How An Expedite Request Sunk the Titanic - Daniel S. Vacanti at FlowCon France 2019

[00:00:00] Mesdames et messieurs, bonsoir. Je suppose qu'il fait nuit, qu'il ne fait pas nuit. Merci d'être ici.
[00:00:08] Je pense que beaucoup d'entre vous sont stressés par la grève et le retour à la maison, n'est-ce pas ? J'allais faire de mon mieux pour vous faire sortir plus tôt, mais malheureusement, nous avons commencé un peu en retard. J'ai réalisé que les organisateurs de FloCon ne m'aiment visiblement pas beaucoup, car ils m'ont mis sur un dernier créneau horaire. Je ne sais pas ce que je vous ai fait, je ne sais pas ce que j'ai fait. Je pense qu'ils m'ont confondu avec Carl Scotland. Quelqu'un a-t-il déjà vu la conférence de Carl auparavant ? Non? Nous allons parler aujourd'hui des expéditions. C'est une conférence sur le flux, donc nous allons parler des expéditions.
[00:00:43] Je ferai de mon mieux pour vous faire sortir le plus rapidement possible. Mais cela ne signifie pas que vous ne devez pas poser de questions. Je ferai probablement plusieurs pauses pendant la présentation pour poser des questions. J'aimerais que ce soit aussi interactif que possible. Je sais qu'il est tard pour vous, il est tard pour moi aussi, car je pense que mon décalage horaire commence à se faire sentir, je ne suis même pas sûr de quel fuseau horaire il s'agit. Alors peut-être pourrions-nous tous faire une sieste ensemble à la fin de cette présentation. Je ne sais pas. Mais sautons directement dans le vif du sujet. Tout le monde a-t-il vu le film Titanic ? Tout le monde ? Quelqu'un n'a pas vu le film Titanic ? Oui ? C'est ce que je voulais vraiment faire. Je voulais commencer par diffuser un clip ou de la musique du film. Mais nous allons devoir passer cette partie pour un petit moment. Mais tout le monde, tout le monde se souvient de ce gars du Titanic ? Vous vous souvenez de lui ? Quelqu'un se souvient de son nom ? Non ? Personne ne se souvient de ce type ? C'était le méchant, non ? Bruce Ismay ? Bruce Ismay, donc nous n'allons pas parler de ce type. Nous allons parler de ce type. C'est le vrai Bruce Ismay. Bruce Ismay était à l'époque, au début des années 1900, le président d'une compagnie de construction navale ou d'une compagnie de navigation appelée la White Star Line. Et au tournant du siècle, au début des années 1900, la White Star Line a en fait un peu baissé en termes de concurrence globale dans le monde. Et Bruce Ismay voulait remettre la White Star Line au sommet. Et il avait cette vision qu'il allait sortir et construire les plus grands navires qui aient jamais navigué, jamais. C'était sa vision pour redresser la White Star Line. Et il a eu une idée, il les a appelés des navires de classe Olympic, et il y en avait trois. Il avait une vision pour trois d'entre eux. L'Olympic, le Titanic et le Britannic. N'est-ce pas ? Maintenant, l'Olympic a été construit en premier, la construction a commencé en 1908 à Belfast. Tout le monde sait que tous les meilleurs navires sont construits en Écosse, mais ils ont décidé de construire cela en Irlande du Nord. Et donc ils l'ont placé, y a-t-il des Écossais, des Nord-Irlandais dans l'auditoire ? Non, d'accord, bien, donc je peux dire ces choses. L'Olympic a donc été construit en premier, il a été mis en service en 1911. N'est-ce pas ? Donc, à partir de 1911, l'Olympic est là, il navigue et il fait son truc. Le Titanic a été construit en second, la construction a commencé en 1909, également à Belfast, dans le même chantier naval. Et quand il a commencé, quand le Titanic a commencé à être construit, il a reçu une date provisoire pour son voyage inaugural, quelque part début 1912. Donc, environ un an après que l'Olympic serait terminé, d'accord ? Tout le monde suit ces dates, ces dates deviendront cruciales dans une seconde, comme vous pouvez l'imaginer. N'est-ce pas ? Alors que la construction du Titanic touchait à sa fin, L'Olympic, rappelez-vous que l'Olympic est là, il navigue et il fait son truc. Donc, à mesure que la construction du Titanic approche de son achèvement, l'Olympic est endommagé. Il jette une hélice. N'est-ce pas ? Euh, et euh, euh, et euh, c'est pour ça, pourquoi était-ce ? Donc, c'est février 1912, l'Olympic lâche une hélice. N'est-ce pas ? Donc il doit retourner au chantier naval, ce chantier naval à Belfast dont je parlais, pour des réparations. Le même chantier naval où le Titanic est en construction. Harland and Wolff sont les constructeurs navals, et maintenant ces gars ont une décision à prendre. Parce qu'ils ont déjà construit l'Olympic, ils l'ont mis en service, ils ont tout leur personnel concentré sur la construction du Titanic, mais maintenant l'Olympic est revenu au port. Et ils doivent comprendre, eh bien, j'ai l'Olympic qui est là, et il a besoin d'être réparé, n'est-ce pas ? Il perd beaucoup d'argent, mais j'ai le Titanic qui doit être terminé, et je n'ai pas assez de monde pour ces deux choses, pour gérer ces deux choses. La question est donc de savoir comment Harland et Wolff prennent cette décision. Voici quelques-unes des choses auxquelles ils sont confrontés, n'est-ce pas ? Donc l'Olympic, il est déjà en service, il est déjà en mer, il gagne déjà de l'argent. Il fait déjà son travail. N'est-ce pas ? Chaque jour que l'Olympic passe au port, c'est de l'argent perdu, n'est-ce pas ? Parce qu'il est censé être en mer pour le transport. Ils ont déjà des réservations, ils ont déjà toutes ces choses, n'est-ce pas ? Donc chaque jour qu'il reste au port, il perd de l'argent. Et bien sûr, l'affectation des ouvriers : si nous devions retirer des ouvriers du Titanic pour les mettre sur l'Olympic, cela retarderait bien sûr la livraison du Titanic. Maintenant, d'un autre côté, nous avons le Titanic, il n'est pas encore terminé. Mais cependant, chaque jour qu'il passe au port, nous perdons de l'argent car il devrait être en mer à naviguer autour du monde et à faire son travail. Et bien sûr, si nous devions maintenir les ouvriers affectés au Titanic, cela retarderait bien sûr notre opportunité de remettre l'Olympic en service. N'est-ce pas ? Alors, que faites-vous ?
[00:05:36] Qu'en pensez-vous ? Que faites-vous ? Vous avez cette situation.
[00:05:40] Quelqu'un ? Des idées ? Quelqu'un qui ne connaît pas la réponse ?
