s'attaquer à la complexité sociotechnique au cœur de votre équipe. Et nous avons déjà entendu parler de la partie sociale du développement logiciel. La conférence principale a parlé un peu de la culture, j'ai vu une conférence de Jurgen qui abordait la façon dont nous travaillons ensemble et aujourd'hui Kenny et moi allons parler uniquement de la complexité sociotechnique dans cette conférence. Nous aimons toujours commencer par une histoire liée à notre sujet, mais qui n'est pas vraiment quelque chose que nous faisons réellement dans notre vie quotidienne. Nous venons des Pays-Bas, et nous avons ces gens dans notre pays. Et si vous n'êtes pas des Pays-Bas, vous ne les reconnaissez pas, mais ce sont les personnes qui s'occupent de nos espaces verts publics dans nos quartiers. Et chaque fois que je travaille à la maison ou que je suis à la maison et que je vois ces personnes, je me dis toujours : « Wow, est-ce vraiment la façon la plus efficace de faire les choses ? » Est-ce vraiment la façon la plus efficace d'organiser une équipe ? Comme vous pouvez le voir, certains sont même empêchés de communiquer du tout entre eux, ils ne peuvent pas communiquer parce qu'ils portent ces casques et ne communiquent pas du tout. Et ce qu'ils font, ils euh, ils se présentent généralement en équipes de quatre et ils ont tous leur propre discipline, ils ont tous leur propre outil et c'est ce qu'ils feront pour le reste de la journée, donc il y a généralement une personne qui balaye et il y a une personne avec un souffleur de feuilles et puis il y a toujours une personne qui se tient juste là. Et il est accroché à sa pelle et supervise tout, je suppose. Euhm, mais je pense toujours, oui, il devrait y avoir une façon plus efficace de faire les choses. Uhm, mais ce qui nous manque ici, je pense, c'est que nous ne voyons pas toujours la vue d'ensemble. Peut-être est-ce la façon la plus efficace de travailler, peut-être pas. Mais ce que je vois très souvent, c'est que nous nous gênons mutuellement, et ces personnes se gênent mutuellement parce qu'il y a cet exemple d'une personne qui ramasse des feuilles, puis une personne arrive avec un souffleur de feuilles, et tout cela n'a servi à rien. Euhm donc les gens font des choses contre-productives et cela ne se produit pas seulement dans cet exemple, mais nous le voyons aussi dans nos vies quotidiennes.
[00:02:07] Donc, quand vous y repensez, et je suis un développeur de logiciels, euh, je développe depuis un certain temps. Euhm, j'ai commencé et vous obtenez ces raffinements ensemble où vous décidez de votre modèle, vous décidez ce que vous allez faire et puis après le raffinement, j'irai ici et Evelyn ira là et nous serons assis devant notre ordinateur portable, n'est-ce pas ? Qui reconnaît cette partie ? Donc les développeurs retournent à leur propre ordinateur portable et commencent. Oui. Et puis trois jours plus tard, nous devons resynchroniser, n'est-ce pas ? Peut-être deux, trois plus tard. Si c'est un jour, parfait, mais parfois c'est trois, peut-être deux semaines. Nous nous retrouvons, il y aura une RP, n'est-ce pas ? Et puis l'autre personne examinera ce code. Qui reconnaît ça après quelques jours ? Ouais, donc on se synchronise à nouveau et puis c'est comme, oh, je ne m'attendais pas vraiment à ça.
[00:03:01] Non? Qui a eu ça? Que vous pensiez que l'autre personne écrivait une forme de code et puis après trois jours, comme, hein? Oui, l'alignement est vraiment difficile et nous sommes dans le logiciel, donc nous ne le voyons pas réellement. Mais quand vous allez euh, vers des choses matérielles et merci Nick pour ces euh belles images, vous obtenez des choses comme ça. Et je sais que Nick en a montré un avec les trois toilettes assises côte à côte, non ? J'adore ces photos. Mais disons que c'est votre logiciel, qu'allons-nous faire maintenant ? Vous n'allez pas tout réécrire, n'est-ce pas ? Cela prend des jours encore. Alors qu'allons-nous faire ? Eh bien, construisons un petit pont ici, peut-être un petit pont là. Non? Pour que nous puissions contourner le problème, car oui, nous avons déjà passé tellement de temps à travailler sur ce code. Nous avons passé trois jours. Oui. En fait, ça a un nom, ce que j'ai découvert. Parce que j'étais tout le temps dans cette situation, n'est-ce pas ? Je codais joyeusement et puis, ah, nous allons juste trafiquer un peu ici et c'est comme ça que la dette technique arrive généralement. Et ça a un nom en fait, c'est l'erreur des coûts irrécupérables. Pourquoi changer maintenant? Nous avons déjà gaspillé tellement d'argent. Alors gaspillons encore beaucoup plus d'argent. Non? Reconnaissez-vous cette partie ? Oui. Alors euh, c'est la partie difficile et maintenant je regarde les plateformes low code.
[00:04:24] Et ça se reproduit. Ça se reproduit. Problème, à mesure que les équipes d'application grandissent, la livraison ralentit, plusieurs développeurs se disputent pour modifier le même code. Et bien, j'ai maintenant de l'expérience, alors je dirais simplement : avez-vous essayé de parler ensemble ? Programmation en binôme, programmation en groupe. Parce que j'ai déjà été là, mais maintenant je vois que ça se reproduit, et pourquoi cherchons-nous constamment dans nos outils pour résoudre les problèmes que nous avons ? Pourquoi ne le résolvons-nous pas d'une autre manière ? Et c'est ça, l'autonomie est devenue si compulsive, nous devons nous rappeler que nous sommes toujours des créatures tribales qui nécessitent une sécurité tribale, n'est-ce pas ?
[00:05:00] Absolument. Oui.
[00:05:02] C'est là que j'interviens.
[00:05:03] Oui. Oui, je suis la spécialiste des sciences sociales des deux et euh, la partie autonomie et les créatures tribales avec la sécurité tribale, c'est en fait une chose très importante. Et ce que nous devons nous rappeler et que nous oublions très souvent, c'est que nous n'investissons pas seulement dans la technologie, nous investissons principalement dans les personnes. Et même lorsque nous parlons d'investissements, nous parlons principalement d'investissements dans la technologie, car c'est la partie la plus facile. Mais en fait, en investissant dans nos collaborateurs, nous obtiendrons de meilleurs résultats, nous obtiendrons un processus de livraison plus durable. Euhm parce qu'en fin de compte, et c'est aussi quelque chose qui a été abordé hier au dîner des conférenciers, nous écrivons du code pour d'autres êtres humains et non pour des ordinateurs. Et c'était une discussion très intéressante que nous avions là. Mais je crois fermement que presque chaque problème technique que nous rencontrons, et il est très facile de voir les problèmes techniques parce qu'ils sont là et que nous pouvons les saisir et nous les aimons parce que ce sont ces puzzles brillants que nous pouvons résoudre et il y a quelque chose que nous pouvons faire à ce sujet. Et dès que nous nous plongeons dans l'aspect social des choses, dès que nous devons gérer les relations interpersonnelles, la politique et la communication avec les gens, les choses deviennent compliquées. Nous n'aimons pas ça parce que c'est moins tangible, c'est plus abstrait que ça. La chose est donc que je crois fermement que presque chaque problème technique est une conséquence de problèmes organisationnels. Donc, la cause profonde des problèmes techniques réside en fait dans les problèmes d'organisation, dans les problèmes humains. Et pourtant, nous investissons davantage de notre temps, de nos efforts et de nos ressources dans la technologie. Donc c'est un peu bizarre. Uhm donc c'est pourquoi l'essence d'aujourd'hui sera sur les systèmes socio-techniques. Nous ne croyons pas que nous fonctionnons et travaillons dans des systèmes techniques, nous ne croyons pas que nous fonctionnons dans des systèmes purement sociaux, mais nous travaillons dans des systèmes socio-techniques. Et tout cela concerne leur interaction et la relation entre la technologie et les personnes. Très souvent, nous négligeons cela, c'est une relation très complexe, mais c'est dans cela que nous devrions investir. Nous devrions donc commencer à observer ces systèmes sociotechniques, en les traitant comme des systèmes sociotechniques. Et en regardant de multiples perspectives et de multiples aspects ici. Voilà donc ce dont nous voulons parler aujourd'hui.
