Start Up, Scale Up, Screw Up - Jurgen Appelo at FlowCon France 2019

[00:00:00] à l'immigration. Et juste au moment où j'étais devant la personne de l'immigration qui a pris mes empreintes et tout, j'ai eu la pire quinte de toux de l'année, en gros. Et la personne de l'immigration me regardait en se disant, hmm, devrais-je laisser cette personne entrer dans le pays ? Ça a l'air très suspect. Bref, heureusement, je suis entré. Mais je vais, je vais mieux maintenant. Euh, oui, donc je suis content d'être arrivé ici. Certaines personnes semblent avoir des problèmes ici à Paris avec les transports. J'avoue que c'était un peu bondé dans le métro, mais... Au moins, je n'ai pas pu tomber, c'était une bonne chose. Euh, et je suis content d'être arrivé. Quelques personnes me connaissent grâce à ce livre, Managerial Threedo, que j'ai écrit il y a quelques années, enfin, il y a dix ans déjà. Ce qui m'a en quelque sorte rendu célèbre, entre guillemets, dans le monde Agile, et ça décrit le rôle du leader dans l'organisation Agile. J'ai écrit ce petit livre Comment changer le monde comme une expérience d'auto-édition. Vous pouvez l'obtenir gratuitement. Allez simplement à cette URL, abonnez-vous à ma liste de diffusion, téléchargez le livre, puis désabonnez-vous. Facile. Tout le monde peut le faire. C'est simple. Oui. Euh, et puis j'ai écrit Gérer pour le Bonheur, dont je ne vais pas parler. Je vais parler d'autres choses ce soir.
[00:01:32] Et ça commence avec cette image. C'est l'une de mes images d'introduction préférées. Euh, à propos de l'industrie de la musique. Je suis si vieux que je me souviens de ce qui s'est passé là-bas hors-écran. Les années 80 sont mon époque préférée de la musique, la danse disco. Euh, et, euh, mais l'image commence dans les années 90 quand les CD sont devenus une grande chose. Un peu de patriotisme là, Philips. A joué un grand rôle là-bas. Oui, oui, oui, entreprise néerlandaise. Je viens des Pays-Bas, donc un peu fier de ça. Et puis en 1999, comme vous pouvez le voir, quelque chose s'est produit qui a entraîné l'effondrement des revenus de l'industrie. Quelqu'un se souvient-il de ce qui s'est passé en 1999 ?
[00:02:19] Napster est arrivé. Oui, les téléchargements illégaux de musique MP3, euh, euh, de chansons. Et certaines personnes disent que les téléchargements illégaux n'ont pas vraiment eu d'effet sur les ventes parce que ces personnes n'achetaient de toute façon pas de CD. Mais d'autres disent, eh bien, que s'est-il passé alors à ce moment précis ? Quelle coïncidence que les revenus aient commencé à s'effondrer. Euh, un peu plus tard, nous avons eu iTunes, les téléchargements légaux, la partie verte, puis Spotify, Deezer, Pandora, toutes ces plateformes. Ils sont arrivés un peu plus tard. Et certains disent qu'ils ont sauvé l'industrie, en gros, parce que ça remonte. Chouette. Et j'utilise cette image comme exemple de la quantité de changements en peu de temps dans une industrie particulière. Pendant des décennies, nous n'avons eu que le vinyle pour transporter la musique. Et avant cela, il n'y avait aucune technologie pour capturer la musique.
[00:03:18] Donc, bien sûr, cela, cela inquiète les managers du monde entier, et pas seulement les managers, je pense, qu'il y a de plus en plus de changements. Vous pouvez voir sur une image comme celle-ci qu'il y a longtemps, les technologies mettaient pas mal de temps à être adoptées dans le marché plus large, euh, auprès du public. Mais de nos jours, avec les tablettes, les smartphones et les médias sociaux, c'est juste, bang, avant même de s'en rendre compte, on a une nouvelle technologie. Qui régit tout. Donc, ça va de plus en plus vite et c'est un problème pour, euh, pour beaucoup d'entreprises. Clayton Christensen est bien plus célèbre que moi, il a écrit un livre intitulé Le dilemme de l'innovateur. Il dit que cela se produit encore et encore, que dans n'importe quelle industrie, vous avez ces leaders, comme dans l'industrie musicale, il y avait Philips et Sony Music et Warner, ils ont fait beaucoup d'argent avec les CD. Et ils ont amélioré leurs produits. Les CD se sont améliorés avec le temps. Ils appellent ça l'innovation de maintien. Rendre un produit existant meilleur. Mais ensuite, vous avez de nouveaux perturbateurs, des startups venues de l'extérieur de l'industrie, qui arrivent avec des modèles économiques complètement nouveaux et qui commencent avec des produits de moins bonne qualité. Comme quand vous téléchargiez de la musique sur internet, c'était un faible débit et de mauvaise qualité, puis vous deviez attendre une heure et c'était la mauvaise version, la version portugaise, oh mon Dieu, vous deviez tout recommencer. Mais c'était amusant. C'était une gratification instantanée. Et puis ces jeunes, ils s'améliorent plus vite et c'est ce que nous appelons l'innovation disruptive. Alors, comment pouvons-nous avoir les deux ?
