L'entreprise libérée, ça marche ? (FR) - Jean-François Zobrist at FlowCon France 2019

[00:00:01] Bon, alors. Bonjour à toutes et à tous aussi pendant que vous êtes là. Euh, Dragos m'avait dit, 'Tu fais un exposé sur l'entreprise, le management par la confiance.'
[00:00:16] Alors là, je vous montre quelque chose que vous connaissez très bien dans vos boîtes respectives, je pense.
[00:00:21] C'est tous les gens qui sont autour du mec qui les nourrit et qui font pas confiance au mec qui les nourrit.
[00:00:27] Et donc le mec qui les nourrit, il n'a pas confiance. Parce que on est bien d'accord que tous les mecs autour du trou, il n'y en a pas un qui rapporte un copec, hein.
[00:00:34] On est bien d'accord, ils sont censés aider le mec qui est dans le trou.
[00:00:38] Mais en fait, ils ont des jeux de rôle internes qui font qu'ils savent même pas qu'il y a un mec qui est dans le trou qui les nourrit.
[00:00:43] Vous suivez jusqu'à présent? Alors, en fait, la définition qu'il a donnée du management par la confiance, c'est celle de l'entreprise libérée. Alors l'entreprise libérée, c'est pas une utopie, il y en a 600 en France. Et j'en connais dans le monde entier. En France, on a une centaine que je connais particulièrement pour différentes raisons.
[00:01:01] Soit parce que ce sont des émules, c'est des gens qui dans les années 90 sont venus nous voir et ont copié. Hein, ils ont tout copié. L'homme est bon, l'amour du client, euh, il y a pas de performance en bonheur, et cetera, et cetera. Des groupes de 6000 personnes qui ont tout copié, ça marchait. Des petites entreprises. Et puis euh, au jour d'aujourd'hui, il y a vous avez des gros trucs comme c'est Sodexo. 840 000 personnes. Alors je suis ça d'à peu près parce que j'ai un neveu qui a en part, en charge, une part une petite part de la libération de tout le groupe Sodexo dans le monde. Et puis le patron de Sodexo, Pierre Bellon, il y a 7-8 ans, en une page, a dit, 'On va libérer la Sodexo.' Et il a repris un slogan qu'on a inventé nous dans une petite fonderie picarde dans les années 80. À savoir qu'un salarié heureux fait 5 points de cash-flow, le même malheureux fait 5 points de cash-flow en moins. Il y a 10 points de cash-flow qui dorment là, dit Pierre Bellon. Et il arrête la situation, la citation là. La vraie citation, ça continue, c'est il y a 10 points de cash-flow qui dorment. Et n'oublions pas qu'un contremaître maladroit peut rendre des dizaines d'ouvriers malheureux.
[00:02:10] Un cadre maladroit peut rendre des centaines de salariés malheureux. Là est le problème. Et le gros problème de l'entreprise, il est là, au jour d'aujourd'hui. C'est qu'on a plus d'indirect que de direct et les indirects sont payés par les directs. Soi-disant pour aider les directs et on emmerde les directs. Ils jouent leur propre jeu de rôle qui n'ont plus rien à voir avec la productivité. Alors, j'ai constaté, j'en suis à peu près à 1000 conférences depuis 90, des 90, la PM, le syndicat des fondeurs, a dit, 'Tiens, une petite fonderie qui a la moitié, le quart des accidents du travail, sans structure, qui fait 20-20% de cash-flow.' Alors c'est toujours ça qui a mis en avant. Le CNPF, euh, le MEDEF à l'époque, maintenant, euh, tous les circuits mettons les chambres de commerce, qu'on ait 20 à 25% de cash-flow dans l'automobile où on baisse ses prix de vente, sans les augmenter, en ayant un taux d'absentéisme ridicule, sans syndicats, et cetera. C'est ça qui intéressait les gens, les 20 à 25% de cash-flow. Et c'est ça qui crédibilise. Hein, alors, c'est pas le but, hein. Il faut que les choses soient claires. Je fisse toujours ce tableau ce panneau là parce que c'est qui équilibre tout, hein. Voilà. Vous voyez, en 47, c'est une petite boîte qui depuis 47 faisait 2, 3% de cash-flow. Et puis en 83, on est monté à 8%. En 84, on est monté à 11%. Et après, pendant près de 25 ans, c'est stabilisé entre 20 et 25%. Le cash-flow, c'est pas le but de l'entreprise, c'est la respiration.
[00:03:38] C'est le moyen de la pérennité. C'est le moyen de la durée, c'est la respiration. D'accord? Alors, euh, comment on a mis ça en place? Déjà alors, il y a déjà une chose que j'ai constaté. Dans le monde entier, à Timisoara, j'ai vu l'entreprise de 1500 salariés ça libéré. À Singapour, j'en ai vu deux. À l'Île Maurice, j'ai fait le monde entier par la PM. L'APM pour ceux qui connaissent pas, c'est 9000 patrons qui dans le monde retournent à l'école un jour par mois. Et des intervenants comme moi. Hein. Et systématiquement dans le monde entier, j'ai vu deux composantes de différenciation toujours les mêmes. Qu'est-ce qui différencie l'entreprise libérée de l'entreprise classique? Ben l'entreprise classique est dans le comment. Ça date de Fayol et Mayo 1915, deux ingénieurs. qui ont dit 'On fixe un objectif à l'entreprise, on divise un objectif individuel et par des procédures, des modes opératoires, on détermine comment chaque poste individuel va atteindre son son objectif, son objectif.' Et on sanctionne l'écart qu'on contrôle qui entre le comment on fait et le comment il fallait faire. Dans l'entreprise libérée, on est dans le pourquoi. Et c'est l'essentiel que le message essentiel que j'ai donné à Isaac Getz quand il a écrit son premier bouquin génial l'entreprise libérée en 2005 et qu'il a repris dans son livre d'ailleurs en me citant. C'est que c'est la grande différence, dans l'entreprise libérée, tout le monde sait pourquoi.
[00:05:07] L'ouvrier sait pourquoi il fait telle cadence. Parce que quand le commercial va aux achats, et de temps en temps j'y allais parce que mes commerciaux me disaient ça vous d'y aller parce que moi j'avais pas envie de bosser. Et ben je prenais toujours une ouvrière d'usinage et un fondeur. Et quand l'acheteur disait, 'Il faut baisser les prix de 30%.' Ou j'en Turquie. Ce qui veut rien dire. On n'a jamais touché 30%. On n'a jamais vu 30%. Je traduisais en français en disant, 'Ben il faut faire 17 pièces le plus à l'heure.' Et là le dialogue ça s'instaure, vous rendez compte monsieur 17 17 pièces, et cetera et cetera. Et généralement, je disais aux opérateurs, aux ouvriers, 'On va pas travailler pour perdre de l'argent, si c'est pas possible, on prend pas.' Mais ils prenaient toujours parce qu'ils savaient que ça représentait 20 emplois à la maison. Et c'est des ouvriers qui expliquaient à leur copain en rentrant qu'il fallait faire à tout prix 547 pièces à l'heure parce que l'autre connard allait en Turquie, il s'en foutait qu'il y a 20 familles qui vivent de ça en Picardie. Donc tous les ouvriers savent pourquoi ils font telle cadence. Ils savent pourquoi ils font tel horaire. Parce que ça j'ai vu ça maintes fois. Un copain chasseur dit à son copain, tu peux pas faire 3 semaines l'après-midi, je ferai le matin. c'est eux-mêmes qui déterminent dans quelle équipe ils vont. Il sait pourquoi il travaille sur cette il c'est cette machine-là. Parce qu'il a participé aux achats, à l'étude d'achat. Et chez nous, ce sont les ouvriers qui vont réceptionner les machines au Japon, en Allemagne, en Italie. Parce que on part du principe que quelqu'un qui travaille 7 heures par jour sur une machine connaît mieux que n'importe quel ergonome si c'est le bouton il est là là ou là. Hein. Il sait le pourquoi de chaque chose, l'ouvrier.
[00:06:41] Et le comment, il est libre. Il règle sa machine. Il contrôle lui-même sa fabrication. Qui connaît mieux les codes qui bougent que le gars qui fait 4500 pièces par heure? C'est pas de la qualité chez nous. Nous, tout est en autocontrôle, il y a pas de contrôle de l'autocontrôle.
[00:06:57] Parce que la plupart des boîtes prétendent faire de l'autocontrôle mais il y a un contrôle expédition. Dès lors qu'il y a un contrôle expédition, c'est qu'on a pas confiance. Le commercial chez nous.
[00:07:09] Quand je suis arrivé en 83, il y avait Michel qui commerçait.
[00:07:13] Il y avait Antoine qui faisait les gammes. Alors déjà il y avait des tensions parce que Michel voulait le prix en une semaine, l'autre le faisait en 15 jours. Après il y avait Jean-Luc qui était chef de projet. Puis après il y avait Jacques aux achats.
[00:07:24] Alors tout ce monde là marchait avec des primes, des objectifs, des réunions, des trucs, bon. Et il y a une chose que j'ai appris un certain Sojichiba au Japon. Qui dit quand il y a un problème, il faut pas le gérer, il faut le supprimer.
[00:07:38] Donc très vite, j'ai réuni tous les quatre et j'ai dit 'Pourquoi on n'échangeriez pas les savoirs entre vous pour que dans quelques mois, on ait quatre commerciaux qui prospectent, qui font les gammes, qui choisissent les machines, qui choisissent les bonnes machines, qui achètent, qui choisissent les fournisseurs, qui fassent tout.'
[00:07:52] Et qui boussaient. Donc très rapidement, ils ont mis leurs bureaux au milieu des machines, ils étaient responsables de leur propre fabrication. C'est que le commercial dès qu'il était avec le client, souvent il prenait un ouvrier avec lui d'ailleurs. Parce qu'il disait 'Tu vois cette pièce là là, on tourne à 450 à l'heure. Cette pièce là là, il faudrait tourner à 460, on peut ou on peut pas?' C'est-à-dire que il valide avec les les productifs si on peut faire. Et dans sa tête, il peut s'imaginer le flux, quel fournisseur, quel il peut tout s'imaginer dans sa tête, sans papier, sans sans paperasse, sans sans rien du tout. Donc il sait le pourquoi de toute chose et il est libre totalement libre du comment.
[00:08:30] Très vite, je vais vous l'expliquer, on a supprimé les primes, les objectifs.
[00:08:34] C'est une idiotie, ça c'est une avance sur la structure. Hein. Ça c'est la première différence. La première différence, c'est l'entreprise qu'on apprend à l'école, encore aujourd'hui, on est resté à Fayol et Mayo dans les grandes écoles, hein.
[00:08:44] L'entreprise c'est comment. Le comment est un dicté par des gens qui n'ont jamais fait ou six mois de stage. Et formés par des gens qui eux-mêmes n'ont jamais fait. C'est surréaliste ce truc là. Nous on est dans le pourquoi. Et le comment, c'est ceux qui font parce que c'est celui qui fait qui sait, dit Kawakita. Kawakita dit c'est celui qui fait qui sait. D'accord? Ça toujours été, hein. Au Moyen Âge, le maître charpentier, il n'a pas fait des études, hein, il a fait la preuve de ce qu'il savait faire. La deuxième différence, c'est que l'entreprise libérée est dans le management de l'incertain, l'entreprise classique est dans la gestion du certain.