[00:07:03] Oui. Alors, laissez-vous donner un exemple simple, euh, simple. DevOps, qui a travaillé dans des entreprises DevOps, n'est-ce pas ? Alors je fais toujours la blague de prendre un post-it, de le mettre au mur et d'écrire DevOps et maintenant nous sommes DevOps. Non ? Mettre Dev et Ops ensemble, euh, c'est tout ce qu'il y a. Parce que c'est simple, il suffit de les mettre ensemble et ils feront du DevOps, n'est-ce pas ? Exemple très simple et basique. Ça ne marche pas comme ça parce que nous avons un classement. Ce que j'ai observé récemment, c'est que les analystes commerciaux étaient aussi dans l'équipe, mais ils possédaient toujours l'équipe. Ils sont toujours les plus hauts dans le classement, donc s'ils décident que nous ne faisons pas de tests, il n'y aura pas de tests.
[00:07:45] Non? Donc c'est le premier problème, nous avons un classement, nous avons en fait un classement au sein des équipes dont vous devez être conscient. Deuxièmement, j'ai été dans cette situation où j'avais un op assis en face de moi, mais je continuais à lui écrire des tickets Jira. La communication pilotée par Jira, n'est-ce pas ? Qui a été dans cette situation ? Je l'ai fait. La personne était assise à côté de moi, en face de moi. La communication n'a pas vraiment changé. Nous utilisions toujours les mêmes outils, les choses n'ont pas changé. Et ce que nous appelons en fait cela, euh, en pensée systémique, c'est le transfert du fardeau à l'intervenant. Mon fardeau était parfois les tests ou parfois les opérations. Donc je transfère la charge à une autre personne. Je n'ai donc pas besoin de le posséder moi-même. Parce que c'est simple, n'est-ce pas ? L'autonomie. Mais en fait, ce que vous perdez, c'est la propriété de l'ensemble du cas. Non? C'est le premier exemple simple que nous avons de l'observation de la complexité sociotechnique et des systèmes. Alors, l'autre est plus familier, c'est qui travaille en open space de nos jours ?
[00:08:50] Waouh.
[00:08:51] Waouh. Pareil ici, je me sens euh. Donc ce qui se passe, c'est que ça devrait améliorer votre communication. C'était la promesse que nous recevions.
[00:09:03] Mais euhm, c'est arrivé. C'est la même chose que ces travailleurs au début en fait, n'est-ce pas ? Nous mettons des écouteurs. Alors je vous le dis déjà, la communication est essentielle ici parce que si nous nous gênons mutuellement, oh, mettons un outil là-dedans. Eh bien, voici un autre outil.
[00:09:20] Mais peut-être juste s'asseoir ensemble et parler de la solution. Et c'est une autre partie de cela. Et euh, soit dit en passant, je vous montrerai ici la prochaine étape de ce développement. C'est ça. C'est la prochaine étape. Oui. Parce que nous voulons, parce qu'en fait, parfois, nous devons nous isoler, n'est-ce pas ? Si nous travaillons sur un problème, oui, nous devons nous isoler, mais c'est spécifique au contexte.
[00:09:43] Qui aimerait ça ?
[00:09:46] Oui, ce sont donc des exemples simples.
[00:09:51] Et ça arrive pour une raison.
[00:09:52] Oui. Il y a une raison à cela et c'est ce qu'on appelle le culte du cargo. Je ne suis pas sûre que tout le monde en ait déjà entendu parler. Mais c'est en fait une histoire formidable qui remonte à la Seconde Guerre mondiale, en fait, dans l'océan Pacifique profond. Il y avait une tribu là-bas et tout d'un coup ils faisaient leurs petites affaires, faisaient leurs propres choses et tout d'un coup il y avait ces grands oiseaux métalliques qui apparaissaient dans le ciel. Aussi connus sous le nom d'avions pour nous, mais ils ont vu de grands oiseaux métalliques. Ils ne les avaient jamais vus auparavant et tout d'un coup ils étaient là. Au début, ils étaient un peu effrayés, mais ensuite ces avions ont atterri sur leur île. Et ils ont commencé à leur donner des trucs gratuits. Nourriture, cargo, c'est de là que vient le nom. Euhm et ils se sont dit, d'accord, nous aimons ces choses. Puis la Seconde Guerre mondiale s'est terminée et les avions sont partis. Et ils se sont dit, oui, euh, d'accord, nous aimions ces oiseaux de métal. Peut-être devrions-nous les copier, peut-être devrions-nous construire exactement ces choses et peut-être obtiendrons-nous plus de choses gratuites. Ils pensaient en fait que ce serait probablement nos ancêtres qui nous donneraient de la nourriture et une meilleure vie. Alors ce qu'ils ont commencé à faire, c'est construire des répliques presque exactes des choses qu'ils voyaient en bois. Ils n'avaient donc aucune idée de la technologie, ils n'avaient aucune idée de ce que ces choses faisaient réellement. Mais ils construisaient ces choses en bois et les plaçaient simplement sur l'île, y compris des pistes d'atterrissage, et ensuite ils attendaient. Genre, peut-être qu'on aura plus de nourriture. Mais euh, c'est de là que vient le nom de Cargo Culting. Et il existe aussi une chose appelée programmation de cargo, qui est l'art de programmer par coïncidence. Juste faire des choses, copier des choses parce que ça a marché pour quelqu'un d'autre, ça devrait aussi marcher pour nous.
[00:11:25] Alors, mettez simplement Dev et Ops ensemble.
[00:11:26] Exactement.
[00:11:27] Ils sont DevOps.
[00:11:28] C'est exactement la même chose. Donc, euh, mais évidemment, ça ne marche pas comme ça. Donc, euh, cette affaire de culte du cargo se retrouve aussi dans nos vies professionnelles et nos espaces de bureau. Uhm et ceci est uh une autre image des avions qu'ils construisaient, mais c'est une image plus cool d'une euh réplique en bois d'un vaisseau spatial, mais c'est la même chose qui se passe là-bas.