[00:04:58] Comment pouvons-nous d'un côté innover nos produits actuels et les exécuter, nous spécialiser, centraliser et exploiter, traire la vache, en fait, de ce côté ? Mais d'un autre côté, nous voulons aussi innover avec des idées disruptives, dans les nouveaux produits et services. Euh, nous voulons explorer et décentraliser et expérimenter et tout. Nous voulions les deux. Nous voulons, comme disent les Britanniques, avoir le beurre et l'argent du beurre, n'est-ce pas ? Nous voulons être dans l'Union Européenne et hors de l'Union Européenne en même temps. Nous voulons tout. Oui. C'est une approche très britannique, je pense. Alors, euh, comment pouvons-nous avoir une culture de startup et en même temps ne pas vouloir abandonner notre culture de scaleup, car c'est comme ça que nous gagnons tout notre argent. Nous, nous, nous ne voulons pas juste la remplacer, nous voulons, nous voulons les deux. C'est le dilemme de l'innovateur. Où mettons-nous nos investissements ? Eh bien, nous avons quelques exemples de personnes qui essaient cela. J'ai fait partie d'un comité d'innovation une fois. Peut-être avez-vous vu des comités d'innovation dans les entreprises. Oui, oui, oui. J'étais le DSI d'une entreprise de 200 personnes, et il y avait un CTO et un responsable marketing, et il y avait une boîte à idées, et les gens soumettaient des idées à la boîte à idées. Et puis une fois par mois, nous examinions les idées et nous avons examiné la première idée.
[00:06:23] Ça n'avait aucun sens. Idée suivante.
[00:06:28] Ça a beaucoup de sens et ça coûte un milliard d'euros, donc on ne peut pas se le permettre. Idée suivante. Et avant de s'en rendre compte, la boîte était vide. Oups. Nous avions rejeté toutes les idées des employés. Et ils étaient en colère. Vous rejetez tout. Et nous avons dit, vous devriez soumettre de meilleures idées. Tout ça, c'est de la merde. Donc ça n'a pas vraiment bien fonctionné. D'autres entreprises essaient des centres d'innovation également suggérés par Clayton Christensen. Il dit, si vous voulez que l'innovation disruptive fonctionne, que l'innovation fonctionne, mettez-la ailleurs. Sinon, l'organisation mère va le tuer. Cela tuera toute nouvelle initiative, alors mettez-le dans une autre ville, dans un autre pays, loin, en tant qu'unité commerciale indépendante. Cela semble fonctionner pas mal.
[00:07:17] Et puis vous pouvez les reconnaître parce qu'ils ont des murs colorés et des tapis de yoga et des chaises Aeron et tout a l'air très créatif avec beaucoup de post-it et tout. Mais ensuite, l'organisation mère se plaint qu'il n'y a jamais rien qui sort de ce centre d'innovation. Ça nous a coûté une tonne d'argent, mais je n'ai pas vu de produit innovant depuis des années.
[00:07:36] Et certaines personnes essaient les hackathons, les journées d'innovation. Ils fonctionnent plutôt bien. 24 heures de folie et d'activité et de gens qui viennent avec des idées. Mais des gens m'ont dit plus d'une fois qu'après le hackathon, il ne se passe rien. Rien n'est, est, est la prochaine étape en gros. L'entreprise revient à ses activités habituelles après 24 ou 48 heures. Et c'est aussi démotivant. C'était juste amusant, mais... Rien n'en est sorti.
[00:08:10] Vous connaissez probablement certaines de ces images.
[00:08:14] Je ne vais pas tout expliquer, ce sont des images familières pour certains d'entre vous, des méthodes et des cadres. Nous en avons une tonne. Je, j'apprécie ce qu'ils sont en tant que boîtes à outils, euh, ils, ils capturent de bonnes idées qui fonctionnent pour certaines personnes dans le monde et il n'y a rien de mal à cela. Mais aucune de ces solutions ne résout le dilemme de l'innovateur.
[00:08:35] Il n'existe pas une seule méthode ou un seul cadre qui vous explique comment être une grande entreprise gagnant des seaux d'argent avec un produit actuel et investir dans de jeunes idées disruptives en même temps dans une seule organisation. Comment faites-vous cela ? Ils n'expliquent pas cela.
[00:08:53] Alors, nous allons résoudre le dilemme de l'innovateur ce matin. Oui, après les 40 prochaines minutes, vous saurez quelle est la réponse. Je vous le promets, je vous le promets. Et cela commence par un regard sur certains des perturbateurs que nous avons en Europe. Car il n'y a pas que des entreprises fascinantes qui viennent de la Silicon Valley, nous pouvons aussi être fiers de l'Europe. Nous avons Flixbus à Berlin, nous avons TransferWise à Tallinn, nous avons Spotify à Stockholm. J'ai visité toutes ces entreprises et parlé avec des DSI, des coachs Agile, des responsables RH.
[00:09:27] Euh, j'ai entendu l'histoire de la fondation d'Airbnb à San Francisco une centaine de fois, je pense. Mais saviez-vous que Booking.com est cinq fois plus grand qu'Airbnb ? Et ils sont néerlandais. Ah-ha, ah-ha, donc voilà, n'est-ce pas ? Ils sont basés à Amsterdam.
[00:09:46] Alors, euh, je suis allé à la réservation aussi, bien sûr. Et ils ont remarqué qu'il y a un langage commun, il y a un langage commun, la terminologie qu'ils utilisent pour décrire la maturité des idées commerciales. Et généralement, cela commence par quelqu'un qui a une idée. Oups. Le son était censé fonctionner. Nous l'avons vérifié. Peut-on refaire ça ? Pouvons-nous faire fonctionner le son là-bas ?
[00:10:16] Je n'entends pas de son.
[00:10:19] Ils ont dit que le son fonctionnait. Bonjour.
[00:10:25] Pas de son. D'accord, je vais essayer une fois de plus.
[00:10:33] Nous avons testé cela.