[00:09:19] Management, ce sont des hommes, par les hommes, pour les hommes. Deux choses, on peut pas tricher avec les hommes. Deuxièmement, tous les hommes sont différents. Donc ce qu'on fait en Bretagne, on peut pas ce qu'on fait en Alsace, ni ce qu'on fait à Marseille. Et ça Isaac est d'accord avec moi, nous on accompagne nul, on sait pas accompagner, c'est un métier que j'ai pas fait. Mais moi je pars du principe, on peut pas accompagner.
[00:09:40] On peut proposer un chemin et le chemin amènera chaque entreprise là où elle doit arriver. J'y viendrai. Donc on a le management de l'incertain parce que le monde est incertain, parce que le monde a toujours été incertain. Parce que de tout temps jusqu'à la nuit des temps, un orage de grêle compromettra un an de travail pour un viticulteur ou un paysan. Parce que la science la plus exacte qu'on puisse imaginer, il y a une science. qui a 554 stations au sol, 10 satellites, des ordinateurs qui font des millions de calculs par semaine, qui suivent en permanence jour et nuit des choses précises. Des pressions atmosphériques, des températures. Pas des prévisions de grands spécialistes qui compto le pétrole est à 160 dollars, on va y a 200 dollars et on se retrouvera à 40 dollars.
[00:10:22] Vous suivez? Ça s'appelle la météo. La météo et tous ces moyens-là de garantie rien à plus de 48 heures et se gourre régulièrement dans les grands plus. Prenez le même jour deux météo différentes, vous verrez. Avec les mêmes moyens entre. Alors nous on fait pas de prévision, on fait pas de budget. On fait pas de budget à un an! On sait pas le temps qu'il va faire demain. Un business plan à 10 ans! Ridicule!
[00:10:48] Nous c'est chaque jour, plus et mieux pour mon client interne ou externe. Dans mon village pour mes enfants.
[00:10:54] À l'origine, c'était pour mes enfants. Après on a mis pour dans le respect de la terre, nos enfants pour la mode. D'accord? Chaque jour, on est dans le présent. Et vous, vous êtes dans la gestion, chiffres et chiffres, par les chiffres, tous les chiffres sont faux, on fait dire ce qu'on veut aux chiffres.
[00:11:07] Les chiffres du chômage, on compte les DomTom, on les compte pas. Moi j'ai regardé, j'avais prouvé, rien qu'en changeant la répartition des frais fixes dans les charges variables sur les machines, on peut changer le taux d'une machine de 50% par rapport à une autre. Hein. Alors, vous vous êtes dans la gestion des chiffres. du certain, quand vous savez que le monde est incertain. Vous vous inventez des certains. On fait un business plan à 10 ans.
[00:11:32] Aujourd'hui, on a un truc à faire, on peut pas, c'est pas dans le business plan.
[00:11:36] On fait un budget. Ah bon, on peut pas, on n'a pas ligne budgétaire. Mais vous vous rendez compte? Alors ça ça s'est créé dans les 30 glorieuses où la structure s'est mis en place. C'est quoi les 30 glorieuses? Je devais faire la guerre. Moi je suis monté à Smithers comme officier en fusée à tête nucléaire à poudre ou tête nucléaire au Jones. Je devais faire la guerre en 80, c'est factuel. Je fais pas la guerre. Et partant de la cuvette émaillée, j'ai utilisé mon énergie pour monter la machine à laver la salle de bain, c'est la salle de bain. tout ce qui les entoure, la machine à laver le linge, la vaisselle, le télé voilà. Et là, ça crée un Afrique fou. Et les parasites sont arrivés, Parasitos qui vit au dépend de. Les RH. qui considère l'homme comme une ressource. L'homme, c'est la finalité. RH, ça veut dire rendre heureux. C'est un apiculteur, comme on dit à Québec, c'est joli comme formule. Parce qu'il y a pas de performance en bonheur. Et les contrôleurs de gestion.
[00:12:27] Le marketing, le marketing. Pensez vous aux autres, j'ai rien compris ce que c'était ce bordel là. Le marketing. La conception le coût du marché de Sojishiba. Je connais. Regardez Sojishiba, conception le coût du marché. On écoute le marché, on est en le présent. Et on réagit tout de suite. La méta-action, Jean-Christian Fauvet, problème action immédiate. C'est reptilien, sans réfléchir. Qui va générer une action, une réflexion, puis une action immédiate, un parfaite et action imparfaite, on va y arriver. Kawakita, Kawakita qui vous dit.
[00:12:54] Aucun problème, mais une solution unique et parfaite. La solution parfaite d'un problème, c'est la somme des solutions imparfaites mises en place par celui qui fait. C'est celui qui fait qui sait.
[00:13:06] Donc voilà les grandes différences qu'il y a. Comment, pourquoi, management de l'incertain, gestion du certain. Alors, comment on a mis ça en place? Avec Isaac Getz, on entretient des relations d'amitié et plus que ça depuis 2004, quand il a écrit ses premiers bouquins. On s'est rendu compte que il y a toujours un leader libérateur. C'est ça un terme qu'il a inventé.
[00:13:26] Ce leader libérateur, homme ou femme, fait toute sa carrière dans l'entreprise.
[00:13:31] Soit parce qu'il est propriétaire, soit parce que moi je m'y sentais bien. J'ai fait 42 ans actifs plus 5 ans de d'administrateur actif pour un groupe, une personne, puis son fils, puis son petit-fils.
[00:13:42] Et donc ce gars-là marque quand même dans son empreinte le alors la combine classique dans les boîtes classiques où le patron change tous les 5 ans, ça marche pas. Tous les 5 ans, le gars pour prouver qu'il sait quelque chose, il change tout.
[00:13:54] Or dans une entreprise, quand on a son équilibre spécifique comme dans un couple. Dans un couple, on se rode pendant deux ou trois ans et puis quand on a trouvé les bonnes positions, on ne change plus quoi. Mais là, c'est pareil, il faut plus changer. Faut pas changer tous les 5 ans. Hein, parce que l'équipe qu'on a trouvé nous en Picardie, c'est pas ce qu'on va trouver en Alsace, c'est pas ce qu'on va trouver ailleurs. D'accord? Alors, quel est mon big round? Moi je suis métallurgiste, métallurgiste, métallurgiste. La seule chose que j'ai faite, c'est que par curiosité dans les années 60, au CNAM, cour du soir, j'ai suivi une formation de OST, Organisation Scientifique du Travail. Et là, on était en plein Taylor, Fayol, Mayo. Pardon. Mais le professeur disait toujours en fin de cours, 'Jeunes gens, n'oubliez jamais que derrière des machines, il y a des hommes et sont des machines qui sont à la disposition des hommes et pas l'inverse.' Après, en 68, je me rappelle précisément parce que c'est la date de naissance de ma fille.
[00:14:48] Je découvre incidemment que le Japon est deuxième puissance mondiale.
[00:14:52] Un pays qui a pris 600 000 tonnes de bombes sur la gueule, dont deux bombes atomiques. Industrie ravagée, aucune matière première, deuxième puissance mondiale derrière les États-Unis.
[00:15:04] Inconsciemment, je mets une veille, inconsciemment.
[00:15:07] Et puis j'apprends Kaizen. Kaizen plus du judo. J'ai un copain de judo qui qui était fanat de de de de japonaisrie. Et j'ai dit, 'Ça veut dire quoi, ça?' Ben, dit Kai, c'est le progrès, la performance. Zen, c'est le bonheur, le bien-être.
[00:15:20] La performance pour le bonheur. Pas par le contrôle. Et puis j'écoute Shiba déjà, Sojishiba. Parce que je m'éduque très vite je fais déjà organiser un voyage au Japon en 75 pour les fondeurs. Et là, je comprends trois choses que la plupart des patrons n'ont jamais compris.
[00:15:36] Au patron, il y a pas de au Japon, il y a pas de chiffre de chiffre.
[00:15:40] On parle toujours d'un nombre de pièces bonnes par heure payé. On se fout du prix de la pièce. On se fout du prix de l'heure, il est fou. Mais quand je passe de 100 à 110, j'ai progressé.
[00:15:50] Au Japon, on parle jamais de dépenser moins, de faire moins. Faire moins, c'est pas du cerveau reptilien. Cerveau reptilien, c'est faire plus. Manger, manger. Avoir plus de blé. Jamais faire du blé moins cher. J'ai la première génération qui a plus faim. Ma mère avait 14 ans en 40. Elle a eu faim pendant 4 ans. Et toujours plus. Hein. Et puis il y a les outils japonais. Et je comprends les outils japonais sont des outils d'autonomie. Le SMED c'est pour l'ouvrier. Le 5S c'est pour l'ouvrier. Le TPM c'est pour l'ouvrier. On a traduit qualifit control l'ou.
[00:16:21] Dernier pays pays soviétique au monde dit C-Rex. Le seul pays soviétique qui a réussi. Mais jusqu'à quand, dit C-Rex. Cerex c'est une très belle formule, il y a 20 ans déjà, il a dit, 'La France est un pur-sang monté par un jockey obèse qui se prend pour le cheval.' Mais il a tout compris.
[00:16:38] On a traduit Quality Control par contrôle par la qualité, mais tout contrôle l'américain.
[00:16:43] C'est maîtriser. Contrôler c'est tout de chèque. C'est la maîtrise par la qualité. Et je comprends ça, c'est pour ça que très vite, on a envoyé nos ouvriers au Japon. Tous les ans, on envoie 30 ouvriers au Japon. C'est eux, mais pas des voyages touristiques, c'est fait par pro-conseil. Un gars que j'ai connu il y a dans les années 80, Lipman, hein, c'est organisé, ça comprend un outil, le TPM, puis on regarde comment les japonais font le TPM. Et puis j'avais un copain qui avait une grande usine en Alsace, il avait libéré, il a fait la même chose avec les ouvriers avec le même accompagnateur, les mêmes usines, mais pas en même temps. Et après les alsaciens les voir ce que les picard avaient vu, et les picard les voir parce que un picard, ça va pas, et cetera. Vous voyez? C'est c'est ça que je comprends. Ça c'est mon background, Shiba et Jean-Christian Fauvet. C'est dans les années 80 par par par par pareil, il y avait l'AFPI, l'Association de formation professionnelle des des industries métallurgiques et minières. La fonderie. Je vois un truc sur Jean-Christian Fauvet. La socio dynamique. La méta-action. J'y vais, j'y vais trois fois de suite. Et Fauvet me prend d'amitié, ce qui fait qu'après il venait nous auditer. Comme Shiba d'ailleurs, il venait nous auditer régulièrement et nous conseiller. Hein. Donc ça c'est mon background. Je commence à travailler en 65. Comme métallurgiste.
