Lean starts with kanban - Michael Balle at FlowCon France 2019

[00:00:00] Euh, oui, Demetrius m'a demandé de parler de Kanban. Et je, je, je ne viens pas du tout du monde de l'informatique ou de l'agile. Je viens en fait du monde du Lean.
[00:00:13] Et une question que je reçois souvent est, lean et/ou agile, l'agile fait-il partie du lean, le lean fait-il partie de l'agile, qu'est-ce que c'est ?
[00:00:24] Ils ne se comparent tout simplement pas. Ils viennent de deux mondes très, très différents. Donc, d'un côté, nous avons le Lean, qui a été bâti par de nombreuses personnes depuis 1896. C'est donc une accumulation de pratiques depuis 1896. Et d'un autre côté, nous avons l'Agile, qui est quelques gars très, très intelligents en 2001 se mettant d'accord sur des principes de base.
[00:00:56] Donc, c'est juste très différent. Ça n'a pas, ces trains ne roulent pas parallèlement l'un à l'autre, ils ne roulent pas l'un après l'autre, ils roulent dans des directions différentes. L'un est construit à partir de pratiques d'atelier sur un siècle, et l'autre est un accord sur des pratiques de base.
[00:01:17] Ça vous va ? Alors, je vais parler du Lean et non de l'Agile. Et je ne, je pense que l'Agile est génial. Je, je ne pense juste pas que ça se compare. La principale différence, vraiment, est que l'Agile est un accord sur un ensemble de principes organisationnels. Alors ils se sont réunis et ils se sont mis d'accord sur certains principes organisationnels, sur la manière de créer le meilleur environnement pour développer du bon code. Le Lean est quelque chose de complètement différent. C'est une discipline d'apprentissage par la pratique. C'est une discipline de pensée, une discipline d'action. Donc, c'est une discipline comme une discipline d'arts martiaux. C'est juste quelque chose d'autre.
[00:01:59] Alors, le Lean a d'abord commencé avec ces deux messieurs, père et fils, et le premier monsieur, Sakichi Toyoda, était un inventeur de métiers à tisser. Il a inventé des métiers à tisser mécaniques et a inventé le principe du Jidoka, qui est d'arrêter plutôt que de faire une erreur. Automatisation intelligente. Donc vous prenez l'intelligence humaine et vous la mettez dans la machine. L'intelligence, non pas en termes d'intelligence, l'intelligence en termes de jugement. La machine peut juger si elle fait du bon ou du mauvais travail. Et cela vous permet de séparer le travail humain du travail de la machine. C'est la différence entre cuisiner dans une casserole et devoir surveiller la cuisson, ou mettre au micro-ondes, vous mettez au micro-ondes, tournez le bouton, allez faire autre chose, quand c'est prêt, ça vous dit, et vous l'utilisez quand vous voulez. C'était donc le premier grand principe. Le deuxième principe était le juste-à-temps. Le juste-à-temps était l'idée que vous obtenez ce dont vous avez besoin uniquement lorsque vous en avez besoin. Dans la quantité dont vous aviez besoin, et ce monsieur, qui a créé la Toyota Motor Company, il ne savait pas comment le faire fonctionner. C'était une idée brillante, mais il ne savait pas comment la faire fonctionner. Puis vinrent ces deux messieurs.
[00:03:09] Taiichi Ohno, qui a fait fonctionner le Juste-à-temps avec le Kanban, dont nous parlerons, et il a trouvé une astuce pour le faire fonctionner. Donc c'est un, ça, ça commence, mais la personne que nous connaissons le moins est AG Toyoda. AG Toyoda est l'architecte de la Toyota que nous connaissons maintenant. C'est lui qui a pris une entreprise en faillite en 1950 et en a fait le premier constructeur automobile mondial. C'est l'homme des Prius, il est derrière l'expansion, c'est lui qui a construit la Toyota telle que nous la connaissons. Et sa contribution au Lean est le Kaizen.
[00:03:42] Il a compris les suggestions en visitant une usine Ford au début des années 50, juste au moment où Ford arrêtait son programme de suggestions. Alors il dit qu'ils lui ont enseigné beaucoup de statistiques de qualité, ce qu'il ne comprenait pas parce que c'était tout en anglais, c'était très compliqué. Mais il est revenu de l'usine avec une brochure sur le système de suggestion. Et c'est lui qui a créé le slogan bonne réflexion, bons produits. L'idée qu'avec beaucoup de petites idées, d'idées créatives, on pouvait construire de meilleurs produits. C'est donc un personnage très, très important, et c'est lui qui a encouragé et promu Taiichi Ohno. Mais il y a d'autres personnes dans la galaxie dont nous n'entendons, nous entendons très peu parler.
[00:04:26] Masao Nemoto, quelqu'un a-t-il entendu parler de lui ?
[00:04:30] C'est donc lui qui a fait la partie TQM du Lean chez Toyota. TQM, Gestion de la Qualité Totale. Cela ne signifie pas la gestion de la qualité totale. Cela signifie la gestion de la participation volontaire totale à la qualité. Et ils ont fait cela parce qu'avec le TPS, ils progressaient très vite sur le terrain, mais ensuite ils régressaient toujours parce qu'ils faisaient des améliorations, mais les politiques dans le back-office ne changeaient pas. Ils ont donc inventé quelque chose pour faire changer les politiques dans le back-office, ce que vous avez peut-être entendu comme les A3. Quelqu'un a-t-il entendu parler des A3 ? A3, oui. Donc c'est une partie du TQM.
[00:05:12] Et probablement l'homme le plus important de toute la galaxie, la personne qui explique le mieux le succès durable de Toyota est ce dernier gentleman, Kenya Nakamura.
[00:05:26] qui fut le premier ingénieur en chef de Toyota.
[00:05:30] Le succès de Toyota ne vient pas du fait qu'elle produit mieux.
[00:05:34] C'est parce qu'elle conçoit des voitures que les gens achètent.
[00:05:39] Tout est dans la partie conception, ce n'est pas la partie production, c'est la machine d'essai pour la conception. Donc, nous avons tous été fascinés par la production parce que nous pouvions la voir, et bien sûr ils, ils l'ont montrée parce qu'ils avaient besoin que leurs fournisseurs la comprennent, pour produire comme eux. Ils n'ont jamais montré à personne la partie design, mais tout le secret du succès de Toyota n'est pas seulement dans la fabrication, c'est la compréhension du design, bien sûr. Et c'est ce monsieur qui a créé les, les racines de ce qui allait être leur système de conception unique. Alors, pour comprendre de quoi nous parlons ici, ils ont commencé à produire des métiers à tisser.
[00:06:20] Donc, nous avons ici une image des années 30, le tout était centré sur le produit. Tout est une question de produit, tout est une question de rendre le métier à tisser de mieux en mieux. Depuis la fin des années 1800, depuis les années 1890, et ils ont amélioré le métier à tisser avec de nombreuses, nombreuses astuces, il s'agit de construire un produit. Et puis le deuxième problème est la fabrication du produit.
[00:06:45] Donc, pour voir le Lean dans sa totalité, il faut comprendre que l'obsession Lean de Toyota était le développement de produits.
[00:06:54] Ensuite, à partir de ces instructions de conception, vous le mettez en usine, nous faisons où vous avez des améliorations de production.
