Safely creating autonomy in the workplace - Jasper Sonnevelt at FlowCon France 2019

[00:00:00] Salut tout le monde. Il y a sept ans, et j'ai pu dormir dans l'Airbnb avec les organisateurs. Alors, regardez comment l'entreprise, et il y avait 70 ou 80 personnes. Alors, regardez comment l'entreprise, la la la conférence a grandi et comment elle a évolué. J'aime beaucoup. C'est vraiment cool. Donc je suis content d'être de retour. Euh, je vais parler aujourd'hui de la création d'autonomie au travail. Alors, qui était à la conférence de Carl Scotland hier ? D'accord. Quelques personnes. D'accord, vous verrez donc le nombre de diapositives qui sont pratiquement les mêmes. C'est ce que j'ai découvert hier quand j'étais à la session de Carl.
[00:00:39] Euh, je vais surtout parler de, alors laissez-moi vous parler un peu de moi. Je suis consultant. Et j'ai inventé un titre intéressant pour moi-même, du moins un qui me semblait intéressant. Je ne sais pas si ça marche, mais c'est ce que j'ai fait. Ce que je fais, c'est aider les organisations à s'améliorer dans ce qu'elles font et j'aime particulièrement travailler avec la direction. Euh, c'est un c'est un j'ai le plaisir de travailler avec beaucoup de managers. Euh, c'est un domaine intéressant dans lequel évoluer et je pense qu'il y a beaucoup d'impact à créer parce que ce que j'apprends, c'est qu'ils ont de bonnes intentions mais sont souvent mal compris. C'est donc l'une des conférences que j'ai créées pour parler un peu de l'autonomie, car l'autonomie est un mot qui a été jeté à droite et à gauche ces deux dernières années par à peu près tout le monde qui veut faire quelque chose d'agile. Et c'est c'est beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît, euh, et beaucoup de gens ont du mal avec ça. Alors je me suis dit, eh bien, mettons peut-être quelques modèles ensemble et faisons une conférence pratique sur ce que vous pouvez faire en tant que manager ou ce que vous pouvez demander à votre manager s'il vous dit d'être autonome. C'était une blague.
[00:02:00] D'accord.
[00:02:05] Oui, prenez le temps de lire. Il y a beaucoup de choses ici que je n'ai pas le droit de répéter. C'est ainsi que la gestion est perçue dans certaines organisations, dans quelques organisations. N'est-ce pas ? J'ai découvert cette image pour la première fois quand elle était accrochée à une machine à café dans une entreprise où j'avais été euh embauché pour aider. C'est donc un énorme indicateur de la culture de cette organisation, n'est-ce pas ? Et j'espère j'espère pouvoir faire des choses qui euh qui aident à changer un peu cette perception et à la rendre un peu plus tangible. Alors, nous parlons d'autonomie et nous parlons de euh, la mise en œuvre de pratiques lorsque nous faisons de l'agile ou du lean ou euh, la plupart des nouveaux frameworks s'efforcent euh de s'assurer que les gens peuvent s'amuser davantage au travail, n'est-ce pas ? Être plus motivé, avoir plus d'enthousiasme, obtenir de meilleurs résultats et, espérons-le, améliorer un peu l'entreprise. Donc, euh, j'ai j'ai une liste des livres que je vais mentionner, mais je veux parler de quelques choses. Dan euh Pink a écrit un livre qui a été transformé en un film YouTube beaucoup plus court. Donc si vous voulez si vous n'avez pas lu le livre, euh et que vous ne voulez pas investir de temps, euh il y a une vidéo sur YouTube qui explique beaucoup de choses à ce sujet. Et il parle de motivation et de comment motiver les employés et il dit qu'il y a trois choses que nous observons. Nous voyons que, euh, pour motiver les gens, il faut que trois aspects soient présents afin de rendre les gens performants. Autonomie, maîtrise et but. N'est-ce pas ? L'autonomie est notre désir d'être autodirigé et j'en parlerai un peu plus car c'est dans le titre de la présentation. La maîtrise, c'est l'acquisition de compétences, le fait d'être bon dans quelque chose, et le but, c'est de tendre vers quelque chose qui a du sens ou qui est important. N'est-ce pas ? Donc cela signifie pour vous personnellement ou pour votre organisation.
[00:04:20] Si vous regardez le manifeste Agile, il n'y a en fait rien sur la façon dont les équipes travaillent, pas sur la première page. Mais si vous regardez un peu plus en profondeur, ce que vous verrez, c'est que c'est un thème récurrent parmi les pratiques que nous utilisons tous les jours. Alors, si vous regardez les principes, vous verrez qu'il y a un principe qui dit de construire des projets autour d'individus motivés, de leur donner l'environnement et le soutien dont ils ont besoin, et de leur faire confiance pour que le travail soit fait, que la tâche soit accomplie. Et l'autre chose qui y est dit, c'est que les meilleures architectures, exigences et conceptions émergent d'équipes auto-organisées. Ça a l'air plutôt bien, non ? Alors comment faites-vous ? Pas de réponse ici. Scrum dit que les équipes Scrum sont auto-organisatrices et interfonctionnelles, et que les équipes auto-organisatrices choisissent la meilleure façon d'accomplir leur travail plutôt que d'être dirigées par d'autres en dehors des équipes.
