Stop Giving Feedback - Jenni Jepsen at FlowCon France 2019

[00:00:01] Bonjour. Bonjour. Um, un grand merci à nos sponsors qui nous ont permis d'être ici. Um, donc je voudrais faire un petit clin d'œil aux sponsors tout de suite. Je suis Jenny Epson. Euh, je travaille pour une entreprise appelée Go Agile au Danemark. Et mon mon travail est d'aider les leaders à créer des espaces où les gens réfléchissent le mieux possible. Um, il se trouve que je crois que les méthodes de travail agiles sont une façon de faire cela. Euh, l'agilité pragmatique, c'est-à-dire. Et, euh, dans le travail que je fais, je combine les neurosciences. J'ai fait une étude en neurosciences, en neuro-leadership, euh, avec le leadership basé sur l'intention. Donc, la façon dont nos cerveaux fonctionnent informe tout ce que je fais et tout ce que nous faisons. Alors arrêtez de donner du feedback.
[00:01:03] Oui. Arrêtez juste. Le feedback, donner du feedback.
[00:01:10] Le feedback non sollicité ne fonctionne pas. Donc si nous ne voulons pas réellement le feedback, c'est une perte de temps totale. Pensez aux millions et aux millions, peut-être même aux milliards d'euros dépensés chaque année dans le monde entier pour des programmes de formation sur la façon de donner un bon feedback.
[00:01:34] C'est un gaspillage total. Nous résolvons le mauvais problème. Nous devons résoudre le problème en demandant du feedback. Parce que ce que la recherche montre, c'est que lorsque nous demandons du feedback, nous contrôlons ce feedback. Nous le voulons vraiment. Et alors, il peut être utile. Mais donner du feedback tout seul, c'est un gaspillage total, un gaspillage complet.
[00:02:00] Donc, demander du feedback est le problème que nous voulons résoudre. Comment encourageons-nous les gens à demander du feedback?
[00:02:11] Oui.
[00:02:16] L'environnement pour le feedback doit être présent pour que nous le voulions. La précision du feedback, la crédibilité de la source, la personne qui nous donne le feedback. L'environnement doit nous encourager à demander du feedback souvent. Donc, il y a beaucoup de choses dans l'environnement que nous, en tant que leaders à tous les niveaux de l'organisation, pouvons faire pour encourager les gens à demander du feedback. Et nous savons que lorsque nous faisons cela, lorsque nous obtenons le feedback que nous voulons réellement, cela stimule la créativité. Il y a pas mal de recherches à ce sujet. C'est ainsi que nous arrivons à l'innovation.
[00:02:55] Nous apprenons les uns des autres, différentes perspectives. Et c'est l'idée ici concernant la demande de feedback. Alors, avant de faire ça, euh, ce dont je vais parler aujourd'hui, c'est, euh, qu'est-ce qui fait obstacle à la bonne transmission et à la bonne réception du feedback? Quelles sont les croyances que nous pensons vraies sur le feedback mais qui ne le sont pas réellement? Et ensuite, que pouvons-nous faire concrètement pour créer un environnement où les gens demandent du feedback? Pour que le feedback soit utile.
[00:03:30] Très bien. Donc, je veux vous passer la parole un peu ici aussi. Pensez à votre meilleure ou peut-être votre pire expérience de donner ou de recevoir du feedback. Alors trouvez quelqu'un autour de vous pour discuter. Je vais vous donner quelques minutes pour en parler. Vos meilleures ou pires expériences avec le feedback. Qu'est-ce qui l'a rendu bon ou qu'est-ce qui l'a rendu moins bon? Et qu'est-ce qui aurait pu l'améliorer?
[00:04:06] Très bien, alors trouvez quelqu'un avec qui parler, meilleures et pires expériences autour du feedback.
[00:06:37] Très bien. Je déteste vraiment vous interrompre quand il y a une bonne conversation en cours. Euh, quelqu'un voudrait-il partager? Quelqu'un voudrait-il partager, soit une meilleure, soit une pire expérience de feedback?
[00:06:57] Quelqu'un de courageux ?
[00:07:01] Et une bonne expérience ?
[00:07:05] Qu'est-ce qui rend un feedback bon?
[00:07:08] Basé sur votre expérience. Avez-vous eu une meilleure expérience avec le feedback?
[00:07:14] Ah.
[00:07:17] Une mauvaise expérience pour moi est le feedback en sandwich.
[00:07:21] Répétez.
[00:07:22] La mauvaise expérience pour moi, c'est le feedback en sandwich.
[00:07:25] Le feedback sandwich. Oui. Voulez-vous en dire plus sur le sandwich ?
[00:07:32] Euh, j'attends le jambon, et je n'attends que le jambon, qui est la mauvaise expérience. Et c'est entre le pain qui est une illusion de compliment pour que le jambon passe.
[00:07:49] Oui. Ouais. Je déteste aussi ce sandwich de feedback. C'est comme, ouais, d'accord, arrêtez avec les pains, allons droit au but, non? Oui. Oui. D'autres expériences, quelqu'un veut partager ?
[00:08:04] Bonne ou mauvaise ?
[00:08:08] Le feedback que vous avez reçu, vous a-t-il été utile ?
[00:08:14] Montrez vos mains. En général, le feedback, utile ?
[00:08:19] C'est plutôt bien. Oui. D'accord. Vous faites les bonnes choses, j'ai l'impression. D'accord. Très bien. Alors, ce que nous savons de la recherche, c'est que, euh, euh, pour vraiment atteindre la haute performance, nous voulons avoir au moins un feedback hebdomadaire. Donc encore une fois, le une fois par an, peut-être c'est l'évaluation de performance à 360 degrés, un gaspillage total, un gaspillage total. Pour de nombreuses raisons.