[00:17:57] Dans une nouvelle activité, une nouvelle usine qui était créée par un génie d'après-guerre, qui a créé un groupe de plus le groupe Plum, 30 sociétés 12000 salariés à terme. Il jugeait les hommes et pas leurs idées. Moi il m'a jugé à 21 ans, il avait 51 ans, j'ai été libre toute ma vie.
[00:18:14] Parfois, je faisais des choses sans lui demander d'ailleurs. Dis ce que tu fais, c'est là c'est une connerie putain! C'est une connerie parce que, parce que, parce que.
[00:18:23] Maintenant tu es sur le terrain, si tu y crois, fais-le. Alors ça, c'est aussi une caractéristique du leader libérateur, il a pas d'ego, il est libre, il est intuitif, mais il est libre.
[00:18:35] Donc, je rentre dans ce groupe-là pour créer ce ce ce un laboratoire de métallurgie. Alors tout ça, je l'ai détaillé, j'ai écrit quatre livres, mais il y en a un qui résume toute l'histoire et surtout qui a très belles histoires d'ouvriers que j'ai vécu dans toute ma vie, très très belles ouvriers. qui s'appelle un petit patron naïf et paresseux. Et Dragos a le fichier, que je lui ai donné. Vous lui demandez le fichier, il vous l'enverrait. Lisez-le en diagonale parce qu'il est il est il est il est très riche en très belles histoires d'ouvriers. J'ai vécu en 47 ans de carrière. En 70, on achète une entreprise, une fonderie, Favi, parce qu'elle était à vendre.
[00:19:08] Et 70 à 83, j'avais 25 ans.
[00:19:11] Je vais je vais deux fois par mois mettre au point des alliages, faire mon métier de métallurgiste.
[00:19:17] Et je sympathise avec quatre gamins qui a eu mon âge 25 ans qui finiront chef de fonderie ou commercial au bureau d'étude et responsable de la contact.
[00:19:26] Et je le patron de l'époque était un brave homme qui avait une grande vitre dans son bureau qui descendait jamais dans l'usine. D'accord, tout se faisait de sa vitre. D'accord? Euh, et il aimait les réunions. Réunion cas du lundi matin. Non, pour se rassurer, parce que le problème des patrons, souvent c'est que le samedi dimanche, ils n'ont pas eu de signe d'allégeance.
[00:19:45] Alors lundi matin, ils sont pas sûrs qu'ils ont le plus gros zizi.
[00:19:49] Alors la réunion case, c'est galop, rapport, galop, rapport. Qui c'est qui a le plus gros zizi? C'est vous, monsieur le directeur. Voilà.
[00:19:57] Rigolez pas, c'est vrai, hein.
[00:20:00] Et alors, ils avaient les mêmes problèmes, sans jamais les régler, parce qu'ils auraient plus rien à dire la fois d'après, quoi, bon. Et pendant qu'ils discutaient comme ça dans leur réunion avec plein de tableaux de bord. Mais pas de cash-flow.
[00:20:10] Le cash-flow, c'est la température de l'entreprise. Si tu fais plus de 10% de cash-flow dans la structure de dans l'industrie automobile, c'est que tu as pas de température. Quand tu as 37, tu sais pas pourquoi tu es en bonne santé. Là non, on prend pas la température, je suis une fois les rats de les tableau de bord partout quoi. Ils s'amusaient. Et pendant ce temps-là, moi j'allais discuter avec les ouvriers. Parce que je suis un bavard. Ce qui fait que de 70 à 83, je connaissais tous les ouvriers, leur machine, leur prénom. Puis je suis un manuel, moi je j'ai encore huit motos mais je me suis construit deux engins volant, construire un breconnu une moto, c'est un truc, hein. Construire surtout j'ai me suis construit un bout du ciel avec des plans de 1933 et du bois de Castorama, hein. Euh d'ailleurs je suis quand même un bricoleur quand même quoi, hein. Oh, qui c'est qui a la plus grosse zizi? C'est vous, monsieur le directeur. Voilà.
[00:19:56] Rigolez pas, c'est vrai, hein. Et alors, ils cassaient les mêmes problèmes sans jamais les régler parce qu'ils auraient plus rien à dire la fois d'après, quoi, bon. Et pendant qu'ils discutaient comme ça dans leurs réunions avec plein de tableaux de bord. Mais pas de cash flow.
[00:20:09] Le cash flow c'est la température dans l'entreprise. Si tu fais plus de 10% de cash flow dans l'industrie automobile, c'est que tu as pas de température. Quand tu as 37, tu sais pas pourquoi tu es en bonne santé. Là non, on prend pas la température, une fois, les rats, le tableau de bord partout quoi. Ça l'amusait. Et pendant ce temps-là, moi j'allais discuter avec les ouvriers, parce que je suis un bavard. Ce qui fait que de 70 à 83, je connaissais tous les ouvriers, leurs machines, leur prénom, puis je suis un manuel moi je j'ai encore huit motos, mais je me suis construit deux engins volants, construit brico une moto, c'est un truc, hein. Je construis surtout je me suis construit un pou du ciel avec des plans de 1933 avec du bois de castorama, hein. Euh d'ailleurs, je suis quand même un bon bricoleur quand même quoi, hein. Donc je connaissais leurs machines intimement.
[00:20:50] 83, le patron de la boîte décide de s'en aller. Et mon patron, alors ça vous lirez ça aussi dans le bouquin parce que c'est homérique, un matin, il m'appelle, il me dit 'Qu'est-ce que tu fais ?' 'Ben rien de spécial.' Il m'embarque dans son hélico, il me décharge sur place, il réunit l'usine et le nouveau directeur c'est lui, il repart quoi. Sans me demander mon avis quoi, bon bref. Pour la petite histoire, 3 semaines après, il m'appelle, il me dit 'On peut bouffer ?' Ben je dis 'non'. Consigne : 'Tu restes. Tu me fais du fric, tu vas pas en prison'.
[00:21:17] Alors, 'tu vas pas en prison', ce patron-là m'avait appris qu'on a tous un directeur, respecter toutes les lois sans comprendre. C'est pas votre boulot. Allez plus loin que la loi, payez plus d'impôts qu'il n'en faut, vous passerez pour un con mais vous fouteront vous fouteront la paix. Et c'est ce que j'ai fait toute ma vie. Hein, c'est de payer plus d'impôts qu'il n'en faut. Tous les 4 ans, ils me cognaient pour une pour une bourde. Et pendant ce temps-là, je devais des faux documents. Euh les entretiens d'évaluation, je me suis toujours refusé à faire ça. Donc on faisait des faux documents. Roule ma poule.
[00:21:46] Donc euh, au mois de mars, il me débarque, j'envoie tous mes cadres en formation Fové, et j'envoie certains cadres, on commence à voir, c'est l'IPman qui commence à faire ça, parler du TPM, que je connaissais pas, j'avais été au Japon avant, à prendre comment ça prend les outils japonais. Mois d'août, je ferme la fenêtre, je la mur, je m'en sers pas. Je supprime les parkings réservés chez le client. Et puis j'avais, j'avais compris aussi Matsushita qui disait l'Occident va perdre parce qu'il s'adresse aux mains des salariés. Nous, on va gagner parce que ça s'adresse à leur cœur et à leur cerveau. Et inconsciemment, moi je y attends, comment je pourrais faire ? L'entrée du du personnel était marron, sombre, parce que si les gens mettent les pieds sur le mur, ça se voit pas. Je le peins en jaune. Et quand le peintre m'a dit ça, je dis 'Je veux que ça se voie quand on met les pieds sur le mur'. Je vais mettre plein de tubes néons, en en jeu que les gens soient arrivent bronzés en sortant. Euh et puis les urico-sociaux étaient pas terribles, je vais faire faire en marbre. Le plombier me dit 'On va pas mettre ça parce que si on s'appuie, ça va tomber.' Je dis 'Je veux que ça tombe si on s'appuie'. C'est ma manière à moi de marquer le truc qui s'adressait à leur cœur et à leur cerveau.
[00:22:51] Première réunion cadre. Alors ils s'attendaient mes copains. Sur 80 personnes, j'avais 40 ouvriers qui faisaient des pièces et 40 dans la structure. Les chefs de ligne, des trucs, des machins, des contremêtres, bon bref. Et je leur dis 'C'est la dernière réunion'. Je ferai plus jamais de réunion, je ferai mon tour d'usine tous les jours, euh et je vous interdit de faire des réunions. Vous ne ferez des réunions que quand il y a un problème et j'exige que la réunion dure tant que vous n'aurez pas mis une une action en place.
[00:23:20] C'est pas dire 'on va bouger une machine,' non non. Vous bougez la machine, tout de suite. D'accord ? Et je dis au comptable 'Tu me laisses tomber les tableaux de bord, tu me fais un compte d'exploitation tous les mois, je veux le cash flow le 20 du mois suivant, pas avant. Je préfère faire les comptes justes le 20 que faux le 15, le 5'. D'accord ? Et ce qu'on dans l'usine. Et ce qu'on et c'est passé ce que dit Kawakita. Kawakita dit 'Si tu veux faire traverser une rivière à ta troupe, ne fais pas un pont, commence par les faire rêver sur la beauté de l'autre rive'. Quand tout le monde rêve, ne fais pas un pont, tu vas arriver là où tu veux arriver. Or le propre du changement, c'est qu'on sait pas où on va arriver. On l'initie et et et et laisse des chances au hasard, sors. Et le hasard va créer des circonstances qui sont comme des pierres des pierres d'inguées. Et il y a qu'à quand tu seras sur la première que tu verras la deuxième. Et de pierre en pierre, tu arriveras là où tu dois arriver. Ça c'est une circonstance propre à ton entreprise. Et c'est ce que j'ai fait inconsciemment parce qu'en tournant dans l'usine, bah la première circonstance, c'est Marie-Hélène. Je vois une jeune maman qui arrive en retard parce que sa petite fille avait de la fièvre et qu'elle attendait le médecin. Alors elle me dit 'Mais je vois pas je je vais être sanctionnée.' Alors je monte dans les bureaux. Je vois je vois Martine qui s'occupait de ça, je dis 'Martine, Marie-Hélène là...' 'Ah bah oui, puis la deuxième fois, là on va faire sauter un quart d'heure.' Je dis 'Attends attends stop, stop'.