[00:05:24] Bien sûr. Kanban dit leadership à tous les niveaux.
[00:05:31] Alors
[00:05:35] Laissez-moi je reviendrai sur ça. Donc, donc ce que je voyais, c'est qu'il y a beaucoup de jargon de consultant, euh, autour de ce que vous devriez faire et de ce que vous devriez construire autour de vos équipes, de vos collaborateurs et de vos employés, mais pas beaucoup de choses qui vous aident réellement à le faire.
[00:05:55] Donc, l'autonomie est l'autonomie est une chose effrayante. Alors, levez la main. Si vous pensez que euh si vous donnez aux gens des jours de congé illimités, autant de jours de vacances que vous voulez. Qui ici est sûr que les gens ne prendront pas une année sabbatique ?
[00:06:19] D'accord. C'est un bon nombre de personnes. Qui pense qu'ils travailleront plus qu'ils ne le feraient s'ils avaient un nombre de jours fixe ? D'accord. Qui pense qu'ils travailleront moins ?
[00:06:33] D'accord.
[00:06:35] Donc, euh, il y a des il y a des expériences en cours menées par des organisations qui font cela. Euh, généralement ce que nous constatons, c'est que je ne sais pas si c'est une bonne ou une mauvaise chose. Je ne pense pas que ce soit une bonne chose en fait, mais ce que nous voyons, c'est que dès que les gens obtiennent des jours de congé illimités, euh, les gens prendront moins de vacances qu'avant. Euh, je ne sais pas pourquoi, c'est peut-être juste du stress général, mais ce que nous ce que nous voyons, c'est que nous obtenons un résultat un peu contre-intuitif par rapport à ce que vous pourriez initialement, ce que vous pourriez initialement penser.
[00:07:15] Donc, si nous approfondissons un peu ce que sont les équipes auto-organisatrices et comment elles fonctionnent, euh, La Scrum Alliance dit ce qui suit : Les équipes auto-organisatrices s'approprient le travail et n'attendent pas qu'il leur soit assigné. N'est-ce pas ? Donc ils gèrent leur travail, font l'allocation, la réallocation, l'estimation, la réestimation, la livraison et le retravail en groupe. J'aime tous les Reese ici, au fait. Ils améliorent continuellement leurs propres compétences et recommandent des idées innovantes et des améliorations. Euh, et c'est comme ça qu'ils collaborent. C'est comme ça qu'ils travaillent ensemble. Mais il y a un assez grand saut si, dans une organisation, vous passez d'équipes gérées de manière assez directive à l'autonomie, n'est-ce pas ? Donc l'une des erreurs que j'ai vues les organisations commettre dans mon travail quotidien, c'est qu'elles disent, eh bien, nous avons examiné toute cette affaire agile. Nous pensons que nous y avons mieux réfléchi que la plupart des gens, et nous pensons que cela a du sens. Il y a une partie où nous avons lu le livre, nous avons regardé la vidéo, nous pensons qu'il y a un bon argument à faire valoir concernant l'auto-organisation des personnes et l'autonomie dans votre organisation. Fais-le. Vas-y.
[00:08:38] Maintenant tu peux être maintenant tu peux être autonome, n'est-ce pas ? Mais le problème est que l'autonomie n'est pas un interrupteur que l'on peut actionner. C'est quelque chose qui doit se développer avec le temps et qui est très facilement détruit si vous si vous le faites mal. Alors, ce que j'ai fait, c'est d'essayer de comprendre ce qui se passe ici. Pourquoi est-ce que c'est si difficile pour les managers de lâcher prise, de lâcher le contrôle d'une manière juste suffisante pour que les gens puissent apprendre à être autonomes et que les managers n'aient pas l'impression de perdre le contrôle. N'est-ce pas ? Alors ce que j'ai fait, c'est creuser ce qu'est toute cette histoire d'autonomie. En cherchant sur internet, il suffit de le taper dans Google. Voici ce que vous trouvez si vous allez sur Miriam Webster, n'est-ce pas ? Donc il y a toute une définition et j'aime celle-ci, la deuxième. Donc, liberté autodirigée et surtout indépendance morale. Parce qu'il y a un mot là-dedans que je ne comprends pas. Alors, plus de recherches Google. L'indépendance morale apparaît à la fin de l'enfance, lorsque les individus croient désormais pouvoir porter un jugement moral efficace fondé sur des considérations relatives au motif. D'accord, ça commence à avoir un peu plus de sens pourquoi nous voulons l'autonomie. D'accord, toujours un mot, je ne comprends pas. Le motif est quelque chose qui pousse une personne à agir. Pourquoi ça me semble familier ?
[00:10:10] Voici un autre mot que vous pouvez utiliser : objectif.
[00:10:14] Alors, voici ma mise en relation de tous les mots. L'autonomie au travail signifie être capable de faire les choses à sa manière tout en travaillant vers un but ou un objectif commun. D'accord, jusqu'ici c'est plutôt simple, non ?
