Flow : The new world of business agility - Fin Goulding at FlowCon France 2019

[00:00:01] Bonjour à tous. Donc je suis Finn Golding, euh, je vais vous parler un petit peu de, euh, l'agilité commerciale, euh, et du, et du monde plus large dans lequel nous nous trouvons actuellement dans les organisations. Euh, un peu à propos de moi, j'ai été CIO ou CTO dans de nombreuses grandes entreprises de marque, euh, j'ai travaillé dans différentes parties du monde, euh, en Europe, bien sûr, et, euh, et les Amériques. Euh, travaillant beaucoup dans les services financiers, puis dans les dot-coms et toutes sortes d'industries. Et maintenant, je suis dans ma propre startup, qui est The Flow Academy. Nous sommes spécialisés dans la correction des transformations, le démarrage des transformations, nous animons des ateliers, nous aidons les cadres dirigeants. Nous faisons aussi ce que l'on appelle un chat bière artisanale. Donc vous achetez la bière, vous pouvez discuter avec moi, et je vous donnerai des conseils et tout ce que ça coûte, c'est juste une bière. Euh, d'après mon expérience, je constate que de nombreuses organisations rencontrent des défis très similaires. Il y a beaucoup de complexité, euh, nous voyons des menaces externes, bien sûr, particulièrement du côté de la sécurité. Euh, on voit aussi, euh, des organisations qui ont de grandes exigences réglementaires, particulièrement dans le monde bancaire et de l'assurance. Euh, les silos organisationnels sont toujours la norme dans les grandes entreprises et un certain nombre de modèles offshore peut-être inefficaces et la façon dont les équipes sont organisées. Euh, peut-être trop de projets ou trop de développement de produits en cours. Euh, aussi, vous savez, un travail qui n'apporte pas de valeur. On le voit pas mal en fait, donc beaucoup de choses qui sont livrées sans valeur associée. Les systèmes hérités sont toujours là, certains systèmes des années 70 fonctionnent encore. Euh, j'ai agacé certaines personnes récemment, des architectes en les appelant archéologues, mais je veux dire, en réalité, il faut beaucoup de connaissances pour gérer certains de ces anciens systèmes. Quoi qu'il en soit, vous aurez une dette technique croissante, que je considère comme une vraie dette. À un moment donné, vous devrez la payer, vous ne pourrez pas y échapper. Et vous voyez aussi des organisations avec une livraison lente, ce qui est euh, l'un des plus gros problèmes dont la direction se plaint toujours. Aussi des pannes, des problèmes causés par l'accélération de la livraison, donc vous avez des problèmes initiaux et ensuite cela vous donne des clients mécontents. Il y a une peur de la disruption dans beaucoup d'organisations en ce moment. Euh, et il y a une pression pour livrer la transformation numérique ou la transformation agile ou une forme de transformation. Quoi qu'il en soit, si tout cela vous semble familier, ou si certaines de ces choses vous semblent familières, alors vous n'êtes pas du tout seul, pas du tout. Euh, la réponse est généralement : soyons agiles. C'est ça. Nous allons faire de l'agile et tout ira bien. On va régler tout ça. Et je me mets dans le pétrin parce que je dis en quelque sorte que l'agile est mort, ou que l'agile tel que nous le connaissons est mort. Euh, et maintenant, cela agace vraiment un certain nombre de personnes qui sont fortement investies dans certaines de ces méthodologies et processus. Mais, vous savez, au début, ça vous agace un peu, mais, vous savez, ce que je dis, c'est que, vous savez, cela devient plus une méthodologie rigide qu'une philosophie, quelque chose qui permet une amélioration continue et un changement. Euh, c'est généralement confiné à l'IT, et cela vient du livre de Barry O'Reilly, euh, où vous obtenez ce genre d'agilité vraiment au milieu d'une organisation et tout le reste est toujours, euh, vous savez, à l'ancienne façon de travailler. Et ce que vous obtenez avec cela, c'est vraiment ce que j'appelle un faux agile, et ce n'est pas du tout agile. Cela ne peut pas l'être si ce n'est pas vraiment de bout en bout. Et puis je me mets aussi dans le pétrin en parlant de certains cadres complexes qui existent. Euh pour moi, j'appelle ça un système de Ponzi piloté par des consultants où il n'y a pas de ligne d'arrivée. En réalité, les entreprises qui investissent dans certains de ces cadres agiles à grande échelle vont dépenser beaucoup d'argent, sans vraiment livrer quoi que ce soit plus rapidement. Et je constate aussi que les équipes travaillant au sein de ces cadres ne sont pas si heureuses. C'est donc un peu dommage et j'aimerais qu'il y ait un moyen de changer cela. Je ne sais pas ce que ce sera, mais, vous savez, peut-être qu'à l'avenir nous trouverons quelque chose. Euh, donc l'agilité est vraiment une chose, vous savez, que, euh, vous n'achetez pas, c'est une chose que vous êtes. C'est assez simple, ça ne devrait pas être plus que ça, vous savez ? Donc il y a de l'espoir pour ce monde et pour nous, euh, dans ma petite organisation, nous parlons de flux vraiment comme d'une boîte à outils pour l'agilité commerciale. Euh, au début, nous parlions d'un cadre, mais tout le monde déteste les cadres de nos jours parce que les cadres ont tendance à être un peu rigides. Et comme la dernière conférence, nous aimons en fait choisir des choses parmi les meilleures pratiques et inventer des choses nous-mêmes pour créer une boîte à outils qui peut vraiment vous aider dans votre organisation. Donc ma définition de l'agilité commerciale tourne vraiment autour de la découverte des choses les plus précieuses à faire, de leur construction rapide et visible, et de leur livraison avec qualité. Je veux dire, c'est vraiment une chose via de grandes interactions sociales. Donc, vous savez, je pense que c'est une façon pour les entreprises d'adopter l'agilité commerciale, mais cela devient un peu confus à cause de tous les différents types de techniques. Ce que vous devez faire, c'est vous assurer que le travail circule efficacement dans l'ensemble de l'entreprise, et pas seulement au sein de l'équipe technologique. C'est tout. Ce que nous avons essayé de faire, c'est d'étendre un peu plus le flux pour impliquer les cadres et les clients avec certaines des équipes traditionnelles que l'on verrait dans un espace technologique. Et c'est vraiment quelque chose qui peut manquer dans un certain nombre d'entreprises. Et l'accent est vraiment mis sur le flux de travail, donc avoir un portefeuille de travail adaptatif. En utilisant certaines techniques de développement logiciel lean et Kanban bien sûr, mais aussi la livraison continue, mais en intégrant davantage de boucles de rétroaction client et en impliquant réellement les clients dans l'innovation ou les personnes au sein des organisations pour proposer des innovations ciblées sur les clients. C'est comme ça que nous le voyons. Donc, nous avons beaucoup de visualisations au sein, euh, de ce qui est le cadre plus large pour le flux, en commençant par l'innovation client. Je vais en parler un peu, comment vous commencez à recueillir des informations et à les intégrer dans votre flux de travail. Nous avons un mur de portefeuille exécutif, qui est essentiellement un grand Kanban pour les cadres. Nous ne l'appelons pas ainsi, mais c'est ce que c'est. Visualiser le travail que