[00:11:51] L'idée ici est qu'il existe des principes utiles, des principes universellement utiles dans chaque approche, chez chaque nouveau venu. Je veux dire, Devops, Lean, Scrum, Agile, quel que soit le nouveau venu, il y aura des principes utiles qui seront universellement utiles et vous pourrez les prendre. Mais en copiant-collant simplement des choses, vous n'y arriverez pas, vous devez être conscient de ce que cela fera à votre culture, aux personnes qui y travaillent. Donc, juste copier-coller des trucs pour le plaisir ou parce que ça a marché pour Google, donc ça marchera pour nous. Ça n'arrivera pas. Nous devons donc voir quels principes de chaque approche, de chaque méthode, de chaque nouveau venu fonctionneront pour nous dans quelles situations spécifiques et ensuite commencer à les utiliser.
[00:12:32] Ça sonne un peu social.
[00:12:34] Merci. Je le prends comme un compliment.
[00:12:36] Faisons un pas en arrière et euh parlons un peu de ce qu'est la culture. Alors, euh, nous étions ici à euh et j'ai déjà été ici à la rencontre et euh pendant le déjeuner ici, nous étions en train d'entrer et nous avons vu ces bouteilles de vin et nous nous sommes dit, qu'est-ce qui se passe ici ? Nous sommes des Pays-Bas, nous ne buvons pas de vin pendant le déjeuner. Mais c'est ce que vous faites ici, c'est la culture ici. Si vous ne comprenez pas cela, certains d'entre vous ne le comprendraient pas, vous le ferez, pourquoi sommes-nous bloqués, n'est-ce pas ? Quand tu vas aux Pays-Bas, on mange à 6h.
[00:13:07] Je suis donc venu ici lors d'une rencontre et à 20 heures, j'ai faim. Non? Parce que c'est comme ça que nous faisons les choses et c'est ça la culture si vous la résumez en une seule phrase : la façon dont nous faisons les choses ici. Et c'est l'essence même de ce que vous devez surveiller lorsque vous commencez à mettre en œuvre ou à adopter ces principes utiles, n'est-ce pas ?
[00:13:27] Oui.
[00:13:30] Et c'est là que nous revenons à l'espace de bureau ouvert. Ceci était censé améliorer nos structures de communication. Ceci était censé nous aider à nous trouver plus facilement, à communiquer plus clairement, à avoir une communication plus interpersonnelle. Mais en fait, il y a pas mal de recherches sur ces open spaces et ils n'améliorent pas les structures de communication. Nous avons aussi déjà vu les exemples. Mais il y a aussi des recherches qui affirment que c'est la façon la plus chère de travailler dans un bureau. Très souvent, l'argument est : « Oui, mais c'est moins cher, nous allons abattre des murs et ce sera moins cher. » Mais en fait, les gens tombent plus souvent malades dans cet espace de travail, dans ces bureaux ouverts, ils ne sont pas contents, ils sont insatisfaits, pas motivés, c'est en fait la façon la plus chère. Donc, ce n'est pas parce que Google ou Spotify le font que nous devons le faire. C'est aussi la raison pour laquelle je déteste un peu ces open spaces, même si nous travaillons dans l'un d'eux. Mais c'est la raison pour laquelle vous ne pouvez pas simplement copier-coller des choses. Vous devez être conscient de ce que cela fera à vos gens. Si au final vous copiez quelque chose et que tous vos employés ne sont plus motivés et plus heureux, alors ils ne construiront plus de grands produits. C'est l'essentiel ici.
[00:14:39] Et puis nous arrivons à quelque chose qu'on appelle mon précieux, euh, que nous connaissons du Seigneur des Anneaux, mais je déteste Smegol, alors euh, je choisis cette image. Et tout d'un coup, une fois que nous avons copié quelque chose, et voilà que le biais des coûts irrécupérables réapparaît. Nous nous y accrochons car nous en ferons un succès. Peu importe ce que ça coûte, peu importe combien nous devons investir, même si nous avons déjà investi beaucoup trop et que ça ne nous apporte rien, nous en ferons un succès. Quelqu'un reconnaît ça ?
[00:15:09] Oui. C'est pourquoi nous disons toujours que vous ne pouvez pas, enfin, vous pouvez copier un modèle, mais vous ne pouvez pas coller un modèle. C'est une leçon très importante à retenir, nous pensons.
[00:15:18] Et j'ai littéralement entendu ça, ne mentionnez plus ça parce que nous savons que c'est mauvais, mais ce n'est pas bon pour les gens d'en parler. D'accord.
[00:15:26] Ok, oui, eh bien, ne le mentionnons plus alors. Mais ce sont tous des exemples de cette complexité sociotechnique à laquelle nous devons faire face. Et si nous ne gérons pas correctement la complexité sociotechnique, si nous n'essayons pas de faire quelque chose à ce sujet, si nous n'essayons pas de la résoudre, alors cela entraînera la perte de la vue d'ensemble, du sens, de la compréhension partagée, de la vision et de la mobilisation.
[00:15:48] Et par coïncidence, ce sont les choses dont nous avons vraiment besoin si nous voulons nous améliorer, si nous voulons évoluer, si nous voulons innover et si nous voulons devenir meilleurs dans ce que nous faisons. Ainsi, la complexité sociotechnique est le résultat de multiples aspects. Euhm pas étonnant technique et social. Donc le résultat des aspects techniques, des aspects cognitifs, des aspects sociaux, mais principalement de l'interrelation entre ces aspects. Donc ce que nous voulons faire aujourd'hui, c'est parler de ces trois aspects, nous avons quelques exemples, voir comment nous pourrions euh comment nous pourrions, oui, les gérer et comment nous pourrions résoudre cette complexité. Nous commençons par l'aspect technique.
[00:16:23] Oui.
[00:16:25] Alors, euh, qui ici aime faire ou sait que le TDD est bon. Ou veut utiliser le principe TDD. Non? Toujours?
[00:16:38] Eh bien, il y a encore cette partie, c'est l'aspect technique. Alors quand on arrive à décider en équipe, allons en équipe, devons-nous faire du TDD ? Comment décidez-vous quand le faire ou non ? Habituellement, il est simplement dit : « Eh bien, il y a un livre qui dit que c'est bon pour moi de le faire. » Mais nous ne sommes pas vraiment sûrs que cela fonctionne. Vous pouvez expérimenter, ce que je dis, eh bien, super, faisons-le. Mais prenons du recul et regardons ce que Dave Snowden a inventé, le cadre Kinavan. Qui connaît le cadre Kinaven ?
[00:17:06] Waouh, sympa.
[00:17:07] Super. C'est donc la première partie où je ne vais probablement pas beaucoup m'y attarder, mais c'est la première étape pour décider si nous avons besoin de ces aspects techniques ou non. Non? Alors commençons par l'évident ici, ce qui est l'évident ici en bas. Et l'évident est tout ce qui est évident à faire. Donc pour nous, c'est changer un fût de bière aux Pays-Bas, c'est vraiment évident pour nous. Il suffit de le regarder, de le faire et de continuer à le taper. Parce que oui, vous aimez plus le vin ici, nous aimons la bière aux Pays-Bas, seulement pas Heineken d'ailleurs.