[00:10:34] Si vous regardez les vidéos Spotify, vous avez probablement vu cette image. Si vous n'avez pas vu les vidéos de Spotify, vous avez probablement déjà vu cette image de toute façon, quelque part. Ainsi, dans la vidéo de Henrik Kniberg, il explique quelque chose concernant l'équilibre entre l'alignement et l'autonomie. Où euh l'autonomie revient à cette définition ici et l'alignement entre dans le niveau de l'objectif et la façon dont vous le décrivez. Donc si vous êtes si votre alignement est trop élevé, ce que vous verrez, c'est que les gens ne se sentent pas vraiment à l'aise. Euh, les managers sont très précis sur ce qu'ils veulent et comment ils le veulent. Si votre autonomie est trop élevée, les gens font juste ce qu'ils pensent être juste. Ce qui n'est pas forcément la bonne chose, quelle surprise.
[00:11:24] Donc l'autonomie au travail dit quelque chose sur la liberté qu'une personne a dans la manière dont la valeur est livrée. N'est-ce pas ? Donc tout revient à la valeur et à la valeur pour l'organisation. La peur des managers est généralement, quand on en parle et qu'on dit, hey, vous devez donner plus de liberté à vos gens, c'est que leurs équipes vont se dire, on peut faire ce qu'on veut. Il y a tout un tas de choses que nous n'aimions pas et que nous n'allons plus faire. Nous avons vu cela avec le manifeste Agile et toute la question de la documentation et des exigences.
[00:12:03] Les managers ont en fait une peur différente, mais elle est exprimée de manière similaire. Et ils disent que nous ne pouvons pas avoir cette équipe qui décide soudainement que vendre des vélos est la meilleure chose pour notre client. Nous sommes une banque. Nous ne sommes pas dans le commerce de vélos. Ceci est une citation réelle de l'un des euh cadres de niveau C d'un ancien client pour lequel j'ai travaillé.
[00:12:29] Et c'est une chose intéressante à laquelle réfléchir, car si vous poussez l'autonomie un peu plus loin, il serait logique que, bien sûr, pourquoi votre organisation ne pourrait-elle pas pivoter vers un magasin de vélos ? L'autre chose, c'est que ce n'est peut-être pas ce que nos investisseurs, nos parties prenantes et nos actionnaires, ni même nos clients, sont réellement prêts à payer. La réalité de la situation si vous regardez les équipes, c'est que dès que vous lâchez toutes les limites, dites-leur, vous pouvez faire ce que vous voulez. Il y a une forte augmentation de la peur, de l'anxiété et de la volonté d'expérimenter parmi les équipes. Ce qui est fondamentalement paralysant pour l'organisation. Et ce n'est pas une bonne chose, ce n'est pas une bonne chose. Donc ce que nous essayons de faire, c'est d'équilibrer l'autonomie et l'alignement et je sais que Carl a parlé d'un troisième axe, mais je ne vais pas y revenir ici.
[00:13:28] Euh, d'une manière à ce que les gens aient une compréhension suffisante du problème à résoudre, mais ne se sentent pas contrôlés. N'est-ce pas ? Ils n'ont pas l'impression d'un manque de confiance et les managers peuvent en fait avoir l'impression de ne pas être naïfs quant à la façon dont les gens travaillent et où ils vont. Appelons ça la liberté dans un cadre, non ? Vous pouvez donc faire ce que vous voulez tant que vous restez dans ces limites et ce n'est pas aussi effrayant que cela puisse paraître.
[00:14:00] Nous essayons donc d'atteindre un certain niveau de clarté organisationnelle sur les objectifs, les comportements, les structures et les priorités.
[00:14:08] David Marquette est également apparu hier lors du discours d'ouverture.
[00:14:13] Euh, c'est une autre vidéo. Vous n'avez pas besoin de lire le livre. Le livre est très bon, cependant. Euh, mais la vidéo est plus courte. Parle du cadre du transfert de contrôle et ce qui est nécessaire pour transférer le contrôle est la compétence technique, l'habileté et la clarté organisationnelle. Ce que nous oublions souvent et ce que les managers oublient souvent, c'est que vous pouvez être aussi clair que vous le souhaitez. Vous pouvez définir clairement l'objectif de l'organisation, rendre toutes les limites parfaitement claires, donner aux gens toute l'autonomie du monde, mais s'ils ne savent pas comment gérer cela, euh, vous ne pourrez toujours pas donner de contrôle car vous ne savez pas quels seront les résultats finaux. Et l'une des choses les plus importantes dont nous parlons, c'est que la direction est plus importante que la vitesse. Euh, j'ai eu une fois un manager, mon manager, qui m'a dit, alors que nous étions en pleine discussion animée sur les raisons pour lesquelles il ne m'appréciait pas autant que je pensais qu'il le devait. Euh, où il a dit, tu as été, oui, tu as vraiment travaillé dur, mais regarde ça comme ça. Tu as couru pour attraper le bus, mais tu courais dans la mauvaise direction.