[00:10:36] Oui, merci beaucoup. Très bien. iPod, mille chansons dans votre poche. Génial. Pouvez-vous le laisser allumé pour ne pas avoir le même rituel avec les trois prochaines vidéos ? Ce serait génial. Merci. Euh, donc la vision produit. Cela commence par quelqu'un ayant un produit, une vision produit. Euh, Steve Jobs dans ce cas, avait cette idée qu'il devrait être possible de fabriquer des lecteurs MP3 que les gens comprennent. Parce qu'il y avait déjà comme 30 lecteurs MP3 et ils étaient tous bien trop techniques pour que les gens les utilisent. Donc il a réussi à cela. Mille chansons dans votre poche. J'avais juste 25 chansons dans ma poche à l'époque. Sony Walkman ou tout ce que j'avais.
[00:11:19] Euh, et, euh, donc mille chansons, c'est comme, wow, c'est comme, incroyable. Euh, de nos jours, euh, les gens ont un milliard de chansons dans leur poche et ma fille est, est genre, Spotify n'a pas mon album préféré, Spotify est nul. Oh là là. Enfant gâté. Incroyable, imaginez ce que j'ai dû endurer il y a seulement 20 ans. Quoi qu'il en soit. Alors, euh, c'est donc la première étape. Et puis la deuxième étape est, euh, l'expédition. Vous devriez aller voir si votre idée a du sens. Votre idée résout-elle le problème de quelqu'un ?
[00:11:57] Cette étape a été sautée par, je pense, tout le monde de la cryptomonnaie et de la blockchain là-bas. Beaucoup de personnes techniques sont tombées amoureuses de la technologie et ont commencé à coder immédiatement. Imaginant les problèmes qu'ils résoudraient. Les seuls intéressés par cela étaient les spéculateurs en cryptomonnaie, n'est-ce pas ? Il n'y avait pas de problème réel résolu pour qui que ce soit. Alors, euh, vous devez sortir et tester l'adéquation problème-solution, c'est ce qu'ils appellent ça. Votre solution résout-elle le problème de quelqu'un ?
[00:12:33] Euh, par exemple, j'aime parler de café. Je vous préviens, je suis un accro au café, alors, euh, voici quelques exemples de café. Supposons que vous vouliez ouvrir un nouveau café. Et vous vous dites, d'accord, euh, je veux ouvrir mon nouveau café dans une petite rue, quelque part dans ma ville. Je veux savoir quel est le meilleur emplacement pour mon café, et je pense que le meilleur emplacement est dans Side Street. C'est une supposition. C'est une hypothèse risquée. Peut-être que c'est la mauvaise rue. Donc, je ne devrais pas louer un endroit qui est plutôt cher avant de savoir qu'il y a suffisamment de demande pour le café, que je résous le problème de quelqu'un là-bas. Ce que je pourrais faire, c'est vendre du café depuis un chariot à café mobile, par exemple. Ce serait un test raisonnable. Vous pouvez louer ces cartes. Je les ai vues. Vous pouvez simplement prendre un chariot, être là pour une journée, vendre des expressos et des cappuccinos, puis compter la quantité que vous vendez. Et vous pouvez dire, eh bien, si je vends moins de 50 cafés, j'ai échoué. Hourra, j'ai appris que c'est la mauvaise rue. Je peux essayer une autre rue. Je connais un chariot à Bruxelles qui a fait ce test, ils ont fait le tour de Bruxelles et ils se sont retrouvés juste entre une station de métro et un campus étudiant. C'était l'endroit parfait, ont-ils découvert. Pour leur café. Alors ils ont testé où se trouvait la plus forte demande. C'est une expérience Lean, n'est-ce pas ? Quel est l'expériment le plus simple que vous pouvez faire pour vérifier si quelqu'un veut réellement votre produit ?
[00:14:03] Maintenant, la prochaine étape, vous avez validé l'adéquation problème-solution, vous savez que c'est une bonne rue. Maintenant, il vous faut de l'argent pour ouvrir la boutique. Maintenant, il vous faut de l'argent pour la décoration, acheter vos propres machines à expresso ou autre. Vous avez besoin d'une équipe de baristas. Vous l'appelez l'adéquation vision-fondateur. Vous pourriez avoir besoin d'investisseurs providentiels qui mettent de l'argent dans votre startup ou, en tant que startup interne, vous avez besoin d'un budget de votre PDG du conseil d'innovation pour investir dans une idée de produit. Et commencez à itérer.
[00:14:36] Vous avez probablement besoin d'un canevas allégé, un outil simple, euh, pour déterminer quelles expériences je dois mener ? Pour moi, le canevas allégé n'est que des catégories d'expériences à mener. Vous avez besoin d'expériences pour le problème, vous avez besoin d'expériences pour la solution, vous avez besoin d'expériences pour les segments de clientèle, beaucoup de choses que vous devez tester à cette étape. Pour savoir quel sera mon modèle économique.
[00:15:02] Et l'étape quatre, c'est la plus difficile selon certaines startups. Adéquation produit-marché. C'est un terme très célèbre dans le, dans le monde des startups. Pouvons-nous maintenant fabriquer un produit que les gens utilisent réellement ? Car il est très facile d'obtenir de faux positifs dans l'adéquation problème-solution. Où les gens disent, oui, j'adorerais votre produit si, si vous l'achetez, si vous le fabriquez, je l'achèterai. Mais quand vous avez réellement le produit, ils sont là, hmm, eh bien, peut-être pas. Je suis, je suis trop occupé, peu importe. C'est super énervant. C'est comme si vous voulez ouvrir une salle de sport et tout le monde dit, oui, je viendrai à votre salle, j'ai besoin de faire de l'exercice, je serai là à coup sûr. Et puis vous ouvrez votre salle de sport et personne ne vient. Tellement agaçant. Tellement agaçant. Oui, trop occupé à chercher les enfants ou à regarder Netflix, ça prend beaucoup de temps, oui, oui. Alors, l'adéquation produit-marché, c'est créer un produit qui fonctionne réellement. Avoir un produit minimum viable de type haute fidélité, cela signifie qu'il y a réellement un produit que vous offrez à vos clients. Avant, c'était un MVP de type basse fidélité en adéquation problème-solution, vous faisiez juste semblant de créer des produits. Comme avec des maquettes et des prototypes et des modèles 3D ou quoi que ce soit ou un chariot à café mobile. Mais maintenant vous avez réellement un produit et vous allez itérer.
