Imposing Agile with Coherence, Constraints and Curiosity - Karl Scotland at FlowCon France 2019 -E05

[00:00:00] Bonjour. Merci d'être venu à ma session cet après-midi. Je suis Carl Scotland. Je, euh, je travaille pour une entreprise appelée Tech Systems Global Services, et je dirige la pratique des services de transformation Agile là-bas. Euh, donc basé au Royaume-Uni. Euh, nous avons beaucoup de coachs aux États-Unis et nous commençons à établir une présence en, euh, en Europe également. Donc, je vais parler de comment imposer l'Agilité à vos organisations. C'est ce que tout le monde veut savoir, n'est-ce pas ? Comment faire pour rendre les gens agiles ? Euh, c'est un peu comme un système d'exploitation, qui est juste un système d'exploitation Agile, donc nous pouvons prendre notre pile de disquettes et l'installer et, euh, ça marchera bien, donc ça se passera un peu comme ça. Oh, pas comme ça.
[00:00:50] Essayons ici.
[00:01:40] Donc je suppose, d'après les rires dans la salle, que ce scénario n'est pas inconnu.
[00:01:50] Alors, je ne vais pas m'attribuer le mérite de ceci. Jason Little a monté ça, l'a mis sur YouTube et m'a donné la permission. Mais, euh, oui, je pense que c'est une très belle façon, euh, d'exprimer comment la plupart des gens ont vécu des transformations agiles à un moment donné. Et ce n'est pas moi qui critique Spotify ou Jason qui critique Spotify. Euh, c'est juste que c'est ce qui se passe dans les organisations avec Spotify, SAFe, n'importe quel cadre de travail. Euh, alors que faisons-nous à la place ? Euh, donc ceci visualise en quelque sorte cela sous la forme d'une carte de Wardley. Euh, donc je ne vais pas essayer d'enseigner la cartographie de Wardley si vous n'êtes pas familier avec cela. Essentiellement, cela cartographie la visibilité des composants, euh, sur l'axe vertical et l'évolution, la maturité et l'ambiguïté des composants sur l'axe horizontal. Et ce que vous faites lorsque vous copiez Spotify ici, si j'essaie de faire fonctionner cela, euh, ce sont les éléments très visibles, très évolués du processus, ce sont donc les éléments que vous pouvez voir et prendre et les éléments faciles à copier. Et ce qui vous manque, ce sont les éléments ici, ce sont les éléments qui sont encore en émergence et en évolution et que vous ne pouvez pas vraiment voir. Donc vous ne copiez qu'une partie de cela, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles ça ne fonctionne pas. Alors cette conférence, un peu de contexte sur cette conférence, d'où elle vient. C'est, euh, une réaction à l'idée d'imposer l'Agile. Euh, et et en fait, c'est une réaction à la réaction, que j'expliquerai un peu. Voici donc une citation de Daniel Mezik. Euh, une tolérance de près de 100 % à l'imposition coercitive des pratiques agiles aux équipes est une norme culturelle de l'industrie agile. Cette tolérance à la force est profondément irrespectueuse des personnes, c'est le problème le plus urgent de notre temps. Ce sont des mots assez forts, et je pense qu'ils sont assez justifiés aussi. Euh, je pense qu'il y a beaucoup d'imposition coercitive de pratiques agiles, euh, parfois appelée le complexe industriel Agile. Et la réponse à cela, ou la façon dont Daniel et un certain nombre de personnes suggèrent d'aborder cela, est qu'au lieu d'imposer des pratiques agiles, nous utilisons des modèles d'engagement. Euh, et Daniel décrit un modèle d'engagement comme tout modèle ou ensemble de modèles réductibles à la pratique, qui aboutissent à un engagement accru des employés lors de la mise en œuvre d'une initiative de changement organisationnel. Ainsi, au lieu d'imposer, de faire respecter et de contraindre les gens à travailler d'une manière qu'ils ne souhaitent peut-être pas, qui n'est peut-être pas la bonne façon de travailler, ou qu'ils ne comprennent pas vraiment pourquoi on leur a demandé de travailler d'une certaine manière, nous les engageons dans le processus de changement et nous les faisons participer à la prise de décision. Euh, et c'est super. Tout cela semble bien. Mon défi avec cela, et c'est pourquoi, vous savez, c'est ma réaction au modèle d'engagement en tant que réaction. C'est que je pense que même si vous choisissez d'utiliser un modèle d'engagement, euh, tel que, euh, vous savez, l'Agenda Shift ou l'Open Space Agility, euh, ou, vous savez, le langage clair pourrait être considéré comme un modèle d'engagement, je pense que vous imposez toujours ce modèle d'engagement à l'organisation. Vous imposez simplement quelque chose à un niveau plus élevé. Euh, ce qui ne veut pas dire que les modèles d'engagement sont une mauvaise chose. Donc le paradoxe là, euh, et c'est un peu ce qui a vraiment mené à cette discussion, c'est ce qui rend l'imposition bonne et saine et efficace. Et qu'est-ce qui rend l'imposition mauvaise et négative et conduit à l'échec ? Donc, cette discussion est juste une série d'idées que j'ai eu. Je méditais sur cette question, et j'ai fini par arriver aux trois C. J'ai donc fait cette présentation pour la première fois aux États-Unis, j'ai donc dû y inclure quelques références culturelles américaines. Ainsi, Rue Sésame, cette présentation porte sur la lettre C et le chiffre trois. Je vais donc parler de trois C. Euh, et il y a d'autres modèles avec trois C également, et je vous laisse les repérer. Euh, mais ceux dont je vais parler, le premier est la cohérence.
[00:05:35] Alors, quand nous traversons une transformation Agile, nous voulons qu'elle soit cohérente. Donc ce que nous imposons est une forme de cohérence. Euh, et j'utilise ici la définition de la cohérence, la qualité de former un tout unifié. Alors, essayons d'approfondir un peu cela. En remontant loin dans le 19e siècle, euh, la sagesse dominante prévalente, en fait, je pense que c'est toujours la sagesse prévalente, est que nous parlons d'alignement et d'autonomie. Euh, et l'idée était que l'on pouvait avoir l'un ou l'autre, mais pas les deux. Parce que si vous aviez un alignement élevé, vous obteniez un alignement élevé en donnant aux gens des instructions détaillées, en donnant aux gens un plan et en disant d'exécuter ce plan, euh, et par conséquent, ils n'avaient aucune autonomie. Ou nous pouvons opter pour une grande autonomie en disant, allez-y et faites ce que vous voulez. Vous avez une totale liberté de choix pour entreprendre toute action nécessaire, et par conséquent, les gens vont partir et faire des choses aléatoires, et donc vous n'obtiendrez aucun alignement. C'était ça, la pensée. Comment faites-vous ? Voulez-vous l'alignement ou l'autonomie ? Ce sont un peu les deux extrémités de cette échelle. Hum, hmm, intéressant. Alors un gars nommé Helmut von Moltke, chef d'état-major de l'armée prussienne à la fin du 19e siècle, a dit, vous savez quoi ? En fait, ce ne sont pas deux extrémités d'une échelle. Ce sont complètement deux axes différents, complètement différents, et vous pouvez avoir un alignement élevé et vous pouvez avoir une autonomie élevée. Donc vous atteignez un alignement élevé en clarifiant votre intention. Vous ne donnez pas aux gens un plan détaillé, mais vous leur donnez l'intention de ce que vous aimeriez qu'ils fassent, et une fois que les gens comprennent l'intention de ce que vous aimeriez qu'ils fassent, alors ils peuvent avoir une grande autonomie pour prendre la bonne action afin d'atteindre l'intention. Ainsi, la clarté de l'intention signifie que les gens peuvent agir. Euh, Steven a écrit à ce sujet dans un excellent livre, The Art of Action, et j'ai une diapositive à la fin qui contient toutes les références de livres. Euh, et il décrit cela comme de l'opportunisme dirigé. C'est donc le modèle qu'il décrit, et il dit qu'il y a trois blocs de construction fondamentaux. Euh, il y a les résultats que vous voulez atteindre, puis vous faites des plans pour atteindre ces résultats. Ensuite, les gens agissent en fonction de ces plans, et ces actions mèneront à des résultats. Et dans le monde parfait, les actions que les gens entreprennent mènent aux résultats que vous vouliez et aviez initialement l'intention d'atteindre. Mais il décrit ces trois lacunes : la lacune de la connaissance, la lacune de l'alignement et la lacune des effets. Le manque de connaissances, la différence entre ce que nous aimerions savoir et ce que nous savons réellement. Ainsi, lorsque nous élaborons des plans, nous ne savons pas nécessairement tout, nous ne pouvons donc pas élaborer des plans parfaits. C'est donc le manque de connaissances. Et puis nous avons des plans et nous voulons que les gens les mettent en action. L'écart d'alignement est la différence entre ce que les gens font et ce que nous voulons qu'ils fassent. Donc les gens ne suivent pas nécessairement le plan exactement comme nous l'avions prévu, c'est donc l'écart d'alignement. Et puis il y a l'écart d'effets, donc quand les gens agissent, les résultats ne sont pas nécessairement ce que nous attendons d'eux. Les