[00:07:03] Tout tourne autour du développement de produits. Ensuite, il s'agit de, une fois que les instructions de conception sont claires, alors oui, vous supprimez tout ce qui est imprévisible. Mais il y a beaucoup d'imprévisibilité dans la conception du bon produit, bien sûr. Donc, il y a beaucoup de mythes sur le Lean et sur sa prévisibilité, et comment on élimine la variation, etc. Tout cela est absolument vrai. Dans l'usine.
[00:07:26] Ce n'est pas du tout vrai dans la partie qui compte, le développement de produits. Ce que Toyota a d'unique, ce sont des théories claires à ce sujet.
[00:07:37] Ils ont donc deux théories claires. Il y a une théorie du produit.
[00:07:42] Et la théorie du produit consiste à comprendre qu'un produit doit être à la fois robuste sur les fonctions de base et adapté aux goûts changeants, à l'esprit du temps, à ce qui se passe ? C'est donc assez délicat. Mais ils ne font jamais de produit à partir de zéro. Ils le construisent à partir de produits précédents, comme ils l'avaient fait avec les métiers à tisser. Ils ont donc une théorie du design très, très claire, qui est : que gardons-nous ? Que changeons-nous ? Et bien sûr, nous changeons le moins possible, tant que ce n'est pas ennuyeux. Alors, je veux, j'ai demandé un jour à l'ingénieur en chef de Toyota quel était le secret d'une voiture réussie. Et il m'a regardé et j'ai dit, oh, ai-je dit quelque chose de mal, vous savez, en pensée, mais il y pensait et a dit, ah, beaucoup de conflits.
[00:08:33] Beaucoup de conflits à propos de quoi ? À propos de ce que nous avons changé, de ce que nous gardons. L'ingénieur en chef veut tout changer.
[00:08:39] Les concepteurs fonctionnels, ils ne, non, ne changent rien car je ne peux pas le faire fonctionner. Parce que d'abord la voiture doit fonctionner, ensuite elle doit bien paraître. Et ils ont une théorie de la production qui est basée sur la même chose, les améliorations. Ils ont donc cette théorie que nous connaissons tous : juste-à-temps, Jidoka, stabilité de base, ce qui signifie en fait en termes de gestion la confiance mutuelle, Kaizen. Et cette théorie est une théorie sur la façon de conduire de petits changements sur le terrain. Ce n'est donc pas une théorie de la production en tant que telle.
[00:09:13] C'est une théorie sur l'amélioration de la production. Donc ce que vous avez ici, qui est absolument unique, c'est que vous avez deux théories de l'évolution de la dynamique. L'une est une théorie sur la façon de faire évoluer le produit. Et la seconde est comment faire évoluer la production ? Et bien sûr, ils se rejoignent.
[00:09:32] Alors, qu'est-ce que le Lean ? Eh bien, le Lean consiste essentiellement à se gratter la tête, à regarder ce que fait Toyota et à ne rien comprendre. Donc, la définition du Lean est vraiment de comprendre ce que fait Toyota et si cela s'applique ou non à ce que nous faisons. Et une grande partie, et une histoire du Lean, a été de la cueillette de cerises. Oh, je reviens avec cet outil, je reviens avec cet outil et je l'applique. Mais c'est un système, et donc nous revenons en arrière pour dire, qu'avons-nous vu, que s'est-il passé ? Et je viens de rentrer du Japon et encore une fois nous avons vu des choses et nous sommes revenus en disant, ça n'a pas de sens. Ce n'est pas ce que nous avons enseigné. Ils l'ont changé. Non, ils ne l'ont pas changé. Ils font juste des choses que nous ne comprenons pas. Donc le Lean, c'est de comprendre ce que fait Toyota et comment cela s'applique à nous. Mais cela nous amène ensuite à la deuxième partie du Lean. Une fois que vous avez compris plus ou moins ce qu'il fait, il dit, cela s'applique à cette pensée plus profonde, dites, wow, ça ne peut absolument pas fonctionner, pas ici, pas avec ces gens, pas maintenant.
[00:10:30] Parce que nous ne comprenons pas. Et c'est précisément parce que nous ne comprenons pas que nous commençons à penser plus profondément, et c'est la partie amusante et difficile du Lean. Euh, bizarrement, cette photo vient du Musée National d'Art de Kyoto.
[00:10:45] Ils ont une passion pour Rodin, pour cette statue de Rodin, ce n'est pas de, ce n'est pas du coin de la rue ici. C'est, c'est au Kyoto, dans les jardins du Musée National de Kyoto. Donc, le Lean est vraiment une question de réflexion plus profonde. Premièrement, nous devons comprendre ce que ces gars font et c'est vraiment différent de ce que nous pensons qu'ils font. Deuxièmement, nous devons réfléchir à la façon dont cela s'applique à nous et c'est là que l'apprentissage par la pratique entre en jeu. Penser en faisant. Vous pensez avec, comme on dit dans le Lean, vous regardez avec vos pieds et vous pensez avec vos mains.
[00:11:20] Tout cela a été rendu possible, c'étaient tous des concepts, ils essayaient tous, c'étaient tous des ingénieurs, ils essayaient beaucoup de choses comme vous le faites dans le logiciel. Et tout cela a été rendu possible par ce monsieur, ingénieur en fabrication, qui a inventé le Kanban. Il a eu une idée brillante. Il l'a fait fonctionner, il a vu des photos d'un supermarché que quelqu'un lui avait montrées, et a dit, oh, c'est ça, c'est ce que nous devons faire en production.
[00:11:44] Alors, ce qu'il faut comprendre, c'est que Kanban n'est pas un outil d'organisation tel que vous le concevez. C'est une façon radicalement nouvelle de capturer la valeur.
[00:12:00] Lorsque vous êtes un fournisseur de Toyota, ce que vous voyez, ce sont 15 camions par jour de Toyota demandant toutes vos pièces tout le temps. Imaginez la pression ?
[00:12:17] Vous avez 15 camions par jour que vous devez remplir avec toutes vos pièces que vous leur livrez en petites quantités 15 fois par jour.
[00:12:28] Qu'est-ce que cela signifie en pratique ?
[00:12:31] 15 occasions de se tromper, donc 15 occasions de corriger ce qui a mal tourné.
[00:12:40] Et cela, ils le font avec tous les fournisseurs dans un rayon de 100 kilomètres autour de l'usine.
[00:12:48] Vous avez ces camions sur la route tout le temps. Vous, vous auriez de toute façon les camions sur la route, mais habituellement dans les systèmes normaux, c'est le fournisseur qui expédie à l'usine et gère le transport. Ici, c'est Toyota. Ce que cela signifie aussi, c'est qu'ils ont une relation très étroite juste par le fait des 15 camions avec tous leurs fournisseurs. Donc, ils capturent la valeur non pas en l'extrayant avec des contrats. Ils captent la valeur par capillarité. Goutte à goutte, goutte à goutte, goutte à goutte, tout le temps, tout le temps, tout le temps, tout le temps. Et chaque fois que quelque chose tourne mal d'une manière très, très minime, quelqu'un réagit. Et sans surprise, que se passe-t-il lorsque quelque chose tourne mal de manière majeure, comme nous l'avons vu dans l'histoire de Toyota, il y a un incendie, il y a un tsunami, il y a quelque chose qui brûle l'usine, que se passe-t-il ? Eh bien, vous savez quoi, les gens qui ont l'habitude de résoudre de petits problèmes parce qu'ils se connaissent tout le temps, d'une manière ou d'une autre, c'est un mystère, se réunissent et résolvent les gros problèmes.