[00:16:24] Maintenant, c'est, comme je l'ai dit, l'étape la plus difficile. Et nous pouvons avoir des sessions entières sur ce sujet, mais je ne vais pas le faire. Je vais d'abord expliquer les cycles de vie. Des étapes de maturité. Étape cinq, stabilisation. Supposons que vous ayez testé le produit et que les gens l'utilisent réellement, ce qui représente beaucoup de travail. Mais les gens l'utilisent réellement, ils l'adorent, ils le recommandent à leurs amis. Êtes-vous maintenant capable de le faire évoluer ? Non. Ce n'est pas encore le bon moment pour le faire évoluer pour différentes raisons. Une raison, si vous avez bien fait les choses, à la manière du lean startup, vous vous êtes uniquement concentré sur la partie front-end de votre produit, vous n'avez fait que les choses que le client voit pour valider qu'il veut utiliser le produit. En arrière-plan, c'est un chaos complet. C'est un cauchemar, rien n'est intégré, l'architecture est mauvaise, la dette technique monte en flèche, c'est un désastre. Tout doit être fait manuellement, l'équipe devient folle à cause du succès du produit. Parfait. C'est le moment idéal pour la phase cinq. Maintenant vous avez, maintenant vous savez ce que le produit est censé faire. Vous pouvez probablement jeter 90% de votre code de toutes les expériences qui ont échoué. Maintenant vous savez quelle doit être l'architecture. Maintenant vous savez tout pour un bon produit, vous devez le stabiliser.
[00:17:51] Travaillez sur votre architecture, réduisez la dette technique, introduisez des procédures de qualité, etc. Une autre chose importante est que vous changez de public. Vous aviez ce qu'ils appellent les premiers évangélistes, c'est-à-dire les innovateurs et les premiers adoptants aux premiers stades. Ils vous aiment pour votre idée. Ils aiment votre vision et quelques bugs ne les dérangent pas. En fait, ils aiment voir des bugs parce que cela signifie qu'ils sont des innovateurs, ce sont les premiers et ils, ils auront l'impression que c'est un badge d'honneur s'ils sont les premiers à trouver un bug et ils vous le signaleront, genre, oui, j'étais le premier à trouver ça. Mais ensuite, vous passez à l'étape suivante, vous passez à la majorité précoce des clients. Ils ne veulent pas voir de bugs. Ils veulent juste un produit qui fonctionne. S'ils voient un bug, ils ne vous le signaleront pas, ils le signaleront à tous leurs amis sur Facebook, n'est-ce pas ? Ce n'est pas ce que vous voulez. Donc le contrôle qualité doit être géré. Vous avez besoin de service client, vous avez besoin de tout. Un investisseur m'a dit que cela peut facilement prendre encore trois ans à une startup juste pour se préparer à passer à l'échelle supérieure. Mettez tout en ordre. Les systèmes backend doivent être intégrés avec la finance, les achats, et tout ce que vous voulez. L'adéquation marché-entreprise, vous pouvez appeler cela, est-ce que toute votre entreprise est prête pour le marché ? Et vous pouvez commencer à utiliser le business model canvas, qui est le canevas original dont le Lean Canvas est une adaptation, en fait. Et le business model canvas a d'autres cases telles que, euh, les partenariats clés. Bien sûr, cela n'a aucun sens de discuter des partenariats clés lorsque votre produit ne fonctionne pas encore. Car aucun partenaire ne sera intéressé à s'associer avec vous si vous ne pouvez pas prouver que le produit fonctionne. Donc cela ne devient pertinent qu'à partir de l'étape cinq et plus tard. Idem pour certaines des autres cases.
[00:19:00] mettre tout en ordre. Les systèmes backend doivent être intégrés aux systèmes financiers, d'approvisionnement et j'en passe. Le business market fit, comme vous pouvez l'appeler, c'est votre entreprise toute entière prête pour le marché. Et vous pouvez commencer à utiliser le business model canvas qui est le canevas original dont le lean canvas est en fait une adaptation. Et le business model canvas a d'autres cases comme les partenariats clés. Bien sûr, cela n'a aucun sens de discuter des partenariats clés si votre produit ne fonctionne pas encore. Car aucun partenaire ne sera intéressé à collaborer avec vous si vous ne pouvez pas montrer que le produit fonctionne. Donc cela ne devient pertinent qu'à partir de l'étape cinq. et euh et plus tard. Idem pour d'autres cases. Maintenant, la sixième étape. Vous avez fait un business market fit. Vous êtes prêt à passer à l'échelle supérieure et vous accélérez. Au fait, les photos sont celles de ma mère.
[00:19:55] Elle est très fière d'être dans ma présentation. Elle a passé tout le week-end à parcourir tous ses albums photo pour trouver la meilleure photo de chaque étape du cycle de vie qu'elle pouvait trouver. C'est donc un de ses moments cool d'être dans ma présentation. Et vous pouvez voir dans ses yeux qu'en tant qu'être humain, en tant qu'adolescente, elle a découvert de nouvelles possibilités qu'elle n'avait jamais eues auparavant. Nous le savons, n'est-ce pas ? De nos années d'adolescence.