[00:05:45] Ou n'importe qui d'autre ?
[00:05:46] Le réparer ?
[00:05:47] Alors, réparer l'Olympic ?
[00:05:50] Quelqu'un d'autre ?
[00:05:51] Pourquoi ne pouvons-nous pas faire les deux ?
[00:05:52] Pourquoi ne pourrions-nous pas faire les deux ? Oui, exactement, oui. Allons-y et engageons magiquement un tas de gens et ou, mieux encore, euh, eh bien parce que c'est la France, ça n'arrive pas vraiment en France. Mais en Amérique, ce qui se serait passé, c'est qu'ils auraient licencié la moitié des gens et auraient ensuite dit de faire quand même les deux choses. C'est ce qui se passerait normalement. Euh donc euh J'espère donc que tout cela vous semble familier. Je suppose que vous avez déjà rencontré une situation comme celle-ci une ou deux fois dans votre vie. Euh, et comment avez-vous, comment avez-vous géré cela ? Comment avez-vous géré cette situation particulière ? Alors disons que nous avons un tableau Kanban comme celui-ci. Nous avons une colonne d'analyse, de développement et de test. Ne parlons pas de la qualité de ce tableau Kanban. Mais euh, et puis tout d'un coup, ce qu'on appelle normalement une accélération apparaît, cette chose super précieuse, super importante, super peu importe ce que c'est. N'est-ce pas ? Que nous devons commencer tout de suite, n'est-ce pas ? Nous devons absolument commencer cette chose tout de suite. Et donc maintenant c'est en analyse et nous avons trois choses qui se trouvent ici dans cette colonne d'analyse, et maintenant nous devons trouver, eh bien comment décidons-nous sur laquelle de ces choses travailler ? Parce que notre tableau nous indique que nous n'avons la capacité de travailler que sur deux de ces choses, mais maintenant nous en avons trois. Alors comment décidons-nous ? N'est-ce pas ? Eh bien, comme vous pouvez l'imaginer, c'est de cela que parlera le reste de cette conférence. Les décisions concernant la manière dont, euh, pardon, les politiques concernant euh, les décisions, comment nous prenons ces décisions ? Nous allons appeler cela des politiques de traction, et d'ailleurs, je vais rendre la tâche très difficile au caméraman pour me suivre. Euh, les euh, les décisions que nous prenons, celles-ci vont être appelées des politiques de tirage. Les politiques de tirage ont un impact bien plus important sur la prévisibilité que la plupart des gens ne le pensent. En fait, généralement, si vous exécutez votre processus, le plus grand facteur de prévisibilité de votre processus n'est pas nécessairement le travail en cours. Il s'agit davantage de nos décisions concernant l'ordre dans lequel nous faisons passer les choses dans notre système. Alors parlons-en dans une seconde. Je viens de vous donner la réponse. Dès qu'un client ou un manager vous confie du travail, vous donne quelque chose à faire, et que vous commencez à travailler dessus, quelle est la toute première question que votre manager ou votre client va vous poser ? La toute première question, que je viens de vous montrer.
[00:08:10] Quand sera-ce fait ?
[00:08:11] N'est-ce pas ? C'est ce qui intéresse nos clients. Quand sera-ce fait ? Et bien sûr, c'est pire que cela parce que nos clients se soucient d'une forme très, très spécifique de cette réponse. Ils demandent quand ce sera fait, mais ils attendent une réponse en retour. Quelle est la forme de la réponse qu'ils attendent ? Une date, une date ou un nombre de jours. C'est encore pire que ça. Parce que disons, par exemple, c'est mon exemple préféré, oh oui, quelle est la date aujourd'hui ? 12 décembre ? Est-ce le 12 décembre ? Le 13 ? Le 12 ? D'accord. Bien. Disons que c'est le 12 décembre, et nous disons à nos clients que nous avons commencé cet article et qu'il sera terminé dans 18 jours. Rappelez-vous, ils veulent un nombre de jours. Donc nous avons commencé cet article et nous leur disons qu'il sera terminé dans 18 jours. Quand nos clients s'attendent-ils à ce que cet article soit terminé ?
[00:09:03] 30 décembre.
[00:09:04] Nos clients ne sont pas là à penser, eh bien, vous savez, les vacances de Noël approchent, et personne ne travaille vraiment à Noël. Donc, euh, et il y a des week-ends, personne ne travaille vraiment le week-end, et bien sûr, cela signifie que nous sommes probablement déjà dans la Nouvelle Année, et ce sont aussi les vacances du Nouvel An. Donc quand ils disent 18 jours, ce qu'ils veulent vraiment dire, c'est quelque part au milieu de janvier. Ce n'est absolument pas comme ça que pensent nos clients. Ils pensent au monde en temps écoulé.
[00:09:31] Donc, quand nous disons, quand ils posent la question, quand sera-ce fait, ils cherchent une réponse en termes de date ou de nombre de jours, et ils s'attendent à ce que ce nombre de jours soit toujours en termes de temps écoulé. Eh bien, pourquoi est-ce important ? Eh bien, faisons une petite expérience de pensée. Combien de temps vous faut-il pour aller au travail le matin ? Pensez-y, je ne sais pas si vous, enfin, peut-être que cette semaine n'est pas En fait, cette semaine est un très, très, très bon exemple. Combien de personnes prennent le métro ou tout autre train pour aller au travail le matin ? N'est-ce pas ? Normalement, combien de temps vous faut-il pour aller au travail chaque jour ? Quelqu'un, quelqu'un donne un temps ?
[00:10:06] Une heure ?
[00:10:07] Une heure, 20 minutes. N'est-ce pas ? Est-ce que ça prend toujours une heure ou 20 minutes ?
[00:10:13] Non.
[00:10:16] Non, n'est-ce pas ? La vraie réponse à la question de savoir combien de temps il vous faut pour aller au travail le matin est : ça dépend. Quelles sont certaines des choses dont cela dépend, que vous preniez le train, que vous preniez une voiture, ou n'importe quoi d'autre, que vous marchiez même ? Quelles sont certaines des choses qui influencent le temps qu'il vous faut pour vous rendre au travail, quelles sont certaines des choses qui déterminent le temps qu'il vous faut pour vous rendre au travail ? Quelles sont ces choses ? Quelle est la réponse évidente en ce moment ?
[00:10:41] Grève.
[00:10:42] Oui, qu'il y ait une grève ou non, c'est un grand 'ça dépend'. Quoi d'autre ? Même s'il n'y a pas de grève, de quoi d'autre cela dépend-il ? Quoi pardon ?
[00:10:50] Machine à café ? Retard ?
[00:10:52] Le temps de la machine à café, oui. Combien de Starbucks nous arrêtons en chemin ? Oui. Euh, quoi d'autre ?