[00:24:34] On sanctionne une maman qui arrive en retard parce que tu penses que les gens font exprès d'arriver en retard, toi ? Mais Monsieur Ford m'a dit 'il y a qu'un ouvrier sur 1000 qui est pas sérieux'. Tout le reste c'est ma faute, c'est pas j'ai mis en place un système qui permet à des bons ouvriers de pas être sérieux. Et je descends, je prends un c, je tu me réunis l'usine. Tout le monde est aux expéditions. Je monte sur un tas de palette, je dis 'Vous rendez compte ?' On sanctionne une maman qui arrive en retard parce qu'elle a un enfant malade ? Mais votre horaire, j'en ai rien à foutre, putain ! Si il y a pas de boulot partez une heure plus tôt. Et je dis au salai entretien 'Virez-moi les horloges, les pointeuses, les les sonneries, c'est des conneries tout ça'. Monsieur Ford a inventé ça pour éduquer des paysans. Parce qu'un paysan, ça a pas une notion d'horaire précis. D'accord ? Et puis je dis à la foulé, je leur dis 'Mais attendez, vous êtes pas payé pour pour vous êtes payé pour l'amour du client'. Pas pour un horaire. Si le client aime les pièces que vous faites, il nous donnera ses sous. Et on pourra rester dans le village pour nos enfants, c'est ça le but. Et puis je tiens 3 heures là-dessus, je dis 'Faut pas aimer quelqu'un qui livre en retard'. À l'époque, tout le monde avait du stock. Quelqu'un qui livrait avec 15 jours de retard, c'était un bon fournisseur. Je dis 'lundi c'est pas mardi, c'est factuel'. Si on respecte pas le délai, on peut pas dire qu'on fait de la qualité parce que la qualité c'est pas quand on voit la pièce, on sait pas si elle est bonne. Et là on décide, je fais voter, alors intelligemment, hein. Je pas je vote jamais fait voter 'qui est pour', hein, j'ai 'qui qui est contre', hein. Sur le fait qu'à partir de maintenant, on sera plus jamais en retard.
[00:25:58] On bossera le weekend s'il faut. Et dans la foulée, je dis à l'époque, il y avait 6 à 10% d'inflation. On peut pas aimer quelqu'un qui augmente ses prix de vente. Et si on augmente pas nos prix de vente, un jour on sera les moins chers du marché. Et je dis et je leur parle de de de des outils japonais. Je leur parle du SMED, en disant 'C'est où au Japon'. Les ouvriers mettent 2 heures à changer de fabrication. Là où des régleurs professionnels mettent une journée et demi, c'est ce qu'on faisait chez nous. C'est comme en compétition, on change une roue de voiture en 5 secondes. Là où vous faut une demi-heure. Hein ? Et on décide qu'on sera plus on augmentera plus jamais les prix de vente depuis que depuis cette date-là. On a plus jamais augmenté les prix de vente. Ça a été la première. Alors là, je commence à décliner en disant 'Alors ça, c'est fait éphémère.' Je me suis dit 'Attends, il faut que je trouve une devise parce que tous les régimes ont une devise'. Et je trouve 'pair et pour le client'. Je vais au BE. Je dis au gars du B, 'attends, mettez-faites-moi un blason avec 'pair et pour le client', puis ça fait 'pair et pour le client', 'ready for le client', hein. 'Pair et pour'. Pareil. Puis vous mettez le cul de la qualité. Ils m'ont fait la louche du fondeur, puis à coup les études, la came de l'usinage. Alors les les les lauriers là, ils étaient jaunes à l'époque, doré.
[00:27:02] Puis après la mode écolo, on la se gère. Parce que toutes les fonderies, toutes les fonderies, on travaille à 100% avec des matériels que recyclé. Tout dans les cul. Et puis après c'était un un gars de de de de parce que très vite j'ai dit voilà, le but de l'entreprise c'est de durer comme l'arbre. L'arbre il sert qu'à durer. L'arbre le plus haut de la forêt sait pas qu'il est le plus haut. Donc j'ai changé la sortie du parking pour qu'on fasse le tour d'un arbre. Puis c'est un gars du BE qui m'a pondu ça. On m'a dit 'Tiens, ben voilà, on va faire ça pour qu'il comprennent bien'. Euh attends, j'ai quille les dessins là, il est là. Voilà. Et on a affiché partout. Voilà. Si le client nous aime, il nous rendra ses sous pour durer dans sa vie. Donc, j'ai tant que vous parlez d'un du temps,
[00:27:39] vous pouvez pas parler du client.
[00:27:42] Deuxième pierre du gué. Éliane. Octobre. Éliane, mais je vois toujours sur une machine, vous. C'est longtemps que vous faites ces pièces-là ? '3 ans, monsieur'.
[00:27:53] Et puis 3 ans, c'est pas la machine, ne contrôlez pas vos pièces. Oh bah si. Bon, vous le faites pas. Mais il y a le chef de ligne, il y a le il y a le contremêtre, ça c'est mon problème.
[00:28:03] Est-ce que vous savez le faire ? Oui.
[00:28:06] Est-ce que vous avez envie de le faire ? Ah bah oui, ça me ferait plaisir. Ils étaient six. J'en ai mis tous les six et tous les six me disent la même chose, me disent la même chose. Et là, je me dis si je laisse le contrôle d'expédition, les mecs de l'expédition ont tout faire pour bloquer les pièces pour prouver que ça marche pas mes conneries. Et je dis 'Si je supprime le contrôle d'expédition pour vos pièces,'. Et ils me disent 'Faites-moi confiance'. Alors ça, c'est une règle de base. Quand vous faites confiance, allez jusqu'au bout. Tant que ça marche pas. Et je fais le tour de l'usine sur 2 jours. Et je pose la question à tout le monde. Et 80 personnes, 80% me disent 'Ouais, j'ai envie, ouais, je peux le faire'. Puis 15% me disent 'C'est fait, mais je sais pas trop.' Je prends deux personnes, en au lieu de ses parents ou ses marraines.
[00:28:48] C'est vous qui contrôlez ces pièces, et c'est vous qui construisez ce qui est hydrique quand il est mûr pour être autonome. Puis le 5% qui m'ont dit 'j'ai pas envie,' bah je dis 'le contrôleur passera,' puis petit à petit ils ont changé. Qu'est-ce qui s'est passé ? C'est dans le port d'usine, avant il y avait le contrôleur régleur qui passait toutes les 2 heures. On prenait un quart d'heure à chaque fois, hein. Et ils me disent 'Mais pourquoi on contrôle toutes les 2 heures, ça sort ça sort jamais des des des des mises de tolérance ?'
[00:29:11] Bah, j'ai contrôlé toutes les 4 heures.
[00:29:13] Pourquoi on contrôle toutes les 4 heures, ça sort jamais ?
[00:29:16] Je comprenais pas. Ben, j'ai contrôlé la prise de poste.
[00:29:20] Et alors, j'ai réalisé après que le contrôleur régleur pour justifier sa place, il se mettait pas au nominal. Inconsciemment, un d'instinct de conservation, il se mettait là pour que ça sorte. Les ouvriers, une ouvrière un jour m'a dit 'Vous savez monsieur Zabris, quand je m'arrête pour vous un café, c'est parce que je suis énervée'. C'est pas quand ça va vite. J'aime bien quand ça va vite. C'est quand ça va pas comme je veux. Et ben il se mettait au nominal. On a plus jamais eu une pièce mauvaise. Hein ? Plus alors là, j'ai réfléchi, le cash flow commence à décoller. Déjà avec le les les coups des horaires, le cash flow avait décollé.
[00:29:54] Parce qu'on on gagnait une demi-heure de de temps de travail. Parce que avant, les ouvriers arrivaient 20 minutes avant avant de pointer. Ils parlaient d'images de foot. Puis ils pointaient. Puis ils allaient changer. Puis ils débarrassaient 6h30. Après, j'étais 6h-20 sur la machine à parler d'image de foot, puis ils débarrassent 6h. Donc le et puis ils étaient heureux, hein. Le cash flow commence à monter. Un cash flow qui était à 3-4%, il commence à être passé à 4%, tous les mois on regardait. Hein ? Et et et et là, quand les on commence à contrôler, le cash flow commence à décoller, mais c'est sérieux, je comprends pas. C'est la loi de perte de Taguchi. Taguchi dit 'Le coût croit comme le carré de la distance au nominal'. Quand vous êtes au nominal, vous êtes au coût minimum. Ça c'est la limite de tolérance, d'accord ? Quand vous écartez, le coût croit, elles sont bonnes les pièces, mais le coût croit comme le carré de la distance au nominal, et il démontre avec les coupes de Gausse, et je le démontre. Si ça vous amuse, vous faites Savie.com, Fichuti, j'ai réécrit en Judéo-chrétien Picard, 100 outils de la qualité.
[00:30:51] Parce que les outils de la qualité ont été traduits par des ingénieurs pour des ingénieurs, c'est incompréhensible. D'accord ? Hein, et je démontre la loi de perte de Taguchi d'ailleurs. Que le coût croit comme le garé de la de la d'un exemple simple, non, je vais pas le dire là, il y a trop de femmes. J'allais dire que même une femme peut comprendre. Non, c'est pour le je peux pas être misogyne.
[00:31:10] Je peux pas être misogyne, j'ai j'ai deux filles et quatre petites filles. Heureusement que j'ai deux gendres.
[00:31:19] Euh, le coût et donc le cash flow des le cash flow décolle. Le coût croit comme le carré de la. Alors qu'est-ce que je réalise après ? Toute la structure ne se met pas au nominal. La structure est est payée pour gérer les dysfonctionnements. Inconsciemment, elle se met pas trop loin de la limite de tolérance pour que ça sorte. Si vous avez plus d'actions correctives, de plan de suivi d'actions correctives, à quoi sert la structure ? Troisième pierre du gué. Je découvre moi en octobre, il y a quatre pierres, j'en assure. Je découvre moi en octobre qu'il y a une prime de chaleur en fonderie. Prime de chaleur ! Je réunis l'usine, je monte sur un tas de palette, je dis c'est pas parce qu'on donne de l'argent qu'il fait moins chaud. Et on parle toute l'après-midi. Et on décide de pendant un certain temps que chacun avait 20 25% de de prime chaque mois, des primes de présence, de trucs, de machin, des objectifs, c'est ça. Qu'on pense que chacun est depuis 2 ans dans dans 2 ans, hein, même moi, on le met dans le salaire, qu'il y aura plus jamais de prime. Puis on convient que euh, ça a duré l'après-midi, hein. On convient que on fera la différence entre le bon ouvrier, le bon ingénieur et le mauvais en donnant 0% d'augmentation à l'un et 10 ou 15% à l'autre, et 0 à l'autre tant qu'il aura pas changé ou qu'il sera pas parti. Et on convient en fin de journée de faire une prime à stricte égalité, dès lors qu'on a 3 ans d'ancienneté, juste pour prouver qu'on a chacun a contribué au système, euh sans aucune considération hiérarchique ou d'ancienneté. Qui sera basé sur le cash flow. Et je vous explique qu'est le cash flow. Hein, c'est la GWB de la caisse fiscale. Donc on peut pas tricher avec ça.
[00:32:47] Avec ça, très vite les ouvriers ont eu 18, 19 mois de salaire. Et moi j'ai de ma fierté, c'était ma seule prime, j'avais la même prime qu'un ouvrier. Là-dessus, les cadences montent de 20 à 30%.
[00:32:58] Dès le lendemain. Avec mes copains cadres, on comprenait pas. On dit 'Putain, on met les primes dans le salaire'.
[00:33:04] Et ça dure. Et il y a qu'au bout de 3 semaines que il y avait des dames qui étaient réunies pour la poste-casse-croûte, puis il y avait madame Noël qui était pas loin de la retraite. J'aime bien les gens pas loin de la retraite, ils sont libre. Je dis à Mame Noël, 'Je comprends pas. Dans les bureaux, on comprend pas. Vous aviez jusqu'à 25% de prime, on les a mis dans le salaire, les cadences sont montées partout'. Elle dit 'Oui monsieur'. Il y a un geste qui est de la journée à passer. Moi je vous lis, puis j'écoute Mame Noël, je comprends pas ce que ça veut dire. Si monsieur, c'est moins fatiguant de faire ça que de faire ça.