vous avez, puis le diviser en différents types de murs en fonction des types de travail que vous faites. Une partie concerne les parcours clients ou le développement de fonctionnalités, une partie concerne les projets, les projets existent toujours, mais ils devraient être réalisés de manière agile. Et consacrer du temps à l'expérimentation et à l'apprentissage pour l'avenir de l'entreprise. Et puis, si vous développez un logiciel, c'est d'utiliser, vous savez, une approche Kanban d'équipe, DevOps, etc. Et cela aussi, la raison pour laquelle j'aime tant le Kanban, c'est que nous pouvons diviser cela en plusieurs équipes, nous éloigner de la création de sprints. Éloignez-vous, vous savez, des embranchements de code et de choses comme ça et livrez de petits lots très rapidement directement dans des pipelines automatisés, mais je ne vais pas trop insister là-dessus aujourd'hui. C'est tout ce que nous faisons. Quoi qu'il en soit, de nombreuses choses perturbent le flux, malheureusement. C'est dommage. Les choses qui brisent le flux, la première pour moi, c'est la valeur en amont. Ou c'est vraiment regarder ce qui cause le gaspillage, pourquoi ne livrons-nous pas de la valeur ? Et ce que vous verrez, c'est que beaucoup d'entreprises ne regardent pas réellement le travail qu'elles ont en termes de : est-ce vraiment lié à notre stratégie, est-ce que notre portefeuille de produits et de développement est vraiment ciblé sur les personnes que nous servons ? Et parfois, ce n'est pas le cas. Quand vous regardez ce travail, il y a des choses là-dedans qui sont vraiment un gaspillage considérable. Une partie provient de mauvaises prises de décision, une autre de PDG qui ont des projets fétiches. Ou des cadres qui proposent ces idées que vous passez beaucoup de temps à construire et qui n'aboutissent à rien. Le travail n'est pas lié aux clients, on le voit assez souvent. Et comme je l'ai dit, un manque de focus sur la découverte de valeur. Mais le fait est que vous devez servir les clients, mais vous devez analyser les marchés pour savoir où se trouvent ces clients. C'est la clé. Je veux dire, évidemment, votre portefeuille de travail comprendra des éléments stratégiques, vous aurez du travail tactique, mais il devrait aussi vraiment regarder où sont les marchés où pourraient se trouver nos futurs clients. Nous utilisons donc une technique de segmentation du marché, un peu plus, disons, en avance sur ce que font les autres organisations. Mais cela utilise beaucoup d'informations, beaucoup de statistiques, beaucoup d'informations du monde extérieur, passant par l'idéation et l'analyse de données. Mais en fait, faire cela de manière très, très agile avec des équipes pour essayer de trouver un aperçu de ce que le travail pourrait être défini et mis en avant, euh, pour réellement devenir quelque chose de précieux et d'innovant, nous l'espérons, pour votre organisation. Par exemple, voici à quoi cela ressemble du point de vue de l'assurance, un mur d'innovation client. Beaucoup de nouveaux marchés sur lesquels ils ne sont peut-être pas concentrés. Dans cette industrie, ils sont concentrés sur des marchés très traditionnels, très axés sur les données démographiques âgées. Mais il y a beaucoup de nouveaux marchés qui apparaissent et vous pouvez alors cibler vos produits et services sur ces nouveaux micro-segments ou marchés eux-mêmes. Euh, voici un autre exemple pour une entreprise d'imagerie, qui essaie en fait de les aider à passer de leur monde hors ligne à un monde en ligne et à voir où leurs clients pourraient se trouver à l'avenir. Une grande partie de cela est évidemment en ligne, euh, et en fait, assez fascinant quand vous faites cela avec une équipe de personnes, c'est un que nous avons fait, euh, le mois dernier aux États-Unis, c'est vraiment très collaboratif et les gens ont de bonnes idées. Nous les guidons simplement vers la production de ces idées et solutions, mais c'est très, très interactif et c'est très puissant quand vous trouvez de bonnes idées que vous n'aviez pas eues avant d'entrer dans la pièce.
[00:09:25] Donc nous utilisons ce genre de modèle ici où nous disons, eh bien, à quoi ressemble le succès client ? Pouvez-vous définir à quoi cela ressemble ? Et avez-vous déjà des atouts dans votre entreprise ? Il y a des choses qui ont été créées et qui sont devenues silencieuses, les gens ne le font pas réellement, peut-être qu'il s'agissait d'un prototype qui n'a pas été développé plus loin, mais ces atouts pourraient être utilisés et mis à contribution sans réellement construire quelque chose de nouveau. Mais ce que vous essayez de faire, c'est de cibler votre innovation sur ces marchés et ces clients, et vous recherchez des opportunités d'écosystème, c'est-à-dire un monde plus vaste d'autres organisations adjacentes qui se connectent à vous. Alors, qu'est-ce qu'un écosystème ? Eh bien, c'est Airbnb, c'est assez simple. Où vous avez des invités de chambre et des hôtes de chambre, mais beaucoup d'entreprises se sont développées autour. Donc, beaucoup d'organisations vous aident à commercialiser votre chambre, à gagner plus d'argent avec, euh, à vous former à cette façon particulière de travailler. Il y a des entreprises qui feront la gestion de clés à distance, vous ouvriront les portes. Beaucoup d'entreprises se sont développées autour. Donc, si vous pouvez créer un écosystème autour de votre entreprise, vous pouvez vraiment étendre votre valeur. C'est de ça qu'il s'agit. Il s'agit de passer du temps à la découverte de valeur pour s'assurer que les équipes travaillent sur les bonnes choses. Nous constatons souvent que les équipes ne travaillent pas sur les bonnes choses. D'accord. Les choses qui brisent le flux, numéro deux, les bureaux de gestion de projet, les PMO. Euh, parfois, ils peuvent être très inflexibles et inefficaces à mon avis. C'est là que les managers de PMO sortent de la salle d'ailleurs, comme s'ils partaient d'habitude d'ici. Et ils ne remettent pas vraiment en question les dates de fin. Ils voient cela sous l'angle de, vous savez, nous aimons le statut rouge, nous aimons le signaler, nous détestons le test et l'apprentissage, nous préférons vraiment les projets au développement de produits. Et ce n'est pas très bon dans un monde agile. Ce n'est pas très adaptatif. Nous avons donc vraiment besoin de quelque chose de mieux, de plus collaboratif, de beaucoup plus adaptatif. Quelque chose avec une transparence extrême que vous ne pouvez pas cacher dans des rapports que les gens ne lisent pas. De ce point de vue, nous aimons que les gens sortent leurs morts. Alors vous vous demandez probablement ce que c'est que ça. Il s'agit en fait de présenter chaque chose sur laquelle l'entreprise travaille, chaque initiative de projet et de l'afficher sur un mur pour que vous puissiez voir à quoi cela ressemble. C'est donc notre mur de portefeuille exécutif. Nous l'appelons mur du portefeuille exécutif parce que nous voulons que les dirigeants viennent. Donc s'il s'appelle exécutifs, ils disent, oh, ça doit être pour moi, alors je vais venir à ça. Si vous l'appelez un mur Kanban, ils disent que c'est pour les techniciens, ils ne s'en soucient pas. Et nous visualisons vraiment tout le travail qui se déroule dans une organisation et nous essayons de le structurer de manière à pouvoir le faire passer