[00:10:59] Le temps.
[00:11:00] Le temps, n'est-ce pas ? S'il pleut ou non, si nous sommes en voiture, s'il y a des travaux, si nous déposons nos enfants, à quelle heure nous partons ? N'est-ce pas ? Il y a toutes sortes de choses qui entrent en ligne de compte et qui font que « ça dépend ». Alors, faites une expérience pour moi, je suppose que comme vous êtes tous des praticiens du flux expérimentés, vous faites déjà tous cela, j'en suis sûr. Mais euh, et juste pour que vous le sachiez, je déteste normalement les histogrammes, mais pour les besoins de cette conférence, nous allons beaucoup parler des histogrammes, mais juste pour que vous le sachiez, je les déteste normalement. Mais ce que je veux que vous fassiez, c'est que vous me construisiez un histogramme pour votre temps de trajet. Et en bas, il y aura le temps qu'il vous faut pour aller au travail, disons en minutes. N'est-ce pas ? Donc chacune de ces choses en bas du modèle est en minutes, donc ça pourrait être 11 minutes, 19 minutes, 28 minutes, peu importe. N'est-ce pas ? Et puis sur le côté, c'est la fréquence. Combien de jours m'a-t-il fallu exactement 11 minutes ? Combien de jours m'a-t-il fallu exactement 19 minutes ? Combien de jours m'a-t-il fallu exactement 28 minutes ? Quoi, quoi, peu importe ce que c'est, n'est-ce pas ? Si vous faites cela chaque jour où vous allez au travail, n'est-ce pas, euh, vous savez, suivez-le pendant quelques semaines, quelques mois, peu importe. Si vous faites cela, vous obtiendrez un histogramme qui ressemble à ceci. Vous obtenez une forme d'histogramme qui ressemble à ceci. N'est-ce pas ? Faites-moi confiance, je connais ces choses. Voici exactement à quoi ressemblera l'histogramme de votre temps de trajet. N'est-ce pas ? Et voici le problème, essayez la même chose pour votre processus. Encore une fois, je suis sûr que vous faites tous cela. Mais essayez la même chose pour votre processus. N'est-ce pas ? Nous avons un flux de travail, nous avons, espérons-le, un point bien défini à partir duquel nous considérons qu'un travail a commencé, nous avons un point bien défini à partir duquel nous considérons qu'un travail est terminé. N'est-ce pas ? Prenez juste un chronomètre, n'est-ce pas ? Chaque fois que quelque chose franchit la ligne de départ, lancez votre chronomètre, chaque fois que quelque chose franchit la ligne d'arrivée, arrêtez votre chronomètre pour tout ce qui passe par votre processus. Suivez ce temps, construisez un histogramme et vous obtiendrez un histogramme qui ressemble à ceci. À quoi ressemble cet histogramme ?
[00:12:54] Il a l'air, oui, à peu près le même. Il ressemble à peu près au même que notre histogramme de trajet. Donc, ce que nous venons de faire, vous le savez, ce que nous venons de faire, c'est calculer ce que j'appellerai le temps de cycle. Ne nous lançons pas dans des débats philosophiques inutiles sur le temps de cycle, le temps de livraison, le temps de flux, peu importe, je m'en fiche. Aux fins de cette conversation, je vais appeler ces choses le temps de cycle. Le temps de cycle est juste, encore une fois, aux fins de cette conversation, une définition très, très simple : c'est simplement la quantité de temps écoulé qu'il faut pour qu'une quantité donnée de travail soit achevée. Nous avons donc ce point bien défini où nous commençons le travail, ce point bien défini où nous considérons que le travail est terminé, la durée totale écoulée entre ces deux points, nous allons appeler cela le temps de cycle. N'est-ce pas ? La question de savoir quand un seul article sera terminé est mieux répondue par ce temps de cycle de la métrique de flux. La question est donc : pourquoi suis-je si confiant que nos histogrammes de temps de cycle ressemblent à ça ? N'est-ce pas ? C'est une question rhétorique, vous n'avez pas à y répondre car je vais y répondre pour vous tout de suite. Voici le problème : lorsqu'un élément est en attente, disons, disons cet élément numéro trois, lorsqu'il est en attente, savons-nous, avant de l'avoir commencé, avant de l'avoir commencé du tout, savons-nous exactement combien de temps cela va prendre ? Rappelez-vous, nous ne l'avons pas encore commencé, savons-nous combien de temps cela va prendre ?
[00:14:17] Ce n'était pas moi, je ne crois pas.
[00:14:21] Euh, nous ne savons pas, nous ne savons pas du tout combien de temps cela va prendre, n'est-ce pas ? Nous ne savons pas si l'élément numéro trois va finir exactement là, exactement là, ou exactement là. Nous n'avons aucune idée. La raison pour laquelle nous n'avons aucune idée est à cause de tout ce dont nous avons parlé, de tout ce que ça dépend. Vous vous souvenez ? Alors, voici le problème : nous ne pouvons pas penser de manière déterministe parce que nous ne savons pas combien de temps cela va prendre, euh, parce que nous parlons de prédire l'avenir et l'avenir est plein d'incertitudes. Nous ne pouvons pas penser de manière déterministe, ce qui signifie que nous devons maintenant commencer à penser de manière probabiliste.