choses ne se passent donc pas tout à fait comme nous le voudrions. Il y a donc un écart d'effet, la différence entre ce que nous attendons de nos actions et ce qu'elles accomplissent réellement. Pour obtenir le résultat parfait, nous devons donc trouver comment combler ces lacunes. La façon typique, celle que la plupart des gens connaissent probablement, est d'aller de plus en plus dans le détail. Nous comblons donc le manque de connaissances en obtenant des informations plus détaillées. Faisons de plus en plus de recherches, de plus en plus de travail préparatoire. Et puis nous comblons le manque d'alignement en rendant nos plans très, très détaillés, donc beaucoup, beaucoup de microgestion. Euh, et puis l'écart d'effets, euh, donc pardon, beaucoup de plans détaillés, et puis nous gérons les actions en microgérant les gens. Donc beaucoup de détails, nous avons beaucoup, beaucoup de contrôles détaillés en place. Ça ne tend pas à très bien fonctionner. Et ce qui est dit, c'est qu'au lieu d'aller vers plus de détails, nous devrions aller vers moins de détails. Nous limitons donc la direction. Ainsi, lorsque nous comblons l'écart de connaissances, nous limitons la direction à la définition et à la communication de l'intention. Nous ne disons pas, nous ne faisons pas beaucoup de recherches sur ce que nous devons faire pour élaborer le plan. Nous disons simplement, voici notre intention. Et puis nous laissons les gens élaborer leurs propres plans et prendre leurs propres actions, euh, eux-mêmes. Et puis il parle de cette idée de "back briefing". Donc, les gens disent en quelque sorte : "Voici ce que nous allons faire pour atteindre l'objectif", euh, et "Voici comment nous pensons que ce que nous allons faire atteint l'objectif". Donc, vous informez les gens, ils vous informent en retour, ou "back briefent", afin que vous puissiez vous assurer que vous avez bien cet alignement. Et puis, une fois que les gens commencent à agir, vous leur donnez la liberté de changer d'avis et de s'adapter, euh, et et, vous savez, ce processus d'inspection et d'adaptation afin qu'une fois que vous agissez, vous puissiez commencer à déterminer si ce que nous faisons réellement nous aide à atteindre l'objectif, si nous atteignons les résultats que nous souhaitions initialement ? Donc, en fait, faites moins de détails et donnez plus de liberté aux gens. Euh, Elizabeth l'a mentionné plus tôt, un autre modèle très similaire dont David Marco parle, euh, dans son livre Turn the Ship Around. Il parle de donner le contrôle aux gens. Donc lui, en tant que commandant d'un sous-marin nucléaire, pouvait faire plusieurs choses. D'une part, il pouvait simplement donner des instructions, dire aux gens quoi faire. Euh, il s'est avéré qu'il ne connaissait pas grand-chose au sous-marin sur lequel il était affecté. Euh, il a réalisé que les gens, son équipage, en savaient plus sur le sous-marin que lui, alors il a voulu donner le contrôle aux gens, ce qui était une chose étrange à faire en tant que, euh, dans la Marine à cette époque. Euh, et il a réalisé que pour donner le contrôle aux gens, premièrement, il devait développer les compétences des gens, afin qu'ils soient suffisamment bons dans leur travail, et il devait, euh, s'assurer que les gens connaissaient la clarté de l'intention. Ainsi, les gens pouvaient décrire pourquoi ils faisaient quelque chose, ils avaient la capacité de le faire, et donc vous pouviez leur donner le contrôle. Il y a donc deux modèles très similaires là. Euh, donc j'espère que sous votre siège, vous avez des lunettes 3D. Non, les les organisateurs ne les ont pas sorties ? D'accord, vous allez devoir plisser les yeux alors. Donc je trouve ça utile. Si vous faites ça avec vos yeux. D'accord. Très bien. Excellent. Il y a toujours des gens qui le font aussi. Très bien. Alors imaginez que c'est en trois dimensions. Euh, j'ai en gros assemblé ces deux modèles. Donc vous avez, euh, l'autonomie et l'alignement en morceaux, et j'ai ajouté un troisième élément, la capacité, qui correspond à l'autonomie, donnant le contrôle, euh, l'alignement, donnant aux gens de la clarté, et puis la capacité, euh, donnant aux gens de la compétence, de la compétence. Donc encore trois C et trois A là-dedans aussi. Et puis en fait, vous ne faites pas juste ça. Vous ne vous dites pas, ah, vous êtes maintenant compétent, et vous avez maintenant de la clarté, donc je peux vous donner le contrôle. Vous devez en quelque sorte, c'est le moment de plisser les yeux, vous voulez que les gens fassent un bout de chemin. Alors imaginez que cette flèche sort de l'écran vers vous. Donc vous donnez lentement plus d'alignement aux gens et vous vous assurez qu'ils ont la bonne capacité, et plus les gens ont d'alignement, et plus ils ont de capacité, plus vous pouvez leur donner d'autonomie. Donc c'est, euh, cet alignement et le fait que les gens aient la capacité de réaliser l'intention, c'est ce que j'appelle la cohérence.
[00:12:42] Euh, il y a un autre modèle dont je vais parler, euh, et auquel je ferai référence plusieurs fois, appelé les Quatre Disciplines de l'Exécution. Et je pense qu'Elizabeth y a fait référence dans le discours d'ouverture ce matin également. Euh, les Quatre Disciplines de l'Exécution comportent quatre disciplines. C'est assez bien nommé. Euh, la discipline un, euh, est une discipline de la concentration, se concentrant sur des objectifs très importants. Euh, donc ce que dit le 4DX, pour les disciplines de l'exécution, c'est de s'assurer que vous savez quel est votre objectif, et de vous assurer que c'est un objectif vraiment important. Euh, et j'ai juste extrait quelques citations que j'aime. Euh, juste pour aider à comprendre ce qu'ils entendent par un objectif extrêmement important ? Donc, si chaque domaine de notre opération restait à son niveau de performance actuel, quel est le seul domaine où le changement aurait le plus grand impact ? Donc vous faites vraiment réfléchir les gens à se concentrer sur un domaine de l'entreprise où vous allez avoir un impact, c'est un peu votre intention en fait. Euh, et puis ils ajoutent des choses autour, vous savez, la capacité de le mesurer. Si c'est si important, vous devriez sûrement pouvoir dire si vous l'avez atteint ou non. Et si vous pouvez dire si vous l'avez atteint ou non, vous pouvez le mesurer, et ils ont cette jolie petite formule de X à Y d'ici là. Donc X, c'est là où nous sommes maintenant, Y, là où nous aimerions arriver. Quelle est notre intention ? Euh, et puis pour quand, mettons des échelles de temps sur ça, parlons-nous d'une semaine, d'un mois, d'un an, de cinq ans ? Euh, donc ils parlent de cet objectif follement important comme un "wig", WIG, euh, et qu'il est digne et réalisable. Donc, euh, il devrait être suffisamment ambitieux pour qu'il vaille la peine d'y consacrer du temps, euh, mais pas si ambitieux que les gens se disent, à quoi bon ? Nous n'y arriverons jamais. Donc j'aime bien cela comme une autre façon simple d'obtenir de la cohérence. Assurez-vous simplement que les gens connaissent votre objectif très important. Ainsi, dans les transformations Agile, cela signifie réellement être capable de répondre à ces questions. Comprenons-nous quelle est l'intention de notre transformation Agile ? Et dans beaucoup d'endroits où je vais, euh, la transformation Agile est juste parce que quelqu'un a décidé que nous allions devenir Agile. Quelqu'un a un budget à dépenser ou quelqu'un est allé à une conférence et a trouvé que cela sonnait plutôt bien. Mais en fait, comment cela va-t-il, euh, améliorer l'entreprise ? Alors, quel est l'objectif globalement important que nous voulons atteindre et que notre transformation Agile va nous aider à réaliser ? Donc, je réfléchis à ces deux questions. Si vous pouvez répondre à ces deux questions concernant votre transformation Agile, vous commencerez probablement à avoir un certain sens de la cohérence. C'est donc le premier C.
[00:15:04] Euh, le suivant est les contraintes. Donc, euh, une limitation ou une restriction. Ainsi, en imposant une forme de contrainte, euh, nous pouvons commencer, euh, à permettre aux gens de prendre leurs propres décisions concernant les transformations Agiles. Maintenant, quand je parle de contraintes, je parle d'une forme spécifique de contraintes. Donc je pense que quelques personnes dans la discussion précédente ont levé la main si vous, euh, les gens connaissent Kinevin. Donc oui, la plupart des gens le savent, je ne vais pas y passer énormément de temps. Euh, vous avez les, euh, les cinq quadrants. Pardon, les cinq domaines. Euh, donc évident, c'est là que tout le monde sait. Euh, c'est déjà dépassé car Dave Snowden y fait maintenant référence comme étant clair.
[00:15:45] Tout le monde sait comment aborder quelque chose, que nous pouvons parler des meilleures pratiques. Euh, compliqué est ce que les experts connaissent, et nous pouvons avoir la notion de bonne pratique.