[00:08:52] Vous recevez du feedback sur une période d'un an, et vous manquez toutes les subtilités de tout ce que vous avez fait pendant l'année, donc cela se concentre sur des choses qui ne sont peut-être pas si précieuses pour vous.
[00:09:06] Cela peut aussi venir de personnes en qui vous n'avez pas confiance.
[00:09:10] Et c'est probablement dans le bureau de votre patron où vous attendez, peut-être le sandwich de feedback, par exemple. Ainsi, moins de 20 % des personnes reçoivent réellement un feedback hebdomadaire, et parmi ces 20 %, seulement 27 % le trouvent utile.
[00:09:32] Le reste du feedback a peu ou pas d'effet, et dans certains cas, aggrave la situation.
[00:09:41] C'est un gros problème dans les organisations. Alors, que pouvons-nous faire? Qu'est-ce qui fait obstacle? Que se passe-t-il?
[00:09:50] Avec le feedback, cela active notre amygdale. Cela nous met dans un état de menace. L'amygdale est là où se trouve notre réaction de combat, de fuite ou de figement. Et en fait, les scientifiques ont montré que la simple phrase : « Puis-je vous donner un feedback ? » illumine l'amygdale comme Las Vegas la nuit. Donc, c'est juste comme, oh oui, je ne veux pas vraiment de ton feedback.
[00:10:18] Cela nous pousse à lever nos défenses. Il faut beaucoup de contrôle cognitif pour s'ouvrir à cette menace potentielle, si vous voulez. C'est dangereux pour le cerveau. Et l'inverse est vrai pour celui qui donne le feedback. Curieusement. Nous pensons être vraiment utiles. Je vous signale vos erreurs, je vous donne l'opportunité de vous améliorer. Cela libère de la dopamine dans mon cerveau, cela augmente mon statut.
[00:10:50] Il y a donc beaucoup à surmonter ici. La, euh, la chose suivante s'appelle le biais égocentrique. Donc, euh, tout récemment j'étais sur Airbnb à la recherche d'un endroit où loger, et je regardais les avis d'une des maisons. Et quelqu'un avait écrit un avis pas très sympa, quelque chose sur le fait que l'hôte n'était pas très amical et, euh, que la situation du parking n'était pas si bonne et, oh d'ailleurs, ils avaient oublié de mettre des serviettes dans la salle de bain. Et plutôt que, euh, de simplement dire merci pour votre feedback ou de ne pas répondre du tout, l'hôte a essentiellement dit : « Ouais, mais ».
[00:11:37] Et a continué en disant, eh bien, tous nos autres invités pensent que cet endroit est merveilleux. Donc vous êtes fondamentalement stupide.
[00:11:47] L'égocentrisme est quand nous avons une opinion de nous-mêmes et que nous recevons ensuite des commentaires, et il y a un écart entre ce que nous pensons de nous-mêmes et les commentaires que nous donnons, ou plutôt que nous recevons. Et au lieu de l'accepter, ce que nous faisons, c'est de totalement déconsidérer ce feedback. On dit juste, hé, ce n'est pas, ce n'est pas vrai.
[00:12:11] Hum, J'ai appris à la dure, donc équilibrer le fait d'être consultant avec la compréhension que nous ne devrions pas donner de feedback aux personnes qui n'en veulent pas réellement, n'est pas toujours un équilibre facile. Euh, et je travaillais avec une équipe de direction exécutive, et l'équipe avait quelques problèmes avec son patron. Et aucun d'entre eux n'était disposé ou assez courageux, je ne sais pas exactement, euh, à confronter réellement le patron à propos de son comportement. Et ils ont dit, Jenny, tu dois lui donner ce feedback. J'étais là, oh, je sais que ce n'est probablement pas la bonne chose à faire. Je dois d'abord gagner sa confiance avant de pouvoir me lancer et donner du feedback. Et ils ont dit, non, non, non, non, tu dois le faire. Il faut mettre fin à cela. Tu dois lui donner ce feedback. Et je me suis dit, ok, je suis la consultante, c'est ce pour quoi je suis payée, c'est-à-dire signaler la merde, et, euh, hé, s'il me vire, il me vire, c'est comme ça. C'est mon devoir de consultante. Donc, euh, Je lui ai dit, euh Robert, vous savez, seriez-vous intéressé par un feedback sur la façon dont la réunion s'est déroulée ?
[00:13:30] Et il a dit à contrecœur, euh, oui. D'accord. Alors j'ai commencé à souligner les choses que j'avais observées. J'ai donc été très attentive à formuler mes observations, voici ce que j'ai observé lors de la réunion, c'est-à-dire que, euh, quand quelqu'un parlait, vous interveniez et le coupiez, de sorte qu'il n'était pas autorisé à terminer ses pensées. Que vous étiez en désaccord et je pense que j'avais les statistiques sur le nombre de fois où vous étiez en désaccord avec ce dont l'équipe de direction parlait. Donc j'avais des choses très tangibles, observables, des preuves physiques.
[00:14:08] Et puis j'ai dit, alors c'est comme ça que j'interprète ça. Que, euh, le commandement et le contrôle, vous ne laissez pas de place aux gens. Et, euh, voici quelques choses que vous pouvez faire, voici quelques idées.
[00:14:24] Et il m'a dit, eh bien, en fait, je pense que faire un peu peur aux gens est utile.
[00:14:34] J'ai pensé, oh, d'accord.
[00:14:37] Euh, et je peux vous dire que depuis, j'ai été bannie de toutes ces réunions. Donc, il y a le biais égocentrique en action. Euh, oui, donc je ne conseille pas de faire ça. De toute façon, j'ai appris à la dure. Consultant, demander des retours, nous devons faire cela. Très bien. D'accord. Donc il y a ces croyances que nous avons sur le feedback qui ne sont en fait pas vraies. Et la première est que nous avons besoin que d'autres personnes nous disent où nous devrions nous améliorer. Alors,
[00:15:13] Je ne peux pas vous dire combien de personnes m'ont donné des retours sur la façon dont je dois devenir plus patiente.