par une sorte de processus de défi. Vous pouvez avoir un certain nombre de couloirs de nage, qui pourraient être répartis selon différentes initiatives de votre organisation. Euh, ceci est un vrai cas d'une compagnie d'assurance et il y a beaucoup de choses dessus. C'est après qu'ils l'aient nettoyé. Mais au début, ils avaient environ 500 projets et seulement 100 personnes. Il est donc assez facile de dire aux dirigeants : il y a 500 choses que vous demandez à l'équipe de faire et vous n'avez que ces 100 personnes. Quelque chose doit s'arrêter. Donc il faut enlever des choses du mur. C'est de ça qu'il s'agit, vraiment. Il y en a un autre plus petit, donc ils n'ont pas besoin d'être identiques, ce sont des couloirs de nage légèrement différents, une façon légèrement différente de se concentrer. Celui-ci est beaucoup plus axé sur la transformation et le travail réglementaire, vous leur donnez leurs propres couloirs. Mais le même principe s'applique, mettons tout sur le mur, regardons ce qu'il y a, pouvons-nous en rendre compte en termes de client, de stratégie ou de maintien des opérations ? Et donc c'est un travail valide. D'accord, il reste sur le mur. Sinon, il est enlevé et jeté. Même les risques et les problèmes, de manière adaptative, peuvent être visualisés et traités en temps réel. Encore une fois, ceci provient d'une banque où ils visualisent les risques et les problèmes, et une photographie de ce mur est acceptée par les équipes d'audit car elle est horodatée. Ce n'est pas de la science-fusée. C'est vraiment un cas où l'on examine cela du point de vue de : puis-je visualiser ces risques et ces problèmes et puis-je avoir une conversation avec des personnes importantes autour de ce mur et prendre des décisions. C'est pourquoi j'aime les murs. Ils sont vraiment un lieu où les équipes commerciales et techniques peuvent interagir. Et si vous pouvez obtenir un couloir, c'est encore mieux. C'est comme si les gens devaient traverser ça tout le temps et qu'ils voyaient ces trucs. J'ai même vu des cadres et des PDG, tard dans la nuit, venir regarder tout ce qui était sur le mur, qu'est-ce que c'est ? Et même enlever des choses du mur quand ils n'étaient pas d'accord. Ils ne le font jamais dans les rapports, mais ils le font de manière visuelle pour une raison quelconque. D'accord, la chose, numéro trois, qui rompt le flux, les méthodologies. Désolé, je m'excuse pour ça. J'ai arrêté de parler de la méthode en cascade et de Scrum et de ce genre de choses en termes de leur inefficacité potentielle. Donc je ne suis pas un grand fan de Scrum. Je l'ai dit assez souvent, mais J'en parle maintenant en termes d'obtention de valeur. Donc, en fait, certaines de ces méthodologies prennent simplement plus de temps pour apporter de la valeur aux clients. Donc, cela résonne beaucoup mieux avec les équipes de direction. Parce que ce que j'ai dit auparavant, c'est que, vraiment, l'agilité doit être de bout en bout. Et nous verrons souvent des choses comme des pratiques agiles isolées juste dans le développement logiciel et les tests, l'amont est vraiment annuel, vous savez, assez traditionnel dans ses méthodes. Et en aval, bien sûr, le défi DevOps, que certaines organisations n'ont toujours pas mis en œuvre de cette façon de travailler, nous le transmettons à un autre groupe pour le déployer. Et il y a trop de méthodes. Je crois que cela a été mentionné plus tôt. Quelqu'un a appelé cela le complexe industriel Agile, peut-être plus de 40. Même le flow est considéré comme l'un d'entre eux. Je ne dirais pas que c'est le cas, mais bon. Euh, 40 de ces choses, c'est bien trop. Je pense juste, de mon point de vue, que le flux, je dis toujours qu'il préfère actuellement le Kanban parce que si quelque chose de mieux arrive, je pense qu'il devrait être remplacé.
[00:15:28] Si quelque chose doit être plus productif, plus amusant à utiliser, plus logique, cela devrait remplacer ce que nous utilisons actuellement au sein du flux. Mais pour l'instant, j'adore ça parce que j'aime limiter le travail en cours.
[00:15:39] J'adore utiliser les mécanismes de traction. Les équipes techniques devraient vraiment le faire plus souvent. Mais si vous le faites de manière portefeuille, vous pouvez dire à vos collègues commerciaux, nous ne pouvons pas accepter ce travail. Nous n'avons pas les personnes. Donc utiliser ce concept de limite de WIP au niveau du portefeuille est tout à fait autre chose.
[00:15:55] Je veux dire, nous le faisons en tant qu'équipes qui développent des logiciels. Mais essayez de le faire à plus grande échelle. Cela a beaucoup plus de sens. Et cela permet aux équipes commerciales de changer d'avis avant de commencer à travailler. Donc tout ce qui n'a pas été intégré à l'équipe technologique peut être remplacé par quelque chose de plus important.
[00:16:19] Et il y a des métriques, je pense, qui sont essentielles. Donc, l'efficacité du flux est importante, en particulier autour du temps de cycle, du temps de traitement et du temps d'attente. Ce sont des choses qui devraient être mesurées. Et en fait, pour vous permettre de rendre vos équipes cohérentes, pas nécessairement pour dire qu'elles font quelque chose de mal. Je déteste quand on l'utilise pour dire, oh, cette personne est lente ou cette équipe est lente. Eh bien, ce n'est pas ce que vous devriez dire. Ces équipes ont besoin d'aide. Je dois leur donner des ressources, je dois leur donner de l'éducation. Nous allons les rendre uniformes comme tout le monde. Et supprimer ce temps d'attente est important. Le temps d'attente se produit généralement entre les silos, entre les équipes. C'est pourquoi les réunir est important. Donc, quoi qu'il en soit, si vous pouvez réduire vos temps de cycle à deux jours, c'est le summum à mon avis. Je pense que Elizabeth l'a dit ce matin, de petits lots, plus vous pouvez faire votre travail en petits lots, mieux c'est. Et c'est la beauté de la raison pour laquelle vous devez réellement déployer des fonctionnalités ou des changements par petits lots. Je m'excuse pour l'illustration, PowerPoint et Google Slides ne sont pas très bons pour réaliser ce genre de diagramme, mais en fait, ce que vous verrez ici est assez évident, plus le travail est petit, plus vous réduisez le risque. Et vous obtenez de la valeur beaucoup plus rapidement. De plus, vous pouvez aussi voir la valeur. Vous commencez en fait à le voir assez rapidement, euh, car, espérons-le, il génère un retour sur votre investissement. Et certaines équipes sont devenues assez sophistiquées en matière de prise de décision basée sur la valeur pour les fonctionnalités ou les exigences. En d'autres termes, si vous pouvez attribuer une valeur à chaque chose sur laquelle vous travaillez, vous savez, vous ne développerez peut-être pas tout ce qu'on vous a demandé de faire car il y a des choses plus précieuses dans un autre projet qui attendent de commencer. Si vous utilisez ce genre de façon de travailler, c'est un peu avancé, mais j'ai vu certaines équipes le faire.
[00:18:07] En fait, ce que vous faites, c'est ne construire que 20 % parce que 80 % de vos clients vont réellement l'utiliser. Donc vous n'avez pas besoin de construire le reste. Alors pourquoi construire toutes ces choses, ces widgets, ces, vous savez, choses intéressantes qui ne vous apporteront aucune valeur en retour ?