[00:15:55] Euh, pratique nouvelle, euh, où nous sommes juste dans le chaos, nous avons juste besoin d'agir et de faire quelque chose. Euh, et puis complexe, ce que j'aime bien, c'est que les experts ne sont pas d'accord, il n'y a pas de bonne réponse unique. Euh, la pertinence des contraintes ici est que vous verrez qu'ils parleront, euh, de contraintes fixes, de contraintes régulatrices et de contraintes habilitantes. Donc, quand je parle d'imposer des contraintes, je parle vraiment d'imposer des contraintes habilitantes.
[00:16:22] Parce que la plupart du temps, nous avons affaire à des scénarios complexes, il n'y a pas de bonne façon unique. Vous ne pouvez pas simplement, en fait, ce que les gens essaient de faire avec la transformation Agile, c'est de faire appel à un expert qui peut dire : "Voici une bonne pratique pour étendre l'Agile dans votre organisation, faites-le simplement de cette façon". Euh, pire encore, certaines personnes pensent que c'est la meilleure pratique et évident, mais en fait, la plupart des organisations sont différentes. C'est un problème complexe.
[00:16:42] Donc l'idée des contraintes habilitantes, euh, remonte vraiment à Alicia Juarez Juarez. Euh, donc je n'ai pas trouvé de bonne citation directement d'elle, mais c'est une paraphrase d'elle tirée du blog en bas. Euh, c'est sa façon de penser les contraintes habilitantes. Les contraintes de gouvernance entravent l'accès à faire quelque chose ou ne leur permettent de le faire que d'une certaine manière. Les contraintes habilitantes permettent d'accéder à quelque chose qui ne serait pas possible autrement. Donc cette idée de contraintes de gouvernance qui vous limitent à une seule voie, les contraintes habilitantes qui ouvrent des possibilités. Voici comment je vois les choses. Les contraintes de gouvernance sont ce qui guide ce qui ne doit pas être, elles vous limitent et ferment les options.
[00:17:22] Donc vous ne pouvez pas faire tout ça, vous devez le faire de cette façon. Alors que les contraintes habilitantes ouvrent des possibilités. Alors ce n'est pas si ouvert que tout est permis. Les contraintes encadrent en quelque sorte ces possibilités, mais il y a un ensemble ouvert de possibilités là-dedans. Euh, la métaphore qu'Alicia utilise est le squelette et l'endo- et l'exo-squelette.
[00:17:42] Donc l'exosquelette, euh, il a un squelette externe, pensez aux crabes, aux coquillages, où la coquille est à l'extérieur. Ils contraignent la croissance, donc il n'y a qu'une certaine quantité de croissance qui peut se produire, par rapport à quelque chose comme une étoile de mer. Et en fait, en tant qu'humains, nous avons l'endosquelette, un squelette interne, il y a beaucoup plus de liberté et de créativité pour la croissance pour se développer sur le squelette. Vous obtenez donc une variété beaucoup plus large de formes et de tailles. C'est un peu la métaphore là. Nous examinons donc des contraintes de gouvernance afin que les gens ne fassent pas n'importe quoi, mais qu'il y ait suffisamment de contraintes, mais que nous permettions aux gens de penser par eux-mêmes. Alors, un petit test basé sur ça. C'est, euh, je cours des marathons, enfin, je cours un marathon par an. Je ne veux pas dire que j'en cours des centaines. Euh, voici mon plan d'entraînement de l'année dernière. Euh, et vous pouvez voir qu'il a, euh, des semaines et des dates et puis, vous savez, les différents types de courses que je devais faire, et vous pouvez voir que je commence à les cocher quand elles sont faites. Donc, euh, levez la main si vous pensez que c'est une contrainte habilitante.
[00:18:53] D'accord. Très bien. Levez la main. Non, dis-moi la main, si tu penses que c'est une contrainte de gouvernance. D'accord. Plus de gens pensent que c'est un gouvernement. Donc, question piège.
[00:19:02] Euh, je pense que ça dépend de la façon dont on l'utilise, pas de la chose elle-même. Donc, je pourrais l'utiliser comme une contrainte de gouvernance, où je la suis littéralement à la lettre, et je fais ces courses spécifiques à ces dates spécifiques, et en gros je n'y pense pas. C'est juste un ensemble d'instructions. Ou, et c'est ce que je fais en fait, je l'utilise comme une contrainte de gouvernance où elle me guide en quelque sorte. Je sais à peu près que je devrais faire trois courses par semaine, et ces courses devraient être d'à peu près ces distances ou allures. Euh, et, vous savez, idéalement peut-être qu'ils sont dans cet ordre. Mais en fait, ce que j'ai tendance à faire, c'est, vous savez, je serai plus ou moins là. Je m'assurerai de faire à peu près la bonne distance et à peu près la bonne allure. Et certaines semaines, euh, je pense, vous savez, cette semaine ici, je n'ai pas fait celle-ci. Je n'ai juste pas pu la caler. plus de gens pensent que c'est une contrainte. Donc, question piège. Euh, je pense que ça dépend de comment vous l'utilisez, pas de la chose elle-même. Donc, je pourrais l'utiliser comme une contrainte de gouvernance, où je le suis littéralement à la lettre et je fais ces courses spécifiques à ces dates spécifiques et en gros, je n'y pense pas. Je me dis, c'est juste un ensemble d'instructions. Ou, et c'est ce que je fais en fait, je l'utilise comme une contrainte de gouvernance qui me guide en quelque sorte. Je sais à peu près que je devrais faire trois courses par semaine, et ces courses devraient être à peu près à ces distances ou à ces allures. Euh, et, vous savez, idéalement, peut-être qu'ils sont dans cet ordre. Mais en fait, ce que j'ai tendance à faire, c'est que, vous savez, je serai à peu près là. Je m'assure de faire à peu près la bonne distance et à peu près le bon rythme. Et certaines semaines, euh, vous savez, quelques exemples ici, je pense, vous savez, cette semaine ici, je n'ai pas fait celui-ci. Je n'ai tout simplement pas pu le caser. Donc, je regarde ça et je l'utilise comme un guide. pour m'aider à déterminer quel type de course je devrais faire et à quelles semaines. Mais je ne le suis pas à la lettre au départ. Donc pour moi, je pense que c'est une contrainte habilitante. Donc, il s'agit davantage de la façon dont vous l'utilisez, et c'est vraiment une contrainte habilitante qui aide les gens à penser par eux-mêmes. Nous embauchons des personnes hautement qualifiées avec beaucoup d'expérience, euh, et beaucoup de potentiel pour faire un excellent travail. Euh, alors, vous savez, les gens ne sont pas nos plus grands atouts. Les gens sont notre seul atout. Assurons-nous d'utiliser ces personnes au mieux de leurs capacités, plutôt que de dire, super, vous êtes vraiment qualifié, vous êtes vraiment expérimenté, nous vous payons beaucoup d'argent. Maintenant, ne réfléchissez pas, suivez simplement les instructions. C'est ce qui se passe dans beaucoup de transformations agiles. Donc, une contrainte habilitante consiste vraiment à aider les gens à penser par eux-mêmes, euh, et à prendre leurs propres décisions. Plutôt que de simplement suivre des instructions.
[00:20:39] Donc, prendre des décisions nous ramène à la stratégie. Et une façon de concevoir les contraintes habilitantes est que la stratégie est une contrainte habilitante. Parce que la stratégie, enfin, une bonne stratégie ne vous dit pas quoi faire. Euh, une mauvaise stratégie le fait parfois parce que c'est plus un plan. Mais une bonne stratégie, euh, c'est cette citation de Mintzberg, un modèle dans un flux de décisions. Une bonne stratégie vous aide simplement à prendre des décisions, et si c'est une stratégie claire, vous devriez commencer à repérer ce modèle de décisions au fil du temps. Euh, en fait, euh, Mintzberg a en quelque sorte changé son langage à ce sujet et en a parlé en termes de décisions d'action, donc un flux d'actions. Euh, parce que nous pouvons prendre une décision et ne pas agir, ne pas agir en conséquence. Euh, donc nous prenons des décisions, nous agissons en conséquence et ensuite, si ces actions sont cohérentes dans le temps, nous devrions repérer ce modèle et ce modèle devrait être effectivement notre stratégie.
[00:21:28] Richard Rumelt parle aussi de stratégie. Euh, et encore une fois, il parle de diagnostic, de comprendre quel est le problème. Et ce problème, résoudre ce problème efficacement est notre objectif d'une importance capitale. Donc, cela commence à nous donner une certaine cohérence. Ensuite, nous mettons en place des politiques cohérentes. Ces politiques cohérentes sont les contraintes habilitantes dans lesquelles nous pouvons ensuite prendre des actions cohérentes. Nous pouvons donc prendre des décisions, mais cette action cohérente, nous voulons que les bonnes personnes prennent ces décisions et ce que l'action devrait être.
[00:22:01] Euh, il y a un très bel exercice que j'utilise lorsque je parle aux gens de stratégie, de contraintes habilitantes et de prise de décision, euh, et c'est celui-ci appelé "déclarations même au-delà".
[00:22:10] Euh, donc, une déclaration de type 'même au-delà' a deux résultats positifs.