[00:15:20] C'est très précis et utile, n'est-ce pas?
[00:15:24] Euh, je sais déjà ça de moi-même.
[00:15:28] Je sais où sont mes défauts.
[00:15:32] Je n'ai pas besoin de quelqu'un d'autre pour me les signaler.
[00:15:36] Ce n'est pas utile. Et la recherche montre en fait que nous sommes incroyablement mauvais évaluateurs des autres. Donc, si je pense que quelqu'un est vraiment bon ou vraiment mauvais, je le vois à travers mes propres expériences, ma propre lentille dans mon cerveau, mes propres perspectives. Je pourrais me tromper.
[00:16:01] Euh, et cela a en fait changé ma façon de donner du feedback. Quand les gens le demandent, je dis, hé, c'est mon expérience. Je pourrais me tromper. Et cela aide à réduire la menace que les gens ressentent en recevant des commentaires. Donc penser que nous avons besoin de quelqu'un d'autre pour nous dire où nous devrions nous améliorer, c'est de la merde. Nous savons déjà. Nous savons déjà cela. Donc ce n'est pas si utile.
[00:16:27] La suivante est que nous avons besoin d'autres personnes pour nous enseigner les compétences qui nous manquent.
[00:16:35] C'est également faux. En fait, le fait que les gens signalent nos lacunes nous met dans un état de fuite, un état de menace où nous essayons de nous protéger. Et quand nous sommes dans cet état de fuite, cette attitude de, oh, cela pourrait être dangereux, je dois me protéger, ce qui se passe, c'est que le cortex préfrontal, la partie du cerveau qui pense de manière rationnelle, se ferme en fait, et notre amygdale et le reste du système limbique s'activent pour nous protéger. Pas exactement le meilleur environnement pour l'apprentissage. Donc, ce que nous devons faire pour avoir cet environnement d'apprentissage est de souligner les choses dans lesquelles nous sommes déjà bons. Parce que ce que la science montre, c'est que la meilleure façon d'apprendre est de s'appuyer sur les choses dans lesquelles nous sommes déjà bons. Où nous pouvons reconnaître ce que sont ces choses et les renforcer, puis aider les autres à affiner ces choses. Et ce que nous savons, c'est que lorsque nous portons une attention positive à quelque chose que nous avons bien fait, et ensuite nous avons pu renforcer cela en nous demandant, d'accord, comment pouvons-nous aller plus loin ? Comment pouvons-nous en tirer des leçons ? Comment pouvons-nous faire cela dans une situation différente ? Ce qui se passe dans nos cerveaux, c'est que nous obtenons une libération de dopamine. Ainsi, les centres de récompense de notre cerveau, les centres de plaisir de notre cerveau sont activés. Quand nous pouvons voir que, ah, je peux construire sur les choses dans lesquelles je suis déjà bon et apprendre de là. Nous construisons des connexions plus fortes dans le cerveau. Il est juste beaucoup plus facile de s'améliorer en se basant sur les choses dans lesquelles nous sommes déjà bons.
[00:18:26] D'accord.
[00:18:28] La troisième est que l'excellence est en quelque sorte une taille unique. Alors, voici un petit quiz. Qui est le meilleur peintre du monde, vivant ou mort? Criez-le juste.
[00:18:49] Hé, nous sommes en France, non ?
[00:18:52] Da Vinci. Ouais, qui d'autre?
[00:18:58] Dali.
[00:19:00] D'accord, pourquoi n'êtes-vous pas d'accord ?
[00:19:03] Comment se fait-il que vous ne soyez pas d'accord ? Vous savez, est-ce que nous mettons Monet en avant ici et disons à Picasso, vous savez, Picasso, tous ces bras qui vont dans la mauvaise direction et les yeux aussi, ce n'est pas ce que nous avons en tête pour l'excellence dans notre organisation. Nénuphars. Oui, Monet.
[00:19:26] Maintenant Picasso, viens, d'accord, j'ai ton plan de développement personnel, pour que nous nous débarrassions de tous ces bras et ces yeux bizarres qui vont dans la mauvaise direction. D'accord? Nous ne faisons pas ça.
[00:19:40] Pourquoi le faisons-nous dans les organisations? Pourquoi pensons-nous qu'il n'y a qu'un seul type de phare d'excellence dans une organisation? Ça n'a aucun sens. D'accord? Donc si nous nous concentrons sur les résultats,
[00:19:54] si nous prenons les gens sur le fait en train de faire quelque chose d'excellent et disons, hé, voilà ce que ça m'a fait ressentir, c'était tellement génial.
[00:20:04] N'est-ce pas ? Je suis en réunion et quelqu'un ne dit rien et me demande, alors Jenny, comment, peux-tu en dire plus à ce sujet ? Que pensez-vous de cela? Comment pouvons-nous faire cela? Le fait que vous m'ayez posé ces questions m'a fait sentir que je pouvais donner mon opinion dans un endroit très sûr. Donc si nous nous concentrons sur les résultats, si nous prenons les gens en flagrant délit de faire quelque chose d'excellent et que nous disons, hé, c'est comme ça que ça m'a fait me sentir. C'était trop cool.
[00:20:03] N'est-ce pas ? Je suis en réunion et quelqu'un ne dit rien et me demande, alors Jenny, comment peux-tu en dire plus à ce sujet ? Qu'en penses-tu ? Comment pouvons-nous faire ça ? Le fait que vous m'ayez posé ces questions m'a fait sentir que je pouvais donner mon opinion dans un endroit très sûr. N'est-ce pas ? Donc nous pouvons nous concentrer sur le résultat et apprendre des choses que nous faisons déjà bien, reconnaître ces choses et ensuite les développer. D'accord, comment pourriez-vous prendre ces questions et les intégrer à un autre contexte ?
