Extreme Contracts - Jacopo Romei at FlowCon France 2019

[00:00:00] contexte. Je ne vous embêterai pas trop avec ce que j'ai fait car je ne pense pas que la validité d'un argument doive dépendre de qui l'énonce. Donc, si j'ai fait de bonnes ou de mauvaises choses, les arguments valides sont valides ou non, d'accord ? Mais au fait, juste pour vous donner, juste pour résonner avec vous, il y a probablement de nombreux rôles dans cette salle et je veux que vous sachiez que j'ai commencé à coder en 1996, à l'ère du plein open source. Et j'ai été deux fois entrepreneur, et j'ai détruit les deux entreprises. Euh, puis je me suis lancé en freelance sur les processus agiles, et je suis revenu à l'entrepreneuriat. Euh, en 2012, j'ai été embauché par eBay pour m'occuper de leurs processus. Et en 2015, il y a quatre ans, j'ai en fait vendu ma part dans la dernière entreprise que j'avais et je suis revenu au travail en freelance. s'occupant des processus dans toute entreprise basée sur le travail du savoir. Euh, pour une parenthèse, j'ai chanté avec un groupe A cappella présenté dans le magazine Rolling Stone depuis 16 ans, il y a 16 ans. J'ai été marin et je pilote des planeurs. Donc, je veux dire, j'adore les sports de plein air. D'accord, très bien. Maintenant, commençons par une leçon d'italien. Euh l'italien, c'est une leçon d'italien très régionale. Euh, savez-vous ce que signifie ce mot ? Probablement pas. Ça se prononce "Umarell" avec le double L. Umarell, c'est un nom pour des gens comme ça.
[00:01:46] Donc, c'est comme de vieilles personnes retraitées qui regardent les travaux en cours et jugent la manière dont ils sont effectués. Nous avons un mot pour ça, ce qui est bien. Je veux dire, et parfois ça s'avère très utile. Et vous savez, euh pourquoi je pense que ce mot est important aujourd'hui. Eh bien, nous aimons tous le Lean ici. Je suppose que tout le monde ici aime le Lean ou peu importe quelle est la quelle est la compétence. Mais quand même, le niveau de maturité, appelez-le comme vous voulez. Mais je veux dire, tout le monde ici est au moins curieux des processus Lean. Et nous savons que la valeur est tout ce qui n'est pas du gaspillage et vice versa. Et quand j'ai travaillé avec mes propres clients, en tant que consultant ou en tant qu'entrepreneur, j'ai toujours, j'ai toujours vu les projets échouer pour les mêmes vieux schémas, à chaque fois, à chaque fois, à chaque fois. Et ils ont toujours correspondu à quelques schémas répétitifs. Et par exemple, j'ai perdu beaucoup, beaucoup de temps à m'expliquer. Pourquoi avez-vous fait des tests automatiques ? Parce que bla, bla, bla, bla, bla. Mais vous êtes payé pour livrer des fonctionnalités, pas pour refactoriser le code. Euh, pourquoi faites-vous ces réunions quotidiennes de stand-up ? Pourquoi alors en fait, j'ai dû m'expliquer la plupart du temps. Et cela a conduit à une très forte confrontation de négociation, une confrontation liée à la négociation. Et une grande partie du temps était consacrée à la négociation de la portée, du délai, du budget, et bla, bla, bla. Et donc en fait, ce que nous appelons vous souvent nous appelons la négociation de cette façon. Et tout cela est dû, j'ai appris que tout cela est dû à un manque de confiance. En gros, quand on travaille avec des gens en qui on a confiance, on n'a pas besoin de tout ce truc, de tout ce jargon. Et au lieu de cela, quand nous nous connaissons, quand nous nous reniflons. Euh, nous voyons en fait ces schémas se produire à cause du manque de confiance. Et finalement, j'ai en fait beaucoup souffert jusqu'en 2010. J'ai beaucoup souffert du fait que j'avais besoin, en tant qu'entrepreneur ou consultant, ou même en tant que développeur, de demander la permission de faire mon travail comme je le voulais. Et j'ai pensé, c'est faux. Donc, en fait, je voulais travailler, je voulais apporter de la valeur. Et je suis sûr, ou peut-être, je ne suis pas sûr que j'apporterai de la valeur. Mais si je n'apporte pas de valeur, je veux être jugé, je veux être choisi pour la valeur que j'apporte et non pour les choix que je fais concernant mon propre processus, mes propres outils, mes propres techniques. Alors, combien de praticiens Agile Lean sont ici ?