[00:20:23] Tout change. La vie est soudainement beaucoup plus intéressante et plus difficile en même temps. C'est pareil pour les business models, c'est pareil pour les produits. Maintenant vous grandissez, maintenant vous êtes un adulte. J'ai fait l'erreur d'envoyer mon équipe à un cours de growth hacking l'année dernière. Rétrospectivement, c'était stupide. Pourquoi ? Parce que notre équipe était en phase de product market fit. Notre produit ne fonctionnait pas encore très bien. Et le growth hacking, c'est de peaufiner sans fin tous les messages, les boutons, les couleurs, les polices, le texte et tout le reste pour optimiser les taux de conversion. La prémisse est que vous devez avoir quelque chose qui fonctionne en principe.
[00:21:08] Il suffit de l'optimiser sans relâche pour qu'il soit mille fois plus efficace. Mais nous avions quelque chose qui n'était pas efficace du tout.
[00:21:18] Donc mille fois zéro, c'est zéro, n'est-ce pas ? Donc, n'envoyez pas n'utilisez pas le growth hacking à l'étape du product market fit. Cela n'a aucun sens. Vous devez attendre que le produit fonctionne réellement. Et ensuite vous pouvez commencer à peaufiner. Donc les pratiques ont leur place dans les étapes du cycle de vie et je reviendrai là-dessus dans un instant.
[00:21:40] Cristallisation, fin des étapes du cycle de vie. C'est là que vous dominez le monde. Vous êtes maintenant numéro un, numéro deux, tout le monde vous connaît. Spotify est maintenant à l'étape sept. À ce stade, vous devez être rentable.
[00:21:53] À l'étape six, vous pouvez encore perdre beaucoup d'argent. En gros, Elon Musk est à l'étape six avec toutes ses entreprises. mise à l'échelle, perte de tonnes d'argent, mais les investisseurs croient toujours en lui tant qu'il peut maintenir cette croyance, il va bien, n'est-ce pas ? Mais l'étape sept est que vous devez être rentable à ce stade. Et que Spotify y est depuis le début de cette année. L'étape huit est la crise de la quarantaine pour le produit. s'habiller avec des vêtements colorés est la crise de la quarantaine. Si si euh si un produit apparaît en 16 couleurs différentes, vous savez que la fin est proche, n'est-ce pas ?
[00:22:34] Ils sont tombés à court d'idées. Que pouvons-nous faire d'autre avec notre produit ? Oh, nous n'avons pas encore de version rose. Nous n'avons pas non plus de version bleue. Pourquoi pas tout l'arc-en-ciel ? Quelle excellente idée. D'accord, c'est parti. C'est la crise de la quarantaine pour votre produit. L'étape neuf, c'est le début de la fin. Cela décline. Vous perdez probablement de l'argent à nouveau. Parce que les gens s'en vont. Ce n'est pas que vous n'êtes pas prêt à abandonner le produit. Vous le soutenez encore, mais vous savez, d'accord, ça arrivera bientôt et puis l'étape 10.
[00:23:05] D'accord, c'est tout. Faisons-en un projet pour tout finir en beauté et c'est fait. Donc ce sont 10 étapes du cycle de vie et c'est un schéma normal. C'est le cycle de vie archétypique de tout produit, service ou modèle commercial.
[00:40:38] Alors quand les Italiens sont venus, ils ont introduit les expressos et les cappuccinos, les Américains étaient comme, oh mon dieu, c'est beaucoup trop fort. Alors les Italiens ont simplement rendu les tasses plus grandes, ont juste ajouté plus de lait et vous avez le café au lait, le café latte, le Milch café, le café au lait, c'est la même chose, n'est-ce pas? Le lait, il vient en dernier. D'abord l'espresso, ensuite le lait. Et ensuite, vous pouvez faire du latte art. C'est un moment "wow" potentiel. Apprenez à votre barista à faire du latte art. C'est instagrammable. Ce moment "wow" potentiel. Alors je commande un café latte, je reçois un latte macchiato. J'ai dit que c'était le latte macchiato, pas un café latte. Et le barista me dit que c'est la même chose.
[00:41:25] Eh bien, je dis au barista que si c'est la même chose, alors un barista est la même chose qu'un plombier. Vous ne vous souciez jamais de l'ordre des fluides, ce qui est crucial. Pour tous ceux qui aiment le café. Donc, leçon apprise, le lait avec le café n'est pas le café avec le lait, d'accord? C'est très très important de comprendre la différence. Alors, où en est tout cela? Comprendre quand j'ai mon moment 'bordel de merde' en tant qu'amateur de café. Euh, c'est tester et apprendre de manière sensibilisée et systématisée ce qui se passe avec notre produit. Ne le jetez pas simplement par-dessus le mur en vous attendant à ce que la magie opère. Non. Les gens auront des expériences auxquelles vous ne vous attendiez peut-être pas.
[00:42:06] J'ai un exercice d'auto-évaluation avec le vortex d'innovation. Vous pouvez l'utiliser dans une rétro par exemple, dans une rétrospective. Testez-vous simplement. Avons-nous des pratiques qui touchent l'intégralité du vortex? Sommes-nous réellement là-bas? Sommes-nous, faisons-nous preuve d'empathie envers nos clients? Est-ce que nous proposons des idées, des hypothèses là-bas? Testons-nous ce qui se passe réellement avec notre produit et comment les gens l'expérimentent? Est-ce qu'il se passe des choses partout? Il est bon d'y réfléchir de temps en temps. Et puis nous avons l'expiration de ce côté, l'exécution de l'autre. Nous avons l'innovation de rupture qui est ce que font les enfants, et l'innovation durable qui est ce que font les modèles commerciaux adultes là-bas. Et cela passe progressivement de la rupture à la pérennisation. Et la clé est que le vortex de l'innovation tourne toujours. C'est que vous êtes toujours en mode 'design thinking', en mode 'lean' et 'agile', etcetera, etcetera. Vous itérez tout le temps. Ça n'arrête jamais. Seul le type d'itération et d'incréments est différent ici par rapport à là-bas. Vous pourriez avoir une équipe auto-organisée de seulement cinq personnes comme une startup ici. Mais vous pourriez avoir 500 personnes si vous êtes ici, à maintenir un seul et même modèle d'affaires. Et le plus grand risque ici est de ne plus être rentable. C'est le plus grand risque pour une entreprise, ne pas être rentable, car cela signifie que vous passez à l'étape neuf. Le plus grand risque ici n'est pas les profits, c'est de fabriquer un produit que personne ne veut. Il y a un schéma de risque entièrement différent. Vous aurez besoin de pratiques très différentes pour cela.