[00:15:32] N'est-ce pas ? Il est donc plus important de mettre tout le monde d'accord et d'avancer dans la bonne direction plutôt que d'aller vite. Ce qui est une des choses que les équipes Scrum de faible maturité font beaucoup. Elles livrent donc les choses plus rapidement. Mais ce n'est pas nécessairement la bonne chose et ils ne vérifient pas si c'est la bonne chose. Donc, afin de se concentrer sur les résultats et d'être un peu plus pratique sur ce que vous pouvez faire, euh, pour obtenir de la clarté et amener les gens dans la bonne direction et, ce faisant, donner plus d'autonomie. Il y a un c'est très, je déteste quand ça arrive. Il y a un très bon livre qui est écrit dans une langue que la plupart d'entre vous ne parlent pas. Je suis désolé.
[00:16:20] Donc, ce n'est pas un gros livre, cependant. Euh, il est donc écrit par Philip Van der Driessche, qui est un Belge, donc il devrait s'y connaître. Euh, et il devrait y avoir une version française, mais il n'y en a tout simplement pas. Ce n'est donc pas si épais, vous pourriez techniquement passer par Google Translate. Euh, mais j'en ai tiré quelques passages, donc vous n'aurez peut-être pas à le faire. Et il écrit, le titre est, c'est en gros diriger sans ordres. Donc, être capable de et le sous-titre est le manager de production. Donc, se concentrer sur la production ou les résultats plutôt que de dire aux gens exactement quoi faire. Et il dit que la différence entre le fait que les gens trouvent une solution acceptable ou une solution inacceptable a une relation directe avec le degré de clarté organisationnelle. Comprennent-ils ce qu'ils cherchent ? Et il utilise une pyramide inversée qui ressemble à ceci pour gérer les résultats. Euh, au fait, j'utilise le mot résultat là où il utilise production parce que ça correspond mieux à mon état d'esprit. Donc si vous êtes si vous êtes confus, la production pour moi est la chose physique qui en sort. Le résultat est davantage orienté vers l'intention.
[00:17:39] Et il dit que le sommet, ce sont des faits et des chiffres. Ensuite, en dessous, ce sont les scénarios prospectifs ou l'intention. Ensuite, il y a les critères, c'est-à-dire les limites à partir desquelles le cadre est construit, puis il y a les solutions.
[00:17:56] Donc si vous construisez cela, et je vais aussi passer en revue quelques exemples. Vous avez une définition de l'état actuel, vous parlez de ce qui devrait être atteint ou de l'intention, euh, les contraintes de cette solution, et puis les solutions potentielles restantes. Alors, regardons un, regardons un exemple.
[00:18:17] Disons que nous sommes une entreprise de logiciels. Et nous avons un produit mais notre concurrent direct peut le lancer trois mois plus vite que nous, euh, que nous. Donc nous risquons de perdre la moitié de nos clients parce que nous n'avons pas les fonctionnalités dont nous avons besoin et tous nos contrats sont à renouveler. N'est-ce pas ?
[00:18:42] Donc ce que nous aimerions, c'est pouvoir rester leader sur le marché, éviter les réductions d'effectifs, devoir licencier des gens, et parce que nous ne sommes pas en mesure de payer leurs salaires ou leurs traitements. Euh, pour ce faire, nous recherchons une solution qui nous permette de faire la chose suivante. Nous recherchons la capacité de sortir une version dans un délai d'un mois par rapport à notre concurrent. Nous n'avons donc pas à sortir la même chose, mais nous voulons pouvoir sortir une version dans un délai similaire. Euh, la qualité doit rester élevée. Euh, parce que vous savez que c'est la première chose qui va souffrir. Le coût de développement ne peut pas augmenter de plus de 10% car nous serons à court d'argent de toute façon. Euh, et nous ne pouvons pas mettre plus de monde sur ce projet.
[00:19:34] Et puis il y a un certain nombre de solutions acceptables.
[00:19:39] Si vous êtes en position de gestion ou si vous travaillez avec un cadre comme celui-ci, il n'y a pratiquement aucun bon moyen de travailler au-dessus de la ligne et de travailler en dessous de la ligne. Donc il y a un groupe de personnes qui établissent le cadre et définissent les critères et les objectifs, et ensuite il y a un groupe de personnes qui proposent les solutions. Donc les managers sont typiquement au-dessus de la ligne, euh les gens qui font réellement le travail sont en dessous.