[00:17:44] Euh donc c'est évident, non ? Faites-le simplement. Et la cascade fonctionne plutôt bien ici. Pourquoi pas? Nous savons ce que c'est. Puis nous arrivons à la partie compliquée. Et la partie compliquée est en fait, je le fais toujours comme une montre. Une montre pour moi, c'est compliqué. Mais avec suffisamment de connaissances, je peux le démonter et le remonter et il fonctionnera à nouveau. C'est la même chose que votre truc IKEA quand vous obtenez un truc IKEA plus compliqué à construire. Vous sentez, vous analysez et ensuite vous construisez la chose. Non? Ça ne change pas. Donc c'est compliqué et des choses comme Scrum et Agile commencent à bien fonctionner ici. Mais alors nous pouvons passer du côté gauche, qui est la partie complexe, dans laquelle nous sommes très souvent. Et c'est avec les humains. Les humains sont généralement ou toujours complexes. Ils changent leur comportement. À chaque fois, la réaction serait différente. Ok, donc c'est complexe. Chaque fois que les choses changent. Alors, pouvez-vous vraiment dire que cela fonctionnera toujours dans une situation complexe ? Non, car les choses changent. Donc, quand les choses commencent à devenir de plus en plus complexes, des choses comme le TDD ne fonctionneront plus. Parce que quel test devrais-je faire si je ne connais pas le domaine de l'inconnu, de l'inconnaissable. Si je ne sais pas, comment puis-je écrire un test ? Alors ce que nous faisons, c'est sonder davantage ici, donc essayer d'expérimenter davantage, voir si les choses fonctionnent réellement. Et puis la partie inférieure, c'est quand vous organisez une fête pour enfants et que vous jetez beaucoup de bonbons, ce sera le chaos complet. Donc, quand l'alarme retentit ici, l'alarme incendie, la seule chose, la seule chose raisonnable à faire est d'agir. Sortez. Vérifiez ce qui se passe, puis répondez. Donc, il peut s'agir d'une fausse alarme, mais d'abord, s'il vous plaît, évacuez. Parce que c'est le chaos. N'est-ce pas ? C'est le cadre et vous pouvez vous déplacer d'ici à là, c'est possible, pas toujours, mais ça peut être possible. Et il y a aussi un petit glissement ici. Vous pouvez en fait passer de l'évident au chaotique. Avec ce fût de bière, si j'oublie quelque chose, le fût de bière explosera en fait. Ce sera donc le chaos total. Il y a en fait une entreprise qui a fait faillite en un jour parce qu'elle est passée de l'évident au chaotique, elle a oublié de mettre à jour un serveur sur les neuf et c'était une société d'investissement, eh bien, le lendemain, elle était en faillite. Donc, comme vous pouvez le voir, vous pouvez passer de l'évident au chaotique, mais vous ne pouvez pas revenir en arrière. C'est ça le truc, donc si nous essayons de comprendre où nous en sommes, nous savons, pour une première étape dans notre équipe, quels principes nous pouvons utiliser.
[00:19:41] C'est possible, pas toujours, mais ça peut être possible. Et il y a aussi, il y a aussi une petite erreur ici. Vous pouvez en fait passer de l'évident au chaotique. Avec ce fût de bière, si j'oublie quelque chose, le fût de bière va en fait exploser. Ce sera donc le chaos total. Il y a en fait une entreprise qui a fait faillite en un jour parce qu'elle est passée de l'évident au chaotique. Ils ont oublié de mettre à jour un serveur sur les neuf. Et c'était une société d'investissement. Eh bien, le lendemain, ils étaient en faillite. Donc, comme vous pouvez le voir, vous pouvez passer de l'évident au chaotique, mais vous ne pouvez pas revenir en arrière. C'est donc ça. Donc, si nous essayons de comprendre où nous en sommes, nous savons, pour une première étape dans notre équipe, quels principes nous pouvons utiliser. N'est-ce pas ? Vous avez tous ces principes universels. Le livre "Accelerate" parle beaucoup de la recherche à leur sujet. Si vous savez où vous êtes, vous pouvez en fait découvrir si c'est bon de travailler dedans. Ainsi, par exemple, l'Agile fonctionne vraiment de manières complexes. Scrum, entre complexe et compliqué, Scrum sera meilleur. N'est-ce pas ? Donc, sachez et ressentez simplement où vous en êtes dans votre équipe. Et n'ayez pas mes pressions, comme, nous allons tous faire du Scrum maintenant. Eh bien, amusez-vous avec ça. Ça ne fonctionne jamais dans toute une entreprise parce que tout le monde est différent dans votre entreprise. Et chaque équipe est différente dans votre entreprise, alors vérifiez simplement où vous en êtes et décidez quel cadre je vais utiliser.
[00:21:08] Ça a du sens ?
[00:21:11] Donc, super. Donc, nous allons maintenant entrer dans la salle de réunion et décider ensemble de la complexité de notre environnement. Alors, qui fait encore des réunions de cette manière ?
[00:21:23] Oh, c'est beaucoup moins.
[00:21:24] Ouais, génial. Alors ce qui se passe ici et maintenant j'espère que ça commence.
[00:21:29] Non, ou pas, alors je vais le faire démarrer.
[00:21:31] Oui. Donc c'est une partie intéressante, cette femme a un problème, elle a besoin de connaître la direction, n'est-ce pas ?
[00:21:38] Oui. C'est en fait un sketch portugais. Nous avons un collègue portugais et il nous a montré cet exemple et nous l'aimons beaucoup. Donc, à ce stade, votre premier intervenant entre en scène. Il a quelques idées. Peut-être devrions-nous aller là, dans cette direction, nous devrions aller dans cette direction. Et cette femme est en fait, elle veut aller quelque part, elle est perdue, elle n'a pas de carte. Et cette personne lui dit : 'Tu dois aller tout droit, tout droit, puis à droite, à l'église à gauche, et puis tu es là, ça ira'. Ensuite, le deuxième intervenant entre dans la situation. Et il pense, eh bien, ce que tu dis, c'est complètement faux, tu dois aller à gauche ici, le chemin le plus court est celui-ci, la meilleure façon de faire les choses est celle-ci. Et elle est déjà un peu plus confuse. Mais c'est en fait, c'est un sketch amusant, mais c'est ce qui se passe lorsque nous devons traiter avec plusieurs parties prenantes. Ce n'est pas tout, il y aura d'autres parties prenantes qui entreront en scène. Il y a le troisième. Euh, donc mais cela se produit, et ça ne devient pas plus clair ou meilleur pour cette personne qui a en fait demandé des directions. Donc ce sont beaucoup de parties prenantes qui se battent pour la meilleure idée. Je sais que mon idée est la meilleure. Non, mon idée est la meilleure. Je sais mieux. Euh,
[00:22:43] Qui reconnaît ça dans ses réunions, les différentes parties prenantes, oui ? J'ai été là.
[00:22:48] Peut-être devriez-vous lui montrer cette vidéo lors de votre prochaine réunion et ensuite nous pourrons tous bien rire de cela. Donc c'est ce qui se passe beaucoup et ça dure un moment, cette vidéo, mais vous comprenez l'essentiel, j'imagine.