[00:20:42] Donc, se concentrer sur les résultats, prendre les gens en flagrant délit de faire quelque chose d'excellent. Et aider à reconnaître et à renforcer cela est un moyen d'augmenter l'apprentissage et, bien sûr, la performance dans une organisation. Donc l'excellence n'est pas une taille unique. Nous pouvons avoir différentes définitions de l'excellence. D'accord.
[00:21:07] Puis-je vous donner un retour ? Oui, mon amygdale est activée. Hum, il y a de nombreuses années maintenant. Euh, c'était je crois une de mes premières conférences en fait. Et j'étais super, super nerveuse, vraiment nerveuse.
[00:21:25] Hum, et j'ai passé beaucoup de temps à préparer, beaucoup de temps à préparer. Je voulais être vraiment intelligente, en quelque sorte me prouver, c'était avant que je ne comprenne qu'il était préférable de ne pas me prouver plutôt que de me prouver. En tout cas, euh, après cette, euh, séance,
[00:21:46] J'étais épuisée. Hum, je suis introvertie, donc je tire mon énergie de l'intérieur, donc me mettre en avant devant beaucoup de monde dans une nouvelle situation était vraiment épuisant. Et quelqu'un que je respecte vraiment, je respecte toujours, hum, vraiment respecté dans la communauté Agile, elle est venue me voir après et m'a dit, Jenny, puis-je te donner un feedback ?
[00:22:18] Ma réponse dans ma tête n'était certainement pas, oui, vas-y.
[00:22:25] C'était, oui.
[00:22:28] Je ne jurerai pas. J'essaie vraiment fort de ne plus jurer dans mes discours.
[00:22:35] Mais que pouvais-je dire, n'est-ce pas ? Je ne pouvais pas dire, oui, va te faire foutre. Non merci. Alors j'ai dit, bien sûr, eh bien, oui, bien sûr. Et elle a ensuite commencé à me faire remarquer tous les endroits où j'avais fait une erreur.
[00:22:50] Et j'étais si vaincue. J'ai juste pensé, d'accord, j'avais passé tout ce temps et fait cette session et vraiment y a-t-il Je n'ai pas eu de pain dans mon sandwich, je n'ai eu que le jambon. Je viens.
[00:23:08] Et j'ai dit, après qu'elle ait terminé, j'ai dit, merci pour vos commentaires.
[00:23:17] Je n'étais pas du tout reconnaissante pour son feedback.
[00:23:21] Et quand j'ai réfléchi à cela, j'ai pensé, d'accord, si je dois continuer à donner des conférences ou à être devant des gens, des formations, peu importe ce que c'est. Je dois apprendre à gérer les gens qui disent, puis-je vous donner un feedback, n'est-ce pas ?
[00:23:37] Alors, j'ai décidé que mon mécanisme, mon outil pour cela serait,
[00:23:44] oui, ma réponse est oui à, puis-je te donner un retour ? J'écouterais et j'écouterais sans jugement, ou du moins j'essaierais de ne pas montrer mon jugement.
[00:23:56] Et puis à la fin, dis merci pour ton feedback.
[00:24:01] Et avec le temps, ce que j'ai découvert, c'est que j'ai en fait commencé à être reconnaissante pour ce retour.
[00:24:09] Parce que j'ai pu prendre des choses qui avaient du sens pour moi. J'étais en contrôle des commentaires. Donc je pourrais dire plus tard, pas directement à la personne, en y pensant plus tard, ok, ça avait du sens ou ça n'avait pas de sens ou je veux changer ça ou je ne veux pas changer ça. J'avais le contrôle.
[00:24:33] Je contrôle la façon dont j'utilise les commentaires. Et aussi comprendre que les gens voient les choses de différentes manières, et ce n'est pas parce qu'ils peuvent le dire d'une manière très forte ou avoir un statut plus élevé dans une organisation ou dans la communauté Agile ou où que ce soit, que cela signifie qu'ils ont raison.
[00:24:54] Alors j'avais le contrôle. Et c'était la magie. Parce que maintenant, quand je reçois des commentaires, je dis vraiment, vraiment merci pour vos commentaires. Donc ma réponse est oui, s'il vous plaît, donnez-moi le feedback. C'est à moi de décider ce qui est utile et ce qui ne l'est pas. Je peux essayer des choses basées là-dessus. Et pour moi maintenant, recevoir des commentaires est en fait un rush de dopamine. C'est comme, oui. Parce que je peux juste mettre de côté tout le jambon que je n'aime pas et prendre le jambon que j'aime vraiment. Et apporter des changements basés là-dessus.
[00:25:31] Nous pouvons donc entraîner nos cerveaux à établir des connexions plus solides autour de l'acceptation des commentaires. Même si vous ne le demandez pas.
[00:25:43] J'ai fait un atelier. Oui, je ne sais plus combien d'années se sont écoulées, mais c'est quelque chose qui est vraiment imprimé dans ma mémoire. J'ai mentionné que je suis introvertie, donc chaque fois que je fais des ateliers, j'essaie toujours de concevoir des exercices d'une manière qui me fait penser, d'accord, si je suis prête à le faire, ça doit être acceptable pour les autres. Pour les autres introvertis.