[00:22:14] Résultat positif A et résultat positif B. Les deux sont positifs, les deux sont souhaitables. Mais cela force les gens à réfléchir aux compromis entre A et B, et lequel ils choisiraient compte tenu de ce compromis. Donc, vous finissez par dire, nous choisissons d'atteindre ou de nous concentrer sur le résultat positif A, même au-delà du résultat positif B. Donc, la partie « même au-delà » est importante, elle souligne la décision difficile. Donc ce n'est pas, hé, nous allons faire la chose positive A plutôt que la chose négative B. C'est positif même par rapport au positif. Euh, donc ce sont des instructions de base que vous pouvez aller consulter sur le site web. Mais oui, travaillez avec les gens et réfléchissez à toutes les bonnes choses que nous voulons réaliser. Quels sont tous les résultats positifs et ensuite commençons à travailler sur nos compromis ? Si nous pouvons articuler nos compromis de cette manière, nous avons probablement une bonne idée de ce qu'est notre stratégie. Euh, j'ai travaillé avec une organisation, euh, euh, qui a commencé cette année. Euh, et ce que nous avons découvert, c'est que les principaux résultats dont ils parlaient tournaient autour de la construction de leur produit et de la vente de services et de formations autour de leur produit.
[00:23:27] Et nous sommes partis et nous avons fait cet exercice. Et en gros, la moitié des gens sont revenus et ont dit, euh, nous valorisons le produit même plus que les services. Et l'autre moitié des gens a dit, euh, nous voulons faire des services même plus que des produits. Nous avons donc mis en lumière une sorte de malentendu et de décalage. Et nous avons eu une conversation assez longue, douloureuse mais productive où, euh, les gens ont parlé des raisons pour lesquelles ils, pourquoi certaines personnes pensaient que nous devrions faire du produit, pourquoi d'autres pensaient que nous devrions faire des services. Et finalement, ils sont parvenus à un certain consensus sur ce qu'ils voulaient dire. Mais c'était, vous savez, une conversation vraiment importante qui devait avoir lieu. Ce qui est intéressant, et vous l'avez peut-être déjà remarqué ou y avez déjà pensé, c'est que cette idée de, euh, valoriser une chose par rapport à une autre est un peu comme quelque chose que vous avez peut-être déjà vu. Euh, donc le Manifeste Agile était un peu comme ça. Alors, ça m'a fait réfléchir : et si nous considérions le Manifeste Agile non pas comme un ensemble de déclarations de valeurs, mais comme un ensemble de déclarations de stratégie ? Et nous les avons en quelque sorte convertis, et nous nous en sommes emparés et nous les avons faits, au lieu de simplement dire que nous valorisons la gauche sur la droite, nous disons, euh, et et la droite est généralement interprétée comme négative. Donc, c'est normalement nous valorisons le bien sur le mal. C'est comme ça que beaucoup de gens l'interprètent et j'aurais aimé que ce ne soit pas l'intention. Mais insistons vraiment sur la nature positive des deux côtés et transformons-les en déclarations de type 'même au-delà'. Euh, donc la première chose, c'est que nous disons que nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire, à travers cette semaine, nous sommes venus à choisir, parce qu'il s'agit de choix. Et puis, donc, je précise, j'ai fait cela très, très rapidement. Je ne suis pas revenu dessus, ce n'est pas parfait. Je ne suggère pas que c'est une réécriture, ce n'est pas la version 5.0 du Manifeste Agile. Euh, ce n'est qu'une expérience de pensée et je ferai cela avec des organisations. Je leur demande simplement d'écrire leur propre Manifeste Agile. Donc, les individus et les interactions.
[00:25:19] Même au-dessus des normes et de la cohérence. Alors pourquoi voulons-nous des processus et des outils ? Les processus et les outils peuvent être positifs. Et il se peut que l'aspect positif de ceux-ci soit d'avoir certaines normes et une cohérence au sein de l'organisation. Euh, un logiciel fonctionnel même au-delà des décisions et des connaissances enregistrées. Collaboration client même au-delà de la prise d'engagements. Et la réactivité au changement même au-delà du respect des engagements.
[00:25:46] Pas parfait, je sais, mais je trouve que c'est une chose intéressante. Ce que je trouve intéressant ici, c'est de prendre ce côté droit et de dire : qu'est-ce qui est positif là-dedans ? Et quel est le compromis que nous faisons ? Et en fait, euh, vous savez, surtout le dernier, c'est, vous savez, répondre au changement même au-delà du respect des engagements. Ne voulons-nous pas respecter nos engagements ?
[00:26:09] Je vous recommanderais d'essayer cela avec vos équipes, juste comme un exercice de réflexion.
[00:26:15] Euh, l'autre façon de penser aux contraintes habilitantes, euh, est les mesures. Donc, mettre en place des mesures où, encore une fois, nous ne disons pas ce que vous devez faire pour générer ces métriques ou pour, vous savez, faire bouger l'aiguille sur ces métriques, mais nous disons que ce sont les choses sur lesquelles nous nous concentrons. Euh, et Larry Macheroni, euh, j'ai travaillé avec Larry quand j'étais chez Rally.
[00:26:38] Euh, il a eu cette idée d'ODM, des mesures de l'aperçu des décisions de résultats. Donc, il dit, quand vous essayez de trouver une mesure, la première chose que vous voulez faire est de réfléchir à l'objectif que vous essayez d'atteindre. Une fois que vous comprenez votre résultat, et ces résultats pourraient être les mêmes que ceux que vous avez dans vos déclarations 'même au-delà'. Donc nous voulons atteindre ce résultat positif.
[00:27:00] Quelles décisions devons-nous prendre pour atteindre ce résultat ?
[00:27:07] Et puis, pour prendre ces décisions, quelles informations devons-nous avoir afin de prendre ces décisions ?
[00:27:13] Et puis, quelles mesures devons-nous avoir pour générer les informations ? Donc, vous travaillez à rebours, des résultats aux décisions, aux informations, puis aux mesures. Et puis, espérons-le, une fois que vous avez les mesures, ces métriques, ces données vous donneront les informations. Les informations vous permettront de prendre de bonnes décisions, ces bonnes décisions mèneront à des résultats positifs. Donc, plutôt que de simplement entrer et, encore une fois, de plonger directement dans les mesures et les mesures populaires et de copier les mesures et les mesures de cargo culting. Assurons-nous encore une fois que nous avons de la cohérence, que nous comprenons comment ces mesures vont nous aider à atteindre nos résultats. Donc, un exemple simple serait : nous voulons, euh, être plus réactifs. Donc, vous savez, nous voulons, nous voulons pouvoir livrer notre logiciel plus rapidement.
[00:27:58] Euh, donc les décisions pourraient être, eh bien, nous devons décider sur quel travail nous devrions nous concentrer pour le terminer. D'accord, alors quelles informations nous faut-il pour décider sur quel travail nous devrions nous concentrer ? Eh bien, l'information est : quel travail avons-nous commencé et quel âge a ce travail ? Donc, la mesure est l'ancienneté des fonctionnalités, ou, vous savez, l'ancienneté du travail. Alors, depuis combien de temps un travail est-il en cours depuis son début ? Maintenant, la plupart des gens, lorsqu'ils parlent de réactivité, parleront de temps de cycle ou de délai de livraison. Mais en fait, une mesure du temps de cycle, vous ne l'obtenez que lorsque la chose est terminée et qu'il est trop tard alors. Pour vraiment prendre de bonnes décisions et obtenir ce résultat de réactivité, vous devez savoir l'âge d'un travail avant qu'il ne soit terminé. Cela vous aide donc à vous concentrer sur le vieillissement des fonctionnalités et à identifier les tâches qui deviennent trop anciennes, ce sont les tâches sur lesquelles nous devrions vraiment nous concentrer pour les terminer.
[00:28:50] Donc, retour aux quatre disciplines de l'exécution, euh, discipline deux, agir sur les mesures de pilotage. C'est donc là que les mesures deviennent des contraintes habilitantes. Euh, et j'aime cette définition de la mesure principale, euh, en ce sens qu'elle a ces deux caractéristiques de base. C'est donc prédictif, donc nous prévoyons que
[00:29:07] euh, mesurer et améliorer une mesure nous mènera à atteindre notre objectif extrêmement important. C'est donc prédictif, et c'est quelque chose que nous pouvons influencer, donc c'est quelque chose sur lequel nous pouvons agir directement. Alors que généralement, euh, l'objectif d'une importance capitale, c'est une mesure retardataire, c'est quelque chose d'assez grand et touffu et c'est, vous savez, nous ne pouvons pas simplement travailler dessus. Nous ne pouvons pas, nous ne pouvons pas simplement le faire arriver. Nous travaillons donc sur les mesures de pilotage, euh, encore une fois, c'est une mesure. Ça ne nous dit pas ce que nous devrions faire, ça dit juste de faire quelque chose pour faire bouger cette mesure. Euh, nous pouvons agir afin de faire bouger cette mesure de pilotage. Et la discipline trois consiste à visualiser ces mesures. Donc, avoir un tableau de bord convaincant. Euh, donc, dire à l'équipe où vous en êtes, où vous devriez être, et vous donner cette information, permettant de générer ces aperçus afin que vous puissiez résoudre plus de problèmes, prendre de bonnes décisions, afin que vous puissiez agir sur les mesures principales. Donc, ce tableau de bord et ces mesures principales sont encore une fois une façon de penser les contraintes habilitantes. Ne vous disant pas quoi faire, mais vous donnant des limites dans lesquelles travailler.