[00:23:02] Et cela a beaucoup à voir avec l'aspect cognitif de la complexité socio-technique. Biais cognitif. Euh, notre cerveau est une chose vraiment amusante, et les biais cognitifs impactent beaucoup ce que nous faisons. Donc, euh, le biais cognitif ou les heuristiques sont en fait des raccourcis mentaux que nous utilisons tout le temps pour donner un sens au monde. Euh, et il y a des études entières à ce sujet, donc, euh, la manière la plus courte d'expliquer cela est, euh, eh bien, vous devriez probablement lire le livre "Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée" de Daniel Kahneman. Euh, mais nous avons deux systèmes, nous avons un système un et un système deux dans notre cerveau. Et notre système un est en quelque sorte notre pilote automatique. Il sait juste comment faire les choses. La raison pour laquelle vous n'avez pas eu à penser à chaque décision que vous avez dû prendre pour arriver ici ce matin est votre système un. Vous savez ce que vous faites, vous l'avez déjà fait auparavant. Pas si compliqué, pas si complexe, donc vous savez juste quoi faire. Et cela vous laisse du temps à passer avec votre système deux. Ce que vous pouvez réellement utiliser pour une prise de décision plus rationnelle est plus délibéré, c'est plus lent, et cela vous aidera à prendre des décisions rationnelles, à réfléchir aux choses. Donc, dans la plupart des cas, les heuristiques et les biais dont vous souffrez, ou en fait pas vraiment souffrez, car dans la plupart des cas, ils vous aident à prendre les meilleures décisions de votre vie. Euh, vous pouvez la plupart du temps vous fier à ces heuristiques parce qu'elles vous aident à prendre des décisions rapides et efficaces. Mais dans certains cas, il est en fait préférable d'aborder activement votre système deux. Par exemple, l'erreur des coûts irrécupérables que Kenny a mentionnée au début. Nous nous accrochons aux choses, et nous allons jeter plus d'argent sur le problème, nous allons jeter plus de développeurs sur le problème juste parce que nous y avons déjà tellement investi. Financièrement, émotionnellement, nous sommes impliqués dans cette chose et nous ne la lâchons pas. C'est donc un problème. Dans ce cas, vous voudrez peut-être réfléchir de manière rationnelle et utiliser votre système deux afin de prendre la meilleure décision rationnelle dans ce cas. Il n'y a donc pas qu'un seul biais cognitif ou une seule heuristique. Euh, ceci est, euh, un index de principalement tous les biais et heuristiques qui existent, donc vous pouvez imaginer que nous n'allons pas tous les aborder aujourd'hui. Euh, mais cela m'aide à, euh, à mieux comprendre cela. Comme je l'ai dit, je suis une scientifique sociale, j'étudie ces choses. Euh, je pense que ce sont des choses vraiment, vraiment intéressantes. Euh, et nous en mentionnerons quelques-uns aujourd'hui dans cette, euh, dans cette discussion, mais il y a en fait, il y a beaucoup plus, euh, de choses disponibles à ce sujet. Mais ce Codex des biais cognitifs peut vous donner une idée de par où commencer. Et ceci est divisé en quatre catégories : trop d'informations, pas assez de sens, besoin d'agir vite, et que devrions-nous retenir ? Et il y a toutes des heuristiques et des biais liés à ces catégories. Et ils vous aideront à commencer à comprendre de quels biais vous souffrez. Donc, si vous travaillez dans une organisation, dans une équipe, ces biais affectent toujours tout ce que vous faites. Et si vous n'êtes pas capable de les reconnaître, si vous n'êtes pas capable de reconnaître le fait que vous êtes biaisé et que vous êtes affecté par toutes ces choses que votre cerveau fait, alors vous pourriez ne pas prendre les meilleures décisions. Donc, euh, notre conseil est de tenir compte de ces biais cognitifs. Et bien sûr, ce n'est pas quelque chose que vous commencez simplement à faire parce que c'est une chose très difficile à faire. Mais le simple fait d'être conscient que ces choses existent, qu'elles sont là et qu'elles affectent tout ce que vous faites, est en fait un excellent point de départ.
[00:26:10] Il y en a un nouveau en fait. Il y a donc l'effet IKEA. Vous connaissez l'effet IKEA ? Donc, juste parce que vous le construisez, il a plus de valeur que si quelqu'un d'autre l'avait construit.
[00:26:19] Oui.
[00:26:20] Euh, ils l'ont rebaptisé l'effet IKubernetys. Juste parce que je construis le cluster Kubernetes moi-même, c'est plus précieux que.
[00:26:27] Oui, c'est aussi ça. Ceci est une liste sans fin. Il y aura
[00:26:31] C'est une liste sans fin.
[00:26:31] Ce sont juste ceux qui sont là à ce stade, mais c'est une liste sans fin et c'est c'est très intéressant.
[00:26:37] Oui.
[00:26:38] Oui. Donc, euh, c'est en fait une autre heuristique, le nombre magique sept plus ou moins deux. Et cela a tout à voir avec la quantité de complexité que nous pouvons gérer. Il y a une limite à la quantité de complexité que nous pouvons traiter. Euh, nous traitons beaucoup d'informations tout le temps. Et ces heuristiques nous aident, mais si nous essayons de traiter plus de complexité que notre cerveau ne peut en gérer, il y aura des erreurs, et ce sera le chaos, et ce n'est pas ce que nous voulons.
[00:27:05] Donc, même si nous savons qu'il existe ce nombre magique sept plus ou moins deux, nous essayons d'introduire autant de complexité que possible dans nos cerveaux, dans nos réunions et dans nos projets. Mais ça finira par mal tourner. Et pour illustrer cette heuristique spécifique, je veux faire un test rapide. Euh, pas de soucis, vous ne pouvez pas échouer ou réussir. Mais il s'agit de haricots. Donc c'est un haricot, n'est-ce pas ? Nous tous, nous pouvons tous voir un haricot. Je vais donc vous montrer une prochaine image et vous demander combien de haricots je vois sur cette image ?
[00:27:40] C'était assez facile, n'est-ce pas ?
[00:27:43] Ok, nous faisons ça encore.
[00:27:46] Combien de haricots ?
[00:27:47] Oh mon Dieu. Je vois des réponses différentes.
[00:27:51] Entre 9 et 11.
[00:27:53] Quelque part entre 9 et 11. Mais c'est devenu plus difficile, n'est-ce pas ? Ok, nous en avons un de plus.
[00:28:00] Combien de haricots avons-nous vu ?
[00:28:02] 20.
[00:28:03] 20.
[00:28:04] Oui. Même s'il y avait plus de haricots, c'était plus facile à voir, n'est-ce pas ?
[00:28:08] Il y a donc cette chose amusante à propos de la complexité. Euh, même si nous ne pouvons pas gérer autant de complexité, il existe des moyens et des astuces que nous pouvons utiliser pour gérer cette complexité. Et l'une d'elles est la visualisation. Et la visualisation n'aide pas seulement quand il s'agit de compter les haricots, c'est en fait un outil très utile pour euh, pour collaborer ensemble.
[00:28:26] Oui.
[00:28:27] Oh, oh, désolé.
[00:28:28] Retourne.
[00:28:28] Retournez-y, désolé.
[00:28:29] Alors qui connaît ce livre, Visual Meetings ?