[00:43:49] Alors, utilisez le vortex d'innovation. passer progressivement de l'innovation de rupture à l'innovation durable. Dernière partie. Je vous ai parlé du comité de pilotage de l'innovation. Une chose que j'ai mal faite, c'est que j'essayais de prédire laquelle des idées dans la boîte à idées serait l'idée gagnante. Ça ne marche pas.
[00:44:12] Ça ne marche pas comme ça. Robert Cooper explique pourquoi.
[00:44:17] La première chose à retenir est que c'est un peu comme jouer au poker. Euh, quand vous vous asseyez à la table de poker et que vous commencez à parier, vous ne mettez pas tout votre argent sur la table, vous mettez peut-être 2 $ ou deux euros et vous obtenez quelques cartes. Et puis vous pariez un peu plus d'argent et vous obtenez quelques cartes supplémentaires et plus d'informations. En d'autres termes, pour les projets de nouveaux produits, vous ne misez jamais tout l'argent au début. C'est un processus par étapes. C'est un engagement progressif. Plus vous apprenez, plus vous pariez.
[00:44:47] C'est crucial avec les nouveaux produits, vous ne misez jamais tout l'argent au début. Seule une personne folle ferait ça. Parce que vous n'avez aucune information quand c'est juste une idée dans une boîte à idées. Vous devez obtenir des informations. Dans la 'lean startup', ils appellent ça l'apprentissage validé. Comment obtenez-vous des informations avec un peu d'argent? Et puis renvoyez-les et dites-leur, maintenant vous allez trouver l'adéquation problème-solution. Quand vous l'avez trouvé, revenez. Si vous me convainquez, vous en obtenez un peu plus. Et vous obtenez l'adéquation vision-fondateurs et la prochaine étape est l'adéquation produit-marché. Plus vous avancez, plus le budget est important. C'est exactement comme ça que fonctionne la scène des startups. Vous retournez voir les investisseurs et ils vous donnent le prochain budget plus important. Si vous avez réussi. Alors, j'ai essayé de voir l'innovation comme un pipeline où les idées entrent d'un côté. J'ai essayé de prédire lequel pourrait en sortir à la fin, mais ça ne marche pas comme ça. C'est comme un entonnoir. C'est comme Game of Thrones. Saison un, beaucoup de familles sont des concurrents pour le Trône de Fer et puis saison après saison, de plus en plus de familles sont tuées jusqu'à ce que, à la toute fin, il ne vous reste que quelques-unes. C'est un schéma très normal. Voici un autre exemple. [Musique jouée - chant en arrière-plan]
[00:46:06] On aurait dit deux enfants de trois ans atteints de la grippe qui essayaient de chanter.
[00:46:12] J'adore les insultes de Simon Cowell. Tellement mieux que tout ce que je pourrais inventer. Mais c'est le tableau d'innovation 3.0, en gros. Ils ne regardent pas les idées dans une boîte à idées, ils n'essaient pas de prédire laquelle sera la gagnante. Non, ils disent, vous pouvez tous commencer. Montez simplement sur scène.
[00:46:30] Dans les accélérateurs et incubateurs, ils appellent ça les jours de démo. Montez simplement sur scène en tant que startup et faites votre truc. Quelles preuves avez-vous? Traction, rétention, utilisateurs actifs quotidiens, montrez-le simplement. Et si nous ne sommes pas impressionnés, désolé, vous partez. Parce que nous ne pouvons continuer qu'avec quelques-uns d'entre vous à la prochaine étape.
[00:46:51] Donc la troisième clé est de créer votre propre grand jeu d'entreprise. C'est juste une gestion des risques fondamentale. Trop d'idées, seules quelques-unes sont réellement gagnantes. Vous devez créer une approche de maturité étape par étape pour savoir quels sont ces gagnants. Alors, comment pouvons-nous avoir une culture startup sans perdre notre culture scale-up en même temps? Eh bien, pardonnez-moi pour cette image compliquée. Je travaille toujours dessus. Je travaille toujours dessus. Mais euh les euh les euh les principes clés sont tous là. Nous avons les étapes 1, 2, 3, 4, c'est l'initialisation, la première idée, l'adéquation problème-solution, l'adéquation vision-fondateurs, l'adéquation produit-marché, l'adéquation marché-entreprise, les étapes standards que toutes les startups traversent. Et puis ici, nous avons les gardiens, pour les startups externes, ce sont des investisseurs. Mais dans une plus grande entreprise, cela pourrait être le conseil d'innovation. Ils ont des budgets par étape définis, combien sommes-nous prêts à dépenser pour cette prochaine couche d'idées innovantes? Et ensuite, ils doivent présenter un tableau de bord, comme le font les investisseurs. Comment allons-nous les tester, ces idées, en permettant à certaines d'entre elles de passer à l'étape suivante? Que doivent-ils nous montrer lors des journées de démonstration, n'est-ce pas? Et le hackathon pourrait être un début parfait. Je suggérerais en fait une recherche ethnographique avant le hackathon, mais un hackathon serait bien. Mais vous avez besoin de plus qu'un simple hackathon. Si vous n'avez pas de programme défini étape par étape, pourquoi même prendre la peine d'organiser un hackathon? Parce que tout mourra après ça de toute façon, n'est-ce pas? Et important, le vortex de l'innovation tourne toujours, vous êtes toujours agile et lean. Et je pense que c'est une chose fondamentale que nous avons peut-être perdue lorsque nous sommes passés du waterfall à l'Agile, ce qui est une bonne chose. Nous ne sommes pas seulement devenus itératifs et incrémentaux, nous avons perdu l'approche étape par étape qui prend tout son sens lorsque vous faites de la gestion des risques, n'est-ce pas?