[00:33:35] Mais vous le faisiez pas avant ? Elle dit 'Mais monsieur, réfléchissez. Si on avait fait ça, on aurait plus jamais de prime'. Mais je dis 'Je comprends pas'. Elle me dit 'Venez voir.' Elle m'amène sur la machine, elle dit 'Voyez le compteur, monsieur'. Ils sont derrière les machines. Nous, on n'est pas le droit d'aller derrière les machines. Il fallait qu'on compte les pièces. Alors c'est facile à dire comme ça, mais quand on s'arrête pour changer la benne, il fallait il fallait pas oublier le compte, il y a des fois quand on a oublié de compter, on mettait la machine en panne pour être sûr de pas dépasser. Il s'adapte à la connerie des gens. Leur geste physiologique de moins de fatigue était 30% à 20% plus élevé que le geste contraint qu'ils avaient. Quand vous faites 20 à 30% de cash flow, de de de de en plus, le cash flow, il explose, hein. C'est là qu'on est arrivé sans investissement, sans rien à 25. Quatrième et dernière pièce du gué. Au mois de mars, on ramène une affaire énorme, vous lirez ça dans c'est dans les la belle histoire des fourchettes dans le bouquin que j'ai donné à Dragos.
[00:34:27] Cette cette affaire, qui démarre à 50 jours, 100 jours, 200 jours, qui montait jusqu'à 8000 jours, faisait qu'en un an, on avait doublé le chiffre d'affaires.
[00:34:35] Et pour ne pas toucher à l'existant. C'est ça l'intérêt l'intérêt de la métaxion et de l'action immédiate. On a inventé un process avec 20 ans d'avance sur l'ISO. On a pas fait un process, c'est pour ne pas toucher à l'existant. Comme l'existant marchait bien, l'existant c'était effondré, les courbes, usinage, et cetera avec euh bon. On n'existe dit 'Fais mettre les machines en ligne, les mettre en fonderie les coups en ligne'. J'ai mis un télex au milieu des machines. Avant, il y avait qu'un télex dans l'usine qui donne un petit service appelé le le service action commerciale qui mettait 3 jours à descendre des commandes, hein. Je mets le télex, mets les machines. On choisi 30 volontaires, hommes et femmes, qui soient bien réglés, que des volontaires, hein. Bien réglés, bien contrôlés. Le jour J, je leur dis 'Voilà les commandes'. Alors on a supprimé le service expédition, entre-temps. On avait supprimé le carif, c'est les ouvriers eux-mêmes qui chargaient les camions, c'est important ça. Quand des ouvriers chargent des camions, il est pas question qu'un camion parte pas plein. Quand les ouvriers met le camion sur expédition, ils se démerdent les mecs, hein. They C'est il faut il faut aller jusqu'au bout quoi. Et je leur ai dit 'Voilà les commandes'. Voilà le camion, débrouillez-vous. J'ai pas dit 'débrouillez-vous'. Moi j'ai tendance à dire 'démerdez-vous'. Démerdez-vous, c'est c'est un terme de management pour moi.
[00:35:48] Euh vous avez un vous avez un texte que j'adore mon qui est qui est là.
[00:35:53] Le bon prince, j'ai celui qui en supprimant les contraintes et les exclusions. Les contraintes et les exclusions, cette putain de structure, c'est ce qu'elle fait. Hein ? Permet à chaque existant, existant, existait dans son à s'épanouir à son gré. On fait pas le bonheur des gens malgré eux. C'est à son gré, il faut mettre en place les conditions du bonheur. Hein ? Son agir sans agir qui n'est pas ne rien faire du tout. C'est une forme de laisser-faire pour faire en sorte que les choses se fassent toutes seules. C'est ça 'démerdez-vous'.
[00:36:20] Démerdez-vous, c'est laisser-faire pour faire que les choses. Et je leur ai dit 'Démerdez-vous'. Si Peugeot nous aime, c'était pour Peugeot. On a appelé ça la mini-usine Peugeot. On est les rois du pétrole. Si Peugeot nous aime pas, on est mort jusqu'on a investi. Dès le lendemain matin, je dis 'Ouais, c'est bien, mais ça serait bien qu'il y ait quelqu'un qui coordonne et puis on a discuté avec nous, Bernard il serait d'accord.' Un ancien ouvrier agricole. Mais je dis 'OK, on va l'appeler le leader'. Et comme il me donne cette idée du leader, j'ai l'idée d'aller prendre Jean-Luc qui est un de mes commerciaux qui faisait tout.
[00:36:51] Je dis 'Jean-Luc, tu laisses tout tomber, tu t'occupes que de Peugeot, tu prends ton bureau, tu le mets au milieu des machines'. Et je crée ce binôme, mais ça s'est fait comme ça, je veux dire, sans réflexion. Ça s'est fait en j'aime bien cette friction, cette expression. Les picards, ils font à lire lire. Ils font à l'heure l'heure. Ils font en allant faire un allant, ils disent. Faire en allant. Voilà, on fait en allant. On fait, on fait, on fait. On fait, c'est la métaxion de Fové, hein. Faire en allant, faire à lire lire. J'aime bien cette cette formule là, elle est très pratique. Hein ? Donc on crée la mini-usine avec le leader et le et le commercial. Le temps de défilement qui était de 10 à 12 jours, l'autre côté. Temps de défilement, c'est le temps qui se passe entre le moment où je décharge le lingot et le moment où je charge les pièces finales. Là en 6 mois, par des actions de rien du tout ! Qui faisait le weekend, la nuit, j'en sais rien. Ah monsieur Zabris, on mettrait une goulette là, on gagnerait 5 pièces à l'heure, ça coûte 50000 francs, en en 3 semaines on l'amortit. Voilà, voilà.
[00:37:49] Le temps de défilement est passé de 12 jours à un jour.
[00:37:54] Donc le lean, l'agilité est en compagnie. C'est simple.
[00:37:58] On mettait l'ordinateur au milieu des machines. Oui au productif, 'Voilà les commandes, voilà le camion, démerdez-vous'. Vous passez par la structure pour pour pour modifier la structure, la structure est debout sur les freins, ça peut pas marcher vos combines. Le temps de défilement qui était de 10 à 12 jours, de l'autre côté. Le temps de défilement, c'est le temps qui se passe entre le moment où je décharge le lingot et le moment où je charge les pièces finales. Là en 6 mois, par des actions de rien du tout qu'ils aient le weekend, la nuit, j'en sais rien. Ah non, mais ton d'usine, on mettra une gulotte là, on gagnerait cinq pièces à l'heure, ça coûte 5000 francs en en 3 semaines, on l'amorti. voilà. Le temps de défilement, il est passé de 12 jours à un jour.
[00:37:54] Donc le lit, l'agilité, Compagnie. C'est simple. Vous mettez l'ordinateur des machines. Vous êtes productif, voilà les commandes, voilà le camion, démerdez-vous. Vous passez par la structure pour pour pour pour modifier la structure, la structure est debout sur les freins, ça peut pas marcher vos combines. Toutes les toutes toutes les chaque fois c'est des conférence comme ça. Avant moi ou après moi, il y a des gens qui font des conférences sur le Lean ou l'agilité. C'est c'est c'est C'est n'importe quoi votre truc.
[00:38:22] C'est n'importe quoi, vous branlez l'intellect.
[00:38:25] Vous passez par la structure pour modifier la structure. Elle elle est debout sur les freins la structure, c'est l'instinct de conservation, n'oublie pas, n'oubliez pas celui-là, bon sang. Le Lean c'est très simple. L'ordinateur bien des machines. Laissez les les les formez les ouvriers, formez les ouvriers. Laissez les ouvriers autonomes sans les former, c'est aussi lâche, c'est comme si on disait à la Vénus de Milo, tu peux te mettre un doigt dans le nez. Donnez-leur les moyens de le faire, bon sang. Alors qu'est-ce qu'on fait de la structure ? Ben c'est très simple, il y en a qu'une grande partie qui sont parties. J'ai des régleurs qui ont pas admis que des ouvriers mettent 2 heures à faire ce qu'ils ont du jour et demi. Ils sont allés d'ailleurs. Et j'ai mis ça dans le bureau d'études. Dans le bureau d'études, j'ai stocké en 3x8.
[00:39:05] Dès 83, j'ai expliqué moi aux techniciens et aux ingénieurs que c'est par nos cerveaux qu'on allait le gagner, c'est nos cerveaux qu'il fallait mettre en 3x8.
[00:39:13] Quand ça chauffe, il se met en 3x8, trois regards sur la même machine, le même projet, mais ça déclipe la créativité ça. Alors quand c'est calme, il passe en 2x8. Mais c'est leur problème ça, ça s'autogère tout ça, hein. J'ai mis je les ai mis là-dedans. Et puis les 14 conversions que j'ai eu. Mais j'ai j'avais un régleur qui parlait l'italien. Mais il est devenu commercial pour Fiat. On l'a formé. C'est pas un problème. On l'a formé que pour l'Italie, quand vous faites un chaussé, on vous apprend les lois douanières pour tout le monde entier, là c'est juste les douanières pour l'Italie, c'est tout, ça se passe très bien.
[00:39:42] Vous suivez mon raisonnement, non? Donc, très vite, qu'est-ce que j'ai fait après ? Ben, j'ai déshabillé, j'ai fait une miniusine compte d'eau. J'ai fait une miniusine, etcetera, etcetera, etcetera. Puis on a fini par avoir 14 miniusines comme ça. Et alors, qu'est-ce qu'on a fini très vite ? Très vite, on a eu deux services. Parce que la qualité, après j'ai mis un agent qualité dans chaque miniusine, un agent maintenance.
[00:40:01] La qualité est devenue culture. Vous savez qualité de pondée de des des des des indicateurs à la con pour s'occuper quoi. Donc supprimer, je les ai ventilé dans les dans les miniusines. Dans 14 miniusines, chacune attachée. Alors après très vite parce qu'on a joué avec les matrices de Shiba, Shiba et je je j'ai dit que je t'enverrai à Drago un petit bouquin là-dessus. Shiba, il a fait la conception avec le coût du marché, juste en jouant. Nous qui nous on a grandi dans les compteurs d'eau. Cette boîte en 47 a été créée pour faire des sanitaires. Siphon, lavabo. Après, j'avais un enternege qui a fait les compteurs d'eau. Après on est parti dans l'automobile et en jouant avec des matrices de Shiba, on a vu les breakthroughs. Le moteur électrique. Nous qui venions des siphons de lavabo, mais parce qu'on avait une putain de culture dans notre bureau d'études, hein, qu'on s'est étoffé, on a fait les les prototypes et les préférés des moteurs de la Tesla. Après on inventa un âge qui tue les bactéries.