[00:28:32] Excellent.
[00:28:33] N'est-ce pas ? Donc, quand nous repensons à cette conversation dans la voiture où quelqu'un veut connaître le chemin. Eh bien, si vous, si vous aviez une carte, ce serait tellement plus facile de vous guider vers le chemin que vous vouliez prendre. Mais ils criaient juste comme dans les salles de réunion où je suis habituellement, n'est-ce pas ? Au coin de la rue. Mais si nous faisons simplement des réunions visuelles, c'est-à-dire utiliser des notes autocollantes graphiques, des idées, du mapping pour transformer la productivité. Nous pouvons gérer plus de complexité. Parce que nous nous coordonnons en fait beaucoup mieux, nous rendons l'implicite explicite ici. Et moi, venant de la scène de la conception axée sur le domaine. Euh, j'utilise beaucoup de ces outils de collaboration visuelle comme l'event storming, le domain storming, le telling, le mapping par l'exemple, l'impact mapping, le user story mapping, le bounded context canvas, le business model canvas, il y a beaucoup de choses. N'est-ce pas ? Mais j'utilise ceux-ci dans ma boîte à outils, que quand je suis là et même juste quelques post-it ou juste écrire aide déjà. Et je vous conseillerais de lire ce livre précédent. Parce que cela aide déjà à gérer la complexité. L'event storming en particulier est vraiment cool. Je me suis marié l'année dernière, euh, j'ai fait mon event storming avec mes futurs beaux-parents. Oui, pour planifier. Tout s'est déroulé parfaitement parce qu'ils disaient : 'Eh bien, il faut une première danse', et ma femme et moi disions : 'Non, nous ne faisons pas de première'. Puis nous avons retiré le post-it devant eux et, non, nous n'allons pas le faire. Et ça aide parce que maintenant nous en avons discuté plus clairement, n'est-ce pas ? Mais ils m'ont beaucoup aidé parce que je ne m'étais jamais marié auparavant et eux oui, donc. Nous avons eu beaucoup d'informations de leur part et tout s'est avéré parfait, la planification était parfaite. Je ne suis pas très bon en planification, mais cela a très bien fonctionné. Et je continue d'utiliser ces outils de collaboration visuelle pour donner un sens à la complexité que nous traitons.
[00:30:20] C'est donc ce que nous essayons de faire, nous créons un sens partagé de la réalité ici.
[00:30:25] Et c'est ce que nous voulons. La documentation ne crée pas un centre de réalité partagé. Euh, surtout sur un wiki, c'est là pour mourir.
[00:30:35] Alors quiconque a lu une page wiki et a dit, oh, c'est vraiment clair maintenant.
[00:30:39] Je le pensais, oui. Donc, Wiki est utile pour certaines parties si c'est vraiment évident par exemple, si quelque chose est évident, écrivez-le là. Et cela restera évident si c'est compliqué, cela reste là. Mais quand nous traitons de la complexité, eh bien, elle sera juste là, mais elle aura déjà changé au moment où vous l'aurez mise là. N'est-ce pas ? Nous devons donc créer ce sens partagé de la réalité. Nous devons réunir ces personnes dans une pièce pour faire ces sessions d'event storming.
[00:31:09] Cependant, revenant à ce que j'ai dit précédemment, nous avons un classement dans le groupe, nous avons des dynamiques de groupe. Et donc nous plongeons dans l'aspect social de cette discussion. Et l'aspect social est ce qui se passe maintenant dans cette dynamique de groupe. Alors, qu'est-ce que vous remarquez ici ?
[00:31:27] Quelqu'un remarque quelque chose ?
[00:31:30] Montrant l'oiseau. Oui.
[00:31:31] Celui-ci, n'est-ce pas ? Alors, euh, deux anthropologues culturels aux Pays-Bas ont montré cela à leur public. Et il dit, eh bien, tu connais toujours cet oiseau, n'est-ce pas ? Il y a toujours, nous connaissons ces gens qui sont juste un peu différents ou étranges. Nous utilisons habituellement le mot étrange. Qui, qui ?
[00:31:50] Qui pense à quelqu'un ?
[00:31:52] Quelqu'un qui pense à quelqu'un, qui pense à soi-même ?
[00:31:55] Oui.
[00:31:56] Alors ils ont montré ça et aux Pays-Bas on l'appelle Harry. Parce qu'ils le montrent à un groupe et disent, ah, c'est Harry. Oui, oui, je sais. C'est Harry.
[00:32:05] Peut-être que ce devrait être Henri en France.
[00:32:07] Oui, peut-être que c'est Henry, oui. Et nous connaissons tous cette personne. Le fait est qu'il y a encore un biais cognitif en jeu ici. Et c'est ce qu'on appelle l'erreur fondamentale d'attribution.
[00:32:17] Oui. Alors, euh, la raison pour laquelle nous qualifions ce Harry ou Henri d'étrange ou de fou ou de c'est l'idiot ou nous avons encore Harry, c'est comme ça que ça se passe parce que nous le trouvons un peu agaçant, mais cela a tout à voir avec le fonctionnement de notre cerveau. Comme je l'ai dit, nous traitons beaucoup d'informations, nous traitons beaucoup d'informations. Alors si nous, c'est très utile d'utiliser des stéréotypes, de sorte que nous n'ayons pas à tout observer, à tout traiter et ensuite à tirer une conclusion sur une certaine personne. Euh, la raison pour laquelle nous trouvons la hâte étrange est celle-ci. Et l'erreur d'attribution fondamentale dit essentiellement que si quelqu'un d'autre fait quelque chose de mal ou de stupide, c'est parce que c'est un idiot. Si je fais quelque chose de stupide, il y a beaucoup d'aspects situationnels qui m'ont poussé à le faire. Donc si Harry écrit un bug, alors c'est comme, oui, Harry est stupide, il ne sait juste pas ce qu'il fait. Si j'écris un bug, oui, j'étais fatigué, j'ai eu une très longue nuit la nuit dernière, euh, il y avait tout ce bruit autour de moi. C'était juste la situation. Donc cette erreur d'attribution fondamentale est que nous sur-accentuons les caractéristiques personnelles quand il s'agit de l'autre personne, et quand il s'agit de nous-mêmes, nous prenons en compte tous ces aspects situationnels que nous ne prenons pas en compte quand il s'agit d'une autre personne. Donc, la solution ici, et même si c'est un excellent mécanisme qui peut nous aider. Mais si nous travaillons ensemble avec quelqu'un, si nous commençons à juger quelqu'un immédiatement et que nous disons, oui, tu es bizarre, cela pourrait nous nuire. Parce que Harry pourrait avoir des idées très intéressantes. Donc ce que nous pourrions faire pour surmonter ce biais cognitif spécifique est d'apprendre à connaître quelqu'un.
[00:33:48] C'est aussi simple que ça. Et il ne s'agit pas seulement de connaître son travail ou son travail, il s'agit d'apprendre à connaître quelqu'un à un niveau plus personnel. Si j'en sais plus sur quelqu'un, si j'en sais plus sur toi, alors je suis moins susceptible de penser que tu es un idiot. Parce que je vais prendre en compte, je vais commencer à prendre en compte les facteurs situationnels, et cela m'aidera à formuler un jugement moins biaisé, plus rationnel sur quelqu'un. Donc, si vous pensez à une hâte, alors peut-être que vous ne connaissez pas suffisamment cette personne sur le plan personnel. C'est donc quelque chose que vous pourriez faire pour surmonter ce biais en particulier.