[00:30:13] Donc le troisième, le troisième C alors. En fait, non, pardon, avant de passer à autre chose. Euh, donc quelques questions sur les contraintes.
[00:30:22] Alors, si vous avez de bonnes contraintes, vous devriez être capable de dire quelles sont vos politiques directrices, quels sont les choix difficiles et les compromis que vous faites au sein de votre transformation. Euh, j'espère que vous avez un bon ensemble de mesures de pilotage et des moyens d'indiquer, euh, où vous faites des progrès et des choses que vous pouvez influencer et sur lesquelles travailler directement. Euh, ce qui vous donne des preuves, donc des preuves que vous gagnez. Donc, si vous avez cela d'un point de vue très métrique sur les contraintes, euh, encore une fois, ne vous disant pas quoi faire, mais vous disant de vous concentrer sur ces choses et, espérons-le, nous ferons des progrès et nous atteindrons notre objectif extrêmement important.
[00:31:01] Alors, la dernière, euh, la curiosité. Donc, la curiosité est le fort désir de savoir ou d'apprendre quelque chose. Euh, maintenant vous ne pouvez pas imposer la curiosité, mais je pense que vous pouvez faire des choses qui, euh, encouragent la curiosité. Alors, petit test pour commencer. Euh, donc si vous avez déjà fait ça, euh, restez un peu silencieux. Euh, vous pouvez le faire en ligne, mais je vais faire une version interactive. Donc, euh, il y a un casse-tête ici. Il y a une séquence de trois nombres, euh, et cette séquence de trois nombres, et je vais vous donner un exemple, 248 est conforme à une règle.
[00:31:38] Et votre travail est d'essayer de comprendre quelle est cette règle. Alors, ce que je vais vous demander de faire, réfléchissez un instant, peut-être parlez à la personne à côté de vous. Euh, pour découvrir quelle est la règle, vous allez me donner une séquence différente de trois nombres, euh, et je vous dirai si cela est conforme à la règle ou non.
[00:31:56] Alors, parlez simplement à la personne à côté de vous, discutez de la séquence de trois nombres différente que vous utiliseriez pour essayer de trouver quelle est la règle.
[00:32:07] Je vais vous donner une minute pour y réfléchir et parler à la personne à côté de vous.
[00:32:24] Bon, quelqu'un veut crier une suite de trois nombres que vous voulez tester et je vous dirai si elle est conforme à la règle ou non.
[00:32:35] J'ai entendu quelque chose ?
[00:32:38] Trois ?
[00:32:41] Quoi, trois trois ?
[00:32:47] 39, désolé, j'ai manqué le dernier. 3981. Euh, oui, ça est conforme à la règle.
[00:32:56] D'accord, un autre.
[00:32:59] Pardon? 1, 2, 3? Oui, ça est conforme à la règle.
[00:33:04] D'accord, alors, je ne vais vous donner que deux essais, juste par souci de temps. Qui pense savoir quelle est la règle en ce moment ?
[00:33:12] Les gens sont complètement confus. Quelqu'un veut deviner la règle ?
[00:33:21] D'accord. La règle est, en fait. Alors, la plupart des gens devinent que la règle est soit que le nombre double, donc deux doubles à quatre, quatre doubles à huit.
[00:33:32] Euh, ou, euh, c'est deux euh, deux fois deux font quatre, et puis quatre fois deux font huit. Désolé.
[00:33:43] C'est la même chose, n'est-ce pas ? Il y a deux variations de ceci. Mais les gens, en fait, ce qu'ils font, c'est qu'ils regardent ça, ils devinent quelle est la règle, euh, et puis vous, vous, euh, donnez une séquence de trois nombres qui essaie de confirmer votre hypothèse.
[00:33:57] Alors, les gens vont un peu faire trois, six, douze. Ouais, ça confirme la règle.
[00:34:04] D'accord, et euh, 4, 8, 16 ? Super, ça confirme la règle.
[00:34:10] La règle est que les nombres augmentent simplement en grandeur. C'est une règle très simple. Donc 1, 2, 3.
[00:34:19] La plupart des gens n'y arriveront pas parce qu'ils ne font que confirmer leur hypothèse. Pour vraiment générer de l'information, il faut infirmer son hypothèse. Donc, c'est de la théorie de l'information.
[00:34:31] Euh, probablement l'échec, si votre probabilité d'échec est élevée, donc vous ne manquerez jamais, vous ne générerez pas de nouvelles informations. Donc, si vous avez toujours raison, si vous donnez toujours des séquences de nombres qui sont conformes à votre hypothèse et que je dis que c'est génial, vous n'apprenez en fait rien. De même, si vous obtenez toujours de mauvaises réponses et que votre probabilité d'échec est probablement toujours de ne rien apprendre non plus. Euh, vous voulez être quelque part au milieu, donc vous obtenez le plus d'informations lorsque votre probabilité d'échec est d'environ 50%. Maintenant, je nuance cela de deux manières. Premièrement, euh, quand je monte dans un avion, je ne veux générer aucune nouvelle information. Donc je ne dis pas d'échouer 50% du temps, quel que soit le contexte. D'accord, le contexte est important ici. Euh, et aussi vous voulez probablement que l'échec soit sûr aussi. Donc, euh, vous voulez des échecs mineurs dont vous pouvez tirer des leçons sans risquer les emplois des gens, leurs vies, leurs entreprises, ce genre de choses. Euh,
[00:35:27] pour faire ça, euh, très souvent, vous voulez aussi être intentionnel quant à l'échec. Et ce que vous voulez apprendre, ce n'est pas seulement faire des choses, échouer et se dire, ah, d'accord, nous avons échoué. Pour vraiment générer de l'information, il faut être intentionnel. Euh, des gens connaissent ce jeu, Mastermind ? D'accord. Donc je dirige un atelier juste après celui-ci avec Matt Phillips et nous allons faire cet exercice. Mais je vais l'expliquer brièvement, euh, parce que j'ai fait ça avec ma fille à Noël. Donc ce Noël, l'année dernière, euh, ma fille a eu, euh, 14 ans maintenant. Elle a sorti une très vieille copie de Mastermind et m'a demandé : "On peut jouer à ça ?" Et je me suis dit, c'était l'après-midi de Noël. Je n'avais pas envie de jouer à Mastermind. Euh, mais j'ai pensé, oh, en fait, je sais ce que je peux faire ici parce que c'est une sorte de pensée scientifique.
[00:36:12] Alors, en gros, je lui ai appris, euh, la manière très facile de résoudre le problème en un nombre assez restreint d'étapes. De telle sorte que ça a juste enlevé toute la joie du jeu et elle n'a plus voulu jouer. Alors,
[00:36:28] La façon de faire, la plupart des gens commenceront avec quatre couleurs différentes. Je me dis, si vous venez à mon atelier, je suis sur le point de gâcher cela pour vous, alors, euh, bouchez-vous les oreilles si vous ne voulez pas connaître la réponse.
[00:36:42] Euh, quand vous avez quatre couleurs différentes, qu'apprenez-vous ?
[00:36:47] Vous apprenez si l'une de ces quatre couleurs est présente, ou peut-être plusieurs, mais en fait, s'il y a deux couleurs différentes, vous ne savez pas lesquelles. Donc, en fait, il y a très peu d'apprentissage là-dedans. La façon dont j'ai dit à ma fille de jouer à ça, c'est que je fais juste une rangée de blancs. Parce que ce que je veux apprendre, c'est : y a-t-il des blancs dans la solution, et combien y en a-t-il ?
[00:37:09] Et une fois que je sais ça, je peux faire, disons qu'il y a il y a un blanc. Maintenant, je sais qu'il y a un blanc là-dedans, je ne sais juste pas lequel est blanc. Alors maintenant je peux mettre un blanc et trois noirs. Et maintenant je vais apprendre si le blanc est au bon endroit et peut-être s'il y a des noirs aussi. Et je peux construire là-dessus lentement, et ça semble, eh bien, c'est une façon assez lente et douloureuse de le faire, mais en fait, on arrive à la réponse très, très vite. Et comme je dis, ça enlève aussi tout le plaisir. Mais c'est cette idée d'être vraiment intentionnel dans l'apprentissage de quelque chose de petit, ce qui vous rend en fait plus susceptible d'échouer. Parce que si je ne fais que des blancs, j'ai plus de chances d'obtenir, vous savez, aucun pion blanc ou noir là-dessus pour me donner un feedback. Parce que s'il n'y a pas de blancs là-dedans, c'est que, on pourrait dire, j'ai échoué. Mais j'ai généré des informations vraiment utiles maintenant parce que je sais qu'il n'y a pas de blancs là-dedans. Donc, euh, nous ferons cela plus tard et nous allons essentiellement demander aux gens d'écrire, euh, ce qu'ils veulent apprendre, quelle est leur supposition, s'ils l'ont appris et nous essayons de faire cela intentionnellement.