[00:14:54] Penser de manière probabiliste est problématique pour les humains, nous ne sommes tout simplement pas très, très bons pour penser de manière probabiliste du tout. Mais ce que je peux faire, en fait, je ne suis même pas sûr, je ne suis même pas sûr de savoir ce que signifie penser de manière probabiliste. Mais ce que je peux faire, c'est vous donner une définition très, très, très simple, j'espère que c'est une définition très, très simple de la pensée probabiliste. Et tout cela signifie, toute la pensée probabiliste signifie reconnaître qu'il y a plus d'un résultat futur possible. N'est-ce pas ? Pensez à lancer un dé équitable à six faces. N'est-ce pas ? Avant de le lancer, nous ne savons pas, nous ne savons pas quel sera ce résultat. Il y a plus d'un résultat possible, en fait, il y a six résultats possibles. N'est-ce pas ? C'est ce que signifie la pensée probabiliste, nous devons juste reconnaître que nous ne connaissons pas l'avenir, qu'il y a plus d'un résultat possible, et que chacun de ces résultats possibles a une probabilité associée. N'est-ce pas ? Ce que cela signifie alors, c'est que lorsque quelqu'un vous parle de temps de cycle, n'est-ce pas, lorsque quelqu'un dit, hé, quel est le temps de cycle de votre processus, quel est le temps de cycle de votre trajet, quel est le temps de cycle de n'importe quoi ? Vous ne pouvez pas considérer le temps de cycle comme un nombre. Vous ne pouvez pas. Parce que rappelez-vous, nous ne pouvons pas penser de manière déterministe, nous devons penser de manière probabiliste, alors revenons à notre ami, notre bon vieil ami l'histogramme. Vous ne pouvez pas penser au temps de cycle comme à un nombre, vous devez le considérer comme une forme. Et nous parlons d'intégrer la prévisibilité dans notre processus. En matière de prévisibilité, ce sur quoi nous voulons vraiment nous concentrer, c'est la forme de l'histogramme. Pourquoi la forme de cet histogramme ressemble-t-elle à cela et que pouvons-nous faire pour influencer cette forme ? C'est donc la question. Quels sont les facteurs qui influencent la forme de l'histogramme ? Quels sont les facteurs qui entrent en jeu dans la question de savoir ce que cela dépend ? Rappelez-vous ce que j'ai dit auparavant, c'est un spoiler, je vous ai déjà donné la réponse ici. La chose numéro un qui va probablement affecter la forme de cet histogramme sont vos politiques de tirage. N'est-ce pas ? Alors parlons de pourquoi. N'est-ce pas ? Essayons une autre expérience. N'est-ce pas ? Et pour cette expérience, nous allons être transportés magiquement dans ce monde fantastique, et dans ce monde fantastique, nous pouvons contrôler exactement combien de temps il faut pour que les éléments soient achevés en temps actif. N'est-ce pas ? Ne serait-ce pas un monde merveilleux où vivre ? Mais vous savez, le temps actif pratique, nous allons pouvoir contrôler combien de temps il faut pour que les choses soient terminées. N'est-ce pas ? C'est le monde dans lequel nous allons vivre. Et c'est le processus que nous allons utiliser pour travailler sur les éléments dans ce monde fantastique magique. N'est-ce pas ? Nous avons une colonne d'analyse divisée en actif et terminé, dev divisé en actif et terminé et en test, et nous avons des limites de travail en cours. Ce que nous allons faire, c'est mettre 55 articles dans un backlog, et nous allons faire passer ces 55 articles par notre processus. Et chacun de ces 55 éléments prendra exactement 10 jours de temps actif pour être complété dans chaque colonne. N'est-ce pas ? Nous n'aurons pas d'autres événements bloquants ou d'autres éléments ajoutés qui nous parviendront. N'est-ce pas ? N'est-ce pas un endroit merveilleux où être, mais c'est là que nous allons vivre pendant les 30 prochaines secondes environ. N'est-ce pas ? Par exemple, au premier jour de ce processus magique et mythique, vous pouvez voir. Nous aurons tiré deux éléments en analyse active et il nous reste encore des éléments dans notre backlog, n'est-ce pas ? À la fin du 10e jour, ces deux éléments en analyse active, rappelez-vous, tout prend exactement 10 jours pour être terminé. Donc ces deux éléments en analyse active passent maintenant en dev actif, car nous avons la capacité pour cela, nous avons tiré deux éléments derrière eux. N'est-ce pas ? À la fin du jour 20, voici à quoi ressemble notre tableau. Les choses en dev actif sont terminées et les choses en analyse active sont terminées. Mais maintenant nous avons un problème. Quel est notre problème ?
[00:18:38] Quelle est notre capacité de test ?
[00:18:41] Un. Combien de choses avons-nous faites ? Deux. Nous en avons deux qui sont prêts à être tirés, mais nous n'avons la capacité d'en tirer qu'un. Comment choisissons-nous ? Comment choisir ? Quelles sont les choses normales que les gens considèrent lorsqu'ils essaient de déterminer lequel de ces éléments nous devrions choisir ? Quelles sont les choses normales que vous entendez tout le temps maintenant ?
[00:19:01] Priorité ?
[00:19:02] Priorité. Oui. Priorité. Quoi d'autre ? La valeur est une autre bonne chose. Quoi d'autre ?
[00:19:09] Les gens.
[00:19:10] Des gens, si nous avons des gens. Oui. Euh, quels gens nous avons, peut-être que nous avons besoin d'expertise, coût du retard. N'est-ce pas, toutes ces choses. Euh, de tout cela, qu'est-ce que vous n'avez pas entendu ? Quelle chose n'avez-vous pas entendue ?
[00:19:26] Et bien sûr, vous ne pouvez pas me le dire parce que vous ne l'avez pas entendu. Alors je vais vous le dire. N'est-ce pas ? Dans ce premier exemple, voyons si nous ne pouvons pas dériver, du point de vue de la prévisibilité, quelle pourrait être la meilleure option. Donc, dans ce premier exemple, nous allons faire passer les articles dans un ordre FIFO strict, strict FIFO, premier entré, premier sorti. Complètement euh, vous savez, donc nous allons les faire passer un, deux, trois, quatre, cinq, six. D'accord ? Cela signifie qu'au début du jour 21, nous allons faire passer l'article un. N'est-ce pas ? La prochaine fois que nous aurons de la capacité, nous allons faire passer l'article, n'est-ce pas ? Donc un ordre de file d'attente FIFO très, très, très strict. Nous allons faire cela encore et encore et nous allons suivre tous les résultats, et après 50 simulations, Quelqu'un veut-il deviner, quelqu'un peut-il faire une rapide estimation de ce que pourrait être notre temps de cycle au 85e centile ? Rappelez-vous que nous parlons de manière probabiliste, donc chaque fois que nous communiquons un temps de cycle, nous devons communiquer une probabilité associée. Quelqu'un peut-il deviner ? Donc rappelez-vous que c'est 10 jours dans chaque colonne active.
[00:20:28] Nous ne tenons pas encore compte du temps d'attente exprès.
[00:20:32] Quelqu'un veut deviner ? 85% des articles, combien de temps cela va-t-il leur prendre pour passer par le processus ? vous savez, nous allons donc les travailler. 1, 2, 3, 4, 5, 6. D'accord ? Donc cela signifie qu'au début du jour 21, nous allons tirer le premier élément. N'est-ce pas ? La prochaine fois que nous aurons de la capacité, nous allons tirer l'article, n'est-ce pas ? Donc un ordre de file d'attente FIFO très, très, très strict. Nous allons faire cela encore et encore et nous allons suivre tous les résultats. Et après 50 simulations, quelqu'un veut-il deviner, quelqu'un peut-il faire une estimation rapide de ce que vous pensez que notre temps de cycle pourrait être au 85e percentile. N'oubliez pas que nous parlons de manière probabiliste, donc chaque fois que nous communiquons un temps de cycle, nous devons communiquer une probabilité associée. Quelqu'un peut-il deviner ? Alors rappelez-vous, c'est 10 jours dans chaque colonne active. Nous ne tenons délibérément pas compte du temps d'attente pour l'instant. Quelqu'un veut-il deviner, 85% des articles, combien de temps cela va-t-il leur prendre pour passer le processus. Qu'est-ce que vous feriez, quel est le meilleur absolu qu'ils puissent être ?