[00:40:52] Parce qu'un un médecin me dit, moi je je fais des opérations en corps ouverts, la Betadine, ça dure 3/4 d'heure et moi ça dure 6 heures. Un avantage qui tue les bactéries. Et puis un avantage qui tue les salmonelles. Juste en jouant avec les matrices de Shiba.
[00:41:05] Oui. Donc ça aussi ça étonne les gens. Attends, venant de l'automobile, comment tu peux aller dans l'électricité, c'est pas la même culture. Et ben on s'est étoffe. Après qu'est-ce qu'on a ? Sur 650 personnes, on a 8 personnes administratives, 8 comptables et un informaticien qui ont pas grand-chose à faire. Puisque chez lui, il y a pas de trim, il y a qu'une augmentation. On fait pas d'heures supplémentaires quand quelqu'un fait 8 heures, il récupère, quand il doit 8 heures, il vient le samedi, mais il se débrouille entre eux, c'est pas géré ça. On fait même pas la gestion des stocks, gestion des stocks, tu as toujours un connard qui a perdu 1000 boulons quoi. Ah, il a perdu 1000 boulons, on a volé 1000 boulons.
[00:41:37] Je sais que la première fois qu'il m'a fait, il m'a dit, on a volé 1000 boulons, on a volé les écrous sinon. Et qu'est-ce que tu fous des boulons sans boulons ? Donc on fait un stock physique tous les mois, ça prend 2 heures, c'est fini. Ils ont ils ont pas grand-chose à faire la comptabilité. Et alors on a fait des émus dans le monde entier comme ça. Alors, vous savez, ça ça a marché comme ça pendant 30 ans, vous avez vu les résultats là. Encore une fois, le cash flow pour moi c'est c'est alors.
[00:42:02] Si vous n'êtes pas chef, faites bouger les dans dans votre espace de liberté. Vous avez l'espace de liberté. Vous pouvez pas convaincre par des paroles. Vous pouvez convaincre que par le résultat de vos actions. Euh, il y a il y a des années, un jeune ingénieur de Pierre Alexandre, de Michelin m'appelle. Il me dit, j'ai lu vos bouquins, j'ai lu les bouquins de Tiens, en entre parenthèses. Les pays de l'Est. Tous mes bouquins, je vais là, je vais encore faire là, souvent, je vais en Russie faire Moscou encore et puis l'Ukraine. Je suis jamais en Ukraine, j'ai confiance en l'Ukraine. Venant d'où ils viennent, ils ont une appétence pour ça, vous ne pouvez pas savoir. Mes bouquins étaient traduits en polonais, en roumain, en russe et en bulgare. Vous ne pouvez pas savoir l'appétence qu'ils ont pour ce type d'entreprise chez eux. C'est quelque chose incroyable. Alors, et et à chaque fois, qu'est-ce qui qu'est-ce que comment ça se matérialise ? Par le cash flow ou par de quelque chose qui augmente très fortement. Le gamin de Michelin, il me dit, j'essaie de faire bouger les lignes, j'arrive pas. J'ai dit, qu'est-ce que tu fais ? Chef de ligne. C'est quoi? J'ai 30 ouvriers, je fais des pneus. Je t'en l'espace de liberté. Fais-lui confirmer. Va vers ce que tu crois. Il va se passer des choses. Huit mois après, il m'appelle, ouais, tu avais raison, hein. Très vite, on a fait 20, 30% de pneus en plus. Ça a mis 6 mois pour remonter. Parce que tu as la structure bloque l'information. Ça fait chez tout le monde, ce connard qui qui qui qui qui fait des choses comme ça sans investissement. D'accord? Euh et sans structure. C'est quand même remonté. Et là le patron descend, ce qui prouve qu'il descendait jamais. Il dit, tu laisses tomber, tu passes au codir, tu généralises. Il dit maintenant le patron voudrait bien te rencontrer avec 150 cadres. Je pouvais pas venir en 4 mois. 4 mois après j'y vais, il me dit, tu sais, tu sais, ça ça a changé. Il y a un patron de Michelin qui est venu, un actionnaire, quand on lui a montré le chantier pilote et les autres, il m'a dit, vous laissez tomber, vous passez au niveau national, vous généraliser dans le monde entier. 3 ans après, je vais à Shanghai et comme d'habitude, Michelin, Decathlon, et cetera, je fais une conférence et je dis aux gens de Michelin, comment vous me connaissez ? Pierre Alexandre, vous voyez. Autrement dit, ne désespérez pas. Ne laissez pas convaincre par des paroles. Faites ce que vous croyez juste, bon et dans le bon sens, dans votre espace de liberté. C'est le résultat ce que vous faites qui prouvera que. D'accord? Alors, dans les petits textes aussi que je que j'aime bien parce qu'il est très bien, ça c'est pas que ça m'a guidé, mais euh. Voilà, c'est c'est de Gaulle. Je suis pas gaulliste, quand quelqu'un est mort, il est mort, hein. En ce pauvre monde qui mérite d'être ménagé. Ménager, ménager, putain ! Management, ça vient de ménager. Management, ça vient de ménager et d'italien manipuler. Pour dire 'manipuler', les Italiens, quand c'est un objet, ils disent 'manipolare'. Quand c'est des individus, c'est magnia. Hein, c'est manipulé en ménageant.
[00:44:34] En ce pauvre monde qui mérite il faut avancer pas à pas, arrêter les stratégies. Pas la bonne stratégie, c'est pas avoir de stratégie, mais c'est une stratégie ! Pas à pas, et à chaque pas on dit, qu'est-ce que je peux faire ? On regarde les circonstances, à chaque pas. Hein. En ce pauvre monde qui met d'être ménagé, j'en pas pas selon les circonstances, bon sang. On ne fait Souvent je fais les conférences.
[00:44:55] Alors quand ça dure une journée, je passe un film, il y a un film remarquable que je vous recommande, il y a un journal, un journaliste de FR3 qui a passé un an dans l'entreprise, qui s'appelle Question de confiance Favi. Vous verrez le film, hein.
[00:45:06] C'est souvent quand je fais des conférences, je passe le film et et puis je fais un tour de je dis aux gens, par quoi tu voudrais commencer ? Ah, dès lundi, supprimer le pointage. Non !
[00:45:16] Attend les circonstances ! Ou tu les crées, tu les guette, tu te planque depuis si jamais tu as la chance d'avoir une maman qui est en retard et puis qu'on va sanctionner ou un gars qui a crevé qu'on va sanctionner, tu sautes là-dessus, tu fais force colère. Mais voilà, en ce pauvre monde qui mérite d'être ménagé. Il faut avancer pas à pas, procéder selon les les les les et respecter les personnes. Pourquoi certains ont une place de parking et pas d'autres ? C'est pas respectueux ça. Pourquoi le café est gratuit dans les bureaux et pas dans les usines ? Pourquoi les chiottes sont plus belles dans les bureaux que dans les usines ? Pourquoi, pourquoi, tu as les les les les. N'oubliez jamais qui vous nourrit, c'est les ouvriers qui nourrissent les patrons.
[00:45:52] Faut pas l'oublier ce truc-là. Imaginez une usine de patron. Ça pas de valeur, hein.
[00:45:58] Non, mais rigolez pas. On a complètement dérapé. N'oubliez pas qu'on en parle 1 milliard tous les jours. La force de l'entreprise libérée, les 20-25% de cash flow, c'est une marge de manœuvre. En 2008, il y a eu la crise bling énorme dans l'automobile. Tous mes confrères sont passés dans le rouge. Nous, on a eu 14% de de de de de cash flow. Si ça duré 5 ans, la moitié des fournisseurs automobiles sautaient en Europe. Nous, on passait. Ça peut pas durer 1 milliard tous les jours. Il faut à tout prix que les entreprises même qu'il y a 25 chantiers pilotes de l'EDF qui court le territoire français, j'ai passé une journée avec eux, c'est des rebelles enthousiastes, qui sont en train de bouger toutes les lignes, pourquoi ? Parce que l'EDF va être vendu par appartement, parce que l'Europe va imposer aux pays que qu'il n'ait plus le monopole de l'énergie. S'ils vont chez Bouygues, ils ont intérêt à se remuer les fesses les mecs, hein. Et c'est pour ça qu'ils vont vers l'entreprise libérée, avec la complicité de la direction générale. On on on on on on on on on rend en France, hein ? Ouais, avantage à qui, retraite à 55 ans. On va prendre un milliard tous les jours pour continuer à faire ça.
[00:46:56] Et c'est pareil dans nos entreprises. Ce que les entreprises doivent supporter comme charge d'aujourd'hui, c'est mal barré les mecs, hein. Moi, j'en ai rien à foutre, je suis né au bon moment, je devais faire la guerre, et j'ai pas fait. Je suis le premier qui a pas fait la guerre. Et je mourrai avant que l'écologie et l'économie de merde. Donc démerdez-vous. Moi je vous laisse un monde où pour la première fois, plus personne n'est prêt à mourir pour son pays, c'est une avancée majeure. Je suis le dernier connard qui était prêt à mourir, moi j'étais j'étais éduqué pour casser du Cosaque. Dès l'âge de 17 ans, tous les dimanches matin j'ai voir les militaires pour faire la peine peine par an, puis après 15 jours bloqués pour faire sous-officier et puis après il fallait faire officier, j'allais casser du du du Cosaque. D'accord? Je suis la propre génération qui laisse pas une menace de guerre mondiale à ses enfants. Hein, je vous laisse ça, ça, c'est un cal. Même en Corée du Nord, il y a plus un connard qui est prêt à mourir pour son pays, j'en suis convaincu, je veux dire, c'est une avancée colossale dans l'histoire. Je sais pas, il y a des gens qui sont morts pour Hitler ou pour le roi ou pour la reine, c'est n'importe quoi ce truc. Vous voyez cette avancée colossale. Par contre, économiquement, on a un pays extraordinaire qui s'appelle la Chine. Qui fait une guerre économique extrêmement intelligente. Je vais à Madagascar et je provoquais les gens à Madagascar, je leur dis les Chinois là, ils vous pillent. Mais enfin monsieur, les Chinois, vous vous donniez des milliards à nos à nos dirigeants. Ils nous ont mis des miettes. Ils font des hôpitaux avec des des des les ouvriers chinois, donc ils marchent les hôpitaux. Ils forment des médecins chez eux, donc on a des médecins. En partie, ils nous prennent le duranium. On en fait rien. Ils sont en train de faire une guerre économique fabuleuse. On la fait pas.
[00:48:27] Alors faites remonter ça dans vos trucs, les banquiers, les banquiers là, ah, ils sont emmerdés là parce que les taux négatifs, merde, les taux négatifs, on avait pas prévu. Là qu'ils font des business plans 10 ans, ils ont pas prévu le truc, hein. Bon. Euh. Donc, c'est la mort, l'entreprise libérée, c'est pas qu'une mode. C'est sûrement un moyen de survivre de beaucoup d'entreprises à terme. Et encore une fois, j'en ai rien à foutre, moi je fais pas de conseils, je vends pas mes bouquins, je les donne. Je fais pas de conseils et je mourrai avant que ça merde a priori. D'accord? Bon, est-ce que vous avez des questions bande de bœuf ?