[00:48:59] Ce n'est que dans le modèle en cascade que les étapes ont été définies de manière incorrecte. Ce sont des étapes, ils avaient une idée, un cas d'affaires, euh conception, développement, test, terminé. Cela ne fonctionne pas. En effet. Mais peut-être que nous avons jeté le bébé avec l'eau du bain. Parce que nous avons encore des étapes de maturité des idées. Seule la définition est complètement différente. Nous itérons à fond avec la conception, les tests, le développement, à l'intérieur de chaque étape. Mais nous devons toujours tester : avez-vous une adéquation problème-solution ? Avez-vous une adéquation vision-fondateurs ? Avez-vous une adéquation produit-marché ? Avez-vous une adéquation marché-entreprise ? Sinon, désolé, vous êtes mort. Parce que nous ne pouvons continuer qu'avec quelques-uns d'entre vous.
[00:49:43] Alors, dernière minute, pour résumer. Euh nous avons vu ces euh cadres commerciaux euh, les cadres agiles. Beaucoup de bonnes idées là-dedans, mais aucune d'entre elles ne résout le dilemme des innovateurs. Je pense qu'il y a toujours une conversation que nous devons avoir pour déterminer quelles parties du modèle Safe ou Spotify, ou moins, peu importe. s'appliquent où dans ce cycle de vie. Et comment pouvons-nous ajouter le jeu d'affaires en gros, ce qui se passe après le hackathon?
[00:50:14] Toutes ces idées proviennent de livres comme ceux-ci. Il y a très peu de choses que j'invente. Je ne fais que relier les points, en gros, parce que l'information est plutôt fragmentée. Il y a de bonnes choses ici dans 'The Startup Way' d'Eric Reese. Il y a de bonnes choses dans "Winning at Products" de Robert Cooper et celui du milieu, la startup corporate, est également très bon. Euh, et il y a d'autres livres où j'ai trouvé des pièces du puzzle, en fait, et j'essaie de compléter le puzzle pour comprendre euh comment faire, comment résoudre le dilemme de l'innovation. J'aime cette métaphore.
[00:50:47] Pour moi, un produit est comme un organisme unique, n'est-ce pas? Ça démarre, ça se développe et ça échoue. Cela s'applique à tous les organismes, ils meurent tous. Tous les produits, les modèles économiques meurent au bout d'un certain temps. Mais alors l'espèce est comme l'organisation. Il devrait se composer de plusieurs de ces organismes individuels, n'est-ce pas? Et ensemble, ils veillent à ce que l'espèce évolue et puisse vivre très, très longtemps, peut-être presque éternellement, n'est-ce pas? Et ensemble, les espèces fonctionnent dans le plus grand écosystème que nous appelons en affaires l'économie. Ainsi, la seule façon de ne pas être perturbé est de se perturber soi-même comme le fait Apple, en essayant constamment de se réinventer avec de nouveaux produits et services et euh en y allant et en faisant plus de bébés. Euh pardon, je veux dire, les startups, c'est une très bonne chose à faire. Euh, j'ai euh un livre, le livre ici, 'The Startup Scaleup Scrub', je ne me promène pas avec des exemplaires, mais le public ici a droit à une réduction de 25 % si vous le souhaitez. Euh, juste pour prendre en photo le euh code QR avec ce coupon flow 25, vous obtenez 25% de réduction sur ce euh euh sur la boutique. Et je suis intéressé à avoir cette conversation avec ceux qui veulent euh explorer cela. Alors si vous êtes intéressé, rejoignez-moi dans le programme Shift Up euh avec cette URL euh parce qu'il y a beaucoup plus à faire. Je partage juste où j'en suis en ce moment, mais il y a tellement plus à explorer. Comme comment définissons-nous les tableaux de bord, comment définissons-nous les étapes après un hackathon? Comment faisons-nous tout ça? Parce qu'il y a des exemples là-bas, mais nous sommes encore en plein euh d'exploration de la façon de résoudre le dilemme des innovateurs. Alors merci beaucoup de votre écoute et euh j'espère que vous passerez un merveilleux reste de Flowcon. Merci. [Musique] Oups.
[00:52:49] [Musique]
[00:52:51] Merci encore.
[00:52:52] Avons-nous une ou deux minutes?
[00:52:52] Oui, nous avons le temps pour une ou deux questions si vous voulez.
[00:52:54] D'accord. Nous avons quelques minutes pour les questions, quelqu'un? a une question, j'ai vu votre main au fond. Le premier.
[00:53:04] Cours pour nous, cours.
[00:53:09] Eh bien, merci pour la présentation. Euh, j'ai juste une question, je ne vois pas dans votre présentation comment vous abordez le problème des différents modèles économiques au sein de la même organisation?
[00:53:22] Alors, comment aborder la question des différents modèles économiques au sein de la même organisation? Pourquoi est-ce un problème? Parce qu'Apple l'a, par exemple.