[00:20:43] 30 jours. Le meilleur absolu est de 30 jours. Pensez-vous que tous seront de 30 jours ? Non. Alors, qu'en pensez-vous ? 85% des articles, combien de temps, selon vous ?
[00:20:56] Environ 210. Oui, c'est peut-être un peu élevé.
[00:21:01] Désolé, je crois avoir entendu quelqu'un dire autre chose ?
[00:21:05] Non, ce n'est pas, ce n'est pas aussi mauvais que ce que vous pourriez penser, n'est-ce pas ? Donc, dans la file d'attente FIFO, voici l'histogramme de nos résultats, n'est-ce pas ? 85% des articles sont terminés en 50 jours ou moins. Donc vous pouvez voir que nous avons, nous avons un article qui a été terminé en exactement, c'est ce premier article, oups, a été terminé en exactement 30 jours. Nous avions, je crois, deux autres articles qui ont été faits en 40 jours, mais tout le reste prend exactement 50 jours. D'accord ?
[00:21:29] Alors maintenant, essayons autre chose.
[00:21:32] Maintenant, nous allons étendre ce cas, n'est-ce pas ? C'est la même configuration. Seulement maintenant, ce que nous allons faire, c'est que lorsque nous aurons ces deux articles ici, nous allons choisir complètement au hasard. Littéralement, pile ou face. Et ce qui tombe, n'est-ce pas ? Si c'est pile, nous allons choisir un, si c'est face, nous allons choisir deux. Nous allons littéralement tout choisir au hasard. D'accord ? Tout le monde comprend ? Tout est logique ? Même, même simulation, n'est-ce pas ? Seulement maintenant, au lieu du FIFO, nous choisissons juste des choses au hasard. D'accord ?
[00:22:03] Qu'en pensez-vous ? Que pensez-vous que cela fait à notre temps de cycle à ce stade ? N'oubliez pas qu'avant, en FIFO strict, 85% de notre temps, 85% des articles étaient de, euh, euh, 50 jours ou moins. Qu'en pensez-vous maintenant ? Dans ce cas. Pensez-vous que globalement nos temps de cycle seront plus longs ou plus courts ?
[00:22:20] Plus long.
[00:22:21] Plus long ou plus court ? Cette autre option est la même, d'ailleurs. Alors, qu'en pensez-vous ? En termes de chiffres, quelqu'un peut-il crier des chiffres, qu'en pensez-vous ? Est-ce que ce sera 85% des articles, qu'en pensez-vous ?
[00:22:35] 40? 40 est une bonne estimation de 40. Quelqu'un pense que ce sera un peu plus court, oui, d'accord, bien.
[00:22:41] Quelqu'un d'autre?
[00:22:44] 60? Donc peut-être un peu plus longtemps, oui ?
[00:22:50] Bien. Oui, vous pouvez imaginer que je vous empêche de vous battre avec tout ce qui concerne les trajets, n'est-ce pas ? Donc, vous savez, nous pouvons avoir cette conversation. Bon, voyons. Voici à quoi ressemble l'histogramme maintenant. À quoi commence à ressembler cet histogramme ? Nous y reviendrons. Le 85e percentile de cet histogramme est maintenant de 60 jours, donc celui qui a dit 60 jours gagne un prix. Euh, je n'ai pas de prix sur moi, donc. Peut-être me voir demain. Je ne sais pas, je vais trouver quelque chose. La personne assise à côté de lui, donnez-lui un prix, n'est-ce pas ? C'est donc une file d'attente aléatoire, sans expéditions.
[00:23:23] Très bien, nous avons encore une autre expérience à réaliser. Donc cette fois, nous allons revenir à la file d'attente FIFO stricte, seulement maintenant, maintenant nous allons introduire le concept d'expéditions. N'est-ce pas ? Et il y aura toujours au moins une expédition sur notre tableau, il y aura toujours, euh, une et je devrais dire une et une seule expédition sur notre tableau. Euh, et chaque fois qu'une demande urgente apparaît, cette demande urgente sera autorisée à enfreindre les limites de travail en cours. Et chaque fois que cette expédition est dans l'une de ces colonnes et qu'elle est terminée, nous allons toujours choisir l'expédition au lieu des autres. D'accord ? Est-ce que cela a du sens ? Donc toujours une expédition, alors laissez-moi revenir ici. Voici un exemple, nous pouvons dire que le numéro un est une expédition. Euh, quand nous avons la situation ici où nous essayons de choisir entre plusieurs articles, nous allons toujours choisir ce numéro un. Nous allons toujours choisir cette expédition, pardon, nous allons toujours choisir cette expédition. Selon vous, qu'est-ce que cela fait à notre temps de cycle maintenant ?
[00:24:26] À quoi pensez-vous que ressemblera la forme de cet histogramme ?
[00:24:32] Pensez-vous que notre temps de cycle va s'améliorer ou s'aggraver au 85e percentile ?
[00:24:39] Pire.
[00:24:40] Pire. Quelqu'un pense que ça va s'améliorer ?
[00:24:43] Non, personne ne pense que ça va s'améliorer.
[00:24:46] Euh, Alors, qu'en pensez-vous ? Donc avant c'était si le FIFO strict était de 50, l'aléatoire était de 60. Que pensez-vous que ce sera ?
[00:24:54] 100? C'est une bonne estimation.
[00:24:58] 80? Toutes de bonnes suppositions. Voici à quoi ressemble notre histogramme maintenant. Un peu différent. Honnêtement, un peu plus prévisible. Nous discuterons pourquoi il est potentiellement un peu plus prévisible maintenant. Mais maintenant, le 85e centile est de 65 jours. 65 jours, d'accord ? Dernier cas, vous devinez probablement quel sera le dernier cas. Nous allons tout mettre ensemble. Nous avons toujours des expéditions et nous allons juste choisir des choses au hasard. N'est-ce pas ? Chaque fois qu'il y a une urgence, nous choisirons toujours l'urgence. Mais chaque fois qu'il n'y a pas d'urgence, nous allons simplement choisir au hasard quoi faire. N'est-ce pas ?
[00:25:37] Qu'est-ce que vous, oups, qu'est-ce que vous en pensez maintenant ? Vous avez vu, je veux dire, je peux vous montrer ça, n'est-ce pas ? Je veux dire, je suppose que je peux vous montrer ça. Qu'en pensez-vous maintenant en termes de temps de cycle ?
[00:25:48] Pouvez-vous voir ?
[00:25:51] Oups, je suis allé dans le mauvais sens.