[00:13:48] C'est une façon radicalement nouvelle de créer de la valeur. Alors, quand vous parlez de Kanbans et de lots et de Scrum et de toutes ces choses, vous regardez toujours l'impact de l'équipe, ce que cela fait à l'équipe, comment vous tirez sur l'équipe ? Puis vous essayez de le mettre à l'échelle et ça devient un peu drôle, je dois dire, à côté de ça, j'adore le safe. C'est historique.
[00:14:12] Mais il faut le regarder dans l'autre sens, il faut le regarder du point de vue de l'assembleur. Toyota gère généralement les conceptions, ils gèrent même l'ingénierie de fabrication, parfois ils achètent même pour le fournisseur. Mais vous avez toutes ces très petites entreprises autour de Toyota qui sont là où la valeur arrive, et beaucoup de ces petits fournisseurs ont été fondés par d'anciens employés de Toyota. Vous avez donc aussi un flux de personnes sortant de Toyota, si vous êtes un bon gars chez Toyota mais que vous ne pouvez pas progresser, ils vous donnent de l'argent de départ pour lancer un fournisseur, et vous avez des presses gratuites dans un hangar ou quelque part qui fabriquent des pièces spécifiques tous les jours, 15 camions par jour. Vous voyez ?
[00:14:49] C'est une façon radicalement nouvelle de penser à la valeur. Et bien sûr, c'est plus mince.
[00:14:55] Par exemple, c'est encore, ce n'est pas japonais, ce n'est pas japonais. C'est une photo amusante, c'est une photo d'une usine que nous n'avons tout simplement pas comprise ce qu'elle faisait. Il a pris d'énormes, euh, noyaux d'acier et les a coupés en petits rubans.
[00:15:10] En fait, c'est Checkpoint Charlie.
[00:15:13] C'est la frontière entre l'environnement de 15 camions par jour, ou 12 camions je crois ici, vers Toyota, et Nippon Steel qui travaille avec d'énormes lots.
[00:15:24] Ils ont donc un fournisseur spécifique qui ne fait que le mettre au format 15 camions par jour. C'est tout ce qu'il fait. Et c'est un fournisseur pour lui-même. Il n'achète rien, il ne divise rien, ça marche, c'est Checkpoint Charlie. Nous avons deux environnements, nous avons l'environnement de capillarité de Toyota, et puis nous avons l'environnement de lot traditionnel de Nippon Steel.
[00:15:47] Et voici les gars qui sont juste à la frontière.
[00:15:52] Alors, qu'est-ce que Kanban vraiment ? Eh bien, c'est ce que Toyota vous enseigne : lorsque vous commencez une nouvelle partie de quoi que ce soit, vous retirez une carte, vous la mettez dans la boîte aux lettres, quelqu'un met la boîte aux lettres dans un système informatique. Dès le début, dès qu'ils travaillent sur ordinateur, ils le faisaient à la main. Cela trie toutes ces cartes, ils l'envoient au fournisseur, et ça arrive au fournisseur et quelqu'un chez le fournisseur retire une boîte et l'envoie à Toyota. C'est le système Kanban, et cela se produit dans un rayon de 100, 100 kilomètres autour de l'usine tout le temps, 15 camions par jour. Toyota Boshoku, 50 camions par jour, premier fournisseur de pneus.
[00:16:37] Maintenant, voici la magie de la chose. Cette dame travaille chez un fournisseur, et elle travaille avec Kanban.
[00:16:47] Elle est autonome au sens Lean simplement parce qu'elle n'a pas, elle n'a pas besoin d'un patron pour savoir quoi faire. Le signal arrive, elle sait quoi faire, c'est tout. Elle ne fait rien, tout est fait pour elle, l'entretien est fait pour elle, tout ce qu'elle a à faire c'est produire bien avec qualité, c'est déjà un gros travail. Mais pourquoi est-elle appelée autonome dans le Lean ? Parce qu'en fait, elle est sa propre personne, elle fait deux choses. Elle sait quoi faire parce qu'elle reçoit un ordre de production, et elle gère aussi ses approvisionnements car elle renvoie les Kanbans. C'est donc vraiment une mini-entreprise. Mais ne pensez pas qu'autonome signifie qu'ils font tout, ce n'est pas le cas.
[00:17:27] Ils sont autonomes parce qu'ils peuvent travailler sans patron. C'est donc un changement radical car traditionnellement en Occident, ce que nous faisons, c'est que nous avons des patrons qui ne cessent de vous dire, arrêtez de faire ceci, faites cela, nous avons besoin de managers pour réorganiser les priorités. Arrêtez de faire ça, arrêtez de travailler sur ce flux, arrêtez de faire ça, faites ça. Et puis nous avons un département spécialisé qui contrôlera la qualité. Et vous gardez les bonnes pièces, vous jetez les mauvaises pièces, contrôle de la qualité. Ce qu'ils ont fait dans les années 60, c'est qu'ils ont inversé la situation.
[00:18:00] Vous avez un département spécialisé qui envoie ces cartes Kanban, et c'est la responsabilité du manager local de garantir la qualité.
[00:18:11] Le système Kanban les a conduits à complètement réorganiser leur entreprise en termes de responsabilité. Donc, ce dont cette dame est vraiment responsable, c'est de produire des pièces de bonne qualité. Maintenant, ce qui est intéressant ici, c'est que vous voyez le Kanban, elle n'a pas 15, vous savez, elle n'a pas deux jours de travail devant elle. Elle a deux cartes. Ce que vous voyez aussi sur l'image, c'est qu'il y a un signal qui, s'il y a une troisième carte dans la boîte, une lumière s'allumera et appellera à l'aide.
[00:18:39] C'est radical, radical, radical. Parce que cela transforme la chaîne de commandement, cela transforme la ligne de management en une chaîne d'aide.
[00:18:50] Dès que quelque chose tourne mal, quelqu'un vient aider. Ramener à la norme, résoudre le problème. Nous n'avons pas besoin d'une chaîne de commandement, il n'y a pas d'ordre à donner, vous savez, les gens savent ce qu'ils ont à faire. Nous avons besoin d'une chaîne d'aide car il se passe toujours quelque chose.
[00:19:07] Alors je vais vous donner un exemple, euh, sur la capture, euh, la capture de valeur. Euh, nous sommes un groupe d'entre nous, c'est comme un dojo, nous sommes un groupe de personnes à la retraite, euh, jouant les sensei, essayant d'enseigner aux autres ce que nous faisons, pas très bons à ça, mais nous le faisons depuis un moment. Et quelqu'un nous a demandé pourquoi, a dit, pourquoi ne communiquez-vous pas plus ?
[00:19:29] Et nous avons pensé, eh bien, devrions-nous ? Il dit, eh bien, vous savez ce que vous faites, vous êtes visibles, vous devriez communiquer davantage. Alors, d'accord, très bien. Donc nous y avons réfléchi et nous avons eu cette idée de faire de petites vidéos.