[00:26:09] Et euh, ce petit atelier s'appelait flirter avec vos clients. Il s'agissait donc de savoir comment créer des relations, des relations plus profondes avec vos clients. Et il y avait quelques exercices et il y avait peut-être un peu de musique d'Abba en arrière-plan. Hum, je ne crois pas qu'il y ait eu de la danse, mais il y avait de la musique. Et euh, après, je me délectais un peu des éloges des gens qui étaient dans la salle en disant, oh, c'était un super atelier, une super session et vraiment amusant et riche en apprentissage et j'étais là, oh, oui.
[00:26:47] Dopamine.
[00:26:50] Quelques jours plus tard, j'ai reçu un très long e-mail de l'un des participants.
[00:26:55] Et dedans, il a dit en gros, Je vais paraphraser. Cette séance était de la merde pour les introvertis.
[00:27:04] Et c'était super douloureux pour moi. Il était en fait plus, euh, constructif que ça, euh, mais dans mon état de menace, mon amygdale s'est activée. Euh, un décompte égocentrique en mouvement. Pensant, eh bien, tous les autres ont aimé.
[00:27:24] Et voici celui qui n'a pas.
[00:27:28] Et il m'a donné quelques idées, des choses spécifiques que je pourrais faire différemment.
[00:27:33] Et je l'ai mis de côté. C'était vraiment douloureux. Ça m'a blessé.
[00:27:38] Parce que tous les bons commentaires positifs que j'avais reçus ont été totalement effacés par ce seul e-mail, ce qui, vous savez, pourrait dire quelque chose sur mon propre cerveau. Mais en tout cas, je suis retournée le voir quelques jours plus tard et je l'ai vraiment analysé en pensant, d'accord, qu'est-ce que je peux apprendre de ça ? Que puis-je faire différemment la prochaine fois ? Donc la douleur, c'était douloureux, plus la réflexion égale le progrès.
[00:28:09] Ainsi, les personnes très performantes demandent des retours souvent, au moins deux à trois fois par semaine et plus souvent que cela. Et c'est douloureux quand nous recevons des retours.
[00:28:25] Parfois.
[00:28:28] Si nous pouvons mettre de côté cette douleur, mettre de côté nos propres egos. Et réfléchir, d'accord, comment puis-je utiliser cela ?
[00:28:37] Comment puis-je prendre un morceau de cela et changer ma façon de faire ce que je fais ? Alors je peux faire des progrès.
[00:28:46] Et devenir meilleur est vraiment un changement de mentalité.
[00:28:50] Donc, prendre en compte les retours, les utiliser pour devenir de mieux en mieux. C'est un état d'esprit. Nous pouvons entraîner nos cerveaux à faire cela. Et le terme neuroscientifique, euh, pour cela est appelé contraste mental. Donc ce que nous faisons, c'est que nous comprenons où nous en sommes actuellement. Et puis nous nous imaginons dans le futur, là où nous voulons être.
[00:29:21] Et pensez, d'accord, quels sont ces obstacles sur notre chemin ?
[00:29:27] Qu'est-ce qui nous empêche de passer de là où nous sommes maintenant à là où nous voulons être ? Et cela peut être des choses simples ou des choses importantes. Bien sûr, il est plus facile de s'appuyer sur les choses dans lesquelles vous êtes déjà bon, rappelez-vous. Hum, mais nous pourrions aussi vouloir nous recentrer. Donc là où nous sommes maintenant et là où nous voulons être. Donc, ce n'est pas quelque chose de noble où je dis, oh, eh bien, d'accord, je ne suis pas très patiente, alors je veux devenir patiente.
[00:29:59] Et penser que ça va arriver. Ça ne va tellement pas arriver. Peut-être que je réalise aussi, grâce au contraste mental, que les obstacles à ce que je devienne ce que j'appellerais patiente sont tout simplement accablants pour moi. Alors peut-être que je dois accepter que ça n'arrivera pas et améliorer d'autres choses. Et cela fait aussi partie du contraste mental. Nous voyons donc les choses que nous pouvons accomplir.
[00:30:26] Et nous voyons le chemin pour y parvenir. Et si nous ne le voyons pas, nous posons les questions aux personnes autour de nous. Voilà où j'en suis maintenant, c'est ma perception de là où j'en suis maintenant, et c'est là où je veux être.
[00:30:40] Peux-tu m'aider ? Peux-tu me donner des conseils ? Qu'est-ce qui a fonctionné pour toi ? Et même si ça a marché pour eux, ça ne marchera peut-être pas pour vous, mais vous pouvez en tirer des extraits.
[00:30:51] Le contraste mental est donc la manière dont nous améliorons nos performances, dont nous pouvons prendre en compte les retours et les utiliser pour notre propre amélioration.
[00:31:02] Donc demander un feedback.
[00:31:06] C'est la clé. Donner des commentaires non sollicités, non désirés, ça ne fonctionne tout simplement pas. Cela nous met dans un état de menace, où l'amygdale est activée. Cela désactive notre pensée focalisée. Donc, lorsque nous demandons des commentaires, cela fait le contraire. Cela nous rend ouverts aux améliorations.
[00:31:30] Il y a moins de menace.
[00:31:33] Cela peut être rapide, ciblé. Spécifique. Nous pouvons obtenir des commentaires de beaucoup de personnes différentes, pas seulement de nos patrons, par exemple, à qui nous ne faisons peut-être pas confiance. N'est-ce pas ? Donc demander un feedback, créer une culture où l'on demande un feedback. C'est une habitude.
[00:31:51] Et au début, ce n'est pas si agréable de demander un feedback. Donc ma suggestion est toujours de réduire la menace. Donc, pour certaines personnes, il suffit de demander un feedback sur un petit morceau d'une réunion ou un morceau de code ou n'importe quoi, quelque chose de très petit, de le réduire.
[00:32:11] Ne demandez pas de commentaires sur l'ensemble de l'atelier si vous en animez un, par exemple.