[00:20:13] Donc il y a une et puis il y a une différence entre l'entrée ou la sortie dont ils parlent dans le livre. Et la différence entre l'entrée et la sortie, c'est que l'entrée signifie que je vous dis quoi faire. Ce serait donc un cadre décent pour la production. Ce serait un bon exemple, ce n'est pas parfait mais c'est bon. capacité de libérer dans un mois de notre concurrent. Nous n'avons donc pas à sortir la même chose, mais nous voulons pouvoir sortir dans un délai similaire. Euh, la qualité doit rester élevée. Euh, parce que vous savez que c'est la première chose qui va en souffrir. Le coût de développement ne peut pas augmenter de plus de 10% car nous manquerons d'argent de toute façon. Euh, et nous ne pouvons pas jeter plus de personnes sur ce projet. Et puis il y a un certain nombre de solutions acceptables. Si vous êtes dans une position de gestion ou si vous travaillez selon un cadre comme celui-ci, il n'y a pratiquement aucun bon moyen de travailler au-dessus de la ligne et de travailler en dessous de la ligne. Il y a donc un groupe de personnes qui établit le cadre et définit les critères et les objectifs. Et puis il y a un groupe de personnes qui propose les solutions. Les managers sont généralement au-dessus de la ligne, les personnes qui travaillent réellement sont en dessous. Donc, il y a une et puis il y a une différence entre l'entrée et la sortie dont ils parlent dans le livre. Et la différence entre l'entrée et la sortie est que l'entrée signifie que je vous dis quoi faire. Ce serait donc un cadre décent pour la sortie. Ce serait un exemple décent. Ce n'est pas parfait, mais c'est décent. Euh, l'entrée serait, nous avons besoin que vous déployiez, je ne sais pas, que vous installiez la livraison continue dans l'organisation. Quelque chose comme ça. C'est donc très spécifique, c'est presque intelligent et ça ne laisse aucune place à l'imagination. Voici la partie difficile. Donc, l'entrée et la sortie peuvent être relativement proches l'une de l'autre. Donc, si vous prenez un certain nombre d'exemples, résolvez cet incident de priorité trois en cinq jours. Entrée, n'est-ce pas ? C'est un très bon exemple d'entrée. Résolvez simplement cet incident avec une solution de contournement. Qui pense que c'est une entrée ? Très bien, entrée, clairement pas sortie. Parce que la solution de contournement définit toujours ce que vous devez faire. Améliorez notre communication interne en utilisant Slack au lieu du courrier électronique. Ouais, ça devient plus délicat, mais c'est de l'entrée, vous avez raison. Et puis ça devient plus difficile. Utilisez-le utilisez le euh, concevez une petite expérience pour déterminer quelles devraient être nos prochaines étapes pour résoudre ce problème. Nous ne disons pas ce que vous devez faire, mais nous espérons que vous allez concevoir une expérience, n'est-ce pas ? Euh, est-ce que c'est qui pense que c'est une sortie ? Ah, c'est juste une mauvaise gestion. Alors, quelle est selon vous la meilleure façon de faire cela ? Ce n'est jamais un, même d'un point de vue psychiatrique, ce n'est pas une bonne question. Euh, c'est ce que les coachs Agile demandent. Euh, donc, eh bien, c'est c'est c'est délicat, c'est une pente glissante dans laquelle se trouver et c'est vraiment difficile à faire. Alors laissez-moi laissez-moi voir si je peux construire un peu plus de contexte autour de cela pour donner quelques idées sur la façon de construire des énoncés basés sur la sortie. Euh, si nous regardons une cascade du département ou de l'organisation vers le bas, jusqu'au travail, il devrait y avoir une relation. Donc, espérons-le, nous avons un objectif quelque part ici et nous avons un tas de travail qui est fait là-bas. Entre les deux, il y a des objectifs, peut-être des objectifs d'équipe, s'il y a plusieurs équipes qui y travaillent, les équipes ont leurs propres objectifs. Euh, et puis elles ont du travail défini comme des épopées, des fonctionnalités, des récits d'utilisateurs. C'est donc une très belle petite échelle que vous pouvez utiliser. J'espère que si vous commencez par le bas et que vous vous demandez, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi ? Vous devriez aboutir à l'objectif du département. Et si vous euh, si c'est la façon dont vous concevez tous vos buts et objectifs, c'est impressionnant parce que j'ai testé cela et ça ne marche pas. Mais c'est une désolé, pour tous ceux qui prennent des photos. Euh, C'est un c'est un modèle décent. Donc, où ce modèle échoue, c'est si vous avez plusieurs équipes qui ont plus d'autonomie et qui pourraient travailler pour plusieurs départements ou travailler sur quelque chose dans leur but qui ne correspond pas nécessairement au but du département. Mais fondamentalement, tout le travail qu'une équipe devrait faire devrait pouvoir être lié à un objectif de niveau supérieur, espérons-le dans l'organisation, euh, que vous pouvez mesurer et vers lequel vous pouvez travailler. Il y a beaucoup d'ambiguïté et la plus grande erreur que font les gens occupant un poste de direction est de penser qu'ils doivent apporter une solution à tout. Euh, donc il y a un type, je peux dire, oui, je peux dire ça. Il y a un type de personnes qui fait cette erreur plus que l'autre type de personnes. Euh, les