[00:04:41] Ok, cool, proche de 100%. Euh, et maintenant, vous savez, je veux dire, nous aimons tous, alors nous avons nous partageons un amour, l'analyse des causes profondes. D'accord ? Si quelque chose de mal arrive, je suis aussi aviateur, donc j'adore vraiment l'analyse des causes profondes. Et chaque fois que quelque chose de mauvais arrive, je veux savoir le pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi. Nous allons savoir, je vais sauter cette partie parce que vous savez déjà tous. Mais le fait est que la principale cause fondamentale des échecs de nos projets réside peut-être dans les caractéristiques sociotechniques de notre système. Avez-vous vu les les sessions la session précédente sur l'analyse socio-technique des systèmes ? Je veux dire, la session de Kenny et euh je ne me souviens plus du nom de l'autre orateur. Mais quand même, Kenny est un ami depuis des années, donc c'est plus facile pour moi de me souvenir de son nom. Euh, fondamentalement, essayons-nous de résoudre des problèmes techniques ou essayons-nous de contourner d'une manière ou d'une autre d'autres types de dysfonctionnements qui nous mènent à des problèmes techniques ? Et je veux dire, d'après mon expérience, la plupart de mes problèmes étaient dus à des problèmes relationnels. Relationnel non pas au sens d'un sentiment profond que je dois ressentir et faire résonner avec mes propres clients. Mais simplement parce que la cause première n'était jamais aussi technique. Je n'ai jamais vu une bande de nerds comme moi échouer à trouver le bon algorithme et la bonne infrastructure pour résoudre un problème d'automatisation. J'ai toujours vu des incompréhensions ou des décalages d'attentes. Et en gros, tout peut être réduit à une confusion sur les termes. Donc, les termes au sens de mots, au sens de significations, au sens d'objectifs, mais aussi les termes et conditions. Donc, il s'agit de ce que nous attendons qu'il se produise et que faire si nous ne pouvons pas satisfaire les attentes ? Et donc, nous nous soucions beaucoup de fusionner les silos et d'avoir des équipes transfonctionnelles. Mais si nos contrats maintiennent en fait le client en dehors de l'équipe ? Et si nos contrats gardaient les utilisateurs hors de l'équipe ? Sont-ils dedans ou non ? Nous perçoivent-ils comme des adversaires d'une manière antagoniste ou nous perçoivent-ils comme des coéquipiers ? Euh, connaissez-vous l'hypothèse de Sapir-Whorf ?
[00:07:31] Euh c'est une c'est une hypothèse faite par Sapir et Whorf, sur la façon dont euh c'est sur l'hypothèse que la façon dont nous parlons façonne la façon dont nous pensons. Et donc, si nous continuons à parler de contrepartie, « controparte » ou « contrepartie », c'est un problème. Si l'hypothèse est vraie, comment pouvons-nous espérer qu'un contrat nous mène à une collaboration si nous continuons à penser à nous et à eux de l'autre côté, aux côtés opposés d'une table ? Plutôt que de partager le même côté de la table et d'affronter ensemble notre problème, qui est de maximiser la livraison de valeur pour les deux parties, ou même trois parties, quatre parties.
[00:08:22] Encore une fois, nous aimons la pensée Lean et les piliers de la pensée Lean sont le respect et l'amélioration continue.