[00:38:08] Euh, donc être ouvert à l'échec et faire des expériences, c'est être curieux. Euh, et une grande partie de cela consiste à dire, je ne connais pas nécessairement la réponse. Alors je veux apprendre. C'est pourquoi je veux faire des expériences, parce que je veux générer de l'information, parce que je reconnais que je n'ai pas toutes les informations.
[00:38:28] Euh, il y a un ensemble de questions dans une approche appelée langage propre et je pense qu'il y a eu une, je pense que j'ai vu ce matin à la télévision une session sur le coaching propre. Euh, donc Caitlyn Walker a écrit un livre sur le langage propre intitulé "Du mépris à la curiosité". Euh, et elle décrit le mépris comme signifiant, euh, penser qu'une réaction et une attitude d'une personne ou d'un groupe de personnes sont inacceptables. Alors, j'ai raison, vous avez tort, vous êtes inacceptable. J'ai du mépris pour vous. Contre être curieux, juste remarquer comment les choses sont, se demander comment elles en sont arrivées là et se demander ce que nous pourrions vouloir qu'il se passe ensuite. Donc, être beaucoup plus ouvert à l'idée que, hé, je ne connais pas toutes les réponses. Alors je me demande pourquoi vous pensez quelque chose de différent, et, euh, je me demande ce qui vous a amené à penser cela et, euh, je me demande ce que nous pouvons faire avec cette information. Donc, le langage propre a des, euh, questions très spécifiques, intentionnellement conçues. Euh, et il y en a tout un tas. Je vais juste présenter les trois plus puissantes, je pense. Donc les deux premières sont appelées les questions du Jedi paresseux. Euh, et c'est comme, vous savez, le truc des Jedi dans euh Star Wars, comme ce ne sont pas les droïdes que vous cherchez, ce sont des questions assez magiques qui peuvent donner des réponses très intéressantes. Donc le premier, c'est juste quel genre de X ? Donc X ici, pour toutes ces questions, X représente un mot. Donc vous parlez à quelqu'un et il répondra en utilisant un mot ou une phrase particulière, et vous prenez ce mot ou cette phrase et vous dites, hmm, quel genre de chose ? Quel genre de X ? Alors, vous savez, je parle de programmation en binôme. Maintenant, je pourrais dire, oh, je suis un expert en programmation en binôme, donc je sais exactement ce qu'est la programmation en binôme. Ou je pourrais penser, eh bien, d'accord, j'ai mon point de vue sur ce qu'est la programmation en binôme. et il y en a tout un tas. Je vais juste présenter les trois, je pense, les plus puissants. Donc les deux premières sont appelées les questions Jedi paresseuses et c'est comme, vous savez, la partie Jedi de Star Wars, comme « ce ne sont pas les droïdes que vous cherchez ». Ce sont des questions assez magiques qui peuvent donner des réponses très intéressantes. La première est donc « quel genre de X ». Donc X ici, pour toutes ces questions, X représente un mot. Vous parlez à quelqu'un et il répondra en utilisant un mot ou une phrase particulière. Et vous prenez ce mot ou cette phrase et vous dites : « Quel genre de chose, quel genre de X ? » Donc, vous savez, on parle de programmation en binôme. Maintenant, je pourrais dire, oh, je suis un expert en programmation en binôme, donc je sais exactement ce qu'est la programmation en binôme, ou je pourrais penser, eh bien, d'accord, j'ai ma propre vision de ce qu'est la programmation en binôme. Mais peut-être que votre expérience et votre point de vue sont différents. Donc je peux dire, quel genre de programmation en binôme ? C'est donc une question très neutre qui peut susciter un large éventail de réponses et c'est pourquoi nous l'appelons 'propre', donc elle n'est pas biaisée et salie par mes mes opinions et mon expérience et mon sens et mes préjugés. C'est propre, c'est ouvert. Donc je peux juste dire quel genre. Et puis vous pourriez répondre, c'est comme, eh bien, quand deux personnes assises ensemble. D'accord. Eh bien, y a-t-il autre chose sur la programmation en binôme ?
[00:40:34] Donc encore une fois, il s'agit juste d'amener les gens à parler de leurs métaphores, de leur façon de penser les choses. Donc ce sont les questions paresseuses des Jedi et j'ai des traductions françaises, j'ai mis l'URL donc je partagerai les diapositives et j'ai juste mis les traductions françaises ici pour vous. Et puis la session de l'interrupteur, c'est : que voudriez-vous qu'il se passe ? Donc, souvent, les gens parlent de problèmes et de défis.
[00:40:59] Et c'est l'interrupteur, car ce que nous faisons, c'est amener les gens à arrêter de penser aux problèmes et aux défis et à penser aux résultats, aux résultats positifs. Alors, 'que voudriez-vous qu'il se passe' revient un peu à dire, eh bien, quel bon futur, quel futur positif aimeriez-vous atteindre ? Encore une fois, ce sont des questions très stimulantes si vous êtes familier avec l'idée des questions puissantes. Je pense que ce sont des questions vraiment puissantes. Et elles sont très bien conçues. Alors, je vais vous donner quelques minutes pour essayer ça, juste pour briser un peu la glace. Alors encore une fois, trouvez quelqu'un près de vous, tournez-vous vers la personne à côté de vous, euh et puis l'un de vous parle de cette question, l'invite en haut, alors, qu'est-ce que ça fait quand vous travaillez au mieux de vos capacités ? Et encore une fois, c'est un autre type de question classique, propre, euh parce qu'elle ne, elle ne suppose aucune réponse particulière. C'est juste, imaginez que vous travaillez au mieux de vos capacités, qu'est-ce que ça fait ? Donc l'un de vous pose la question et puis l'autre personne, euh répond à la question. Et puis continuez la conversation, la personne qui pose la question, ne pose que ces trois questions : 'quel genre de', 'y a-t-il autre chose à propos de' et 'que voudriez-vous qu'il se passe' ? Vous pouvez les utiliser autant de fois que vous le souhaitez. Vous pouvez les utiliser dans n'importe quel ordre, mais vous devez juste faire attention. Écoutez ce que l'autre personne dit, reprenez une partie de leur langage, utilisez leur langage pour poser la question suivante. Alors, je vais juste vous donner quelques minutes pour trouver quelqu'un, vous tourner vers la personne à côté de vous et juste avoir une conversation, l'un d'entre vous posant des questions, l'autre répondant sur ce que ça fait quand vous travaillez au mieux de vos capacités.
[00:43:00] Oui, c'est du bon travail.
[00:43:51] D'accord. C'était donc une sorte de rapide, rapide, euh,
[00:44:00] expérience pour vous là-bas. Je me demandais juste, donc juste les mains en l'air parce que je sais que crier ne fonctionne pas. Quelqu'un a-t-il eu une conversation intéressante ? Quelqu'un a-t-il eu des aperçus intéressants de cela ? Je sais que c'était assez court. Euh, je trouve que l'ambiguïté des questions vous fait vraiment réfléchir. Et parfois la formulation des questions, car elles sont formulées de manière assez inhabituelle, force votre cerveau à fonctionner un peu différemment parce que vous savez, ce ne sont pas du tout des questions suggestives. Elles ne vous mènent pas sur une voie qui facilite la réponse. Il faut vraiment y réfléchir. Et puis, en tant que personne posant la question, il faut vraiment faire attention et écouter ce que dit la personne. Et en accordant de l'attention à cette personne, vous avez, encore une fois, une conversation beaucoup plus puissante. J'aime donc cette idée de langage propre et ces questions comme un moyen pour moi de ne pas supposer que je connais toutes les réponses et donc je suis naturellement curieux de ce que pensent les autres et de leurs expériences, et ensuite je peux prendre ces expériences et ces idées et nous pouvons les intégrer à nos méthodes de travail. Je ne me présente donc pas en tant qu'expert, euh, je me renseigne et découvre ce que pensent les autres. Euh, il y a une autre façon de faire si les gens connaissent Mike Burrows et son 'agenda shift', il a, euh, un exercice qu'il appelle 'photo de 15 minutes', donc photo là vient de 'obstacles to outcomes'. Et encore une fois, il utilise beaucoup de ces questions en langage clair pour élaborer, et nous l'utilisons dans nos transformations Agiles pour, euh,
[00:45:26] travailler avec des équipes pour trouver, tout d'abord, quels sont leurs obstacles, c'est-à-dire quelles sont les choses qui les empêchent d'être efficaces. Et puis nous utilisons cette question 'que voudriez-vous qu'il se passe' pour la transformer en un résultat. Donc, euh, qu'est-ce que nous ferions si nous levions cet obstacle, que voudrions-nous qu'il se passe ? Et puis nous pouvons explorer cela. Et cela nous amène à trouver de nouvelles façons de travailler, des changements que nous aimerions voir se produire. Euh, et c'est engageant. C'est un peu, comme je l'ai dit plus tôt, le changement de genre est une forme de modèle d'engagement parce que les gens sont capables de trouver des réponses par eux-mêmes juste en utilisant certaines de ces questions curieuses. Euh, l'autre chose que j'aime dans le langage clair, c'est que je pense que cela se rapporte à Chris Argyris et à son échelle d'influence. Euh, donc Chris Argyris était une sorte de spécialiste des organisations en plein essor et son échelle d'influence, euh, dit que vous commencez en bas de l'échelle. Donc, l'échelle la plus basse, nous avons la totalité de la réalité que nous pourrions observer et qui existe là-bas. Et ce que nous faisons, c'est que nous sélectionnons un sous-ensemble de cette réalité qui nous intéresse. Et nous interprétons une certaine signification de cette réalité, et de cette interprétation, nous commençons à faire des suppositions et à tirer des conclusions qui mènent à des croyances, et ensuite nous agissons. Et ce que nous faisons, c'est que nous grimpons cette échelle très rapidement. Nous sommes très prompts à agir, euh, et ce que nous devons faire pour être curieux. Nous devons redescendre l'échelle. Nous devons encore commencer à revoir nos quelles croyances m'ont conduit à prendre cette décision et à agir. Et quelles conclusions ai-je tirées qui ont mené à ces croyances, et quelles hypothèses ai-je faites qui ont mené à ces conclusions ? Je trouve donc que le langage clair est un moyen de descendre cette échelle. Parce que ce que vous faites réellement, c'est essayer de découvrir quelle est la réalité choisie par l'autre personne et quelle est sa signification et quelles sont les hypothèses qu'elle formule. Et une fois que vous comprenez la personne de l'autre côté. réalité, la signification de l'autre personne, ses hypothèses, etc., et comment elles sont différentes des miennes ou des nôtres, nous pouvons commencer à essayer de faire quelque chose à propos de ces différences ou nous commençons à mieux nous comprendre. Euh, donc être simplement intentionnel à propos de euh, juste appelée enquête assertive. Nous affirmons toujours, nous affirmons toujours nos propres croyances. Et nous continuons, vous savez, à défendre nos propres actions, mais nous le faisons d'une manière qui s'interroge sur les raisons pour lesquelles d'autres personnes pensent différemment. Nous ne supposons donc pas que nous avons raison. J'aime donc aussi ce modèle où être curieux revient à descendre l'échelle de l'inférence.