hommes. Euh, donc les hommes sont particulièrement, c'est ce que ma petite amie me dit, sont particulièrement bons pour donner une solution quand on ne leur a rien demandé. Mais la chose que les managers doivent faire est de définir clairement leurs limites et de s'assurer qu'ils définissent les contraintes et ont de la clarté sur les objectifs et où aller. Cela signifie que vous parlez de, vous parlez d'un certain nombre d'aspects. La vision et le but de l'entreprise, c'est une partie, mais tout le monde n'y travaille pas et pas en même temps et pas partout. Il y a un ensemble possible de solutions, mais si vous êtes dans l'industrie pharmaceutique, beaucoup de ces solutions ne sont tout simplement pas sûres. N'est-ce pas ? Donc, selon votre contexte, où vous êtes, le type d'entreprise que vous êtes, le euh, il y a un certain nombre de contraintes qui limitent le nombre de solutions. Il y a un ensemble de solutions acceptables et c'est le rôle du manager de s'assurer qu'elles sont claires. La différence entre acceptable et inacceptable est la quantité de clarté organisationnelle. Donc, si vous demandez aux gens de trouver une solution, plus vous leur donnez d'informations, plus cela les conduira à trouver une solution acceptable. Et si les gens ne trouvent pas cette solution, c'est la faute du manager. Ce n'est pas la faute des gens. Ce qui est quelque chose de difficile à accepter si cela arrive de plus en plus souvent. Parce que cela signifie que euh, en tant que manager et j'ai été ici dans un rôle de management, euh, vous pensez que vous êtes clair. Et vous pensez que tout ce que vous essayez d'accomplir est si facile à faire. Sauf que vous oubliez de l'expliquer de la bonne manière ou d'équiper les gens de la bonne manière pour y arriver. Alors, combien suffit-il ? Pour les personnes qui travaillent dans un poste de direction, et c'est une drôle, c'est une drôle d'histoire. Je cherchais sur Google des photos d'archives pour cette présentation. J'ai cherché « manager ». Vous voulez voir à quoi ça ressemble ? Premier résultat, le premier résultat que j'ai eu. Je me sens mal d'avoir choisi ce gars, mais oui, je dois dire que euh, ça ressemble à un manager. L'une des façons dont Carl a parlé hier est le débriefing, n'est-ce pas ? Donc, en tant que manager, assurez-vous de demander aux gens de vous expliquer la question et de vous expliquer les contraintes. Cela prendra du temps, mais c'est une manière précieuse de le faire et c'est une bonne manière de comprendre, si vous êtes manager, ce que les gens savent et ce qu'ils ne savent pas. L'autre chose est d'être transparent. Soyez transparent sur où vous allez, ce que vous savez et ce que vous ne savez pas. Euh, communiquez l'intention. C'est ce que nous essayons d'atteindre et faites des erreurs. Vous vous tromperez. Vous leur donnerez trop d'informations. Ils se mettront en colère contre vous. Vous ne leur donnerez pas assez d'informations et vous aurez l'impression de devoir passer beaucoup de temps à leur faire comprendre que la solution qu'ils ont trouvée n'était en fait pas aussi bonne qu'ils le pensaient. Cela ira mal, assurez-vous simplement de ne pas expérimenter d'une manière qui ne soit pas sûre. Pour les équipes, il y a une il y a euh, il y a autre chose que vous pouvez faire. Donc, si vous êtes un manager ou si vous travaillez dans une équipe en essayant de mettre cela en œuvre, il y a un instrument que vous pouvez utiliser. Il n'y a pas de mot pour cela. Donc, euh, nous avons inventé un mot euh, pendant le déjeuner. Et je vais vous montrer je vais vous montrer où ça va. Euh, dans le livre, les auteurs parlent d'auto-contrôle. Si je dis juste le mot néerlandais à la manière anglaise. Cela signifie que vous mettez en place un euh, vous mettez en place un mécanisme qui vous aide à vérifier si vous êtes sur la bonne voie ou non. Et il pourrait en fait y avoir un mot pour cela. Donc, si vous le savez, s'il vous plaît faites-le moi savoir car j'ai du mal à trouver le mot anglais. Il pourrait y avoir un mot français pour cela. Ce qui est probablement auto-contrôle. N'est-ce pas ? En réalisant ce que je dis. Euh, mais le mécanisme signifie que si vous faites quelque chose, vous comprenez si vous êtes dans le cadre ou sans ou en dehors du cadre. Si vous faites la bonne chose ou si vous êtes complètement hors course. Donc, la façon dont vous pouvez utiliser cela est d'équilibrer l'autonomie et l'alignement de la bonne manière. Si les gens ne peuvent pas se vérifier parce qu'ils n'ont pas assez de clarté organisationnelle ou parce qu'ils n'ont pas la compétence, cela signifie que vous devrez peut-être faire plus d'alignement ou plus d'explications. Si les gens ne comprennent pas comment le faire, s'ils ne comprennent pas comment auto-vérifier ce qu'ils proposent, euh, c'est une bonne question à poser au manager, n'est-ce pas ? Alors, d'accord, criez-le. Comment quelle est une forme d'auto-vérification dans Scrum ? Rétro ? Oui, c'en est une. Quelqu'un a dit définition de fini ? Oui, c'est bien. Oui. C'est une façon, c'est une façon de vérifier si ce que vous faites est la bonne chose. Et si cela correspondrait à la solution acceptable dans la solution acceptable. Euh, ce que vous ce que vous verrez, c'est que vous pouvez être très clair