[00:19:40] Donc avec la technologie, maintenant il y a une technologie Lumen, je ne sais pas exactement comment ça marche, mais c'est génial parce que ça fait des petites vidéos. Alors maintenant, nous sommes un groupe de personnes et nous devons produire de petites vidéos. Alors, quelle serait la manière naturelle de le faire ? Eh bien, naturellement, vous savez, vous demanderiez à chacun d'entre nous, il y a environ 10 personnes dans ce groupe, de dire, s'il vous plaît, faites une vidéo, n'est-ce pas ? Alors le gars a dit, vraiment ? D'accord, je vais le faire, ça va. Je fais ma première vidéo, c'est un travail difficile, je dois apprendre le programme. Et ensuite, que se passe-t-il ? Alors tout le monde produit une vidéo. communiquer davantage. Et nous nous sommes dit, eh bien, pourquoi devrions-nous ? Nous avons dit, eh bien, vous savez ce que vous faites, vous êtes visibles, vous devriez communiquer davantage. J'ai dit, d'accord, très bien. Nous y avons donc réfléchi et nous avons eu l'idée de faire de courtes vidéos. Donc avec la technologie, il y a maintenant une technologie Lumen, je ne sais pas exactement comment ça marche, mais c'est génial parce que ça fait de courtes vidéos. Alors maintenant nous sommes un groupe de personnes et nous devons produire de courtes vidéos. Alors, quelle serait la manière naturelle de le faire ? Eh bien, naturellement, vous savez, vous demanderiez à chacun de nous, il y a environ 10 personnes dans ce groupe, et vous diriez, s'il vous plaît, faites une vidéo, n'est-ce pas ? Alors le gars a dit, je dois vraiment, d'accord, je vais le faire, très bien. Je vais faire ma première vidéo. C'est un travail difficile. Je dois apprendre le programme. Et ensuite, que se passe-t-il ? Alors tout le monde produit une vidéo. Ensuite, que se passe-t-il ?
[00:20:13] Eh bien, maintenant il est temps, vous devez retourner les voir et dire, s'il vous plaît, faites une autre vidéo. Et ils font, oh mon dieu, encore une ? J'en ai déjà fait une.
[00:20:25] S'il vous plaît, c'est la méthode traditionnelle. Nous extrayons de la valeur. Nous devons presser la valeur des gens. Maintenant, l'autre façon de faire est de trouver un leader. Certains d'entre vous connaissent Sabrine ?
[00:20:41] Trouvez une leader. Pour trouver une leader, elle fait de superbes vidéos et trouve une leader et met en place un Kanban. Donc ici vous avez une usine Kanban, donc nous avons les, ici nous avons les gars qui font les vidéos, ici nous avons un temps de cycle, un rythme auquel nous parvenons après que vous produisez des vidéos. Comme vous pouvez le voir, euh, c'est beaucoup, c'est un peu plus facile pour Michael et Jack de produire des vidéos, donc ils viennent plus souvent.
[00:21:10] Et nous avons Kanban.
[00:21:13] Donc l'astuce ici qui n'est pas montrée, c'est que je reçois un e-mail, disant, pouvez-vous m'envoyer une vidéo ? Maintenant l'astuce, c'est une astuce purement Kanban, c'est que je sais que quand j'ai produit une vidéo, je commence immédiatement à produire la suivante, donc c'est dans ce qu'on appelle un stock d'atelier. Donc je ne suis pas surpris quand le message arrive, je l'expédie juste et ensuite je fais le suivant. Donc j'en ai un d'avance. Alors vous voyez comment ça marche.
[00:21:34] Maintenant, ce système, nous avons 12 contributeurs, 50 vidéos, 100, 150 000 vues sur LinkedIn. Nous n'avons aucune idée si cela a un impact, si c'est utile, si les gens les regardent même, pour être honnête.
[00:21:55] Mais ce que nous avons, c'est 50 vidéos.
[00:22:00] Nous ne supplions pas chaque personne de bien vouloir faire une autre vidéo.
[00:22:05] Le système Kanban attire la valeur par capillarité. Nous avons cependant un problème, qui est quoi ?
[00:22:16] Qualité.
[00:22:18] La qualité, s'assurer que les vidéos que nous produisons sont toujours des vidéos de grande valeur, de grande qualité. Parce que maintenant que la machine fonctionne, mais les gens se fatiguent toujours, s'ennuient toujours et produisent ce qu'ils produisent. Nous avons donc ces discussions. Maintenant c'est très intéressant parce que nous travaillons comme un dojo, donc chaque vidéo produite est une opportunité pour quoi ?
[00:22:40] Discussion, observation, amélioration et réflexion plus approfondie.
[00:22:48] C'est comme ça que Kanban fonctionne.
[00:22:51] Kanban est un outil de Kaizen. Kanban n'est pas un outil pour organiser votre production. Kanban n'est pas un outil pour sortir le logiciel.
[00:23:02] C'est un outil d'amélioration. Cela découle d'une théorie de l'amélioration, mais cela n'a de sens que si vous avez une théorie du produit. Alors, comment ça marche dans la vraie vie ?
[00:23:13] Eh bien, c'est euh, certains d'entre vous sont-ils familiers avec Aramisoto ? Alors vous, l'entreprise, il y a euh deux gars, euh Guillaume et Nicola, qui ont commencé avec un PC sur un bureau dans un studio et ont construit ce qui est maintenant une entreprise de 720 millions, une entreprise en euros, si je ne me trompe pas. Donc un succès assez spectaculaire. Donc Nicola, le PDG est très conciliant et ici nous avons un exemple de cette entreprise. Alors ici, Juliette a un Kanban.
[00:23:46] Un Kanban, c'est comme si elle faisait, elle fait de la livraison à domicile. Donc si vous achetez une voiture avec Aramis et que vous voulez qu'elle soit livrée chez vous, elle arrive à son équipe. Et en fait le Kanban, c'est que comme dans la production vous avez toutes les demandes qui tombent les unes après les autres et quand une demande est traitée, elle disparaît de l'écran. Et ce que le Kanban fait vraiment, c'est la gestion du changement.
[00:24:10] Parce que chaque jour où son équipe travaille, elle gère des clients mécontents pour des raisons supplémentaires, une carte en retard, un travail difficile pour certains opérateurs et d'autres obstacles imprévus. Donc ici vous voyez la première étape du Kanban.
[00:24:26] Kanban gère les changements quotidiens afin de toujours livrer la qualité.
[00:24:32] Ensuite, vous avez ce niveau suivant. Le niveau suivant, je pense que c'est Kejia, je ne suis pas sûr, mais le niveau suivant est que, comme nous avons des problèmes récurrents, nous commençons à résoudre les problèmes avec l'équipe. Il ne s'agit pas de résoudre les problèmes, il ne s'agit pas de retirer tous les grains de sable du processus pour que le processus fonctionne parfaitement. Il s'agit d'approfondir notre compréhension de ce qui se passe. Donc la résolution de problèmes est comme en médecine. C'est un enseignement basé sur les problèmes. Cette équipe apprend parce qu'elle examine les problèmes qui proviennent du Kanban.
[00:25:06] Et ensuite nous passons à la troisième chose du Kaizen, nous avons deux choses, nous avons les cercles de qualité, qui est le travail d'équipe pour améliorer leurs processus, et nous avons des idées créatives.
[00:25:17] Donc, trois aspects du Kaizen, le premier est l'attention au travail quotidien.