[00:18:24] Et avec ces métriques et ces retours, vous pouvez arriver à cette situation. De plus, j'adore ça, si vous êtes dans ces petits temps de cycle et que c'est très uniforme, votre estimation est vraiment facile. Il suffit de compter les fiches. C'est tout ce que vous devez faire. Comptez les cartes et combien de personnes j'ai ? D'accord. Je crois que j'ai volé ça à, euh, David Anderson, mais de toute façon, c'est une chose assez simple à faire une fois que vous arrivez à des temps de cycle uniformes. Le problème, c'est que je trouve que quand on regarde la façon dont les gens définissent le travail, ce n'est pas fait comme ça. Je veux dire, si vous utilisez des histoires, certaines histoires sont énormes, d'autres sont vraiment petites, très difficile de faire ce genre d'estimation, c'est pourquoi je pense que c'est important. Et obtenez la livraison de valeur, pas de quantité. Parce que la quantité ne va pas vraiment faire bouger les choses.
[00:19:13] D'accord, numéro quatre, les choses qui brisent le flux. Donc nous devenons plus controversés maintenant, maintenant nous parlons de gens. Donc les gens peuvent prendre des décisions stupides, n'est-ce pas ? Je veux dire, nous l'avons vu et nous le voyons encore aujourd'hui. Et changer les mentalités est vraiment difficile. Je veux dire, c'est vraiment difficile. Les gens n'aiment pas parler des émotions, des sentiments. C'est quelque chose qui est comme, oh, gardons ça sous le tapis. Euh, ce que vous voyez, c'est que beaucoup d'entreprises adopteront le modèle Spotify, qui n'existe pas d'ailleurs. Je voulais juste le signaler. Et cela ne changera en rien votre client, votre culture. Vous ne pouvez pas acheter un changement de culture. Et c'est ce qui, la façon dont ils travaillent correspond à leur culture. Cela ne conviendra pas à tout le monde. Ce n'est vraiment pas si facile. Ce que vous constatez, c'est que les organisations commencent avec un ensemble de processus et d'outils pour essayer d'obtenir un changement de culture. Ils écrivent leurs valeurs et principes, ils les mettent au mur. Ces 10 choses qui sont des valeurs que personne ne peut se souvenir parce que 10, c'est trop. Je veux dire, un ou deux pourraient aider. Mais, euh, vraiment, commencer à désapprendre votre façon de travailler est assez essentiel. Et si vous lisez le dernier livre de Barry O'Reilly à ce sujet, vous obtiendrez des indications, car c'est ce que vous devez faire : changer votre façon de travailler. Je voulais juste souligner cela. Et cela ne changera en rien votre coutume, votre culture. On ne peut pas acheter un changement de culture. à moins que ce ne soit la façon dont ils travaillent qui corresponde à leur culture. Cela ne conviendra pas à tout le monde.
[00:20:01] Ce n'est vraiment pas si facile. Ce que vous constatez, c'est que les organisations commencent avec un ensemble de processus et d'outils pour essayer d'obtenir un changement de culture. Ils écrivent leurs valeurs et principes, les affichent au mur. Ces 10 choses qui sont des valeurs que personne ne peut retenir, parce que 10 c'est trop, peut-être qu'une ou deux aideraient. Mais, euh, commencer à désapprendre votre façon de travailler est assez essentiel. Et si vous lisez le dernier livre de Barry O'Reilly à ce sujet, vous obtiendrez des indications, car c'est ce que vous devez faire : changer votre façon de travailler. les leaders et les managers peuvent être les pires dans cette situation. Le milieu figé, comme vous l'avez probablement déjà entendu, ce sont des gens qui ont peur de ne pas admettre qu'ils savent quelque chose. Euh, peut-être qu'ils se dirigent vers la retraite et sont résistants au changement. Et ils ont cette chose qu'est le système immunitaire de l'entreprise. Toute nouvelle idée est comme, oh non, avant même que vous ne l'ayez présentée. Et ça, pour moi, c'est assez triste.
[00:20:55] Et certains dirigeants préfèrent le commandement et le contrôle dans leurs organisations. Ce à quoi cela mène, c'est que tout le pouvoir est aspiré vers le sommet, de sorte que vous essayez tous de fournir des informations à la direction, sans chercher à aider et servir les clients. Donc c'est toute cette pyramide d'informations, de rapports et de contrôle. Ce n'est juste qu'une autre pyramide de Ponzi à mon avis. Alors, qu'en est-il du leadership serviteur ? C'est tout à fait de rigueur. Mais le problème, c'est que je ne suis pas sûr que ce soit la bonne expression. Je pense que cela devrait plutôt concerner les coachs d'équipe. Je pense en fait que les personnes qui gèrent des équipes devraient être des coachs, quelle que soit la taille de l'équipe.
[00:21:33] En fait, apprendre, excusez-moi, apprendre les compétences de coaching peut vraiment propulser votre carrière. Je veux dire, tout ce que vous avez à faire est de commencer à utiliser des questions ouvertes. ne pas dire aux gens, juste continuer à poser des questions, ils y arriveront finalement. Le coaching est vraiment facile. Il n'y a pas de mystère, ce que vous faites, c'est essayer d'obtenir cette information de la personne qui la possède déjà. Quoi qu'il en soit, au minimum, ce que les dirigeants devraient faire, c'est supprimer les obstacles pour l'équipe. Donc, quel que soit votre rôle, votre travail est d'aider l'équipe à maintenir le flux. Parce que, vous savez, ce qui se passe, c'est que les leaders ne construisent pas les produits ou les systèmes, ce sont les équipes qui le font. Donc c'est là que doit être l'attention, pas dans les réunions de comité, pas enfermé à écrire des rapports, à passer tout le week-end à travailler sur vos e-mails. Ce n'est tout simplement pas la bonne chose à faire. Et aussi, embauchez les bonnes personnes. C'est pourquoi je dis toujours, interviewez tout le monde vous-même. Qui que vous soyez, en tant que CIO ou CTO. J'interviewais toujours tout le monde, même si ce n'était que 10 ou 15 minutes. Je n'avais pas besoin de savoir ce qu'ils faisaient. Je voulais savoir comment ils étaient. Et ce que vous devez faire, c'est écarter les personnes toxiques. Toute personne toxique dans votre équipe ou votre organisation perturbera le flux. Et c'est l'erreur que j'ai commise par le passé, ne pas agir dans cet espace, donner aux gens six ou sept chances. C'est l'une de ces choses que vous devez parfois faire pour leur propre bien.
[00:22:51] Et un leader toxique peut avoir une sphère d'influence beaucoup plus large, ce qui est un défi. Donc encore une fois, c'est le genre de chose qui peut perturber le flux. Ce genre de comportements n'est vraiment pas acceptable. J'aime me connecter avec mes équipes. Je suggère toujours une bonne façon de travailler. Vous êtes tous trop jeunes pour connaître Monty Python, mais bon, c'est quelque chose que je fais normalement. Je m'assois avec les équipes et je leur dis : 'Qu'est-ce que nous faisons de stupide dans notre organisation ?' Et vous obtenez d'excellents retours parce que nous faisons des choses stupides dans les organisations et vous devez obtenir ces retours qui ne sont pas filtrés par la hiérarchie.
[00:23:23] Et ce que vous recherchez, c'est de promouvoir l'amélioration dans votre propre espace.