[00:47:56] Euh, en termes de 'lean', je considère la curiosité comme ce que le 'lean' appelle le 'catchball'. Nous ne supposons donc pas que nous avons la réponse, nous avons une idée, une suggestion, c'est la balle dans le 'catchball' et elle est lancée dans toute l'organisation. Alors, vous savez, on la jette à quelqu'un, ils l'attrapent, ils y réfléchissent, euh, ils donnent leur avis dessus, espérons qu'ils l'améliorent, et puis ils la passent à quelqu'un d'autre. Et en lançant des idées et en incluant tout le monde dans l'organisation dans la transformation et en proposant des idées, alors nous allons obtenir un consensus. Donc le catchball, je le définis comme un processus de consensus pour traduire la stratégie organisationnelle en travail tactique quotidien.
[00:48:34] Nous avons, nous avons notre cohérence. Nous avons des contraintes habilitantes dans lesquelles les gens, nous voulons que les gens travaillent. Maintenant, nous pouvons être curieux avec les gens sur ce qu'ils vont faire. Que faisons-nous réellement pour commencer à atteindre nos objectifs ?
[00:48:50] Euh, je le vois aussi comme de l'improvisation. Donc, euh, Neil Malik est un, euh, improvisateur basé à Londres, ou au Royaume-Uni. Donc il est, il était dans 'Whose Line Is It Anyway', euh, au Royaume-Uni et a été l'un des fondateurs du Comedy Store à Londres. Il fait maintenant, en fait, c'est son travail quotidien, il passe beaucoup de son temps à enseigner l'improvisation aux cadres en entreprise afin de les aider, euh, dans leur travail. Il définit donc l'impro comme ces trois, ces quatre, pardon, cinq choses plus longues. Donc, écoutez les offres. Acceptez ces offres, donc vous acceptez toujours, donc si vous êtes familier avec une partie de Scrum, vous direz oui et. Vous ne dites jamais non. Donc ce oui et, c'est accepter des offres.
[01:39:34] Faites des offres en retour, donc cette idée de catchball d'améliorer et de le repasser. Explorez vos hypothèses, c'est cette idée curieuse et faire descendre les gens de l'échelle d'inférence. Euh, donc vous explorez vos propres hypothèses, explorez les hypothèses de l'autre personne, puis réintégrez les idées précédentes. Commencez à mélanger les idées et les expériences des gens, ce qui s'est passé dans le passé et les idées que nous avons pour l'avenir. Ce sont les règles de l'improvisation, mais nous pouvons les appliquer à l'entreprise. Alors, vous savez, ne supposons pas que nous avons, vous savez, nous n'allons pas suivre un script, nous allons improviser notre chemin à travers l'entreprise. Une autre belle petite métaphore que j'aime. Euh, et enfin sur ce point, euh, les structures libératrices. Je crois qu'il y a une session plus tard aujourd'hui ou demain sur les structures libératrices. Euh, je recommanderais vraiment d'y aller, c'est un ensemble d'exercices très agréable, qui est en fait une façon d'inclure les gens dans les processus de prise de décision et d'obtenir l'avis de chacun dans un processus.
[01:40:31] Plutôt que d'une seule personne prenant ces décisions. Euh, un tas d'exercices là-dedans. Euh, allez juste sur le site web. Il y a cette image. Ils sont tous cliquables, cela vous mènera à une page avec des instructions. Euh, et c'est en gros, vous savez, quand j'anime des ateliers avec des équipes pour déterminer ce que nous allons faire ensuite, euh, je me tourne assez souvent vers cela comme point de départ pour élaborer comment je vais le gérer.
[01:40:55] Donc, retour aux quatre disciplines alors. La discipline quatre est de créer une cadence de responsabilisation. Euh, et c'est la cadence qui est essentielle ici et c'est la chose que j'ai, je pense, le plus aimée dans les quatre disciplines de l'exécution, et qui, je pense, manque à des choses comme les OKRs. Euh, où ce n'est pas assez explicite, je pense, et vous vous retrouvez avec vos résultats, vos objectifs clés et cela devient juste un plan et c'est comme, allez-y et suivez le plan. La cadence est un peu comme une réunion quotidienne. Réunissez-vous régulièrement, quotidiennement, au moins chaque semaine, et examinez vos mesures clés, votre tableau de bord, discutez de vos progrès vers votre objectif essentiel, et décidez ce que vous allez faire ensuite. Et vous permettez aux gens de décider par eux-mêmes ce qu'ils vont faire ensuite. Vous ne dites pas, bon, voici ce que vous allez faire, voici ce que vous allez faire, voici ce que vous allez faire. Vous dites : « Chaque personne répond à cette question : quelles sont les une ou deux choses les plus importantes que je peux faire cette semaine pour impacter la performance de l'équipe et le tableau de bord ? » Donc, permettre aux gens de s'approprier et d'être responsables du changement lui-même dans le contexte des trois disciplines précédentes. C'est donc un peu la partie qui, je pense, relie tout. Encore une fois, nous ne supposons pas connaître la réponse, nous sommes curieux et nous permettons aux autres de trouver les solutions par eux-mêmes.
[01:42:09] Donc, si vous avez de la curiosité, vous devriez être capable de répondre à ces questions. Alors, quelle hypothèse pouvez-vous tester ? Testez-vous une hypothèse ou faites-vous simplement ce qu'on vous a dit ? Que voulez-vous apprendre ? Y a-t-il quelque chose que vous voulez apprendre, ou encore une fois, suivez-vous simplement les instructions ? Quelles sont les nouvelles informations ou les nouvelles perspectives que vous trouverez utiles pendant votre transformation, pendant votre transformation Agile ? Vous savez, répondez à ces trois questions, alors vous commencerez à ressentir de la curiosité.
[01:42:38] Alors, concluons rapidement maintenant. Euh, j'ai parlé des modèles d'engagement au début. Euh, c'est donc un modèle d'engagement que j'utilise efficacement. Je suis arrivé à le considérer comme un modèle d'engagement. Euh, j'aime avoir ces cinq éléments en place et encore une fois, vous commencerez à voir des chevauchements entre les quatre disciplines d'exécution et certaines des choses dont je viens de parler. Ayez un vrai Nord. Quel est votre étoile guide qui définit votre direction ? Quelles sont vos aspirations ? C'est comme votre objectif extrêmement important. Quelles sont vos stratégies ? Ce sont vos contraintes habilitantes qui vont aider les gens à comprendre comment prendre des décisions. Quelles sont vos tactiques ? Quel est votre action cohérente ? Qu'est-ce que c'est, qu'est-ce que vous allez faire ? Et ensuite, quelles preuves allez-vous chercher qui vont vous donner un retour sur votre progression ? Ce sont vos mesures principales. Euh, et je les lie comme ça. Donc vrai Nord, votre orientation.