[00:34:18] Oui. Et ce que j'aime utiliser, c'est arrêter les réunions et faire des réunions comme des feux de camp et ce sont les deux mêmes anthropologues aux Pays-Bas qui disent cela. Ne faisons pas cette chose pressée, mais commençons vraiment par nous connecter les uns aux autres auparavant. Cela peut être fait rapidement, cela peut être fait non rapidement ou plus tard, selon le groupe. Mais nous devons vraiment commencer à repenser la façon dont nous faisons les réunions. Connectez-vous d'abord sur un plan personnel. Parce que ça aide vraiment. Et ce que j'aime utiliser, c'est ce qu'on appelle la démocratie profonde, la méthode Lewis. Qui a entendu parler de la démocratie profonde, méthode Lewis ?
[00:34:55] Super.
[00:34:56] Donc le fait est que c'est pourquoi cela se passe ce qu'ils disent. Nous avons un groupe conscient, qui est au sommet de l'iceberg, c'est ce que tout le monde voit, n'est-ce pas ? Quelqu'un porte des lunettes, quelqu'un a les cheveux clairs, quelqu'un a les cheveux foncés, ces caractéristiques. Puis nous arrivons à l'inconscient collectif, ce sont des choses que vous ne savez pas sur une personne et qui la rendent peut-être bizarre. Mais alors, tout en bas, se trouve en réalité la sagesse et le potentiel de l'ensemble du groupe. Ce que nous faisons habituellement dans une démocratie, c'est perdre cette sagesse et ce potentiel. Parce que nous disons, eh bien, 50% ou plus d'entre nous ont décidé d'aller par là, donc nous allons juste par là.
[00:35:32] Euh mais peut-être qu'ils ont des choses que vous pouvez y ajouter. C'est toujours difficile de vraiment le faire s'emboîter. Mais trouvons un moyen si nous pouvons ajouter ces informations. Donc, habituellement, quand nous avons voté, comme je l'ai dit, allons à droite. Mais peut-être qu'il dit, oui, eh bien, je peux aller à droite, mais pouvons-nous y ajouter quelque chose ? Pouvons-nous utiliser une moto au lieu d'un vélo ou pouvons-nous y aller en train au lieu d'en avion ? N'est-ce pas ? On va toujours à droite, mais j'ai vraiment besoin de faire ça et peut-être que c'est une excellente idée. Ce que cela crée, c'est plus de potentiel de sagesse du groupe. Et plus d'inclusion, et par l'inclusion, vous obtenez plus d'appropriation de l'ensemble du groupe. Parce que si cinq des six personnes vont à droite, il y aura une personne qui ne sera pas blessée. Ne pas être entendu sur ce que cette personne veut, et cette personne ne s'appropriera pas la chose.
[00:36:22] La première chose que je fais dans cet atelier, c'est ce qu'on appelle un check-in. Et un check-in, c'est juste, comment allez-vous aujourd'hui ?
[00:36:30] Comment avez-vous dormi ? Et parfois vous le couplez à l'atelier. Alors je dis, eh bien, comment vous préparez-vous à cet atelier ? Y a-t-il quelque chose qui vous préoccupe, qui vous trouble ?
[00:36:41] Donc, une bonne chose est que j'étais avec un collègue en train de faire un atelier et nous n'avons pas fait cela. Et le gars était debout dans un coin, se sentant un peu comme ça et faisant un peu comme ça, ne participant pas à l'atelier et j'ai été assez ennuyé par la personne. Je me suis dit, pourquoi est-ce que c'est et voici l'erreur d'attribution encore, n'est-ce pas ? Ce qui se passe, sa dent s'est un peu déchaussée ou ébréchée pendant la nuit ?
[00:37:05] Donc pas étonnant qu'il se tenait là à l'arrière. Donc si je faisais un check-in et qu'il me le disait pendant son check-in, alors je changerais ma façon de penser à lui. Mais il y avait tout un groupe là aussi. Donc maintenant vous avez de l'empathie pour quelqu'un et maintenant vous pouvez dire, oh, avez-vous besoin de quelque chose, peut-être que ce n'est pas bon d'être ici ? Mais il y a beaucoup de ces choses. Je n'ai pas très bien dormi hier. Oh, peut-être que votre énergie est faible au lieu de ne pas être vraiment ici.
[00:37:29] Il s'agit essentiellement de rendre explicites ces facteurs situationnels afin que vous puissiez, oui.
[00:37:33] Exactement. Alors nous empathisons et pouvons travailler les uns avec les autres. Et euh, oh, c'est un peu coupé.
[00:37:39] J'ai fait une erreur.
[00:37:40] Alors ce qui se passe, c'est que parfois une conversation commence à s'enliser. Avez-vous déjà été dans cette situation ? Oh, nous en avons déjà discuté trois fois. Qui a été dans cette situation ?
[00:37:51] Qui a été dans cette situation ?
[00:37:52] Oui, nous appelons ça le tourbillon. Donc c'est la chose quand les gens ne sont pas entendus. C'est ce qu'on appelle le tourbillon. Ils commencent à s'agiter, ils commencent à avoir un comportement marginal. Peut-être qu'ils regardent leur téléphone. Et quand cela se produit trois fois, c'est en train de devenir un schéma. Et je donne généralement un bulletin météorologique. Je dis juste au groupe, oh, c'est la troisième fois que nous en parlons.
[00:38:13] Et puis voir ce qui se passe. Tais-toi. C'est la troisième fois que je vois ça arriver.
[00:38:18] Restez silencieux. Voyez ce qui se passe. Le groupe, le groupe sait comment le résoudre. Je le rends juste conscient que quelque chose se passe. D'accord, donc c'est le bulletin météo. Parce que si vous ne le faites pas, les gens entrent dans cette ligne de sabotage, comme ils l'appellent dans la démocratie profonde. Et la ligne de sabotage sur la partie gauche est plus ouverte, sur la partie droite est moins ouverte. Eh bien, il m'a fallu une heure quarante-cinq pour aller de Garden North ici. Euh c'est c'est là. Grève.
[00:38:47] Oui ? Parce que les gens ne se sentent pas écoutés. Et parfois vous voulez ralentir et vraiment écouter les gens. Pendant le check-in, les gens peuvent dire ce qu'ils veulent sans que les autres ne réagissent.
[00:39:04] Si vous faites cela, les gens commencent déjà à se sentir plus écoutés. Et une astuce que j'utilise toujours ici et que nous utilisons maintenant ici aussi. C'est qu'à un moment donné, vous avez des gens qui sont un peu silencieux, peut-être plus introvertis, peut-être pas, mais vous, ils ne se sentent pas écoutés. Alors ce que nous faisons, c'est que j'amplifie et que je diffuse ces choses. Comme nous venons de le faire ici. Le reconnaissez-vous ? Et j'ai levé les mains et vous avez levé les mains. Nous ne sommes pas seuls.