Non, je n'ai jamais vu une grande organisation être vraiment claire sur où elle voulait aller d'une manière que les équipes pouvaient réellement traduire cela en ce qu'elles faisaient. Cependant, il est possible de traduire tous les euh, les objectifs et les buts à différents niveaux de l'organisation en un euh, format et une granularité que ce niveau spécifique peut comprendre. Donc ce que cela ce que cela signifierait, c'est que vous obtenez les triangles, les les pyramides commencent à s'interconnecter à différents niveaux. Donc, ce que cela signifie, c'est qu'au niveau du conseil d'administration, quelque chose pourrait être considéré comme une solution, mais c'est tellement grand que la seule chose que cela fera, c'est de se cascader vers un niveau inférieur de votre organisation. Pour eux, cela pourrait en fait être l'état actuel. Cela pourrait donc être le niveau le plus élevé de la pyramide. Ceci ceci descend tout en bas et ce que cela euh, ce que cela peut signifier, c'est que je ne sais pas si vous l'avez déjà vu, mais il y a une il y a une discussion qui revient de temps en temps entre un propriétaire de produit et une équipe. Euh, où ils peu importe ce qu'ils font, mais le client demande quelque chose et ils sont vraiment spécifiques sur la façon dont ils veulent que la solution ressemble. Il est intéressant d'examiner si le propriétaire de produit, dans ce cas, essaie simplement de fournir plus de clarté organisationnelle qu'il ne le devrait. Ou l'équipe ne veut tout simplement pas le construire comme ça. Chose intéressante à regarder. Donc, revenons à notre exemple, n'est-ce pas ? Nous avions celui-ci, nous ne savions pas quelles étaient les solutions. C'est, disons que nous sommes une entreprise de 10 000 personnes. N'est-ce pas ? Je ne sais pas si c'est le bon niveau pour le pour le niveau supérieur, mais choisissons-en un. Disons que l'une des contraintes que nous voyons est que nous devons être capables de sortir pas plus d'un mois après nos concurrents. Et cela va directement au département informatique. Donc maintenant, nous avons, appelons cela l'intention qui dit que nous devons être capables de sortir pas plus d'un mois après nos concurrents. Et nous pouvons décrire un problème à ce niveau. Donc ce que nous voyons, c'est que notre marché, notre délai de mise sur le marché a diminué. Euh, et nous n'avons pas ou notre doit diminuer. Et nous n'avons pas d'argent pour embaucher de nouvelles personnes. Alors, qu'est-ce que nous aimerions voir se produire ? Euh, eh bien, voici ce que nous voulons. Nous voulons sortir plus souvent dans environ six mois. Euh, voici nos critères. Certains sont les mêmes. La qualité doit la qualité doit rester intacte. La qualité doit rester la même. Euh, la production ne doit pas ralentir. Nous ne pouvons pas nous ne pouvons pas réaffecter toute notre capacité de nos départements de correction de bugs à notre département de livraison continue. Euh, et nous voulons être responsables de notre main-d'œuvre. Donc, nous n'allons pas laisser les gens faire des heures supplémentaires. Très bien, alors trouvez les solutions. C'est donc une cascade de niveau inférieur, euh, C'est une cascade de niveau inférieur d'un problème similaire. J'espère que si nous le faisons correctement, laissez-moi, voici une autre cascade, voici une autre cascade vers le bas. Euh, avec le même exemple similaire. J'espère que ce que nous espérons voir, c'est que tous ces triangles se rejoignent euh, et se connectent les uns aux autres pour qu'au final, si nous regardons, j'aimerais qu'il y ait une meilleure façon de le faire. Au final, si nous regardons le problème que nous avons encerclé ici et toutes les pyramides en dessous, euh, j'espère que cela nous aide à résoudre au moins une partie du problème que nous rencontrons au niveau supérieur. D'accord. Ouais, d'accord. Donc, une organisation claire est une organisation saine, n'est-ce pas ? Donc l'ambiguïté ouvre la porte à la politique. Si les choses ne sont pas claires de la manière la plus positive de le dire, si les choses ne sont pas claires, vous laissez aux gens le soin de décider de la meilleure voie à suivre. Cela pourrait ne pas être nécessairement aligné avec les objectifs de votre entreprise. Cela pourrait être plus proche de leurs objectifs personnels. Ce n'est même pas même pas vrai en soi de dire qu'ils ont euh, de mauvaises intentions. Ils pourraient vouloir le meilleur pour l'entreprise. Ils ne comprennent tout simplement pas. La politique est l'ennemi de la sécurité et de la confiance. Donc, espérons-le, Euh, espérons que, en introduisant la sécurité et la confiance, la politique diminue un peu. Donc le rôle de la gestion dans ceci est au niveau stratégique, de s'assurer qu'il y a une vision et une direction claires. Et c'est plus facile à dire qu'à faire. Je travaille actuellement dans une organisation, euh, où pour tout le monde dans la salle, la stratégie et la vision sont et la direction sont absolument limpides. Je le regarde, je n'ai aucune idée d'où ils veulent aller. N'est-ce pas ? Ça pourrait être moi. C'est probablement moi. Mais supposons, supposons qu'il y a beaucoup de contexte que je n'ai pas et que d'autres personnes n'ont pas non plus, n'est-ce pas ? Alors aidez les managers, aidez les managers