[01:43:29] Euh, si vous vous dirigez vers votre vrai Nord, vous avez, espérons-le, de l'ambition, vous devriez être capable d'atteindre certaines aspirations, les résultats que vous voulez obtenir. Euh, mais vous n'allez pas les atteindre du jour au lendemain, vous devez les rendre possibles. Donc ces aspirations sont rendues possibles par vos stratégies, vos politiques directrices. Et ensuite, vous mettez en œuvre ces stratégies avec vos tactiques, l'action cohérente, et espérons que ces tactiques, si ce sont de bonnes tactiques, généreront des preuves de progrès. Euh, donc des indications, euh, et cela va ensuite vous aider à atteindre vos aspirations. Donc ces choses sont liées avec le vrai Nord au cœur de tout cela. Et vous voulez que toutes ces choses soient cohérentes. Il devrait y avoir une forme de corrélation entre elles, vous devriez être capable de raconter une histoire sur la façon dont toutes ces choses contribuent les unes aux autres, mais ce n'est pas beau, ce n'est pas soigné. Alors Dave Snow parle de cohérence désordonnée et je pense que c'est pertinent ici. Alors Dave Snow parle de cohérence désordonnée et je pense que c'est pertinent ici. Vous ne dites pas, eh bien, cette aspiration est mise en œuvre par cette stratégie, et cette stratégie a cette tactique, et cette tactique a cette mesure, et cette mesure correspond à cette aspiration.
[01:44:30] C'est une sorte de relation plusieurs à plusieurs. Vous obtenez donc quelque chose comme ça. C'est ce qu'on appelle la matrice X.
[01:44:37] Euh, où vous mettez, donc ceci, pour simplifier, n'a pas de vrai Nord là-dessus. Mais, vous savez, notre aspiration est d'augmenter nos ventes, euh, d'augmenter nos ventes de X pour cent. Notre stratégie est de nous concentrer sur des publications plus fréquentes. Euh, pour mettre en œuvre cette stratégie, nous allons travailler sur la livraison continue, nous allons implémenter un pipeline de livraison continue. Et nous pensons que si nous faisons cela, nous devrions être en mesure de réduire notre délai de livraison. Et puis les points dans ce coin ici disent en gros, ceci il y a une forte corrélation ici. Il y a une forte corrélation ici. Euh, celle-ci ici, c'est une corrélation moyenne faible.
[01:45:17] Je peux donc commencer à raconter une histoire sur la façon dont ces choses s'assemblent. Et puis, vous savez, personnellement, je pense qu'avoir un seul objectif important c'est que vous devenez un peu trop concentré. Avoir un éventail d'aspirations qui s'équilibrent mutuellement est ma préférence. Et vous allez avoir plusieurs stratégies et plusieurs tactiques et plusieurs éléments de preuve. Et nous pouvons commencer à visualiser comment tout cela s'assemble et si l'ensemble est cohérent. Une chose que vous remarquerez potentiellement ici est que si je regarde la tactique deux, vous savez quoi, il ne correspond que faiblement, ne corrèle qu'à l'une de nos stratégies et il ne se rapporte qu'à l'une de nos preuves.
[01:45:57] Est-ce la bonne tactique ? Peut-être devrions-nous travailler sur autre chose. Ou peut-être que notre stratégie est erronée ou qu'il nous manque une stratégie ou peut-être que nous devons trouver une autre preuve. Nous pouvons donc maintenant avoir une conversation à ce sujet, sur ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons, si cela fonctionne ou non, euh, et finalement ce que nous essayons d'atteindre. Honnêtement, c'est un trois ? C'est sur une seule feuille de papier.
[01:46:21] Alors, Euh, il y a un modèle, j'ai un modèle que vous pouvez télécharger pour cela. Et encore une fois, nous mettrons les diapositives à disposition. Je considère la matrice X comme étant ce qui forme réellement la cohérence. Si vous avez une matrice X remplie et que celle-ci est assez grande, avec, vous savez, cinq stratégies, dix tactiques, je ne recommande pas de la remplir. C'est juste que certaines organisations veulent commencer par là et ensuite elles apprennent qu'il y a trop de choses. Donc et le restreindre. Mais avoir ces conversations et comprendre votre vrai Nord, vos aspirations, vos stratégies, vos tactiques, vos preuves, et être capable de visualiser cela, commence à générer cette cohérence. Et puis nous pouvons commencer à former des équipes pour travailler sur ces tactiques. C'est donc à ce moment-là que nous avons euh, le prochain A3 est le debriefing. J'ai donc mentionné le debriefing avec Bungay. Vous donnez un brief à une équipe, une mission, vous leur dites de travailler sur cette tactique. C'est donc l'une des tactiques de la matrice X. Ils peuvent revenir et remplir ceci et dire,
[01:47:18] nous comprenons notre contexte. C'est c'est notre intention. C'est l'intention supérieure. L'intention supérieure est en fait de savoir comment cela aide l'entreprise. C'est donc l'intention de votre manager. Qui travaille là-dessus ? C'est de cela que nous avons besoin, ça va fonctionner. Nos limites, nos libertés et contraintes. Alors commencez à définir des contraintes habilitantes. Et ensuite notre plan, qu'allons-nous faire à ce sujet ? Donc ceci, euh, est ce qui, je pense, commence à apporter certaines de ces contraintes et à faire réfléchir les gens autour euh des limites dans lesquelles ils vont travailler et comment ils vont travailler, mais nous ne sommes pas au niveau de détail de l'implémentation.
[01:47:54] Vous avez ensuite un troisième A3, euh, l'expérience A3 où nous descendons au niveau de détail de la formulation d'hypothèses spécifiques et étroites et de la réalisation d'expériences. Et encore une fois, assurons-nous de bien comprendre pour maintenir votre alignement. Nous comprenons le contexte, euh, et nous comprenons l'hypothèse et ensuite la logique, pourquoi nous pensons que c'est une bonne chose à faire. En ayant ces choses sur des A3 et en ayant des conversations à ce sujet, euh, nous pouvons nous assurer que nous maintenons cet alignement. C'est donc cela qui guérit, la réalisation d'expériences est la façon dont nous encourageons les gens à être curieux. Euh, une des choses que vous remarquerez ici est, quels résultats vont indiquer le succès et l'échec ? Et si nous réussissons, comment allons-nous assurer le suivi ?
[01:48:39] Et si nous échouons, y a-t-il quelque chose que nous devons annuler, faire marche arrière, atténuer ? Donc nous reconnaissons explicitement que l'échec peut arriver en mentionnant ces choses sur le A3. C'est donc la partie curiosité.
[01:48:53] Et en fait, je vais ajouter un quatrième C en bonus. Euh, des photographes dans la salle ?
[01:49:01] Non. D'accord. Quelqu'un pense que c'est une bonne photo ? Non, elle est floue et horrible, n'est-ce pas ? J'adore cette photo. Donc c'est une photo de ma fille, euh, quand on était en vacances il y a longtemps, il y a quelques bonnes années maintenant. Euh, je pense que c'est une super photo parce que j'étais là, donc je sais ce qui se passe. Nous étions en vacances, nous étions au bord de la piscine, ils ont fait une grande fête de la mousse, euh, vous savez, les adultes avaient bu quelques verres. Les enfants, vous savez, jouaient dans la mousse. C'était une super soirée. Et comme j'avais bu quelques verres de vin, la photo est sortie un peu floue. Euh, mais parce que j'étais là, euh, j'ai beaucoup de contexte autour de ça. Donc Jeff Paton utilise cette métaphore quand il fait sa cartographie des récits utilisateurs. Et je pense que la même chose s'applique. Euh, et et Tom Thomas El Jackson a cette citation de euh son livre Hoshin Kanri pour l'entreprise Lean, qui est en fait le livre sur la matrice X. C'est le souvenir de ce qui a été dit et ressenti qui crée l'alignement, pas le morceau de papier final. C'est comme si la photographie était significative parce que j'étais là, j'étais dans la matrice X, l'A3 est significatif parce que j'ai participé à la conversation lors de sa création. Donc nous n'utilisons pas les A3 comme un plan plus petit que vous transmettez. C'est une question de collaboration. Donc le quatrième C bonus est qu'il s'agit d'avoir des conversations avec les gens. Toutes ces choses, il s'agit d'avoir des conversations avec les gens. Bon, je pense que je n'ai plus de temps. Euh, ce sont les livres que j'ai mentionnés, euh et référencés, euh, je recommanderais de tous les lire. Euh, une grande partie de ce dont j'ai parlé, j'en parle sur mon blog, donc euh, ce sont les URL pour le déploiement de stratégie, c'est vraiment le sujet de ceci. Le modèle que vous pouvez télécharger là-bas. Et euh Ben Lind a très gentiment fait une interview avec moi auparavant, euh sur Q. Donc il y a un peu plus d'informations là-dessus si vous voulez aller lire ça. Euh, merci beaucoup, euh et merci aux sponsors.
[01:50:57] Euh, j'espère que vous avez apprécié le reste de la journée. Je serai là aujourd'hui et demain matin, je dois partir demain à l'heure du déjeuner, mais euh si vous voulez me poser des questions, venez me voir. Merci.

Transcription (Traduit)