[00:08:30] Et j'ai peur, j'ai peur que les contrats standard soient fondamentalement incompatibles avec la pensée Lean. Pourquoi ? Les contrats standards sont essentiellement de deux types : prix fixe, temps et matériaux. Voyons-les. Donc, les contrats à prix fixe ne sont intrinsèquement pas basés sur l'apprentissage, ne sont pas intrinsèquement basés sur l'amélioration continue, ne sont pas basés sur le Kaizen. En gros, vous lancez un missile « tire et oublie », qui doit respecter une portée fixe, un délai fixe et un budget fixe, et nous espérons que nous en savions suffisamment pour que notre estimation soit juste au final. Les contrats au temps et aux matériaux, d'autre part, qui sont souvent ressentis comme le Saint Graal du travailleur du savoir, sont en fait, je veux dire, c'est une tragédie. Les contrats au temps et aux matériaux, qui sont les contrats les mieux perçus par les travailleurs du savoir, devraient être interdits par la loi selon moi. Parce qu'ils récompensent, 'ceteris paribus' en latin, ce qui est en anglais quelque chose comme, euh, toutes choses égales par ailleurs, les contrats au temps et aux matériaux récompensent le travailleur le plus lent. Ce qui n'a aucun sens. Ils ne fournissent aucune incitation à l'innovation. Personne, de par la nature du contrat, n'est incité à faire, à livrer quelque chose plus tôt. Et aussi, ce n'est pas respectueux pour le client. Alors que le contrat à prix fixe transfère tout le risque du côté du fournisseur, dans les contrats au temps et aux matériaux, il n'y a aucun respect pour le client. Parce que je veux dire, oui, ça a pris cinq jours au lieu de trois. Cela a pris cinq mois au lieu de trois. Je veux dire, ce n'est pas une entreprise partagée, ce n'est pas du travail d'équipe. C'est un problème.
[00:10:29] Alors, que pouvons-nous faire ? Le problème est que nous continuons à les utiliser parce qu'ils sont simples, parce qu'ils sont connus. Parce qu'ils sont faciles à expliquer et nous nous mettons simplement d'accord sur de nombreuses hypothèses qui nous font utiliser ces contrats encore et encore et encore.
[00:10:46] Et nous les utilisons parce que nous ne savons pas comment concentrer nos contrats sur la valeur. Nous ne savons pas quelle est la valeur de notre travail. Et puis nous finissons par mesurer le temps ou une portée fixe de fonctionnalités pour être payés.
[00:11:07] Maintenant, Alberto Brandolini a été cité plus d'une fois ce jour et je ne le suis pas moins. Alors Alberto Brandolini dit, c'est un très proche ami. Et il dit, l'apprentissage est le goulot d'étranglement. Pour tout type de travailleur du savoir, l'informatique ou le design ou l'UX, le design d'interaction, l'architecture, la photographie, l'industrie de l'édition, quiconque ne travaille pas sur la production en série a ce problème. L'apprentissage est le goulot d'étranglement. Et les contrats sont généralement axés sur l'apprentissage, bien sûr. Ce n'est pas vrai. Euh, nous pouvons dire que les contrats sont orientés production. Habituellement, les contrats sont orientés livraison. Nous définissons ce que je dois vous donner à la fin. Mieux encore, les contrats sont généralement orientés sur le processus. Ils définissent quand je vous donne quoi pour quel type de livraison, sur quel support et toutes les clauses que nous avons l'habitude d'ajouter concernent le processus que nous allons suivre. Et je pense que c'est faux.
[00:12:18] Premièrement, parce que nous créons de la valeur 24h/24 et 7j/7. Les travailleurs du savoir ont leurs meilleures idées, personne ne sait quand. Vous pouvez prendre une douche un dimanche matin, avoir une très bonne idée que vous livrerez le lundi, et personne ne vous remboursera pour le temps que vous avez passé à prendre cette douche.
[00:12:40] Si j'ai une idée le vendredi soir en jouant avec mes enfants, personne ne va me payer pour le temps que j'ai passé avec mes enfants. Je n'ai pas d'enfants, mais j'essaie quand même de faire preuve d'empathie avec quelqu'un qui en a. Ainsi, la création de valeur se produit n'importe où dans la vie d'un travailleur du savoir. Et les contrats devraient refléter cet aspect de leur vie ou, c'est mon point de vue, ils ne devraient pas du tout. Nous ne devrions pas suivre le temps comme nous ne devrions pas euh, nous ne devrions jamais décourager les bonnes idées.