[00:25:23] L'attention, juste l'attention, la touche finale, les contrôles de qualité. Le second est le Kaizen d'équipe pour améliorer le processus et le troisième sont les idées créatives de n'importe qui de l'équipe.
[00:25:36] Euh, les résultats sont assez impressionnants, euh, Nicolas de toute l'entreprise.
[00:25:44] Et comme vous pouvez le voir, ça a un, l'impact est, est, est impressionnant. Leur livraison à temps, c'est ce que vous venez de voir est généralisé dans l'entreprise. La livraison à temps est passée de 50 % à 80 %. Je pense que c'est encore mieux maintenant. Et assez curieusement, c'est le, euh, le, le score des ressources humaines. Vous connaissez le NPS, le Net Promoter Score pour les clients ? Leur ENPS est le score de promoteur interne des employés. Et c'est ce qui s'est passé.
[00:26:20] C'est ce qui s'est passé lorsque vous transformez la chaîne de commandement en une chaîne d'aide.
[00:26:28] Alors, retour à l'Agile.
[00:26:31] Oui, d'accord, j'ai j'ai travaillé avec ce que j'avais, les gars. Je suis désolé. Je ne divulguerai pas d'où cela vient. Mais c'est un tableau typiquement agile. Ce n'est pas un Kanban.
[00:26:44] C'est un outil de gestion du backlog.
[00:26:48] Parce que quand vous avez les tickets dedans, vous prenez les tickets que vous savez faire, vous laissez les tickets que vous ne savez pas faire, vous ne, cela ne vous force pas à résoudre vos problèmes. Vous jonglez avec les tickets et vous faites ce qui est tout à fait naturel pour les êtres humains, vous travaillez sur ce que vous savez faire et vous ne travaillez pas sur ce que vous ne savez pas faire. Alors que se passe-t-il tôt ou tard ? La partie que vous ne connaissiez pas, vous allez devoir l'aborder, n'est-ce pas ? Alors que se passe-t-il ?
[00:27:16] Vous découvrez que précisément parce que c'était difficile, la solution que vous trouvez finalement change tout le reste. Donc vous devez tout refaire.
[00:27:27] N'arrive jamais dans le développement logiciel, n'est-ce pas ? N'est jamais arrivé à aucun d'entre vous. Je le savais. Vous avez un public spécial ici. Agile fonctionne vraiment. Regardez-les.
[00:27:37] Donc ce n'est pas un tableau Kanban. Pourquoi ? Parce que c'est un Kanban, c'est un tableau pour gérer les tickets, ce n'est pas un tableau pour soutenir le Kaizen. Vous voyez la différence ?
[00:27:50] Maintenant, ces gars intelligents sont passés à ceci.
[00:27:56] C'est vraiment intéressant parce que ça devient encombré. Maintenant, ici, le ticket n'a qu'un seul ticket qui peut bouger à la fois. Qu'est-ce que ça veut dire ?
[00:28:05] D'abord, ça rend tout le monde grincheux, pourquoi ? Parce que vous devez aborder les problèmes tels qu'ils apparaissent.
[00:28:12] Vous ne pouvez pas mettre le problème de côté et travailler sur autre chose. Vous devez résoudre le problème. Et si vous ne pouvez pas, c'est l'autre pièce, la chaîne d'aide, personne ne gère un problème seul, vous appelez à l'aide ou au soutien ou un deuxième avis ou juste en le regardant, vous ne, vous ne laissez pas les gens seuls avec le problème. Et si c'est un problème plus grand, eh bien, ça escalade. Donc c'est un Kanban.
[00:28:37] C'est une machine Kaizen. Le but du Kanban, le but du Kanban n'est pas de trier votre production, c'est de révéler les problèmes. Vous devez toujours les résoudre. Ça ne change rien.
[00:28:51] Ça vous fait les affronter.
[00:28:56] Donc le côté développement des personnes de l'équation lean est très clair. Nous enseignons aux gens à mieux formuler les problèmes. Nous leur enseignons à chercher la cause première. Nous leur enseignons à essayer une nouvelle chose à la fois. Et c'est ce que Don disait à propos des, vous savez, navires néo-zélandais et des navires américains dans la Coupe de l'America. Eh bien, c'est ce que nous faisons, vous savez, plutôt que de résoudre tous les problèmes en une seule fois avec un gros ordinateur, nous les résolvons un par un. Et surtout, quand les gens ont trouvé une solution, nous leur enseignons à étudier leur propre solution et à y réfléchir plus profondément.
[00:29:32] Maintenant, voici l'astuce.
[00:29:35] Vous voyez, ces messieurs ne comprendront jamais la partie importante de la présentation.
[00:29:40] Au revoir.
[00:29:43] Tout est une question de produit. Tout est une question de produit. Les techniques de production que vous voyez, le Kaizen, est la machine de test pour vos instructions de conception. Ce qui vend des voitures, c'est un bon design. Oui, c'est formidable qu'ils soient bien produits. Mais, vous savez, tous les autres, tous les autres constructeurs automobiles produisent aussi des voitures assez bien maintenant. Ce qui compte, c'est le design, c'est la valeur dans le design. Donc voici la boucle intéressante, c'est que d'un côté, les instructions de conception sont testées dans l'environnement d'amélioration de la production, ce qui renvoie des connaissances de production afin que vous puissiez concevoir de meilleures voitures, afin que vous puissiez concevoir de meilleures voitures, plus robustes, de meilleure qualité, de meilleure valeur. Valeur.
[00:30:33] Services divisés par coût.
[00:30:37] Mieux résoudre les problèmes des clients et réduire le coût total.
[00:30:42] Donc, l'étape un est la gestion du changement.
[00:30:46] Vous avez, il y a la valeur de ce que vous faites chaque jour. Et la première chose est comment garantir la valeur quand il y a, hé, vous organisez des conférences tous les jours et soudainement tous les transports cessent de fonctionner dans le pays. Eh bien, vous êtes toujours là. Ils ont fait un excellent travail. Ils ont géré le changement. Ils ont fait ce que fait le leader Kanban, c'est-à-dire que vous gérez les changements et vous maintenez la qualité. Et je dois dire, bon travail l'équipe, parce que vous avez fait un travail splendide là-dessus.
[00:31:15] Alors c'est un dernier voyage au Japon, nous avons une gestion quotidienne des points de changement. Ce n'est pas une gestion quotidienne pour obtenir la production. Ils font ça aussi. Mais il s'agit de gérer tout ce qui se passe dans la journée pour tenir le rythme des 15 camions par jour.
[00:31:34] Camion. Le camion arrive, ou le camion part, le camion part, le camion part. Nous avons un camion de transport, ah, oui, le camion part. Que faisons-nous ?
[00:31:43] Deuxième étape, analyse de la valeur.
[00:31:47] Donc vous améliorez les processus dans les produits actuels en production. Ce que vous faites actuellement. Pour améliorer la qualité, faciliter le travail, réduire les délais. Et cela réduit le coût total de ce qui est actuellement en production. Voici donc un exemple d'Aramis.
[00:32:07] En mettant en place un système de tirage dans leur livraison, dans leur point de vente, ils ont réussi à réduire leur promesse de livraison de moins de huit jours à une livraison de moins de six jours. C'est la même offre, c'est le même processus, c'est amélioré, ils créent plus de valeur, cela les distingue de leurs concurrents, mais c'est le même processus.