[00:32:18] Demandez des commentaires sur comment j'étais quand j'ai posé des questions ? Ai-je posé des questions ouvertes ou fermées ? Je veux juste des commentaires là-dessus.
[00:32:28] Alors réduisez la menace.
[00:32:31] Commencez par demander aux personnes en qui vous avez confiance.
[00:32:35] C'est beaucoup plus facile, non ? Donc je peux demander des commentaires à mon mari ou il peut simplement me les donner, parfois je dis juste, tu racontes n'importe quoi. Hum, mais la plupart du temps, je peux l'accepter sans me sentir menacée par lui parce que je lui fais confiance, je sais qu'il a mes meilleurs intérêts à cœur. Demandez donc un feedback aux personnes en qui vous avez confiance. Et puis, à mesure que vous vous sentez plus à l'aise ou que les personnes autour de vous se sentent plus à l'aise pour demander des commentaires, demandez des commentaires dans des situations de plus en plus effrayantes.
[00:33:10] Exposez-vous, rendez-vous vulnérable. Et obtenez ce feedback. Cela pourrait être un peu douloureux. Hum, douleur plus réflexion égale progrès.
[00:33:21] Donc demander un feedback, c'est le problème que nous voulons résoudre. Créer un environnement où nous demandons des commentaires. Maintenant, parfois les gens ne demandent pas de feedback. Vous pourriez donc avoir un accord de travail au sein de vos équipes selon lequel, dans notre équipe, nous nous demanderons mutuellement un feedback au moins une fois par jour. Sur une chose une fois par jour.
[00:33:40] Vous pouvez mettre en place des systèmes de récompense, vous pouvez faire ce que vous voulez pour prendre l'habitude de demander un feedback. Si les gens ne demandent pas de commentaires et que vous voulez créer cette culture, une façon de le faire est de dire, hé, la recherche montre que donner du feedback ne fonctionne pas. Donc nous voulons que les gens demandent des commentaires à la place. Et nous voulons que vous soyez en contrôle de cela. Sur quoi voulez-vous des commentaires ? Quel type de feedback vous est utile ? C'est la question que je pose. Quel genre de feedback vous est utile ?
[00:34:16] Et la plupart du temps, les gens sont genre, quoi ?
[00:34:20] Ouais. Je ne vais pas juste te donner des commentaires. J'ai mes idées, c'est ma propre perspective, je pourrais me tromper. Alors, quel type de feedback vous est utile ? Tu le veux juste sur cette partie ou quoi ?
[00:34:34] Tu le veux sur tout ?
[00:34:38] Ah, je dois décider. D'accord. Nous commençons donc à habituer les gens à faire cela. Et quand vous donnez un feedback à quelqu'un qui en a demandé, partagez vos observations, essayez de rendre ça tangible, n'est-ce pas ? Des preuves physiques. C'est ce que j'ai vu. C'est ce que j'ai entendu.
[00:34:58] Peut-être que vous avez des statistiques comme moi, je ne sais pas. Et ensuite, interprétez-le, c'est ce que ça vous a fait ressentir.
[00:35:06] Je me suis senti super quand tu as fait ça.
[00:35:10] Et puis la partie suivante est, comment pouvez-vous en faire plus ? Comment pourriez-vous prendre cela et le faire dans différentes situations ? Donc construire sur et se recentrer. D'accord. Alors maintenant, je pense que j'ai beaucoup parlé. Et je veux ouvrir le débat aux questions concernant le feedback. Et parce que notre cerveau fonctionne d'une certaine manière, il est très difficile de passer de l'écoute à la pose de questions. C'est juste, c'est une chose difficile à faire. Donc au lieu de cela, avant les questions ou le partage de vos réflexions sur le feedback, je veux que vous discutiez entre vous de ce que vous avez entendu, euh, de ma présentation d'aujourd'hui, et aussi peut-être de quelques réflexions que vous avez sur le feedback vous-mêmes. Je vais donc vous laisser quelques minutes pour discuter entre vous et ensuite je vous demanderai de partager.
[00:38:20] D'accord.
[00:38:22] Alors maintenant, s'il vous plaît, partagez. Alors ce dont vous parlez ou toute question que vous pourriez avoir.
[00:38:41] Oui.
[00:38:44] Désolé.
[00:38:53] Alors, je me demandais, euh, vous parlez beaucoup de feedbacks de correction. Qu'en est-il des feedbacks de renforcement quand vous voulez souligner quelque chose de positif pour qu'un comportement continue et ainsi de suite ?
[00:38:21] D'accord. Alors maintenant,
[00:38:29] Si vous voulez bien partager. Donc, ce dont vous parlez ou toute question que vous pourriez avoir.
[00:38:42] Oui.
[00:38:45] Désolé.
[00:38:54] Alors je me demandais, euh vous parlez de beaucoup de retours de correction. Qu'en est-il des feedbacks de renforcement lorsque vous voulez souligner quelque chose de positif pour qu'un comportement continue et ainsi de suite.
[00:39:09] Est-ce que nous devons, est-ce que nous devons faire cela de cette manière ou pouvons-nous rendre ce genre de feedback plus facile ?
[00:39:16] D'accord. Donc, euh, je veux juste m'assurer que je comprends votre question. Que donner un feedback positif sans qu'on le demande, par exemple. Quelqu'un ne demande pas de feedback, mais vous voulez donner un feedback positif. Oui, je ne vois aucun problème à cela. Euh, c'est de l'éloge, n'est-ce pas ? Vous reconnaissez quelque chose que quelqu'un a bien fait, et vous le renforcez. Donc, euh, oui, donner un feedback positif est euh est tout à fait acceptable d'un point de vue cérébral. Cela ne met personne en état de menace. Nous ne le croyons peut-être pas, euh, mais cela a à voir avec la personne elle-même. Donc, oui. Oui, c'est une bonne distinction. Merci pour cela. Oui.