[00:49:04] Ah, j'ai oublié.
[00:49:07] Alors, et bon. Brièvement, alors j'ai sauté l'essentiel, hein. Les règles de cohérence chez nous, c'est qu'on a un rêve partagé, comme dans le village. On a deux valeurs limites, comme dans le couple, dans les religions. Dans le couple, il y a deux valeurs limites : la confiance, la fidélité, le respect de l'autre. C'est une sorte de limite et puis on le coupe. Les les les les catholiques, c'est aime ton prochain comme toi-même, ne fais pas à autrui. Les juifs, les juifs, c'est pareil, il m'a dit Isaac. Il y a les musulmans, c'est il y a qu'un dieu, son nom est Allah, et le respect de la tradition, les cinq prières. Nous, c'est l'homme est bon. Donc, tout papier de contrôle, poubelle. L'amour du client, tout papier qui est pas un client en poubelle. Tu vois, c'est nos valeurs limites. Ça marche que le licenciement. Un jour, j'ai un agent qualité bac + 3 qui m'a dit, ouais, je suis pas à disposition des ouvriers. J'ai essayé de le convaincre, j'ai pas arrivé au bout d'une demi-heure. Et j'ai dit, bon, je vous impose une formation. C'est pas une sanction. Et je vous donne 10% d'augmentation pour bien suivre votre formation. De 20 et moins. Votre formation c'est de passer sur une machine pendant 6 mois pour apprendre ce qu'un ouvrier fait parce que vous êtes mauvais et l'amour du client, votre client c'est l'ouvrier, vous dire que vous êtes pas à disposition de l'ouvrier, c'est que vous êtes pas dans les limites. J'irai pas, mise à pied conservatoire dehors, boom. Les limites, il faut que c'est des vraies limites, hein. J'ai fait ça à jour les banquiers, puis un banquier m'a dit, un mec qui a dit ça ?
[00:50:11] J'ai dit quand vous êtes cocu, vous faites rien vous.
[00:50:14] Bon, donc voilà, ça c'est notre cohérence, elle est dans les dans des valeurs. Vous aurez dans le bouquin tout à l'heure, hein. Les valeurs d'usage, l'auto et pas l'autrui, il y a qu'un ouvrier, chaque mois, il y a un jury d'ouvrier qui juge la meilleure action d'ouvrier. On n'a pas de boîte à idées, nos idées d'ouvriers sont jugées par des ingénieurs. Nous, c'est un jury d'ouvrier qui juge d'une action d'ouvrier. D'accord? Et chaque chaque chaque année, il y a un ouvrier qui a une voiture. Voilà, c'est l'auto et pas l'autrui. Il y a un qui a une voiture, c'est pas chacun qui a sa oui. J'arrête, il reste deux minutes. Bon, et alors. Après il y a toutes les valeurs, vous verrez ça le bouquin. Ça c'est mon mail. Encore une fois, j'ai rien à vendre, moi, je veux pas faire, je fais pas d'assistance. Si par hasard vous voulez continuer à échanger, bon, on échange, je vous dirai jamais ce qu'il faut faire, j'en sais rien. Je vous dirai ce que je fais, ce que je ferais. Maintenant, vous démerdez, hein. Vous avez des questions vite fait ?
[00:51:03] Non, si, c'est assez rare que j'ai des questions, mais généralement ça étonne tellement les gens que. Que quoi? Oui, bah attends.
[00:51:12] Ou tu parles très fort, bah attends.
[00:51:14] Ouais, merci pour le talk. Vous avez parlé de Sodexo au début. Qu'est-ce qu'ils ont fait pour libérer chez Sodexo ?
[00:51:21] Ben, pour l'instant, je sais que mon neveu fait un boulot colossal dans son petit domaine. Lui, il a il est informaticien de neveu. Il doit trouver la colonne vertébrale de tous les programmes qui puissent servir aussi bien un japonais qu'un africain, que c'est cetera, c'est cetera. Ils sont partis dans cette démarche. Je sais que ça pour l'instant, mais ça ça suit, c'est parti, hein. il y a eu un papier officiel de Bellon, il y a 5-6 ans, qui certifiit qu'il était parti et qu'il reprenait cette formule, hein.
[00:51:44] Voilà ce que je sais moi.
[00:51:46] Merci.
[00:51:53] Mais une question intelligente, hein. Mais pas une question de genre ça peut pas marcher parce que.
[00:51:57] Non, non, non. Non, non, moi je trouve ça génial, c'est enfin comme approche et tout. On essaie d'avancer vers ça, mais on est encore loin. Non. Non, par contre, j'ai une question qui m'a toujours taquiné sur sur l'entreprise libérée, euh et je voudrais un cas concret, si vous vous l'avez vécu dans votre entreprise. Qu'est-ce qui se passe, par exemple, quand il y a un conflit entre J'ai jamais eu de conflit quand tu as pas de structure, tu as pas de conflit, le conflit c'est les cadres. Non, non, mais attendez. Les ouvriers peuvent ne pas s'entendre, par exemple. Il peut y avoir deux personnes qui s'apprécient pas ou je sais pas.
[00:52:26] Attends, attends.
[00:52:32] Attends, attends, attends, attends, attends.
[00:52:33] Comment ils comment ils règlent ça ?
[00:52:35] Ça c'est la carte des égouts.
[00:52:38] Ouais d'accord. Chez nous, on fait ça dans notre entreprise. Tu as nos valeurs. Tu as les clients qui sont au milieu. Et on voilà notre lien. Notre lien, il est pas hiérarchique, c'est Ono, c'est McGregor, c'est c'est Fauvet, c'est c'est il est culturel. Je n'ai jamais eu de conflit, les ouvriers règlent leur conflit entre eux, j'en sais rien, j'ai jamais vu. Parce qu'un ouvrier ça.
[00:52:55] OK mais alors un désaccord dans ce cas-là. Un désaccord sur comment on fait les choses. Imaginons qu'il y ait deux ouvriers qui soient pas d'accord. Comment il enfin, est-ce que vous avez des exemples ?
[00:53:01] Ça n'est jamais arrivé, putain, qu'est-ce que je te dise ?
[00:53:06] OK.
[00:53:08] Attends, quand le patron fait son tour d'usine tous les jours, tu désamorces plein de choses. Je vais te citer un exemple. Un jour je fais je fais je fais mon tour d'usine, puis il y avait Liliane, je dis, bonjour Liliane, ça va ? Puis sens qu'il y a quelque chose qui va pas. Et je regarde, qu'est-ce qui vous arrive là ? Ouais, je suis pas une voleuse ! Puis tous ses copains qui arrivent, ouais, c'est pas une voleuse. C'est qu'est-ce qu'il t'arrive ? Et en fait Liliane, elle elle avait ses comptes à l'écureuil, je crois, et puis elle va se marier. Et puis elle demande à l'écureuil si elle peut faire un crédit, un crédit, mais un crédit de d'ouvrière, quoi, hein. Et puis elle me dit, je comprends pas, j'ai interdit de Banque de France et puis j'ai j'ai j'ai sorti que 2000 francs, ça fera l'époque, puis ils me disent que j'ai j'ai j'ai 4000 francs découvert. J'appelle le patron de la de la de la d'épargne là. Je sais quoi cette salade là ? Ah oui, mais c'est pas moi monsieur, mais on a changé de patron et il a dit que on pouvait pas. J'ai pas c'est moi le connard là. Elle me le pas, je dis, attendez, vous connaissez monsieur volhomme ? Elle me dit, pardon, je dis, vous connaissez monsieur volhomme, le directeur régional ? J'ai dit, c'est un ami intime. Ce que vous avez fait là, c'est une honte. On revient jamais sur la décision d'un d'un d'un d'un collaborateur. Vous aviez promis à cette dame-là découvert, et parce qu'il est arrivé en faisant des découvert en plus de c'est impensable de faire ça, vous rétablissez les comptes tout de suite. Tu fais pas ça, ça monte en mayonnaise dans l'usine, et ça finit en lutte de classe. Le patron, mais je pourrais te citer 10 exemples de choses que j'ai désamorcé gentilles comme ça, parce que je tournais dans l'usine.
[00:54:25] D'accord, donc c'est c'est vous en fait, quand il y a ce genre de blocage, il faut il y a quand même quelqu'un qui Mais pourquoi tu imagines un truc ? Tu vois mais tu es tu es tu es tu es dans la classique, tu cherches pour le pour que tu cherches la faille pour que ça marche pas le bordel.
[00:54:36] Mais non, mais pas du tout !
[00:54:37] Si, il y a arrête.
[00:54:38] J'essaie de savoir comment on règle ce genre de chose.
[00:54:40] Non, non. Attends, moi je ne m'imagine jamais ce qui pourrait arriver. D'accord? Je m'imagine jamais ce qui pourra arriver.
[00:54:49] Moi je gère au fur et à mesure comme c'est tout, au plein de bon sens. Tu sais, retiens une chose, le pourcentage de ça c'est Jean-Christian Fauvé, non pas Jean-Christian Fauvé, Baronton confiseur, Auguste de Baronton confiseur, directeur 133, hein, c'est c'est un c'est un génie polytechnicien qui a écrit des maximes.
[00:55:04] Il dit le pourcentage d'imbécile est le même chez les ouvriers que chez les ingénieurs, il y a une grande différence, statistiquement. C'est qu'un ouvrier a du bon sens et l'ingénieur, il est logique, et logique sans bon sens, sont une catastrophe. Voilà, c'est ce truc, hein.
[00:55:19] Moi je traduis pour le pourcentage de con, c'est pareil.
[00:55:22] C'est encore toi ?
[00:55:23] Ouais. Et qu'est-ce qui s'est passé chez Favi une fois que vous êtes partis à la retraite ? Est-ce que ça a changé ?
[00:55:29] Ça s'est passé. Attends, c'est quoi ta ta question ? J'ai pas compris ta question.
[00:55:33] Bah, vous êtes partis à la retraite il y a quelques années.
[00:55:35] Alors, ça, ça, c'est classique, ça arrive à toutes les entreprises. Moi j'ai formé mon successeur pendant 10 ans. Max, le grand Max, c'est un génie, maître de son destin jusqu'à la jusqu'à la fin.
[00:55:47] 85 ans cancer, il m'a dit, on verra jamais diminué. Un seul une lettre pour sa veuve, une lettre pour son notaire, une lettre pour les flics, une balle dans le cœur, boum. Il avait vendu tout son groupe, tout son groupe il avait vendu sauf nous, il a pas eu le temps parce qu'on l'amusait. Et puis il y avait Tesla en truc. Il avait un fils qui est mort, il avait un petit-fils dont il disait, son ego lui tuer l'intelligence. Parce que j'ai dit, mais pourquoi vous vendez le groupe, vous avez un petit-fils ? Le petit-fils, tant que j'étais administrateur actif, il a rien fait. Dès que je suis parti, il a fini 50 salariés de mon successeur.
[00:56:17] Et il a repris les commandes. Il est rentré à RH, donc syndicat.