[00:32:32] Donc étape trois, vous apprenez de cela et vous commencez à offrir de nouvelles fonctionnalités.
[00:32:37] Euh, voici donc l'histoire d'Aramis, ce qu'ils ont fait comme toute entreprise qui croît et maintient sa croissance. c'est qu'ils continuent, ils progressent de fonctionnalité en fonctionnalité, c'est tiré de leur site web, vous les voyez progresser de fonctionnalité en fonctionnalité et une intéressante est 2016, la nouvelle fonctionnalité qu'ils offrent aux clients, qui est la livraison à domicile.
[00:32:57] Désastre.
[00:32:59] Parce que produire une nouvelle fonctionnalité n'est pas suffisant. Plus vous avez de fonctionnalités, plus vous ajoutez de complexité, plus vous avez d'héritage. Donc le problème n'est pas seulement de proposer une nouvelle fonctionnalité, mais de s'assurer qu'elle ne détériore pas la qualité de service sur les autres fonctionnalités, n'est-ce pas ? Maintenant ça devient vraiment délicat, un ça va, deux ça va et puis ça devient délicat. Donc ici nous avons l'impact du système de tirage sur la livraison à domicile. Donc les clients se plaignaient, disant que c'est ridicule. Huit jours pour obtenir la voiture au point de vente, 20 jours pour faire livrer la voiture à domicile. Allez, les gars.
[00:33:37] Désastre.
[00:33:40] Donc ils ont travaillé via le Kanban.
[00:33:45] Et progressivement, comme vous le voyez, le nombre de livraisons augmente, la livraison à temps augmente, le délai de livraison diminue, la satisfaction client augmente jour après jour après jour après jour après jour.
[00:34:02] Donc, ce qui s'est, ce qui se passe, c'est que tout tourne autour de l'architecture produit. Si vous regardez l'architecture produit, vous faites des services pour, vous livrez des services au client. Ces services sont livrés via des fonctionnalités. Ces fonctionnalités dépendent de la technologie.
[00:34:20] Maintenant, une innovation se produit généralement lorsque quelque chose réduit radicalement le prix d'une technologie. Le cloud technologique, par exemple, le passage à AWS, le passage au cloud, réduit radicalement le coût de la conservation des données. Ou, dans le cas d'Aramis, le coût radicalement plus bas de faire des affaires via internet. Quand cela se produit, vous offrez de nouvelles fonctions.
[00:34:43] Nouvelles fonctionnalités. Ce qui, espérons-le, donne un nouveau service. Si cela donne un nouveau service.
[00:34:51] Ce qui, en fait, plus votre produit est complexe, plus il le fait rarement. À moins que vous n'ayez un mécanisme pour vous assurer que c'est le cas. Donc, l'innovation réussit si l'on trouve une opportunité technologique qui est un catalyseur. Elle répond vraiment à un besoin actuel, pas à un besoin futur. Elle résout d'une nouvelle manière un problème que les gens ont aujourd'hui. C'est l'astuce. Vous utilisez la technologie pour résoudre un problème actuel, pas un problème futur, un problème actuel.
[00:35:25] Les fonctionnalités que vous développez réussissent en fait en tant que services. Les gens en sont réellement heureux. Mais les fonctionnalités et le service sont tous deux utiles.
[00:35:35] Cela signifie qu'ils fonctionnent. Ils fonctionnent réellement et ils ne dégradent pas le reste de ce que le produit faisait.
[00:35:42] Et quatrièmement, ils doivent être adoptés. D'abord politiquement au sein de l'entreprise, puis socialement à l'extérieur.
[00:35:53] Retour à Toyota.
[00:35:56] Une fois que vous avez sur la même ligne de production toutes vos voitures, différents modèles sur la même ligne, quand vous arrivez avec votre nouveau modèle, vous n'avez pas à supporter le coût d'une ligne entière nouvelle ou d'une usine entière nouvelle. Vous réduisez massivement le coût de l'introduction d'une innovation. Parce que ça va sur le même mécanisme d'assemblage.
[00:36:20] Et venez, et ce que vous avez ici, c'est le Kaizen. Ce que vous avez ici est un changement de rythme des cartes sur la ligne, ce qui signifie que vous devez réorganiser la tâche sur toute la ligne, ce qui crée un besoin de Kaizen, pas une opportunité de Kaizen, un besoin de Kaizen. Donc chaque fois qu'une usine Toyota change de rythme, cela crée un besoin de Kaizen. Ce besoin de Kaizen crée des idées créatives qui sont simplement réintroduites dans le produit. Et bien sûr, tout cela fonctionne à l'étape quatre si vous pouvez offrir des opportunités aux gens de participer parce qu'ils voient eux-mêmes qu'ils bénéficient des idées qu'ils proposent.
[00:37:05] Qui a lu, quelqu'un a lu Pentland ?
[00:37:09] Alex Pentland ? Le, le gars, le professeur qui a enseigné à tous les gars de la Silicon Valley.
[00:37:18] Eh bien, la grande idée est que C'est bon de, c'est bon de lire un livre, les gars. Vous savez, je sais que vous êtes des développeurs, mais, vous savez, ça ne peut pas faire de mal.
[00:37:28] Alors, c'est, c'est, c'est le gars, sa théorie est que votre productivité, la productivité est la richesse et votre productivité vient du flux d'idées à travers votre entreprise. Alors la magie du Kaizen et du Kanban, c'est que nous obtenons des idées créatives de tout le monde, pas d'un gars brillant et ensuite l'exécution du reste.
[00:37:50] Alors, je suis un fervent croyant en le Lean. Je sais, je sais, après après quoi, 25 ou 30 ans, ayez une vie, mec. Mec, comme on dit, aie une vie. Pourquoi suis-je un fervent croyant en le Lean ? Eh bien, nous avons un problème.
[00:38:09] Nous avons, j'adore comment Greta Thunberg met les hommes blancs d'âge moyen si furieux. Pourquoi sont-ils si en colère ? Parce que la réalité du problème est qu'ils ont créé ce désordre et personne ne sait comment le réparer. Donc nous avons un problème avec notre empreinte sur la planète. Ce que je vois au Japon dans l'environnement Toyota fait clairement partie de la solution. Je ne vois aucune ferraille, aucun défaut.
[00:38:40] Je vois que chaque nouvelle usine réduit de 50 % son empreinte.
[00:38:45] Je vois des machines remplacées par des dispositifs mécaniques intelligents du Kaizen, de sorte que vous n'utilisez pas de machines. Et je vois des voitures plus propres être conçues à partir de ce processus.
[00:38:57] Il ne s'agit donc pas d'avoir de grandes initiatives ou de décider de ne plus prendre l'avion, toutes les choses que nous faisons. Il s'agit d'affronter le fait que tout ce que nous faisons fonctionne, mais notre empreinte est terrible à cause du gaspillage.
[00:39:12] Les 15 camions par jour arriveraient de toute façon, sauf que dans la méthode Toyota, les camions sont optimisés et ils sont pleins de pièces. Les camions sont correctement dimensionnés. Nous n'avons pas de camions à moitié vides sur la route. Et cela fonctionne à chaque étape du processus. Et c'est, assez étrangement, ce qui livre la Prius, ce qui livre la Mirai. C'est cette recherche d'une empreinte plus faible pour les produits industriels en production et en conception qui livre ces nouveaux produits qui réduisent radicalement notre empreinte. Donc je suis un grand croyant en le Lean comme une partie de, pas toute la solution, mais certainement une partie de la solution, et la clé d'une société sans gaspillage. Merci beaucoup.