[00:53:28] Oui, dans votre présentation, ce que j'ai compris, c'est que vous adaptez l'organisation au modèle économique et à l'étape commerciale. Si vous avez un modèle économique différent avec une étape commerciale différente au sein d'une seule organisation, vous pourriez avoir quelque chose qui ne correspond pas bien.
[00:53:51] Euh, d'accord. Donc, pour autant que je comprenne votre question, revenons à l'image ici.
[00:53:59] Ce sont en principe des modèles économiques différents, des produits et services différents. Ces deux-là, ils sont rentables, d'accord? Il pourrait s'agir d'un modèle commercial très similaire, mais ils pourraient aussi être très différents, comme ceci pourrait être l'iPhone qui rapporte de l'argent sur les produits, et ceci pourrait être iTunes qui rapporte de l'argent grâce aux frais sur les produits vendus sur cette plateforme. Euh, mais ils pourraient tous les deux être à l'étape sept. Euh, nous avons d'autres modèles commerciaux qui émergent ici car ils ont Apple Plus TV, par exemple, mais plus jeune, c'est quelque part ici, ça ne monte pas encore en puissance, je pense. Euh, l'organisation dans son ensemble n'est qu'une construction juridique. Nous avons des choses peut-être en dehors des principaux modèles d'affaires comme les RH, peut-être les achats, peut-être d'autres choses que ces entités utilisent pour être plus efficaces. Parce que le plus grand risque pour eux est de ne plus être rentable. Il est donc logique d'optimiser et de déléguer certaines choses au niveau de l'entreprise pour le faire pour tout le monde. C'est pourquoi vous deviez remplir un formulaire de dépenses lorsque vous vouliez assister à une conférence, car c'est une dépense assez importante pour une entreprise d'envoyer quelqu'un à une conférence, nous avons donc des politiques pour cela. Ici, ça n'a aucun sens d'avoir des formulaires de dépenses pour les startups. Les startups obtiennent un budget. Et avec le budget, ils doivent tout faire. Vous voulez aller à une conférence, trouvez comment faire, pas besoin de formulaires de dépenses. Les entreprises doivent apprendre à fonctionner comme ça, que des règles différentes s'appliquent à différentes euh euh unités commerciales. Donc, l'unité commerciale peut être un modèle économique individuel. Mais il y a encore des choses en dehors de cela qui gèrent l'ensemble de l'entonnoir. Mais mon point est que cela devrait être aussi minimal que possible. Je pense que presque tout devrait être à l'intérieur de l'entonnoir. Parce qu'alors vous avez l'idée que l'organisation ne cesse de se réinventer, en fait, réinventer les organisations, un livre célèbre. Vous pourriez avoir cela si vous aviez juste construit cet entonnoir.
[00:56:05] D'accord, donc l'organisation est conçue pour supporter plusieurs modèles économiques dès le début.
[00:56:11] Oui, exactement. Oui, avec une date d'expiration pour chacun. C'est la beauté de la chose. Parce que même si vous créez un modèle économique ici et que vous construisez une structure, comme vous implémentez Safe ici, vous pourriez implémenter le modèle Spotify là-bas, peu importe, car la structure dépend du modèle économique, la forme suit la fonction. Il faut donc connaître le modèle d'affaires avant de pouvoir prescrire une structure. Mais la beauté est que vous savez qu'ils mourront à un moment donné. C'est génial, car tout a une date d'expiration que vous faites de cette façon.
[00:56:46] Peut-être une question de plus?
[00:56:47] Oui, une dernière petite question.
[00:56:48] Une dernière petite question.
[00:56:51] Par ici.
[00:56:57] Hello.
[00:56:58] Salut.
[00:56:59] Désolé pour mon anglais.
[00:57:00] Désolé pour mon français.
[00:57:03] Euh donc merci pour votre présentation. Euh, je pense que votre modèle est vraiment convaincant euh quand euh on pense à euh une organisation débutante qui intégrerait euh ce vortex d'innovation dans sa culture. Mais euh par où commenceriez-vous euh si vous vouliez qu'une entreprise à l'ancienne euh commence à utiliser cela euh et soit évidemment bloquée par euh ses nombreux héritages.
[00:57:33] D'accord, je vais essayer de répondre brièvement. Si vous avez une vieille organisation qui est complètement en dehors de l'entonnoir. Vous devriez identifier quels sont les modèles économiques que nous exploitons ici. Probablement que l'organisation a plus d'une façon de gagner de l'argent. Trouvez d'abord la séparation là-bas. Et découvrez où ils se trouvent. Et pour certains d'entre eux, vous constaterez qu'ils sont peut-être au stade huit ou au stade neuf. Vous savez quoi? Laissons-les tranquilles. Parce qu'ils mourront à un moment donné. Je n'essaie plus de changer mes grands-parents. Je les aime juste pour le fait qu'ils sont devenus aussi vieux qu'ils le sont maintenant, n'est-ce pas? Alors n'essayons pas de les changer. C'est une perte d'effort.
[00:58:17] Concentrez toute votre énergie sur les nouvelles idées qui sont suggérées. Et puis ceux-là mourront de toute façon. C'est bon, laissez-les faire.
[00:58:25] Il est logique de se concentrer sur les sept et huit, ce sont les gros générateurs de revenus. Mais le changement que vous pouvez introduire pour eux, changer les adultes est beaucoup plus difficile que de changer les enfants. Alors, concentrez votre énergie sur les enfants, aidez-les un peu avec leur crise de la quarantaine. C'est ainsi que vous pouvez faire de l'exercice, c'est ainsi que vous pouvez vivre un peu plus longtemps. Et oubliez les personnes âgées. Aimez-les simplement pour ce qu'ils sont. Merci.
[00:58:53] Merci à tous d'être venus.

Transcription (Traduit)