[00:25:54] 100 jours. Le 85e percentile est de 100 jours. C'est le double, c'est le double euh, essentiellement le double de ce premier euh de ce premier cas. Donc si nous regardons tous ces éléments comparés, n'est-ce pas ? Donc rappelez-vous que tout ce que nous faisons, c'est jouer avec les politiques de sondage. C'est tout ce que nous faisons ici. Nous nous amusons juste avec les politiques de sondage et c'est en quelque sorte l'évolution de cet euh de cet histogramme. Au fait, cet histogramme inférieur, à quoi cela ressemble-t-il ? À quoi ressemble cet histogramme inférieur ?
[00:26:25] Oui, notre, vous savez, notre, rappelez-vous l'histogramme des temps de trajet et l'histogramme des temps de processus. Ça y ressemble. Vous voyez cette grosse bosse à gauche et une sorte de longue, longue queue vers la droite ? C'est vraiment ce à quoi ça ressemble. Euh, donc si nous regardons une mesure très, très, très, très, très grossière de la variabilité, euh, vous pouvez voir en commençant par le dernier cas, la hauteur maximale d'une euh de n'importe laquelle de ces barres, euh, était de sept articles, seulement sept articles, et la largeur maximale du du, euh, temps le plus rapide au temps le plus long était de 130 jours. Donc ce que nous avions, c'est un histogramme vraiment, vraiment long et un histogramme vraiment, vraiment court, court, large, long.
[00:27:10] Euh, N'est-ce pas ? File d'attente FIFO avec euh avec toujours une expédition, 40 jours et 27 articles. N'est-ce pas ? File d'attente FIFO sans expéditions, 20 jours, 47 articles. Vous pouvez donc voir qu'en remontant, cet histogramme devient plus court et plus grand. Quand on parle d'introduire un peu plus de prévisibilité dans notre processus, c'est vraiment ce que nous regardons. Vous pourriez penser, eh bien, Dan, c'est génial pour le monde fantastique, qu'en est-il dans le monde réel ? Eh bien, c'est en fait, c'est un exemple réel. Euh, une équipe avec laquelle j'ai travaillé, aucune limite de travail en cours et aucune politique de tirage. N'est-ce pas ? Nous sommes arrivés et nous avons changé cela afin que nous mettions en œuvre des politiques de tirage décentes et que nous limitions le travail en cours. Et vous pouvez voir, si je superpose cela, la différence que nous obtenons. Euh,
[00:28:05] Je veux être, quelqu'un me rappelle, je veux être clair sur quelque chose peut-être un peu plus tard, mais ce n'est pas le bon moment. Euh, question, peut-être devrais-je demander, peut-être devrais-je faire une pause. Des questions à ce sujet ? Est-ce que cela a du sens ? Je suis allé très, très, très vite là-dessus. Mais j'espère que cela a du sens.
[00:28:20] N'est-ce pas ?
[00:28:22] La plupart des gens pensent, la plupart des gens pensent que ce sont toutes ces autres choses qui affectent vraiment notre temps de cycle. Euh, mais les mauvaises choses qui nous arrivent sont en fait des choses que nous nous faisons à nous-mêmes. Pour la plupart, nous ne faisons tout simplement pas attention à l'ordre dans lequel nous faisons passer les choses. Pour la plupart, c'est vraiment ce qui se passe. Ou si nous faisons attention, euh, j'espère que ça ne sonne pas faux. Mais si nous faisons attention, nous choisissons incorrectement. N'est-ce pas ? D'un point de vue de prévisibilité, je veux m'assurer d'un point de vue de prévisibilité. Pour la plupart, nous choisissons le travail sur lequel nous travaillons incorrectement. N'est-ce pas ? Euh, peut-être devrais-je le dire maintenant. Au fait, je ne préconise pas une politique de tirage FIFO stricte, cela pourrait ressembler à une telle recommandation. Je ne le fais absolument pas car dans le monde réel, c'est en fait très, très difficile à réaliser. Mais d'un point de vue de prévisibilité, quelle devrait être, selon vous, notre politique de tirage par défaut ? Je ne dis pas que cela devrait toujours être cela. Mais quand nous devons choisir entre deux articles, d'un point de vue de la prévisibilité, quel est selon vous le meilleur algorithme par défaut ? Ou le choix, qu'en pensez-vous ?
[00:29:26] Max fumer.
[00:29:29] Valeur maximale avec un effort minimum, oui. Euh, j'ai une publicité éhontée. Publicité totalement éhontée. J'ai une conférence demain que je vais donner où je vais parler des pièges de la réflexion sur la valeur maximale et l'effort minimum. Euh, mais d'un point de vue de la prévisibilité, je vais dire non, ce n'est probablement pas notre meilleur choix.
[00:29:54] Juste en se basant sur ça, quelqu'un peut-il penser ?
[00:29:59] Non, pas FIFO.
[00:30:02] C'est un peu différent, c'est une légère variante. Euh, juste très, très simplement, votre politique de tirage par défaut devrait être celle qui est là depuis le plus longtemps. N'est-ce pas ? Si tout ce que vous faites, c'est regarder l'âge de l'article. Et toutes choses étant égales par ailleurs, en supposant que nous n'ayons pas de meilleures informations, ce qui est généralement le cas, nous pensons en avoir, mais ce n'est pas le cas. Toutes choses étant égales par ailleurs, vous devriez toujours choisir celui qui est là depuis le plus longtemps. N'est-ce pas ? D'un point de vue de la prévisibilité, je veux être clair d'un point de vue de la prévisibilité. Ce n'est pas, à proprement parler, une file d'attente FIFO. Beaucoup de gens pensent que c'est une file d'attente FIFO, mais ce n'est pas nécessairement le cas. Mais bon. Quand nous avons quitté le Titanic pour la dernière fois, alors rappelez-vous que j'ai dit,
[00:30:41] nous devrions choisir celui qui est là depuis le plus longtemps, d'un point de vue de la prévisibilité, nous devrions choisir celui qui est là depuis le plus longtemps. Alors, quand nous avons quitté le Titanic pour la dernière fois, nous sommes dans la situation suivante : le Titanic est là depuis un certain temps, l'Olympic vient de rentrer. N'est-ce pas ? Lequel, d'un point de vue de la prévisibilité, que pensez-vous que Harland et Wolf devraient choisir ? Finir le Titanic. Lequel, selon vous, ont-ils choisi ?
[00:31:06] Travaillé sur l'Olympique. N'est-ce pas ? Alors ils ont retiré des gens du Titanic et ils sont allés travailler sur l'Olympic. Maintenant, curieusement, ils ont retiré des gens du Titanic pour aller travailler sur l'Olympic, mais le Titanic a quand même terminé en premier. N'est-ce pas ? Alors le Titanic, vous vous souvenez que j'ai dit, euh, euh, le Titanic avait ce voyage inaugural provisoirement prévu pour le 20 mars. Ils ont retiré des gens du Titanic pour aller travailler sur l'Olympic, ce qui signifiait que son voyage inaugural a été avancé d'environ trois semaines au 10 avril 1912.