[00:40:09] Merci, Michael. Euh, nous avons quelques minutes, euh, pour les questions.
[00:40:16] Euh, donc si quelqu'un
[00:40:17] Ou des insultes.
[00:40:18] Insultes. Pas sur mon tableau, s'il vous plaît.
[00:40:24] Elle me fait des grimaces. Quoi ?
[00:40:28] Des questions ? Oui.
[00:40:34] Merci pour la présentation et j'avais juste une question pour vous. Si vous deviez réinventer le Lean maintenant. Quelles sont les suggestions ou les améliorations de l'état d'esprit Lean lui-même que vous pourriez suggérer ?
[00:40:08] Bonjour.
[00:40:09] Merci, Michael. Euh, nous avons quelques minutes pour les questions. Euh, donc si quelqu'un ou des insultes.
[00:40:18] Hmm, insultes.
[00:40:20] Pas sur mon tableau, s'il vous plaît.
[00:40:24] Elle me fait des grimaces, regardez.
[00:40:28] Des questions ? Oui.
[00:40:34] Merci pour la présentation et j'avais juste une question pour vous. Si vous deviez réinventer le lean maintenant.
[00:40:46] Quelles sont les suggestions ou les améliorations de l'état d'esprit lean en soi que vous pouvez suggérer ?
[00:40:56] Nous parlons de numérique, nous sommes dans une nouvelle ère. Donc, euh, vous avez parlé du lean, euh, il y a cent ans. Alors, si vous devez appliquer un changement sur l'état d'esprit lean lui-même, quels sont les deltas ? Merci.
[00:41:19] Eh bien, je crains que cela ne dépasse un peu mes compétences. J'essaie toujours de comprendre, mec. Je veux dire, nous parlons de 100 ans, de milliers de personnes qui construisent ce système étape par étape. Euh, je ne suis pas assez intelligent. J'essaie littéralement toujours de comprendre. Donc, une chose clé dans le Lean est que nous n'essayons pas de comprendre les choses en comprenant la bonne chose. Nous comprenons les choses en dissipant les idées fausses. Comme Michel-Ange trouve la statue dans la pierre en retirant la pierre. Donc, je n'en ai aucune idée. Euh, j'essaie toujours de dissiper mes idées fausses sur le Lean pour comprendre ce que c'est. Je je ne saurais pas quoi répondre. Question intéressante, cependant.
[00:42:09] Est-ce que quelqu'un peut me donner une question facile ? Je veux dire, quelque chose à quoi je peux répondre.
[00:42:25] Merci, Michael. Euh, euh, pourquoi pensez-vous que toute la source du Lean vient du Japon ?
[00:42:34] C'est une très intéressante. En fait, non.
[00:42:38] Le Lean est la première méthode globale que nous ayons. Le fait est que nous devons comprendre à quel point nous sommes profondément conditionnés par les méthodes américaines, la méthode MBA. C'est comme l'air que nous respirons, comme les poissons dans l'eau, nous ne voyons pas l'air, mais nous sommes vraiment conditionnés par lui. Et au Japon, ils attribuent le fait que le Japon a disparu du monde industriel parce qu'il avait réussi et que les MBA sont arrivés et ont tout gâché. Comme ils l'ont bousillée. Donc, ce que nous avons ici, ce sont des Japonais, ils ont créé l'entreprise automobile avec l'argent de la vente de leur brevet pour leurs métiers à tisser aux Britanniques. Leurs ingénieurs ont été formés pendant la Première, la Seconde Guerre mondiale par des ingénieurs aéronautiques allemands. Le Lean était ils se sont étendus à l'international. Le Lean a été inventé par des Américains. Je suis Français et je vends des livres en Chine.
[00:43:35] Le Lean est fascinant parce que c'est vraiment une elle s'est produite au elle ne s'est pas produite au Japon en particulier, elle s'est produite chez Toyota au Japon, mais c'est c'est clairement une méthode globale.
[00:43:48] dans laquelle chaque pays du monde est impliqué dans ces diapositives ici.
[00:43:58] Ah. J'avais tant de diapositives ? Vous auriez dû me le dire. J'avais trop de diapositives. Regardez.
[00:44:07] Ici. Et chaque pays du monde est dans le monde du lean est impliqué, il ne fait que se gratter la tête. Donc le Lean est construit à partir du TPS chez Toyota et le Lean est le genre de réponses que nous trouvons. C'est donc une méthode très globale. Je ne pense pas qu'il y ait quoi que ce soit de spécifiquement japonais.
[00:44:27] Parce que quand vous allez au Japon, en fait, vous trouvez des usines, euh, avec d'énormes stocks, avec des armées de personnes, euh, qui font du contrôle qualité, je veux dire, vous trouvez exactement les mêmes endroits que nous. Je veux dire, c'est l'environnement Toyota qui est différent. C'est très clair.
[00:44:47] Souvenez-vous, des questions faciles.
[00:44:53] Que pensez-vous de cette phrase : les mêmes causes profondes produisent les mêmes effets ?
[00:45:02] Est-ce que ça correspond au Lean ou pas ?
[00:45:07] Eh bien, ça sonne vraiment bien. Je ne sais pas si c'est vrai. Je pense que cela dépend vraiment du contexte.
[00:45:14] Je pense que les mêmes causes profondes dans le même contexte pourraient, si nous avons de la chance, produire les mêmes effets. Euh, c'est euh, je devrais répondre techniquement, c'est un problème de Taguchi. Cela dépend de la proximité de la falaise où vous vous trouvez. Donc, une chose que nous faisons dans le Lean, la façon dont nous pensons à n'importe quoi, et cela va dans votre sens, c'est que nous examinons chaque processus, ce qui est prévisible et ce qui est imprévisible. Il est entièrement prévisible que vous resterez jusqu'à une certaine heure où vous en aurez assez de m'entendre et que vous partirez. Donc, je sais, je peux prédire que vous resterez jusqu'à la fin de la présentation, je ne pourrais plus prédire ce qui se passe après, oui ?
[00:45:54] Une fois que nous avons coupé le prévisible et l'imprévisible, nous regardons l'imprévisible. Et puis encore une fois, nous essayons de découper ce qui est prévisible et ce qui est imprévisible. Vous voyez ce que je veux dire ?
[00:46:05] Donc, nous continuons à chercher le prévisible, trouvons les causes profondes, les comprenons, puis il y a une partie imprévisible que nous ne comprenons pas. Et parfois, nous ne voulons pas, par exemple, l'ingénierie doit avoir une sorte de panache, une sorte d'imprévisibilité. Mais alors cette partie, nous pouvons toujours la découper en quoi pouvons-nous prédire ici, et quoi ne pouvons-nous pas ? Donc, je serais d'accord avec votre affirmation dans la partie prévisible du monde.
[00:46:30] Sur la partie imprévisible, je n'en ai aucune idée. Tout peut arriver.
[00:46:37] Je comprends que le Lean a été massivement rejeté en France au début des années 2000. Probablement parce que le Lean était travesti par beaucoup de gens et n'était plus vraiment du Lean. Que suggérez-vous aux personnes agiles aujourd'hui pour éviter cette même erreur ?