[00:13:23] De plus, le travail du savoir ne concerne pas l'exécution. Le travail du savoir n'est pas, je veux dire, c'est assez connu dans cette audience, je suppose. Mais le problème n'est pas le code. Le problème n'est pas le livrable. Le problème n'est pas le dessin sur le papier, le point n'est pas l'impression de la photographie. Le point est dans l'exploration du problème et dans notre, dans l'efficacité et l'efficience de votre exploration du problème. Et donc si vous êtes codeur, juste pour prendre l'exemple avec lequel je suis le plus à l'aise,
[00:14:00] le point est que le code lui-même n'est pas un actif, n'est pas une valeur. Maintenant, essayons cette expérience. Euh, vous. Si je vous donne 10 kilogrammes d'or ou 100 kilogrammes d'or, que préférez-vous ? Comme cadeau.
[00:14:20] La réponse peut être évidente.
[00:14:26] Oui, en gros, elle a répondu, plus j'ai d'or, mieux c'est. C'est bien. Donc, c'est parce que l'or, depuis des millénaires, est un actif dans la plupart des cultures du monde, presque toutes. Bien. Maintenant, pour le même problème analysé, compris et automatisé. Préféreriez-vous 10 lignes de code ou 1 000 lignes de code ?
[00:14:57] C'est le point. Le code est la responsabilité qui vous permet de résoudre des problèmes de manière automatisée. C'est comme faire la différence entre les maisons et les hypothèques. Je veux dire, j'aimerais avoir autant de maisons que possible dans ma vie. Mais très certainement, je ne voudrais pas autant de prêts immobiliers que possible dans ma vie. Malgré le fait que les hypothèques soient un dispositif très clé pour obtenir de nouvelles maisons. Mais quand même, ce n'est pas de la valeur, et la valeur n'est pas dans la livraison, la valeur est dans le problème que j'aide à résoudre. Et si un accord en cascade est en place, alors vous savez quoi, nous désirons des processus adaptatifs, mais quelle adaptation est possible si le contrat définit tout ? Et c'est ce que j'ai grandi, à souffrir quand j'étais entrepreneur. Quand j'ai eu ma troisième entreprise, celle qui a bien marché, Je me disais, oui, mais nous continuons à parler de rétrospectives, d'agilité, de tests automatiques, et nous avons ce bras droit qui grandit de plus en plus, et puis nous continuons à nous expliquer et à demander des permissions pour faire ce que nous voulons. Et nous parlons d'être adaptatifs et rien n'est adaptable tant que le client qui paie, peut-être même paie le temps, est incité à gérer notre temps. En gros, si vous vous vendez à l'heure, à la journée, à la semaine, ils sont justifiés de discuter de la façon dont vous passez vos heures, vos jours et vos semaines. Parce que c'est ce qu'ils achètent.
[00:16:37] Et donc, je veux être Lean, je veux être Agile, et j'adopte toujours d'autres contrats qui fixent en fait une limite supérieure à mon agilité ou à mon approche Lean. Alors à quoi bon continuer à nous raconter ce conte de fées ? Je bois.
[00:16:55] J'ai un seau de sable dans le soupir. D'accord.
[00:17:03] Et alors ? Eh bien, nous avons besoin de contrats axés sur la valeur. Des contrats qui autonomisent les deux parties. Oh, restons simples. Supposons qu'ils ne soient que deux. Ils pourraient être trois ou quatre, mais quand même. Nous voulons des contrats qui permettent aux parties de discuter de la valeur, de payer pour la valeur, de livrer de la valeur. D'accord. Alors, changeons de sujet une seconde car j'ai besoin qu'une autre chose soit clarifiée avant de continuer. Alors, parlons des modèles mentaux. Une seconde.
[00:17:45] D'accord, nous avons lancé une pièce 99 fois et c'était face, pile, face ou pile, d'accord ? J'étais en français.
[00:17:58] Je n'ai pas compris, vous me direz plus tard. Mais bon, tant pis. Alors. C'est en italien c'est testa o croce. C'est comme face ou euh croce, c'est comme croix. Quoi ? There you go. So, uh. Donc, nous avons une pièce qui a été lancée 99 fois et à chaque fois c'était face.
[00:18:24] Quelles sont les chances que la prochaine fois ce soit encore pile ?
[00:18:30] 50%? 50%? Levez la main si vous pensez que c'est 50%.