[00:23:28] Et je préconise la formation d'équipes de flux. Pour moi, c'est, je dirais, probablement la chose la plus importante et aussi l'une des choses les plus difficiles à faire dans une organisation. Avoir des équipes vraiment holistiques, sans transferts inefficaces, allant au-delà de DevOps ou SRE, en fait, avoir des personnes dans les équipes qui ne sont pas nécessairement techniques, dédiés à ces équipes, structurés de cette manière. Et certaines personnes appellent cela DevOps 2.0. Euh, pour ma part, je me suis retrouvé dans cette situation où j'ai discuté avec Jean Kim à ce sujet, mais de manière agréable, car le fait est que vous savez, DevOps doit s'élargir, doit en fait inclure plus de rôles. Et je ne suis pas sûr que 2.0 soit la bonne expression. Évidemment, je pense que les équipes de flux sont meilleures. Mais vous savez, je suis un défenseur de ce type de méthode de travail depuis 10 ans. C'est vraiment un état d'esprit et une façon de travailler. Ce n'est pas un ensemble d'outils ou de rôles DevOps. Si vous avez une équipe DevOps, c'est en fait juste une équipe d'opérations. Je suis désolé pour tous ceux d'entre vous qui font partie de l'équipe DevOps en ce moment, mais c'est tout ce que vous faites. Vous ne développez rien. Et si vous avez une équipe qui développe réellement de nouvelles fonctionnalités, une équipe holistique, alors vous avez une équipe de flux. Maintenant, ce que vous pouvez faire, c'est aussi que les gens me disent toujours : 'Je ne peux pas mettre tout le monde dans les équipes'. Je comprends, mais vous pouvez allouer des personnes. Et j'utilise ce W pour montrer, vous avez trois équipes principales, principalement dev, test et ops. Mais ce que vous faites, c'est les soutenir avec des personnes de l'organisation au sens large. Pas seulement des analystes commerciaux ou des préparateurs, mais la sécurité, l'UI UX, le marketing, les risques, la finance, même les RH. Les RH doivent faire partie de cela. Et ils sont souvent absents et hors jeu en ce qui me concerne.
[00:25:11] Les équipes de flux sont donc vraiment comme une collection de startups avec des personnes de l'ensemble de l'entreprise. Mais vous n'êtes pas obligé d'avoir le barista, vous savez, le baby-foot et la nourriture gratuite que l'on trouve dans les startups, euh, ou même certaines des plus grandes organisations qui vous donnent de la nourriture gratuite pour vous faire travailler autant d'heures que possible. Mais ce que vous cherchez vraiment, c'est d'avoir des équipes holistiques essentiellement. Mais j'ai dit, où sont les RH dans tout ça ? Où sont-ils quand vous avez besoin d'eux, vous savez ? Euh, ce que je vois, c'est qu'il y a beaucoup de rôles manquants dans les RH de nos jours. Et vraiment, la plupart d'entre eux sont des rôles de coaching, coaching pour la performance, coaching pour le leadership. Des mentalités de coaching, des champions culturels, des personnes dans leur organisation qui comprennent l'agilité. Si l'agilité est une méthode de travail, pourquoi l'expertise ne se trouve-t-elle pas dans une équipe RH ? Ça va me dérouter. Pourquoi est-ce toujours dans l'équipe technique ? Ça n'a pas de sens. Et dans certaines entreprises, les RH sont devenues de la pure administration, ce qui est dommage. J'ai beaucoup de bons amis qui travaillent dans cette discipline, à qui l'on n'autorise pas de faire certaines de ces choses. Ils apprennent en fait à faire de la conception organisationnelle, ils apprennent même la psychologie organisationnelle, mais ils ne sont jamais mis en pratique.
[00:26:17] Pourquoi avez-vous besoin de ces rôles ? Eh bien, je pense que les hiérarchies traditionnelles sont très dépassées. Les structures, nous parlons tous de silos, mais personne n'y fait rien.
[00:26:25] Euh, nous travaillons dans de nouveaux paradigmes. la façon dont les gens travaillent ensemble, vous savez, la programmation en binôme, etc. Aucun emploi n'est à vie désormais. Il y a donc quelque chose qui se passe en matière de changement. Et je pense que les emplois sont devenus trop contraints. Quand j'étais développeur, à l'époque, je faisais tout. Je faisais la conception, le développement, le test, le déploiement, je faisais des erreurs, je me faisais réprimander. C'était moi. Donc, encore une fois, je conseille aux entreprises de travailler en dehors de la description de poste.
[00:26:55] Vous savez, je ne sais pas si vous avez vu ça : en forme de T, en forme de tarte, en forme de peigne. Essentiellement, l'ajout de compétences plus spécialisées à soi-même est au cœur du flux. Pourquoi ne devriez-vous faire qu'une seule chose ? Si vous pouvez en faire plus, c'est génial. Et une startup a cela ou une organisation plus petite. Les gens ne s'attardent pas sur la description de poste. Ils se mettront en fait au travail et feront le travail. J'ai été assis à côté de PDG, par exemple chez lastminute.com, qui faisaient des tests, des tests d'acceptation utilisateur. Parce que nous essayons de sortir ça. Ce n'est pas dire : 'Je suis le PDG et nous n'avons pas de testeurs, d'accord, qu'allons-nous faire ?' Il suffit de retrousser vos manches et de vous impliquer.
[00:27:32] D'accord, numéro cinq. Maintenant, je vais en agacer quelques-uns avec ça, j'ai peur, alors. Euh, numéro cinq, les choses qui perturbent le flux.
[00:27:40] Ajouter plus de plateformes augmente vraiment la complexité. Je le vois de plus en plus, même dans les transformations, les gens ajoutent plus de plateformes, au lieu de les supprimer. le déclassement ou le minimalisme technique, comme je l'appelle, n'est pas courant. Les gens ne jettent pas les choses, ils les gardent, ils les thésaurisent. Nous devrions embaucher cette femme, vous savez, dans l'espace informatique, parce que c'est ce qui se passe.
[00:28:06] Et puis les gens commencent à envisager de replatformer leurs systèmes existants ou patrimoniaux. Je préfère 'patrimoniaux' car beaucoup d'investissements ont été faits dans ces choses. Ils ne sont pas réellement cassés.
[00:28:15] Ils prennent juste un peu plus de temps pour en tirer de la valeur, mais ils le peuvent. Mais lorsque vous commencez à refaire la plateforme, vous finissez par paralyser une entreprise avec cette chose pendant deux ou trois ans pendant que vous essayez de changer. Alors, continuez à expliquer aux gens : 'Arrêtez de travailler dans vos systèmes d'enregistrement'. Vous savez, commencez à les vider, commencez à améliorer les fonctionnalités. dans un espace intermédiaire ou même en frontal. Et là où les systèmes ne sont pas essentiels comme la finance, les RH ou le courrier électronique, utilisez une plateforme SaaS. Vous savez, externalisez vraiment cela vers un logiciel en tant que service.
[00:28:51] Concentrez-vous sur vos systèmes d'engagement. C'est vraiment là que vous allez laisser votre marque et arrêter de faire le travail des systèmes d'enregistrement.