[00:46:58] Oh, ça vous arrive aussi, hein, les consultants se sont impliqués ! Ouais !
[00:47:07] Je suis juste en train de terminer un chapitre pour un livre académique aux États-Unis sur le Lean en France. Et curieusement, le Lean a été massivement adopté et parrainé par le gouvernement en France toutes ces années.
[00:47:22] Mais ce n'est pas du Lean.
[00:47:25] C'est comme des programmes poussés par le gouvernement, n'importe quoi, n'importe quoi pourrait être appelé Lean. Donc il y a quelques gars qui sont PDG et qui essaient de comprendre ce que fait Toyota. Encore, ces gars-là.
[00:47:37] Ces gars-là.
[00:47:39] Ensuite, il y a beaucoup de vieilles choses de tailleur que les gens appellent Lean, eh bien, vous savez, vous étudiez le processus, trouvez la meilleure façon, l'appliquez. Et il y a des programmes de modernité traditionnels français, vous savez ?
[00:47:52] Donc personne les fonctions ne régissent et ensuite nous devons moderniser l'entreprise, nous appelons cela Lean aussi. Donc oui, il y a tout un tas de choses appelées Lean, c'est pourquoi c'est pourquoi ma définition du Lean est opérationnelle, c'est ça. En ce qui me concerne. Mais alors je ne possède pas le terme et n'importe qui l'appelle comme il veut. Il n'a pas été massivement rejeté.
[00:48:15] C'est la France. Les syndicats l'ont compris avant les managers. C'est ce qui s'est passé. Ce qui s'est réellement passé, c'est que nos patrons sont bien pires que nos syndicats.
[00:48:26] Bien pire en termes de gaspillage, de crétins très intelligents et de décisions stupides. Cela a coûté des millions. Donc vous pouvez faire grève autant que vous voulez, vous n'atteindrez jamais ce degré de gaspillage.
[00:48:41] Mais les syndicats ont très tôt réalisé que lorsque vous appliquez le Lean, votre relation avec vos employés change. Et c'est et je l'ai vu se produire plusieurs fois moi-même. À mesure que vos résultats s'améliorent et que vous mettez en place une chaîne d'aide, la relation change. Et le syndicat ne sait pas exactement et par exemple, dans tous les cas où nous avons eu des problèmes industriels, nous avons en fait travaillé très étroitement avec les syndicats et ça ça allait.
[00:49:06] Mais les parties centrales des syndicats dont c'est le travail l'ont vu très tôt. Et ils se sont battus contre le Lean avant que quiconque ne pense qu'il y avait un problème. C'est ce qui s'est passé. Nous avons même eu un euh candidat, comment s'appelait-il ? Le candidat socialiste. Il a disparu maintenant. Le parti socialiste a implosé, oui, mais comment s'appelait le candidat ? Euh, le candidat socialiste. Oui, Benoît Hamon qui a en fait mal parlé du Lean dans les rassemblements politiques et j'ai pensé, wow, mec. Hé, merci. Gloire au Lean. Sur la scène naturelle. Donc deux leçons ici, donc parfois vous devenez célèbre, ce n'est pas forcément une bonne chose. Et la deuxième leçon est de ne pas parler en mal du Lean parce que regardez ce qui vous arrive après.
[00:49:54] Merci beaucoup. Merci pour vos questions.
[00:50:01] Je garde une question personnelle. Euh, c'est Lean et Agile ne se compare pas, mais qu'est-ce que le Manifeste Lean ?
[00:50:11] Nous avons déjà essayé ça une fois. Nous avons essayé ça.
[00:50:14] C'est une facile.
[00:50:15] D'accord. Euh, il ne peut pas y avoir de Manifeste Lean.
[00:50:20] Cela n'a pas de sens.
[00:50:26] Un manifeste implique que certaines personnes décident de ce qui est juste. Alors ils se réunissent, ils décident ce qui est juste. Alors ils trouvent le problème, ils décident quoi faire. Ensuite, le manifeste est là pour pousser la solution et l'imposer aux autres. Et ensuite, gérer les circonstances inattendues ou telles que la sécurité.
[00:50:54] Jeu de jambes élégant, oui. Désolé, connaissez-vous l'histoire de Karl Marx revenant sur Terre ? Non, et et allant voir Staline ? Et Staline, vous voyez, Karl Marx est un peu. Et Karl Marx découvre la télévision et dit, wow, merveilleuse télévision. Puis-je passer à la télé ? Puis-je passer à la télé ?
[00:51:14] Et Staline ne peut pas dire non, c'est, je veux dire, c'est Karl Marx. Alors Karl Marx passe à la télé et dit : Travailleurs de tous les pays, s'il vous plaît, pardonnez-moi.
[00:51:24] Donc cela annule ce qui se passe avec les manifestes. Donc le Lean ne s'inquiète pas de cette façon. Le Lean fonctionne avec J'ai écrit J'ai écrit un livre entier à ce sujet.
[00:51:32] Le Lean fonctionne différemment. Premièrement, vous êtes avec vos gens, vous trouvez des problèmes avant qu'ils ne décident quels sont les problèmes, vous trouvez quels sont les vrais problèmes des clients, quels sont les vrais problèmes des gens. Ensuite, vous les affrontez et c'est la partie difficile.
[00:51:45] Il est très difficile humainement d'affronter des problèmes pour lesquels on n'a pas de solution toute prête. Vous l'affrontez. Ensuite, vous formulez le problème, c'est-à-dire que vous expliquez le problème d'une manière que tout le monde peut comprendre. Et au Japon, nous avons vu beaucoup de cadrage, beaucoup de cadrage. Par exemple, nous regardons un type pendant le miracle des sept minutes du Shinkansen, sept minutes pour nettoyer un train. Pour un wagon pour une équipe, quoi. Ils sont très bons pour encadrer, comment ils disent nouvelle usine, la moitié de l'empreinte. D'accord. Donc ça semble impossible, mais tout le monde comprend le problème. Et ensuite, vous formez la solution à partir de la contribution de chacun. Donc, euh, vous m'avez vraiment fait réfléchir à cette question parce que nous nous nous avons écrit un article à ce sujet. Et cela n'a aucun sens d'avoir un Manifeste Lean. Et vous savez quoi, nous avons en fait Je dois avouer. Nous avons essayé. J'en ai écrit un. Personne ne le signerait.
[00:52:49] Parce que ce n'est pas comme ça que nous travaillons. Nous travaillons comme ça, celui-ci et celui-ci.
[00:52:58] Ce n'est pas une méthode organisationnelle sur laquelle nous pouvons nous accorder.
[00:53:05] Le Lean est une discipline d'apprentissage par la pratique que chaque personne peut pratiquer individuellement.
[00:53:14] Vous ne pouvez pas manifester cela.
[00:53:18] Vous ne pouvez que marcher et regarder avec vos pieds et penser avec vos mains. C'est ce que vous pouvez faire. Mais vous ne pouvez pas manifester cela. C'est une pratique personnelle. Ce n'est pas un accord.
[00:53:33] Nous pouvons essayer pour vous.
[00:53:34] Oh, merci beaucoup. Merci, Agile.
[00:53:38] Merci à tous.

Transcription (Traduit)