[00:18:38] Merci, vérifions. Levez la main si vous pensez que ce n'est pas 50%.
[00:18:45] Quatre, d'accord. Merci. Maintenant.
[00:18:51] C'est très intéressant ici car si cela se produit en réalité. Donc on nous apprend à penser avec un état d'esprit que euh je pense que Riri, Fifi et Loulou représentent très bien. Dans notre manuel, il est écrit que c'est 50-50 parce que les nombres n'ont pas de mémoire. Ce qui est bien, je veux dire, j'y étais.
[00:19:17] J'y suis allé aussi.
[00:19:20] Ne vous méprenez pas, il y a une deuxième mentalité, celle que nous utilisons beaucoup dans le jeu, du genre, oui, les piles n'ont jamais été, donc c'est comme si elles n'avaient jamais été face pendant 99 fois, donc les chances que ce soit face montent en flèche. Non, nous savons que ce n'est pas comme ça.
[00:18:53] si cela se produit en réalité. Ainsi, on nous apprend à penser avec un état d'esprit que je pense que Huin, Ju et Louis représentent très bien. Dans notre manuel, il est écrit que c'est 50/50 parce que les chiffres n'ont pas de mémoire. Ce qui est bien. Je veux dire, j'étais j'étais là. J'y suis allé aussi.
[00:19:19] Ne vous méprenez pas. Il y a un deuxième état d'esprit qui est celui que nous utilisons beaucoup dans le jeu, comme, oui, les piles ne sont jamais tombées, donc ce n'est jamais jamais tombé pile 99 fois, donc les chances que nous tombions face montent en flèche. Non, nous savons que ce n'est pas comme ça. Mais le point, le point est que d'un point de vue pragmatique, si vous pensez hors des sentiers battus, si vous pensez, si vous adoptez un modèle de rationalité de bout en bout, une pièce qui est tombée face 99 fois n'est pas une pièce équitable. Et nous devons arrêter de penser, c'est une pièce équitable. Et donc les chances que nous ayons à nouveau pile sont beaucoup plus élevées que face. Et c'est un point clé concernant les contrats car nous voulons encadrer nos accords dans un contexte de rationalité de bout en bout. Et ne pas juste continuer à supposer que ce qui est écrit dans le contrat se produira juste par une magie renouvelée que, eh bien, nous n'avons juste pas eu de chance les quelques 1000 autres fois.
[00:20:38] La rationalité dans la définition de, euh, faite par Nasim Taleb, Avez-vous déjà, avez-vous déjà lu un livre de Nasim Taleb, comme Le Cygne Noir ou Antifragile? Eh bien, vous devriez. La rationalité est l'évitement de la ruine systémique, et si nous continuons à adopter des contrats qui entraînent la ruine comme l'un des résultats possibles, alors ces contrats ne sont pas rationnels.
[00:21:07] Et aussi, encore une fois, je veux creuser encore plus profondément dans cela. Savez-vous ce qu'est le duck typing ? Je suis un nerd, et je veux dire, je sais, mais je ne suppose pas que tout le monde ici connaît le duck typing. Levez la main si vous savez ce qu'est le duck typing. Ok, je vais l'expliquer. Donc, il y a basically deux grandes familles de langages de programmation, ceux qui définissent les types de variables, c'est un entier, c'est un nombre, c'est une chaîne, c'est un texte d'une manière nette et fixe. Et il y a d'autres types de langages qui disent, eh bien, j'essaie de l'additionner à deux, et si cela plus deux fonctionne, cela devrait être un nombre. C'est donc quelque chose comme définir le type de quelque chose après. Et cela s'appelle le duck typing car cela fait référence à un dicton très célèbre qui est: si ça cancane comme un canard, si ça marche comme un canard, si ça vole comme un canard, eh bien, c'est un canard. C'est un point de vue très empiriste. D'accord, très bien. Maintenant, qu'est-ce que cela a à voir avec ce que nous disons ?