[00:31:38] Maintenant, un retard de trois semaines, en général, pourrait ne pas sembler si important. N'est-ce pas ? Euh, jusqu'à ce que vous commenciez à regarder un petit quelque chose appelé activité des icebergs dans l'Atlantique Nord. Ceci est un graphique de l'activité des icebergs dans l'Atlantique Nord. Surtout en 1912. Quelqu'un peut-il me dire ce que vous voyez ici en termes de différence entre l'activité des icebergs en mars et en avril ? Lequel est le plus actif ?
[00:32:06] Avril. Oui, je veux dire, ça monte, euh, vous savez, les icebergs dans l'Atlantique Nord augmentent considérablement et surtout en 1912, pour une raison quelconque en 1912, il y avait une tonne d'icebergs là-bas, n'est-ce pas ? Euh, en outre, parce qu'il y a eu un retard pour l'Olympic, et rappelez-vous que j'ai dit que le Titanic a été terminé en premier, maintenant le capitaine du Titanic avait le choix de l'équipage. Il avait des officiers prévus pour le Titanic, mais il avait aussi l'équipage de l'Olympic assis sur le banc ici. Et rappelez-vous, l'Olympic avait navigué, donc ces gens avaient euh beaucoup d'expérience à naviguer sur ces grands navires. Alors, qu'est-ce que le capitaine a fait, selon vous ? Il a le choix de prendre qui il veut. Qu'est-ce qu'il a fait, selon vous ?
[00:32:49] Il a, oui, il a recruté une partie de l'équipage de l'Olympic. Plus précisément, ce qu'il a fait, c'est que pour le Titanic, il a pris le second officier de l'Olympic. N'est-ce pas ? Suivez ça. J'espère que c'est j'espère que cela a du sens. Donc pour le nouvel équipage du Titanic, il a pris le second officier de l'Olympic, ce qui signifiait que le second officier du Titanic devenait maintenant le premier officier. N'est-ce pas ? Et l'ancien premier officier du Titanic est maintenant devenu le second officier. Et que pensez-vous qu'ils aient dit au second officier à ce moment-là, l'ancien second officier du Titanic ?
[00:33:23] Au revoir.
[00:33:25] Ça a été un plaisir de te connaître. Merci beaucoup. Euh, à plus tard. N'est-ce pas ? Ils lui ont demandé de rentrer chez lui. Donc l'ancien second officier du Titanic rentre chez lui. Encore une fois, pas grand-chose jusqu'à ce que vous réalisiez que l'une des tâches du second officier est de garder les clés des casiers où ils rangent les jumelles pour les guetteurs. Maintenant, ce second officier qui est rentré chez lui, a emporté les clés avec lui. Il ne l'a pas fait exprès, il n'a pas réalisé qu'il l'avait fait. Mais il a pris les clés là où se trouvaient les casiers où étaient toutes les jumelles, a ramené ces clés chez lui. Alors quand le Titanic navigue, ils ont ces montres, vous vous souvenez de ces montres dans le euh dans le film, n'est-ce pas ? Qu'est-ce que vous ne voyez pas ces gars utiliser ?
[00:34:12] Jumelles. Ils n'avaient pas leurs jumelles parce qu'ils ne pouvaient pas y accéder. Je suppose que s'ils l'avaient vraiment voulu, ils auraient probablement pu ouvrir les casiers, mais ils ne l'ont pas fait. Euh, ces gars-là n'avaient pas ça. Alors, euh, ce délai, ce seul délai, et je sais que c'est un cas un peu extrême, mais ce seul délai de mars à avril, a augmenté considérablement leurs chances de heurter un iceberg. Et cela s'est aggravé parce que ce remaniement d'équipage, euh, ce retard a provoqué ce remaniement d'équipage, entraînant certaines de ces autres choses. Donc, pour résumer, euh, la majeure partie de l'imprévisibilité de votre processus, que vous le sachiez ou non, la majeure partie de l'imprévisibilité de votre processus est due à de mauvaises politiques de tirage. Je sais que dans votre monde, on vous a probablement beaucoup dit que, hé, nous devrions mettre en œuvre quelque chose comme un processus d'expédition parce qu'un processus d'expédition rendra notre processus plus prévisible. Et la vérité est que, s'il y a quoi que ce soit, cela le rend beaucoup, beaucoup, beaucoup moins prévisible. Pour toutes sortes de raisons, même celles dont nous n'avons pas encore parlé ici. Alors ne croyez pas au battage médiatique autour des expéditions, rendez votre processus plus prévisible, généralement parlant, elles les rendent moins prévisibles à moins que certaines choses ne soient faites. Et en général, en général, il est préférable de commencer le travail qui est déjà, euh, il est préférable de terminer le travail qui a déjà été commencé avant de commencer tout nouveau travail. Et donc de vous demander, le travail que vous voulez commencer, euh, a-t-il vraiment besoin d'être accéléré ? N'est-ce pas ? C'est probablement la question la plus importante. Généralement parlant, si vous avez cet article qui arrive et que quelqu'un pense qu'il doit être accéléré, la meilleure stratégie est de terminer quelque chose qui est déjà en cours afin de libérer de la capacité pour commencer cette nouvelle chose. En général, n'est-ce pas ?
[00:35:49] Euh, nous avons vu ça. D'accord, je veux être clair, je veux être clair. Voici ce que je ne dis pas, n'est-ce pas ? Parce que nous vivons dans le monde réel, je ne veux pas, je ne suis pas ici pour dire que les expéditions n'existent pas, n'est-ce pas ? Bien sûr qu'ils existent. N'est-ce pas ? Si votre entreprise est basée sur l'acceptation de paiements par carte de crédit via un site web, et que ce système de traitement des paiements tombe en panne, c'est probablement une assez bonne définition d'une expédition, n'est-ce pas ? Mais le fait que peut-être votre PDG soit un ami de golf avec cet autre gars et ait eu cette excellente idée concernant cette nouvelle fonctionnalité que nous devrions implémenter parce qu'ils en parlent sur le terrain de golf. Ce n'est pas une expédition. N'est-ce pas ? Alors, euh, il y a de fortes chances que euh toutes les choses que vous pensez être des expéditions ne le soient pas vraiment, et vous seriez bien mieux servis en ne les accélérant pas. Alors une dernière chose, une dernière chose sur les expéditions et cette notion de valeur, euh, parce que je trouve cela je trouve cela fascinant. Je ne sais pas si quelqu'un se souvient de ces gars du film. Ce sont les opérateurs radio. N'est-ce pas ? Le Titanic fut l'un des tout premiers navires équipés de radio navire-terre. N'est-ce pas ? Ce qui est intéressant avec ces opérateurs radio ici, c'est qu'à proprement parler, ils n'étaient pas des employés de White Star. N'est-ce pas ? White Star ne les a pas payés. Quelqu'un peut-il deviner comment ces gars-là étaient payés ? S'ils ne sont pas payés par White Star.