[00:29:00] Bref, les outils, c'est l'autre chose. Donc je ne pense pas que les outils soient nécessairement un problème. Je pense que c'est la façon dont ils sont utilisés et la façon dont les gens les utilisent. Donc, Slack, les équipes, le courrier électronique et Jira ne sont que des systèmes de gestion. Ils interrompent le flux. En fait, j'adorerais une organisation qui n'utiliserait aucun de ceux-ci. Ne me méprenez pas. Je me suis assis avec le PDG de Slack et j'ai eu une conversation avec le PDG de Slack et des choses comme ça. Mais oui, l'idée derrière certains de ces outils est que je crains que l'information ne soit bloquée ou mise en file d'attente. Et chaque fois que quelque chose est bloqué dans un espace d'attente, alors c'est en fait un problème pour le flux. Comme pour l'e-mail par exemple, vous obtenez vous envoyez un e-mail, vous en recevez quatre en retour. Il y a donc quatre choses que je dois gérer. Et cela n'aide pas vraiment les organisations à faire avancer les choses. Je pense que nous sommes des animaux sociaux, nous devrions davantage visualiser. Nous devrions partager, nous devrions collaborer. Je suis un grand fan de la visualisation. Et en fait, je ne suis pas le seul, la police est aussi fan de ça. Et si vous avez déjà vu quand ils font leur analyse de crime, en essayant de trouver qui l'a fait. Ils visualisent tout, ils établissent des liens entre les suspects et les non-suspects, les lieux, etc. Ils essaient de tout comprendre et de tout relier. Donc ils visualisent depuis longtemps, alors. Je n'ai fait que voler certaines de ces idées en réalité. Mais je préconise, c'est une réunion de leadership par exemple, où l'on remplace les réunions mensuelles pour se réunir 15 minutes par jour. Vous ne pouvez probablement pas le lire, c'est une photo facile à prendre. Donc, essentiellement, ce que vous avez, c'est que ces couloirs de nage sont les objectifs de cette équipe particulière. Leurs objectifs sont donc axés sur les personnes, la transformation, l'ingénierie, etc. Et un Kanban très simple, un backlog à faire en cours, terminé. La seule différence que j'ai ajoutée était une poubelle. La corbeille, c'est si votre petit ticket est resté trop de jours sur le tableau, vous le mettez dans la corbeille. Certaines personnes n'aiment pas être. Certaines personnes adorent être dans la poubelle d'ailleurs, mais. Mais si vous passez de votre réunion de leadership ou de votre réunion d'équipe une fois par mois à 15 minutes par jour, cela vous permet vraiment de vous concentrer sur les problèmes clés et de ne pas avoir à produire de rapports.
[00:31:10] actions à suivre, les gens viennent aux réunions, ils ne viennent pas aux réunions. C'est très visuel. Les gens disent, eh bien, qu'en est-il de mes équipes à distance ? Eh bien, vous pouvez utiliser Cisco Webex, vous pouvez utiliser, vous pouvez prendre une photo du mur et l'envoyer à tout le monde. C'est assez simple. Mais je crois que c'est ce que vous devriez faire.
[00:31:28] Euh, bien sûr, les murs Kanban d'équipe sont tout à fait normaux. Et je ne sais pas si les gens regardent vraiment souvent ces choses, mais les très bons ont une grande partie de la dette technique également dans l'une des voies. Donc dans celle-ci, tout en bas, ce sont des choses qui doivent être corrigées dans cette application particulière. Je ferais mieux d'aller vite au cas où quelqu'un reconnaîtrait ce que c'est. Euh, mais aussi les équipes ne visualisent pas les dépendances.
[00:31:47] J'ai travaillé avec une organisation qui examinait un programme de transformation. Les dépendances réelles entre les grandes parties du travail qu'ils effectuent et les plateformes qui vont effectivement être modifiées. Et c'est assez visuel. Cela vous montre qu'il y a un problème structurel avec la livraison. Et je suis un grand fan de prendre des choses comme ça et de les sortir.
[00:32:09] le retour client aussi. Donc, visualiser le retour client. Ces boucles de rétroaction que j'ai mentionnées au milieu, en fait au début de la présentation, autour des clients. Lorsque vous pouvez récupérer des informations de vos médias sociaux ou de vos centres de contact, vous pouvez également commencer à traiter cela comme des unités de travail en hiérarchisant le backlog des problèmes. Certaines choses, en fait, euh, ne nécessitent aucun changement. C'est là que vos clients se plaignent de choses, alors peut-être que c'est le prix. Et vous êtes prêt à l'accepter, vous n'allez pas y remédier, cela ne nécessite pas de changement de système. Mais certains retours clients de ces domaines doivent réellement être traités. Parfois, ils doivent aller à une équipe front-end ou une équipe back-end, euh, ou ils deviennent réellement un élément de portefeuille sur le mur. La chose essentielle, cependant, ce que j'aime, c'est que si vous réparez quelque chose dont le client s'est plaint, c'est de faire en sorte que cette personne appelle le client. Ce que vous obtiendrez alors, c'est que le client deviendra un grand fan parce que vous l'aurez appelé pour lui dire : 'J'ai réglé le problème dont vous vous plaigniez'. C'est très, très puissant.
[00:33:10] J'ai déjà mentionné les décisions de risque. Mais c'est vraiment sous-estimé. Nous pensons en fait que la gestion agile des risques est une chose. Et nous avons écrit des articles, moi-même et Hayden Shaughnessy, le co-auteur de notre livre. Nous avons fait cela ensemble, et nous pensons qu'il y a quelque chose là-dedans, en fait, les gens qui travaillent dans les départements de risque et d'audit veulent être plus agiles. Ils ne sont pas contre ce type de façon de travailler.
[00:33:32] Les équipes aiment aussi visualiser l'historique des bloqueurs. Donc, tout ce qui a bloqué une équipe et le flux de travail, vous pouvez le capturer, vous pouvez voir quel impact cela a eu, quelle solution de contournement a été utilisée et quelle a été la résolution, mais quelqu'un qui vient de rejoindre l'équipe peut voir quels bloqueurs vous avez eu par le passé. On retrouve souvent un thème ici, celui des bloqueurs, qui tendent à être des environnements ou de la sécurité.
[00:33:57] des choses comme ça, qui, euh, vous montrent où vous allez devoir faire des efforts pour faire avancer les choses. Je n'ai pas pu vous montrer le mur réel car il y a des informations confidentielles dessus.
[00:34:07] J'utilise aussi, euh, ce qu'on appelle notre mur cool. Il s'agit donc d'obtenir les retours de l'équipe. Nous avons changé le sous-zéro en bas, nous l'avons changé en 'génial'. Nous demandons donc aux équipes de nous dire ce qui n'est pas si génial, euh, dans leur monde en ce moment et ce qui est bien. C'est assez intéressant. Vous obtenez une vision assez variée. Ce ne sont pas seulement des choses techniques. Des équipes nous disent : 'Je ne suis pas très content de l'eau froide dans les douches, chaque fois que j'arrive à vélo, je dois prendre une douche froide, c'est nul'. Ou il y a un problème avec les tasses fissurées. Les dirigeants ne savent pas qu'il y a un problème avec les tasses fissurées. Parce qu'ils ne voient tout simplement pas ça, ils ne sont pas sur le terrain tous les jours. Mais c'est là qu'ils obtiendront une représentation visuelle des problèmes rencontrés par les équipes. Mais aussi des équipes qui disent : 'Je veux vraiment m'impliquer dans l'utilisation de nouvelles choses'. C'est donc un lieu propice à cela. Il s'agit d'une grande banque, euh, en Écosse, qui utilise cela maintenant en Écosse, ils l'utilisent à euh, Londres, ils l'utilisent aussi en Inde. Alors ce qu'ils font, c'est qu'ils passent par ce processus avec les équipes pour déterminer ce qui est bon et ce qui ne l'est pas, puis ils créent des plans d'action pour y remédier. Alors, disons par exemple, l'équipe dit : 'Je n'ai pas assez de formation'. Eh bien, disons, eh bien, entraînons-nous mutuellement. Aidons-nous mutuellement à acquérir ces compétences, plutôt que d'aller parler au patron pour obtenir 2 000 euros et que le patron dise non. C'est donc une façon de travailler vraiment puissante, les équipes peuvent donc aussi s'auto-guérir.