[00:22:15] Si nous continuons à agir comme des gens qui n'aiment pas l'Agile, si nous continuons à agir comme des gens qui ne savent pas ce qu'est le Lean en adoptant de mauvais contrats, je suis désolé, nous ne sommes pas Lean, nous ne sommes pas Agile. Ce que nous faisons est bien plus important que ce que nous disons de nous-mêmes. Et donc, il y a neuf, oh pardon, ça va faire presque 10 ans, mais en 20, pardon, en 2010, en 2010, en tant qu'entrepreneur, j'ai commencé à travailler, j'ai commencé à chercher des moyens d'obtenir d'autres contrats qui pourraient me permettre, à moi et à mes partenaires et à mes employés, d'être lean comme nous l'entendons vraiment. Dernier point avant de passer à un exemple.
[00:23:10] Agile n'est pas, c'est aussi vrai pour Lean. Lean et Agile ne sont pas une proposition de valeur. Personne ne devrait vendre Agile, c'est pourquoi j'ai supprimé le titre de coach Agile sur mon profil LinkedIn. Parce qu'Agile est quelque chose que, connaissez-vous le Business Model Canvas ?
[00:23:32] D'accord, très bien. Vous savez donc qu'au centre, vous avez la proposition de valeur, mais là, vous avez les activités clés et les ressources clés, et l'agilité et le lean sont nos ressources clés et notre façon d'agir dans nos activités clés en tant que développeurs, même en tant que consultants. Mais notre proposition de valeur devrait être autre chose, elle devrait être comme avoir plus d'argent, plus de bonheur, d'une manière facile, d'une manière moins chère, d'une manière plus simple. Et l'Agile n'est qu'un outil, juste l'outil.
[00:24:05] Et c'est un problème clé, si nous continuons à supposer que la manière dont nous livrons quelque chose, que la livraison est la valeur, nous nous trompons et nous passons à côté de tout le point holistique des méthodologies et de l'état d'esprit Agile et Lean.
[00:24:23] Aussi parce que nous travaillons dans un environnement où le niveau tactique et le niveau stratégique se mélangent, pardon, aussi. Donc, ils se mélangent beaucoup.
[00:24:38] Si un programmeur écrit du code de mauvaise qualité, il ne prend pas seulement des décisions tactiques. Ils prennent des décisions stratégiques liées à la dette technique dans cinq ans pour l'ensemble de l'entreprise. Et les entreprises qui implorent mon aide pour réparer la dette technique maintenant, ont probablement, d'une certaine manière, ignoré la relation entre leur processus de recrutement, le code que chaque développeur junior injectait dans leur base de code, et l'effet de cette dette technique en aval, cinq ans plus tard, sur leur stratégie. Ce qui, je veux dire, comme la décision de réécrire une plateforme de zéro plutôt que d'améliorer la plateforme est une décision stratégique, et j'ai vu cette décision se manifester de nombreuses fois au cours des 20 dernières années.
[00:25:34] Et cela nous amène à un dernier point, qui est qu'il est étonnant de voir comment nous laissons ensuite les services d'approvisionnement et juridiques définir la stratégie de l'entreprise plutôt que de soutenir la stratégie de l'entreprise. Parce qu'en fait, si nos services d'approvisionnement choisissent nos partenaires et nos fournisseurs uniquement sur la base d'une métrique de coût, ils injectent de la qualité dans notre base de code, ce qui affecte notre stratégie dans cinq ans. Et je suis désolé, mais la stratégie doit être indépendante, élaborée au sein de l'entreprise et tous les départements de l'entreprise doivent soutenir cette stratégie. Et j'ai vécu sur ma propre peau à quel point il est difficile pour une grande entreprise de m'embaucher, de m'embaucher, juste parce que le processus d'approvisionnement est, non, non, ils disent que nous ne pouvons pas vous embaucher. Quoi ? Tout le monde est d'accord, le conseil d'administration est d'accord, le département est d'accord, les gens avec qui je devrais travailler sont d'accord, mais non, nous n'avons pas le juridique qui a dit qu'il fallait attendre six mois à partir de maintenant. Quoi ? Travaillez-vous avec moi ou contre moi ?
[00:26:51] Et je pense que cela, euh, cela m'a frappé aujourd'hui de voir comment cette diapositive d'Elizabeth Airs, Airs, Airs, n'est-ce pas ? Ok. Airs. Airs. Airs. Je sais, désolé, oui, mais c'est le c'est le génitif, donc, oui, oui, je sais que c'est en dehors de votre nom de famille.