[00:39:33] C'est une astuce très facile que vous pouvez commencer à appliquer demain si vous voyez quelqu'un qui a du mal à se faire écouter, dites simplement : 'Hé, cette personne a dit ça, qui reconnaît ça ?' Et juste ramener le groupe. Prenez un moment et écoutez vraiment la personne et diffusez cette connaissance et amplifiez-la. Si vous commencez à faire ça demain, vous verrez déjà une dynamique de groupe complètement différente. Ce qui fonctionne déjà beaucoup mieux. Et ce que vous faites activement ici, et je dois créditer Root Malan pour cette diapositive, c'est d'exposer vos modèles mentaux à l'air libre. C'est votre perception. Et si nous exposons simplement nos modèles mentaux ensemble et que vous visualisez ces modèles mentaux, nous pouvons discuter de ces modèles mentaux parce que ce sont des perceptions.
[00:40:17] Et ensuite nous pourrons en discuter. Ensuite, nous pouvons voir, d'accord, quelle est la meilleure perception ici ? Parce qu'au final, euh l'âme humaine ne veut pas être conseillée, réparée ou sauvée, elle veut simplement être témoignée, être vue, entendue et accompagnée exactement telle qu'elle est. Et si vous, au sein d'une équipe, commencez déjà à vous concentrer sur cela et à écouter activement les gens.
[00:40:37] Votre technologie viendra. Alberto dit toujours que le développement logiciel est une question d'apprentissage, le code fonctionnel sera l'effet secondaire. Votre cluster Kubernetes sera l'effet secondaire, écoutez simplement les gens.
[00:40:53] C'est donc fait quand il s'agit de ça, non ? Euh, la plupart de ce que nous avons dit aujourd'hui dans cette discussion concerne le fait de ne pas juger tout de suite. Et même si c'est notre nature, même si c'est ainsi que nous sommes programmés, que nous sommes câblés, nous aimons juger les choses parce que cela nous aide à donner un sens au monde. Mais dans certains cas, il est très bon de prendre du recul et parfois de littéralement prendre du recul et d'essayer de ne pas juger immédiatement. Essayez de découvrir quels sont les facteurs situationnels qui influencent ce que vous faites, comment vous travaillez en équipe. Parce qu'une fois que vous commencez à juger, vous arrêterez d'écouter et d'apprendre, et cela peut vraiment nuire à vous, à votre projet, à votre collaboration et à tout ce que vous faites.
[00:41:32] Alors, euh, pour conclure, en quelque sorte conclure la discussion, euh, ce que nous pensons que nous pourrions commencer à faire lorsque nous voulons aborder la complexité socio-technique. C'est que nous pourrions commencer à utiliser le cadre comme un dispositif de création de sens pour faciliter la prise de décision. Si vous savez où vous êtes, si vous pouvez déterminer dans quel, euh, dans quel domaine vous vous trouvez, il sera plus facile de prendre des décisions. Cela vous aidera à prendre des décisions plus efficaces, de meilleures décisions, des décisions moins biaisées, ce que nous voulons tous. Euh, soyez conscient de ces biais cognitifs. Comme vous l'avez vu, il y en a plein, donc vous ne commencerez pas à tous les reconnaître. Mais le simple fait d'être conscient que vous êtes affecté par ces heuristiques et ces biais vous aidera déjà et cela vous aidera à voir des schémas et c'est la première étape pour y arriver. Visualiser la complexité. Comme vous l'avez vu avec les haricots, c'est beaucoup plus facile si vous visualisez la complexité. Euh, l'event storming, euh, les outils de collaboration visuelle vous seront vraiment utiles là-bas. Et principalement pour maintenir cette compréhension partagée. Parce que c'est finalement ce qui vous y mènera. Et organisez des réunions comme des feux de camp pour améliorer la compréhension et réduire les hypothèses. Tout cela consiste à surmonter cette erreur d'attribution fondamentale, à se connaître mutuellement, à commencer à travailler ensemble plus efficacement. Euh, donc ces trois points d'action vous aideront également à gérer tout ce qui, euh, est le résultat de cette complexité socio-technique. Vous voulez cette vision partagée, vous voulez cette compréhension partagée, vous voulez ce sens partagé de la réalité. Euh, en faisant ces choses, et ce ne sont que quelques-unes des choses que nous pouvons commencer à faire, euh, vous vous rapprocherez probablement de cet objectif. Euh, donc, oui, nous, euh, c'est en quelque sorte la conclusion de notre discussion. Nous, euh, bien sûr, nous sommes très heureux d'être ici et nous, euh, nous remercions l'organisation de, euh, nous avoir. Euh, nous, euh, en plus de partager une passion pour la complexité socio-technique, nous sommes aussi des personnes folles de chats. Euh, donc nous concluons toujours avec une photo de nos chats. Euh, je pense que nous avons encore le temps pour des questions.
[00:43:22] Je pense que oui.
[00:43:23] S'il y a le temps. Alors n'hésitez pas à, euh, tirer.
[00:43:26] De ce côté. Merci.
[00:43:30] Bien.
[00:43:38] Il faut monter tout en haut.
[00:43:39] Oui.
[00:43:44] Bonjour. Alors vous avez mentionné un peu le bulletin météo. Pouvez-vous me donner plus d'exemples de l'utilité de cela et de la façon dont vous l'avez utilisé par le passé ?
[00:43:54] Euh oui, je peux vous donner un exemple, euh je faisais un audit dans une entreprise et ils avaient beaucoup de problèmes avec les limites, quelle tâche est quelle. J'étais donc dans leur bâtiment et cela n'a même pas à voir avec les schémas de comportements des personnes. Mais dans le bâtiment, il y avait des portes comme ça tout en haut et sur chaque porte il y avait une pancarte qui disait, euh, 'Veuillez fermer la porte à cause des courants d'air'.
[00:44:20] À cause des courants d'air. Mais les portes étaient toujours ouvertes. J'ai été dans le bâtiment trois fois, la porte était toujours ouverte. Alors lors d'une réunion, je disais juste, alors à qui revient la tâche de fermer ces portes ? Oui, c'est l'été maintenant.
[00:44:36] Et puis j'attends. Oui, mais en hiver elles ne sont pas fermées non plus. C'est tout ce que j'ai fait. J'ai simplement renvoyé une observation factuelle comme : vous avez ces choses sur le mur qui sont ouvertes, personne ne les ferme. Et vous voyez et c'est ce que dans la démocratie profonde ils appellent des motifs fractals où un groupe montrera un motif. Par exemple, quand une tasse tombe et que vous le voyez se produire trois fois, il y a quelque chose dans le groupe qui et ça peut être aussi basique que ça. N'est-ce pas ? Alors j'explique juste, eh bien, je vois ça arriver. Il faut que ce soit factuel et que ce soit en même temps. Parce que si je le fais après deux fois, le groupe dira juste, oh, non, ce n'est rien et ça passera. Cela répond-il à votre question ?
[00:45:20] Oui.
[00:45:21] Oui.
[00:45:30] Et puis vous pouvez arrêter de courir.
[00:45:32] D'accord.
[00:45:33] D'accord.
[00:45:34] Je pense que c'était tout.
[00:45:35] Oui. Merci.
[00:45:36] Merci. Merci beaucoup.

Transcription (Traduit)