[00:35:29] Certaines équipes aiment visualiser leurs objectifs. Et donc vous pouvez voir pourquoi une personne est motivée d'une certaine manière. Je préconise vraiment de faire cela, alors créez les objectifs, affichez-les au mur et laissez les gens voir ce que les gens font.
[00:35:42] Ce n'est pas caché. J'ai parlé à un certain nombre d'organisations où les informations sur leurs objectifs sont cachées dans des systèmes auxquels elles n'ont pas accès. Ces murs, vous y avez accès. Et si vous ne pouvez pas l'afficher au mur, alors pourquoi vous embêter à le capturer ?
[00:35:59] Et des murs de remerciement aussi. J'aime le fait que les équipes se remercient mutuellement. Merci de m'avoir aidé avec ça. Merci de m'avoir aidé à apprendre une nouvelle compétence. Merci d'avoir débloqué ce problème. Je sais que ça sonne un peu étrange, mais c'est un mur qu'une équipe. Ce qu'ils font, c'est qu'ils se remercient une fois par mois, ils prennent une photo, ils nettoient et ils recommencent. Vous commencez à utiliser la même technique dans les ateliers. J'aurais dû en mettre un ici en fait, le mettre sur le côté là. Ainsi, vous pourriez remercier les personnes qui vous ont peut-être aidé ou quelqu'un qui vous a donné des conseils ou vous avez appris quelque chose d'un présentateur aujourd'hui. Se remercier mutuellement est quelque chose que nous ne faisons pas assez et en fait, nous l'apprécions. C'est assez simple, c'est juste un morceau de papier. avec des commentaires d'individus.
[00:36:40] Et le mur des emplois aussi. Donc ma campagne pour essayer de rendre les RH plus agiles. C'est d'afficher les emplois que les gens recherchent, les postes vacants, sur un mur. Encore une fois, je n'ai pas pu vous montrer le mur réel car il contenait des informations confidentielles dans une entreprise particulière, mais. afficher ici les postes vacants, les opportunités en termes d'ajout à un projet. Les gens voulaient échanger. J'aimerais échanger mon travail avec quelqu'un d'autre. Assez souvent, les gens le font, vous savez ?
[00:37:07] Et peut-être une annonce sur des choses à venir. Encore une fois, visualiser les opportunités de passer à une autre équipe et de faire autre chose. Nous n'en faisons tout simplement pas assez. En fait, assez souvent, vous entendez qu'un emploi est apparu et qu'il était sur un système, vous n'avez pas eu l'occasion de voir ce système, vous avez manqué l'opportunité. Mais si c'est sur le mur, vous le pouvez.
[00:37:25] Quoi qu'il en soit, vous comprenez probablement l'idée que les méthodes de travail collaboratives visuelles sont vraiment au centre du flux pour moi. Et je pense que ce qui est plus important, c'est ce genre d'interaction sociale. Essayer de sortir des choses des systèmes, de les afficher sur les murs et de les partager. Je crois vraiment que les organisations peuvent réussir grâce à une culture forte, portée par cette interaction sociale. Et ce que les gens finissent par faire lorsqu'ils ont ce genre d'état d'esprit positif, c'est qu'ils s'améliorent continuellement, ils créent de nouvelles choses. Je reçois des visualisations presque chaque semaine d'une organisation particulière avec laquelle nous avons travaillé, disant : 'Oh regardez, nous avons créé ceci, qu'en pensez-vous ?' Et je l'ajoute simplement à ma boîte à outils.
[00:38:02] Fantastique. Merci beaucoup. Je vais les aider à l'ajuster. Euh, et ce n'est pas nécessairement de la science-fusée, mais ce que les équipes essaient de faire, c'est de s'entraider pour que le travail continue de circuler. Ce que vous essayez vraiment de faire, c'est d'arriver à ce point où vos équipes vous savez, ils se sentent en confiance, ils deviennent eux-mêmes loyaux, en fait, ils deviennent les défenseurs de votre organisation. Ce que je trouve fascinant, ce que j'ai vu dans certaines entreprises, c'est que lorsque cette organisation a ou qu'une organisation a une grande défense où les gens aiment travailler là, ils commencent à porter les couleurs de l'entreprise.
[00:38:32] de l'entreprise. Donc, si vous travaillez dans une entreprise dont les couleurs sont vertes, vous verrez des gens porter des chemises vertes. Ou j'ai travaillé chez lastminute.com qui était rose et tout le monde portait des chemises roses. Vous pourriez être surpris, mais vous pouvez jeter un coup d'œil autour de votre bureau, vous commencerez à voir et s'ils ne portent pas les couleurs de l'entreprise, alors peut-être avez-vous un problème quelque part dans cette ligne particulière de, euh, de cet objectif.
[00:38:55] Bref, pourquoi la confiance est-elle si importante ? J'en parle assez souvent en fait. Lorsque vous avez un environnement où la confiance est élevée, où il y a une sécurité d'équipe, où vous pouvez faire des erreurs, vous pouvez créer des problèmes. J'ai travaillé avec une organisation fiscale pour un pays la semaine dernière, ils ont eu un problème majeur et ils en ont tiré des leçons. Ils ne se sont pas blâmés mutuellement. Que s'est-il passé? Comment ne pas revoir ça? Fantastique. Ils sont passés à autre chose. Mais si vous avez ce genre de grande confiance et que vous permettez aux gens d'être audacieux et courageux, vous leur permettez de tester et d'apprendre, etc., vous obtiendrez de l'innovation.
[00:39:27] Le plus souvent, je vois des organisations avec une faible confiance, euh, et qui ne permettront pas aux gens de faire des mouvements audacieux ou courageux. Alors vous aurez cette culture de la peur. Ce que vous essayez de faire, c'est de favoriser l'innovation. Et c'est encore une fois, l'une de ces techniques que vous pouvez utiliser pour essayer de découvrir où vous êtes, espérons-le, et non dans le coin inférieur gauche. Quoi qu'il en soit, voici les principaux points à retenir de cette conversation.
[00:39:52] la clé d'un flux réussi. Il s'agit vraiment de vous mettre au défi de lutter pour la simplicité. Le flux ne devrait pas être complexe. Je veux dire, si on y pense, le flux devrait être un flux. Pourquoi les choses se passent-elles comme ça ? Pourquoi se bloquent-elles ? Et c'est parce que potentiellement des processus ou des problèmes ou des structures ou des façons traditionnelles de faire les choses, et essayer de simplifier les choses pour moi est assez important.
[00:40:18] est assez important. Diriger dans un environnement visuel où les membres de l'équipe peuvent être vraiment sociaux, interagir de manière créative et solidaire est fantastique. Je ne vous ai même pas montré la moitié des photos et des écrans que j'ai, j'en ai beaucoup là où ils se trouvent. Euh, pour moi, de superbes lieux de rencontre pour que les gens travaillent ensemble. Et certaines des techniques ont évolué et changé. J'ai maintenant vu une vingtaine de murs de portefeuille différents, tous structurés différemment. Tous conçus par les équipes elles-mêmes. Et ce qui se passe, c'est que les gens me disent : 'Puis-je avoir un modèle de mur de portefeuille, s'il vous plaît ?' Eh bien, il n'y en a pas. C'est votre contexte, il doit correspondre à votre contexte et à votre façon de travailler, pas à la façon dont je pense que vous devriez travailler. C'est pourquoi je trouve les frameworks et les méthodologies un peu trop rigides.