[00:40:05] Merci pour cette présentation. Euh, je me demandais ce que vous pensez des plateformes qui euh incitent les gens à donner des feedbacks positifs principalement aux autres personnes, comme avec les petits cœurs ou un petit, vous savez, plus un et tout. Qu'en pensez-vous ?
[00:40:25] Oui. Euh, vous savez, en soi, c'est une chose agréable. Je pense que le problème, c'est que ça devient un concours de popularité et que soudainement votre cerveau devient dépendant, vous savez, vous vous avez une poussée de dopamine quand vous recevez un petit cœur ou un j'aime ou autre sur les réseaux sociaux, par exemple. Et ça fait vraiment du bien. Et puis quand vous ne l'obtenez pas, c'est comme, ok, eh bien, qu'est-ce qui ne va pas chez moi maintenant ? Et très vite, vous êtes en quelque sorte dépendant de ces likes. Pour obtenir cette poussée de dopamine dans le cerveau. Donc il y a un équilibre là, et je ne sais pas, oui, peut-être que quelqu'un d'autre a la réponse. Euh, je pense qu'à long terme, cela fait probablement plus de dégâts que de bien à court terme.
[00:41:21] Oui. Mais ce n'est que mon opinion. Je pourrais me tromper. Oui. Oui.
[00:41:30] Vous faire courir.
[00:41:32] Oui.
[00:41:33] C'est super.
[00:41:42] Bonjour, euh donc merci. Euh, je me posais des questions sur une situation du point de vue d'un manager, par exemple, où vous voyez que quelqu'un ne fait pas les choses correctement ou de la manière que vous attendez. Et vous avez l'impression qu'ils ne sont pas prêts pour votre feedback, devriez-vous attendre qu'ils le soient ou devriez-vous y aller quand même ?
[00:42:04] Super, merci pour votre question. Donc les choses qui, vous savez, nécessitent des listes de contrôle, des procédures de sécurité comme euh avant une chirurgie, vous savez, dans un hôpital ou dans le cockpit d'un avion ou euh, vous savez, des choses que nous faisons autour de la définition de "terminé" ou des critères d'acceptation, des listes de contrôle.
[00:42:29] Celles-ci sont différentes, n'est-ce pas ? Nous nous conformons à des choses, à une procédure si vous voulez. Et dire, hey, bonjour, nous devons cocher ces cases. Je ne considère pas vraiment cela comme un feedback. Je vois cela comme, ok, faisons-nous les choses que nous devons faire afin de livrer la valeur ou de faire la chose qui est la bonne chose à faire. Le feedback concerne davantage la manière d'améliorer nos performances. Donc il se pourrait que j'aie remarqué que nous avons manqué ou que vous avez manqué ces cases à cocher. Que s'est-il passé ? Il s'agit davantage d'examiner la conformité à la procédure plutôt que de penser au feedback de performance. Il se pourrait que quelque chose dans le système ait empêché de s'assurer que la procédure était suivie, si vous voulez. Donc dans ce cas, je veux dire, je pense qu'il est important de dire, hé, nous avons une procédure. Qu'est-ce qui a fait obstacle ? Donc, et en demandant ce qui a fait obstacle au lieu de "pourquoi êtes-vous si stupide et vous avez manqué ça", non pas qu'un manager ferait jamais ça. Euh, cela enlève le blâme, si vous voulez, à la personne et le place dans l'environnement. Donc, vous pouvez ensuite avoir une conversation sur ce qui, dans le système, nous empêche de faire ce qu'il faut. Euh, et et c'est, je ne sais pas, une différence subtile entre, en quelque sorte, suivre une procédure, regarder l'environnement, puis le feedback autour de la performance. Est-ce que ça a du sens ? D'accord. D'accord. Merci. Merci. Quoi d'autre ? De quoi d'autre parliez-vous ?
[00:44:10] Il y en a quelques-uns ici. Oui, merci.
[00:44:21] Euh, merci pour votre conférence. Euh, je me demande pour les équipes, peut-on considérer que c'est la même chose ?
[00:44:30] Donner du feedback aux équipes.
[00:44:33] Oui. Alors, voulez-vous en dire plus sur ce que vous pensez de la question ?
[00:44:39] Je veux dire que tout ce que vous avez dit peut être appliqué à une équipe concernant le feedback. Euh attendre que l'équipe demande du feedback et créer un environnement de feedback, tout.
[00:44:52] Oui, bien sûr. Et il y a beaucoup de choses intégrées dans les méthodes de travail Agile où nous obtenons déjà du feedback, euh certainement dans nos démos où nous obtenons du feedback des clients et la fermeture de ces boucles de feedback est vraiment importante. Euh, et puis dans les rétrospectives, c'est une très belle façon, en quelque sorte, intégrée d'obtenir du feedback sur la performance de l'équipe, soit dans le sprint si vous travaillez en sprint, soit j'espère si vous utilisez Kanban que vous vous arrêtez aussi périodiquement pour faire des rétrospectives, peut-être que vous en faites une tous les jours, qu'est-ce qui a fait obstacle à notre performance ? Et c'est une façon de se demander du feedback les uns aux autres. Donc oui, euh, vous savez, bien sûr, euh c'est un agrégat si vous voulez quand nous regardons le feedback d'équipe. Et je pense que les rétrospectives sont l'endroit naturel pour cela. Et les équipes sont composées d'individus, n'est-ce pas ? Donc, euh, quand nous avons une équipe établie et qu'il y a de la confiance dans cette équipe, alors nous pouvons nous donner du feedback, nous demander du feedback sur des choses spécifiques qui aideront notre performance. Alors, oui, absolument. Et cela pourrait faire partie d'un accord de travail, n'est-ce pas, que nous nous demandions chaque jour du feedback. Oui. Oui, merci.