[00:56:21] Il a mis des directeurs techniques, les meilleurs sont partis. Ma consolation, c'est que quand on était 650, 300, quand on cachait 10 à 15 millions net, il a pas mis 5 millions en 2 ans. C'est que tous les bons sont partis. Mes ouvriers qui savaient tout faire, mes leaders, ils sont contremaître ou chef de petit service ailleurs. Mes commerciaux qui les ont tous, ils ont pris j'en ai un qui a pris une petite boîte de 250 salariés. Le système est simple. Mutuelle sanitaire qui avait 6000 salariés et deux patrons, un anglais, un américain, le l'allemand meurt, l'américain, quand il part en retraite, il avait formé son successeur, mais son fils qui a fait Harvard.
[00:56:54] Le gamin qui a fait Harvard, il fout tout en l'air. C'est classique, le plus grand problème de l'entreprise libérée, ça alors Sol, Sol. En Finlande, à 10000 salariés, qui depuis 30 ans dans le nettoyage industriel, ce sont les femmes de ménage qui font les promotions, qui vont chercher les affaires.
[00:57:10] Qui décident des prix, qui achètent. Elle est en centrale avec des des des des pépinières d'enfants. Mais ses enfants, elle les a fait travailler dans l'usine, ils sont pas allés dans les grandes écoles. Et là ça continue. Le problème, c'est dans les écoles, on apprend pas ce truc là. On apprend le comment, on apprend pas le pourquoi. Ça c'est le gros problème. Alors, euh Gor, euh très intelligent. Gor a commencé dès les années 60 à faire ça. Nous c'était en 80, hein.
[00:57:33] Avec un principe : Make money, have fun. Prenez du plaisir à faire de l'argent. Vous avez pas de plaisir à faire de l'argent, changez, changez ici ou ailleurs. Et il a dispersé l'actionnariat dans tous les salariés. Même les femmes de ménage sont des actions. Donc le système Gor dure.
[00:57:48] Mais ça c'est le problème, c'est que voilà, même si tu fondes ton successeur, le gars qui a 100% des actions, il fait ce qu'il veut, quoi. Autre question. Ça c'est une question intelligente.
[00:57:57] Oui. Oui.
[00:58:01] J'ai posé une question con, tout de suite, je le dis. Est-ce que vous pensez que en terme d'entreprise libérée, il y a une nécessité que ceux qui font partie de l'entreprise, nécessité de ? est-ce que nécessité de ? est-ce que j'ai pas fini. Est-ce qu'il y aurait une nécessité à ce que ceux qui font partie de l'entreprise, travaillent un minimum de temps ensemble ?
[00:58:23] Moi je suis dans le conseil, donc la plupart du temps que je passe, c'est chez des clients et c'est pas avec mes autres collaborateurs. Et donc la question c'est, est-ce que des des des des sociétés de conseil comme ça, peuvent vraiment se libérer sans sans avoir une vie commune ?
[00:58:38] Démerde-toi, je sais pas faire du conseil.
[00:58:40] Voilà.
[00:58:41] Faire du conseil, c'est amener le client là où il veut pas aller, je pas envie. Moi, je raconte ma vie, tu prends, tu prends, tu prends, tu prends pas, tu prends pas. Non, mais chacun son métier, hein.
[00:58:49] Merci.
[00:58:56] Tu veux que je fasse ton métier, toi, tu es pas fou, là ?
[00:59:01] Non, mais lis les bouquins d'Isaac ou lis mes bouquins parce qu'ils sont tous très simples mes bouquins. Tu fais Lulu.com Favi ou Lulu.com Zobrist, tu as tous mes quatre bouquins. Alors j'ai le 5e bouquin qui fait que 150 pages parce que c'est un résumé de tout ce que je pense qui est vraiment un résumé résumé. C'est en cours de correction chez le cherche au midi. Alors là, il c'est c'est compliqué parce qu'ils sont ils sont précis, ces gens-là.
[00:59:20] Bonjour. Vous parliez des des entreprises libérées euh donc entreprises privées.
[00:59:26] Quid des administrations ? Alors on sait qu'aujourd'hui, il y a des choses qui sont mises en place aux Pays-Bas, en Belgique, et ça fonctionne.
[00:59:34] Oui, en Belgique, bien sûr.
[00:59:37] Euh et aujourd'hui chez nous ?
[00:59:39] Alors attends. En Belgique, il se restait pendant je ne sais plus combien de mois sans sans sans sans sans gouvernement. Et donc j'ai un copain que je connais bien qui a totalement libéré la SNCF belge, et quand mais totalement, c'est-à-dire que ils travaillent les gens chez eux, et cetera, et cetera. Et quand ils sont venus, ils ont dit là c'est le bordel quand même. On dit monsieur, quand on faisait à 3 semaines, on le fait en 3 jours. On change, on change pas ? Il n'empêche que ce gars-là, ils lui ont filé un pont d'or pour qu'il se casse. En France, tu as l'EDF qui bouge beaucoup avec les chantiers pilotes. Tu as un service complet de la SNCF, qui pendant 10 ans, 5000 personnes, était totalement libérée et ils avaient fait un firewall avec des gamins qui faisaient des faux documents pour les énarques qu'on les accable chaque année.
[01:00:21] Le problème c'est les énarques. L'ENA était créée par de Gaulle en 46 parce que c'est les Allemands qui ont géré la France pendant 4 ans. En 50, ça allait fermer l'ENA. Chaque année parce qu'on je moi je suis comme tout le monde je tiffe volontiers la fonction publique. Ces pauvres gens, chaque année on leur fout des promotions des narques qui dont ils n'ont absolument plus besoin qui savent plus quoi faire pour s'occuper. C'est une catastrophe. Alors et Pépi était au courant. Alors maintenant que Pépi a changé, je sais pas si ça va durer ce truc là, parce que les syndicats sont jamais rendu compte de ce truc là, hein. Euh, mais voilà, c'est il y a une inertie énorme. Alors par contre, moi j'ai j'ai rencontré un gars qui était responsable de 6000 personnes dans le la sécurité sociale, un gros département, qui est en train de libérer et qui est arrivé à neutraliser parce qu'il il était polytechnique minéna, mais il avait aussi des polytechniques minéna en dessous, hein. En leur filant des confian des missions de confiance dans les études avec un gros salaire pour qu'ils leur foutent la paix. Parce que le problème c'est la structure qui bloque. Le problème c'est quoi ? C'est que euh euh euh la structure, il y a il y en a un, j'en ai rencontré un. Parce que j'ai un émule brillant là, Alexandre Gérard, qui un que je vous recommande, c'est un jour tu feras des conférences, lui, il est brillant, hein.
[01:01:27] Alexandre Gérard, euh qui lui a vu son Canada, on fait des conférences au Canada, je suis avec Touret et Kiza qui ont fait des conférences comme ça. Là-bas, ils ont des groupes de patrons qui essaient de de de de de progresser par échange d'intelligence collective. Euh et dans un groupe comme ça, il y a un gars polytechnique minéana qui est dans une banque, était responsable d'une grosse banque, de tout ce qui est immobilier. En 2 ans, il a doublé le chiffre d'affaires, triplé pour le bénéfice. La structure au-dessus, pas tout en haut, lui a filé 50 salariés pour qu'il se casse, ce con. Parce que s'il reste, ça leur met en cause tous ces connards. Voilà le problème, c'est ça, les les les.
[01:01:59] C'est que un un cadre maladroit peut rendre des centaines de de d'ouvriers maladroits, quoi. Et encore une fois, ils coûteraient moins cher à à les les Maurice au club Med, à vie que qu'en usine, quoi. Enfin démerdez-vous, c'est votre problème, moi j'ai fait mon boulot, hein.
[01:02:13] Autre question, on va manger ?
[01:02:17] Non, c'est pour vous, moi je me casse parce que il faut que j'aille dans le nord, moi je suis du Nord, hein, avec le droit de grève, hein, parce que c'est vous les Parisiens qui faites grève, c'est pas nous. Continue.
[01:02:26] Et est-ce que vous pensez que le partage du capital du capital de l'entreprise est un facteur de réussite de l'entreprise ?
[01:02:32] Tu as une voix très grave et j'entends pas bien les voix graves.
[01:02:36] On va faire du sur-mesure, hein. Vas-y. Qu'est-ce que tu dis ?
[01:02:39] Je disais est-ce que vous pensez que le partage du capital de l'entreprise est un facteur de réussite de l'entreprise ?
[01:02:44] Ça Alors, moi je prone sans organiser. Chaque fois que j'organise, je fais des conneries, alors j'ai arrêté. Et j'ai essayé de proner ça parce que comme on était en avance, mon patron n'était pas opposé, il me dit, mais. T'es gaz, ça l'intéresserait pas. Alors j'ai essayé de proner. Puis ça a pas pris. Picard, il a des lors qu'il a 18, 19 mois de salaire, ça lui suffit. Et je me demande si cette idée-là, c'est pas une idée de la structure, parce que la structure dit, on va faire ça, on va répartir le capital, et on donne 1 à l'ouvrier et eux ils prennent 20.
[01:03:12] On prend le prétexte du capital de de du partage du capital avec les ouvriers pour que la structure se prenne la galette. Tu vois ce que je veux dire ? Je suis pas convaincu que les gars qui font de la valeur ajoutée veulent. Ils l'ont le pouvoir. Dès lors que l'ouvrier est est libre de tout, tu sais pourquoi il est libre de tout ce qu'il fait, il a le pouvoir ! Il décide lui-même de ses congés. Le gars qui a sa femme qui travaille ailleurs, qui travaille pas qui travaille pas qui travaille au mois d'août, bah il va dans la usine, il s'arrange à l'avance dans la usine Peugeot Volkswagen parce que la usine Peugeot Volkswagen travaille au mois d'août, tu vois ? Il a le pouvoir en fait, il a jamais. Tu sais, j'avais un ben tu verras le film Question de confiance Favi. Tu as un délégué syndical professionnel qui essaie de rentrer et qui arrive pas. Les mecs prennent pas même pas les papiers. Et il dit, là-dedans, le patron a mis un système d'auto-exploitation. Et ben oui. Ils s'auto-exploitent. J'ai un copain, moi je me suis toujours débrouillé pour tutoyer les inspecteurs du travail et les rire. Parce que c'est les gens les plus dangereux comme les plus précieux. Et j'ai un copain inspecteur du travail départemental qui m'a dit, tu as inventé le marxisme. Tu as donné le pouvoir aux ouvriers.
[01:04:16] Bah oui. Donc dès lors qu'ils ont ça, ils ont le pouvoir. Bon, encore une fois, je crois que la répartition du capital, c'est une invention de la structure pour prendre la galette.
[01:04:23] Ils donnent des maîtres aux ouvriers pour justifier le fait qu'ils aient pris la galette. Je suis pas communiste, hein.
[01:04:30] Bon, je l'ai pas ta question. Donc des fois je réponds à côté, hein.
[01:04:34] Merci.
[01:04:36] Bon, c'est toutes ? Comment dire en plus ? Bon ben écoutez, bon appétit. Vous avez eu mon mail, si vous voulez, on échange. OK ?

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