[00:41:05] créer des chemins simples pour permettre aux équipes de franchir de petites étapes vers la livraison. C'est fondamental, je dirais. De petits pas vers le succès, c'est vraiment la façon de faire. Alors, certaines personnes me disent : 'Comment réalisons-nous cette grande transformation dans notre organisation ? Que devrions-nous faire ?' Et souvent, vous voyez des gens se précipiter et créer un grand bureau de programme de transformation ou ils obtiennent des millions à dépenser pour des projets et pour changer des choses. Je dis, non, non, non, commencez vraiment petit.
[00:41:32] Commencez par ce que nous appelons un projet phare. Choisissez une chose de valeur que vous voulez faire pour une équipe. Vous faites en sorte que cette équipe travaille ensemble et apprenne ces techniques, vous les laissez évoluer, vous les laissez découvrir quels sont les défis. Une fois que vous avez réglé cela, commencez à évoluer à partir de là.
[00:41:50] Même si, vous savez, vous voyez des entreprises mettre en place, vous savez, des pipelines automatisés, elles investissent dans le cloud. Ils le font à une telle échelle que cela submerge toute l'organisation. Et ce qui se passe, c'est que les gens commencent à résister. Cela doit être fait par petites étapes et de la même manière pour la livraison de logiciels, plus c'est petit, mieux c'est, plus c'est facile à consommer, plus c'est facile à réparer, plus c'est facile à modifier.
[00:42:13] Et concentrez-vous sur la confiance pour engager votre équipe. fournir de la sécurité et stimuler réellement l'innovation. Mais ce n'est pas facile à faire. Je vois souvent des gens qui ne parviennent pas vraiment à tenter cela sans quelques conseils et de l'aide. Donc je suis un grand fan d'avoir des coachs dans l'organisation qui peuvent réellement faire des rétrospectives en temps réel. Comment vous êtes-vous senti par rapport à ça ? Qu'avez-vous pensé de cela ? Pourquoi cela s'est-il produit ? Ou dénoncer les mauvais comportements des dirigeants.
[00:42:43] Les leaders sont-ils en train de, vous savez, peut-être de court-circuiter la conversation, d'empêcher les gens d'entrer dans la conversation elle-même. Ce genre de choses doit être fait par quelqu'un qui est un peu en retrait et habilité à donner ce feedback en temps réel. Pour moi, je pense que si vous pouvez atteindre ce niveau, vous commencerez vraiment à faire en sorte que votre organisation fonctionne beaucoup mieux.
[00:43:06] Quoi qu'il en soit, n'hésitez pas à me contacter. J'adore parler à des individus. J'aime savoir comment les organisations gèrent leurs défis en matière de transformation. ou des méthodologies, ou des frameworks, ou des modèles Spotify, ou quoi que ce soit. C'est super. Je parle actuellement à une entreprise qui est en pleine mise en œuvre massive de la sécurité et ça ne se passe pas bien, ils veulent des conseils et des orientations. Je ne suis pas sûr de pouvoir aider ce patient, mais nous allons essayer, on ne sait jamais. Peut-être serai-je là l'année prochaine pour vous dire à quel point Safe 5.0 est génial.
[00:43:41] vous savez, et il a changé de nom pour Flow 5.0, on ne sait jamais. Euh, pas sûr que ça arrive, mais bon. Euh, mais vous pouvez me trouver sur LinkedIn ou sur Twitter. Euh, mais j'encourage aussi les gens à me contacter. Parce que je pense que nous essayons tous de nous entraider. Je veux dire, cela devrait être un monde collaboratif. Et c'est tout. Alors, merci beaucoup.
[00:44:12] Si vous avez des questions, c'était 138 diapositives d'ailleurs. Sans aucun doute. Ça n'en avait pas l'air, n'est-ce pas ? Aviez-vous faim ? Oui, j'espère que je vous ai fait oublier le déjeuner, n'est-ce pas ? Il y a une question au fond.
[00:44:26] Eh bien, merci pour la prédiction. Euh, j'aurai juste une question. Comment résumeriez-vous la différence entre votre vision du flux et la pyramide 5.0 qui se concentre uniquement sur l'agilité commerciale et utilise exactement le même vocabulaire que vous ?
[00:44:42] Qui est-ce? C'est ce que sont les équipes sûres. Oh, oui. Eh bien, c'est parce que, vous savez, le plagiat est bien vivant, vous savez, alors, euh. Moi, par exemple, une grande partie de ce que nous faisons en termes de visualisations, nous les mettons en open source, nous laissons les gens les utiliser. Nous les avons toutes, vous savez ? Euh, nous deux, Hayden et moi, écrivons presque chaque semaine ou avons été un peu paresseux récemment.
[00:45:03] Mais nous écrivons sur nos idées et nos pensées. Et vous verrez cela apparaître dans les travaux d'autres personnes. Donc je ne suis pas surpris par cela, pour être honnête avec vous. Je constate que le flux en soi n'a pas vraiment été ancré en termes de ce qu'il signifie réellement. Et l'agilité métier, c'est la même chose. Je vois des gens dire que, oui, nous devons faire de l'agilité métier, mais ils se concentrent vraiment sur la mise en place de l'agilité d'un point de vue informatique, et non sur cette portée plus large. Et je sais que les cadres à l'échelle doivent vraiment, euh, essayer d'embarquer les leaders et les cadres supérieurs dans cette démarche. Et ce qu'ils constatent, c'est que les équipes elles-mêmes ne sont pas aussi heureuses qu'elles pourraient l'être. Les équipes ne peuvent pas s'autogérer, s'auto-organiser. Elles ne peuvent pas avoir leurs propres chartes, elles sont forcées d'adopter une certaine façon de travailler. Et ce n'est pas vraiment ça l'agilité. Je pense donc qu'il y a une lutte en cours. Et c'est bien qu'ils s'y intéressent. S'ils réussiront ou non, je ne sais pas. Mais euh, tout ce dont nous parlons ou écrivons, nous le partageons avec tout le monde. Et nous avons vu des gens là-bas déposer des droits d'auteur sur le flux. Comme la protection des droits d'auteur du cadre de flux, la protection des droits d'auteur, ils essaient de s'approprier le terrain et je pense que c'est une façon de travailler pour les gens. Ce n'est pas, je détesterais que tout cela finisse par être quelque chose pour lequel vous devez être certifié.
[00:46:15] J'ai retiré plusieurs diapositives sur la certification et des choses comme ça. Donc je ne devrais pas m'attarder sur ce sujet, mais vous savez, je trouve que devoir payer pour être dans cet espace.
[00:46:23] n'est pas vraiment la meilleure façon d'être. C'était une très longue réponse, n'est-ce pas ? Vous ne vous y attendiez probablement pas. D'autres questions ?
[00:46:34] Personne d'autre ? Non.
[00:46:39] Super. Eh bien, vous allez déjeuner avant tout le monde si vous êtes rapide. D'accord. Eh bien, merci beaucoup.

Transcription (Traduit)