[00:46:07] D'accord.
[00:46:12] Il y en a une autre, une autre question de cette dame ici.
[00:46:19] Euh merci pour votre intervention. Euh j'aimerais savoir si vous avez des conseils ou des astuces spéciales pour aider ou encourager les gens à demander du feedback et en commençant par les personnes en qui ils ont confiance.
[00:46:36] Oui, oui. Donc c'est une habitude et nous devons aider les gens à prendre cette habitude si vous voulez. Euh, et et ce que je fais normalement quand je travaille avec des organisations pour les aider à créer cette culture de demande de feedback, c'est de dire, ok, voici la science derrière le feedback, donc parler à la partie rationnelle de nos cerveaux. Donc il y a des statistiques à ce sujet, il y a de la recherche, il y a de la science du cerveau si vous voulez qui montre où le sang circule dans différentes conditions de feedback. Et nous savons, grâce à la recherche, que les performants obtiennent souvent du feedback. Donc, ce que nous voulons faire, c'est créer une culture où nous nous demandons du feedback les uns aux autres. Et pour ce faire, quelles sont vos idées ? Donc je m'adresserais aux gens et je dirais, ok, quelles sont les choses que nous pouvons faire pour nous encourager mutuellement à demander du feedback ? Voici des choses que d'autres organisations font.
[00:47:38] Quel type de feedback vous est utile avant d'aller en réunion ? Ou si une équipe fait une démo pour des clients ? Ok, quel type de feedback, mis à part les choses que nous démo, mais comment la démo s'est déroulée, quel type de feedback vous est utile pour que nous puissions rendre ces démos plus intéressantes ou ou encourager plus de parties prenantes à venir, par exemple. Il y a donc des choses que nous pouvons mettre en place et en impliquant et en engageant les gens. Alors commencez par la science derrière ça, la recherche. Et ensuite, dites, nous voulons arrêter de donner du feedback qui est une perte de temps et au lieu de cela, nous voulons créer cette culture de demande de feedback, que ce soit juste dans notre équipe ou dans toute l'organisation. Et puis confiez-le aux gens. D'accord, quelles sont les manières de faire cela ? Comment pouvons-nous demander du feedback ? Nous savons que les performants demandent du feedback au moins deux à trois fois par semaine, et nous savons que euh pour nous améliorer, nous avons besoin de ce feedback et nous en avons le contrôle. Nous pouvons décider quel feedback nous utilisons et quel feedback nous ne utilisons pas. Donc tant que les gens ont le sentiment d'en avoir le contrôle, nous réduisons la menace et sommes alors plus susceptibles de le demander. Et ce qui se passe avec le temps, du moins d'après mon expérience, c'est que les gens sont de plus en plus disposés à demander du feedback, c'est juste comme, ok, c'est ce que nous faisons. Cela fait partie de ce que nous faisons. Cela devient une habitude, tout comme se brosser les dents.
[00:49:05] Merci.
[00:49:06] Oui, merci.
[00:49:09] Il y a une autre question de la dame au milieu ici.
[00:49:22] Bonjour, euh merci beaucoup pour votre exposé. Euh, y a-t-il euh comme une limite, euh, pouvons-nous recevoir trop de feedback en une seule fois que nous ne pouvons peut-être pas traiter ?
[00:49:36] Probablement.
[00:49:38] Euh, oui, probablement.
[00:49:42] Donc encore une fois, ce qui m'est immédiatement venu à l'esprit, c'est euh euh je fais pas mal de formations pour des organisations et euh j'ai volé le jeu de la perfection, donc le net promoter score plus le jeu de la perfection, qui est ce que j'aime et pour le rendre parfait, quelques suggestions spécifiques euh pour rendre les choses parfaites. Et donc c'est mon formulaire de feedback, le formulaire d'évaluation pour les formations. Et, vous savez, il peut y avoir jusqu'à 25 personnes en formation, et je peux vous dire qu'à la fin de la journée de formation, je n'ai pratiquement pas envie de passer en revue tout cela. C'est juste tellement pour moi à absorber. Mais ensuite le lendemain, je le parcourrai, en fait, je le parcourrai très rapidement pour regarder les scores du promoteur net et puis peut-être quelques-unes des choses à faire pour le rendre parfait. Mais ensuite, je dois me retirer et y retourner. Donc, euh, vous savez, ça dépend d'où nous sommes, d'où nous sommes. Si nous sommes dans un endroit où notre cortex préfrontal est juste ouvert, curieux et intéressé, nous ne sommes pas fatigués, nous n'avons pas faim, nous n'avons pas soif, nous ne sommes pas stressés, nous pouvons absorber beaucoup de choses. Nous pouvons en prendre beaucoup. Mais si nous sommes fatigués, si nous sommes stressés, si nous avons faim, si nous avons soif, c'est comme, oh, non, pas maintenant. Surtout le feedback pas si positif, l'idée est de l'améliorer. C'est difficile à accepter. Parce qu'il est plus facile d'être dans cet état de menace quand on est fatigué, affamé et stressé. Oui. Oui, merci. D'autres questions de dernière minute ?
[00:51:25] D'accord. Okay, merci. Euh, donc, euh, je veux vous demander votre feedback, et euh ce que vous avez aimé de la présentation et ce que je pourrais faire pour la rendre parfaite. C'est seulement ma deuxième fois que je fais cette présentation. Donc j'apprécierais vraiment beaucoup votre feedback. Et parce que euh moi aussi je me mets au défi de demander du feedback dans des situations de plus en plus effrayantes. Si vous voulez donner votre feedback sur Twitter,
[00:51:55] J'apprécierais vraiment beaucoup. Donc merci d'avance pour votre feedback. Merci.

Transcription (Traduit)