à rendre leur euh, à rendre leur stratégie plus claire, à montrer leur direction plus clairement. Au niveau technique, fixez les priorités, créez un focus, ce qui signifie dire non, nous ne faisons pas tout. Créez un objectif, assurez-vous de faire des choix délibérés, euh, et créez un écosystème et une structure sains. La meilleure chose qu'un manager puisse faire est de dire, réunissons-nous et décidons ce que nous n'allons pas faire maintenant. Parce que pour une raison quelconque, je n'ai jamais, je n'ai jamais vu une organisation où, avec le temps, le travail n'augmentait pas. Le travail diminuait toujours, puis les gens commençaient à prendre moins de vacances et nous étions dans un cercle vicieux, un cercle et les gens s'épuisaient. Donnez du pouvoir aux équipes et laissez-les expérimenter. N'est-ce pas ? Donc, revenons à tout le euh, le fait que vous ferez des erreurs en tant que manager. Si vous savez que vous allez les faire de toute façon, laissez simplement les équipes les faire pour vous. Laissez-les s'amuser avec. Laissez-les être surpris par ce qu'elles proposent. Euh, c'est une pensée très réconfortante, cela devrait être une pensée très réconfortante de ne pas être la personne la plus intelligente de la pièce. Parce que cela signifierait que vous devriez faire le travail et qu'elles devraient gérer. Euh, alors laissez-les, laissez-les proposer, soyez surpris. Euh, et laissez, laissez les équipes décider de ce que laissez les équipes décider de ce qu'il faut faire. Donc, vous pouvez, vous pouvez développer l'autonomie dans l'organisation en fonction de la quantité de compétences, en fonction de leur qualité, de la façon dont elles comprennent le contexte. Vous pouvez leur donner de plus en plus d'autonomie. Vous pouvez laisser une équipe, vous pouvez, si vous êtes un manager, vous pouvez mettre sur la table et dire, combien d'autonomie voulez-vous dans cela ? Il y a certaines choses qu'une équipe se sent à l'aise de décider, il y a certaines choses où les équipes diront généralement, nous ne sommes pas vraiment sûrs. Et c'est une conversation que vous pouvez avoir, n'est-ce pas ? Tracez une ligne sur le mur et dites, pleine autonomie, aucune autonomie du tout. Où voulez-vous être en tant qu'équipe ? Où voulez-vous être, les gars ? Où est-ce que je pense que nous devrions être sur ce point ? Et puis vous avez une conversation avec eux. Vous êtes un manager, vous pouvez toujours les annuler si vous le devez. Euh, mais c'est une bonne conversation, c'est une bonne conversation à avoir. Donc, et puis adaptez vos vos contrôles et contrepoids et vos vos choses que vous vérifiez, rapportez, euh, et votre gouvernance basée sur cela. Euh, et devenez un leader facilitateur. Donc, faciliter la conversation autour de sujets que vous ne connaissez pas est en fait une bonne chose. J'ai beaucoup appris de cela en tant que manager et donc en tant que consultant plus tard. Euh, protégez l'équipe de toutes les influences corporatives, ce qui signifie qu'il y aura beaucoup de choses et de politiques dans l'organisation qui pousseront et tireront sur cela. Euh, protégez-les, soyez le bon soyez le bon parapluie. Euh, et ensuite résolvez les obstacles qu'ils ne peuvent pas résoudre seuls. Gardez à l'esprit que l'autonomie sur le lieu de travail ne peut exister que s'il y a suffisamment de clarté des rôles. Euh, le but et le comportement désiré sont importants, mais si les gens ne comprennent pas de quoi ils sont responsables, cela leur rend beaucoup plus difficile d'agir de manière suffisamment libre pour euh, euh, être considérés comme vraiment autonomes. Euh, la direction ne devrait fournir que des garde-fous et de la clarté, peut-être établir cette stratégie. Mais la chose la plus importante sur laquelle les managers devraient travailler est la clarté. Et les solutions sont créées là où se trouve l'information. Donc, s'il y a un endroit dans l'organisation où les gens ont plus d'informations sur le travail, alors c'est là que la solution devrait être créée. N'est-ce pas ? Donc, dans le livre de David Marquet, il dit, euh, vous devez déplacer l'autorité là où se trouve l'information. Euh, le même le même concept s'applique dans le livre sur le leadership. L'information, euh, est avec les personnes qui font le travail, elle est avec les personnes qui créent la solution. Très bien. Euh, les livres que j'ai mentionnés, euh, deux sur Non, trois sur trois ont une vidéo et je n'ai pas vérifié. Il pourrait y avoir une vidéo avec des sous-titres sur celle-là. Je suis en train de réaliser. Je ne suis en fait, je ne suis en fait pas sûr. Le livre de David Marquet et le livre de Daniel Pink vous donnent beaucoup de euh, références que vous pouvez utiliser si vous connaissez les modèles avec le triangle. Très bien, donc nous avons, je pense, un peu de temps pour les questions, n'est-ce pas ? Y a-t-il des questions ? Très bien. Bien. Euh, merci à tous d'être ici. Je vais essayer de devancer le trafic pour prendre un train pour rentrer chez moi, donc je ne serai peut-être pas là longtemps. Mon adresse e-mail et mon compte Twitter sont là si vous avez une question. Nous mettons les diapositives en ligne, n'est-ce pas ? Oui. Très bien, alors n'hésitez pas à tout utiliser. Euh, merci.

Transcription (Traduit)