[00:37:15] Par message, oui. Leur travail était, euh, alors considérez ça comme les débuts du SMS, n'est-ce pas ? Des passagers riches venaient à eux et disaient : "Hé, peux-tu envoyer ce message pour moi ? Peux-tu envoyer ce message pour moi ? Peux-tu envoyer ce message pour moi ?" Et ils étaient payés par message. N'est-ce pas ? C'est comme ça qu'ils étaient payés. Maintenant, Malheureusement, l'une de leurs autres tâches est de transmettre les avertissements d'icebergs d'autres navires au capitaine. Maintenant, pensez-y d'un point de vue de la valeur. Vous n'êtes pas un employé de White Star, vous n'êtes pas payé pour transmettre les avertissements d'iceberg au capitaine. Vous êtes payé en envoyant des messages des passagers riches. Oh, j'ai des photos de tout ça. Vous êtes payé, euh, pour envoyer, enfin, euh, pour envoyer des messages pour les passagers riches. Quel travail privilégiez-vous en ce moment du point de vue de la valeur ? Quel travail priorisez-vous ?
[00:38:07] Les messages, n'est-ce pas ?
[00:38:10] Le dernier avertissement d'iceberg qui a été placé dans les mains du capitaine le jour où le Titanic a coulé, était, je crois, à 17h. Le Titanic a coulé à 11h, je veux dire 11h30, quelque chose comme, vous savez, plusieurs, plusieurs heures plus tard. Il y a eu des heures et des heures, de multiples avertissements d'icebergs qui n'ont jamais été remis aux mains du capitaine parce que nos opérateurs radio étaient trop concentrés sur la valeur. N'est-ce pas ? Alors,
[00:38:41] euh, quelques euh, quelques livres écrits par le meilleur auteur du monde sur ces sujets. En fait, des métriques magiques pour la prévisibilité. Euh, voici mes coordonnées. N'hésitez pas à euh, n'hésitez pas à me crier dessus sur Twitter. La plupart des gens le font. Je me plains généralement du tennis ou de quelque chose comme ça. Alors, euh, questions.
[00:39:06] Des questions sur n'importe quoi ? Je ne sais même pas, comment gérons-nous le temps ?
[00:39:09] Bon timing.
[00:39:10] J'ai le temps?
[00:39:10] Plus de 10 minutes.
[00:39:11] Oui. Vous voyez, j'avais promis de vous faire partir, nous avons commencé en retard et j'avais promis de vous faire partir tôt. Des questions à ce sujet ? Je sais que j'ai survolé le sujet très, très, très rapidement, mais euh. Qu'en pensez-vous ? Vous êtes surpris, vous n'êtes pas surpris ? Combien de personnes ont un processus d'expédition intégré à leur façon de travailler actuellement ?
[00:39:30] Environ la moitié, on dirait environ un quart à la moitié du public. Pensez-vous que cela fonctionne pour vous ?
[00:39:36] Bien sûr.
[00:39:39] Vous savez, euh, une autre chose intéressante à propos de notre situation de pays imaginaire est que, vous vous souvenez de ces expéditions ? Quel était selon vous le temps de cycle de ces expéditions ? Alors rappelez-vous, ils sautent les colonnes de file d'attente, euh, et ils violent toujours les limites de travail en cours, et cela prend toujours 10 jours. Quel était selon vous le temps d'expédition de ceux-là ?
[00:40:02] Si tu devais réfléchir.
[00:40:04] Oui, quelque part plus près de 30 ou 40, n'est-ce pas ? Toutes les expéditions étaient probablement terminées en 30, 40, 50 jours. Mais rappelez-vous dans ce dernier exemple, tout prenait 100 jours ? Votre expédition prend 30, 40, 50 jours, tout le reste prend près de 100 jours. Maintenant, votre propriétaire de produit, Je sais que si je vous donne une expédition, vous la terminez en environ 30 jours. Si je vous donne un article régulier, cela pourrait prendre jusqu'à 100 jours. Qu'est-ce que je vais faire maintenant ?
[00:40:29] Tout devient une expédition. N'est-ce pas ? Quoi d'autre ? Des questions ?
[00:40:36] Je vous ai stupéfiés par le silence, vous êtes là, oh mon Dieu, s'il vous plaît, personne ne pose de question car mon train part et s'il y a un train qui part. Le numéro quatre fonctionne-t-il ? Allons-nous avoir l'occasion d'atteindre le numéro quatre ? Ou est-ce que c'est ? Oh, question, s'il vous plaît, oui. Nous pourrions en parler.
[00:40:52] Vous me dites que dans votre simulation et le bon élément reste le même.
[00:40:58] Oui.
[00:40:59] Alors, comment se comporte-t-il dans le monde réel où l'on peut avoir quelque chose qui prend cinq jours ? 10 jours.
[00:41:07] Oui. Excellente question, je suis content que vous l'ayez soulevée car je voulais en parler. Dans cette simulation, la question était : dans cette simulation, tout prenait exactement 10 jours de temps actif. Tout, mais bien sûr, nous savons que ce n'est pas du tout le monde réel. Alors, que se passe-t-il lorsque nous avons une variabilité des articles eux-mêmes, n'est-ce pas ? Certains prennent cinq jours, d'autres 20 jours, d'autres n'importe quoi. Comment pensez-vous que cela jouerait là-dedans ? Pensez-vous que cela améliorerait ou aggraverait les choses ?
[00:41:33] Pire.
[00:41:33] Oui, ça empire beaucoup les choses. C'est le meilleur scénario possible. Donc si nous ajoutons la variabilité de nos articles également, cela va empirer les choses. C'est pourquoi vous devez être encore plus diligent pour vous assurer de comprendre ces politiques de tirage, car non seulement nous devons faire face à la variabilité des articles eux-mêmes, mais nous avons maintenant la variabilité supplémentaire de prendre de mauvaises décisions. Donc, merci d'avoir soulevé ce point, c'est une excellente question.
[00:42:02] Autre chose?
[00:42:05] Très bien. J'espère que tout le monde rentrera sain et sauf. Euh, je n'ai pas encore décidé si je vais marcher. Je ne sais pas, c'est environ une heure et demie de marche, mais je pense que je pourrais. Est-ce qu'il pleut ? Quelqu'un sait-il ? Il pleut? Oui, nous verrons. Euh, il y a ce temps de trajet. Merci beaucoup à toutes et tous. et bonne soirée. Merci.

Transcription (Traduit)