[00:27:15] Oui. Donc, fondamentalement, nous reviendrons sur cette diapositive une dernière fois à la fin si nous voulons voir combien de ces dysfonctionnements nous pouvons résoudre simplement en adoptant d'autres contrats.
[00:27:29] Maintenant, passons à la deuxième partie de cette présentation. Jusqu'ici, tout est clair ? Je ne demande pas si vous êtes d'accord, je demande si cela a du sens.
[00:27:42] D'accord, merci. Je veux dire, le feedback, il doit être continu. Si je le sais après, c'est trop tard. Maintenant, les contrats extrêmes sont le nom que j'ai donné à une famille de contrats que j'ai expérimentés, recherchés et adoptés dans ma propre entreprise, ma propre entreprise, sur ma peau, depuis 2010. C'est une famille parce qu'ils sont très dépendants du contexte. Je vais vous donner deux exemples, j'ai appris qu'un exemple a conduit la discussion à se concentrer trop sur l'exemple plutôt que sur l'abstraction. Donc, je vous donne deux exemples pour que vous compreniez qu'ils peuvent être très différents, mais qu'ils appartiennent toujours à la même famille. Euh, je les appelle des contrats extrêmes pour la même raison que Ken Beck a appelé son propre style la programmation extrême. Connaissez-vous la programmation extrême ? En avez-vous déjà entendu parler ?
[00:28:33] La programmation extrême a été nommée ainsi parce que Ken Beck a dit, eh bien, si quelque chose fonctionne très bien, pourquoi ne pas le pousser à l'extrême et voir ce qui se passe ? Je bois.
[00:28:49] Et après avoir expérimenté avec ces contrats, j'ai distillé il y a deux ans, donc c'était après huit ans, huit principes de base, que je ne vais pas vous dire parce que je ne veux pas que cette présentation soit théorique, je préfère laisser de la place aux exemples. Il y a donc huit principes qui sont d'une certaine manière partagés par tous ces contrats. Et des principes parce que nous voulons qu'ils soient déclinés, nous voulons qu'ils soient adaptés au contexte spécifique. Donc, le premier contexte dont je vais vous parler est un codice plastico, c'est un nom très italien pour une usine de logiciels italienne. C'est une usine de logiciels boutique, avec très peu de personnes mais d'énormes revenus chaque année.
[00:29:40] Eh bien, je vais vous raconter une vraie histoire, si vraie que je vais vous montrer l'e-mail qui a tout déclenché. Donc, je sais que vous ne pouvez pas lire, je vais zoomer avant que vous ne preniez la photo, je vais vous fournir plus de détails.
[00:29:54] Donc, la date est le 5 octobre, donc il y a 13 mois.
[00:30:01] J'écrivais cet e-mail en leur nom à l'un de leurs nouveaux clients. D'accord ?
[00:30:07] Et vous voyez, c'est très long, je vais faire court sur les points clés. Donc, premier point, nous aimons soutenir de vraies entreprises avec de vrais objectifs et au fil des ans, nous avons appris que ce n'est pas si courant. Les grandes entreprises, par exemple, doivent parfois simplement épuiser un sous-budget. Ce n'est pas vrai pour les petites startups. Le client dans ce cas était une startup. Ayant plus de demande que de capacité, nous avons développé des moyens de sélectionner des projets dans lesquels nous pouvons réellement apporter de la valeur aux objectifs commerciaux de nos clients.
[00:30:40] Troisième point. Nous aimons l'idée que nous et nos clients puissions atténuer les risques de la collaboration avec le moins d'engagement de bout en bout des deux côtés de l'accord. Nous ne devrions pas nous marier. Pouvons-nous simplement passer du temps ensemble un moment ?
[00:30:57] Pour ce faire, nous agissons en trois étapes simples. Ooh.
[00:31:03] Premièrement, donc, A. Le client ne pré-alloue qu'une partie du budget à la fois. B, nous travaillons pendant un court laps de temps, non fatal, en boîte de temps. À la fin de l'itération, nous vérifions. Premièrement, si le client estime avoir obtenu suffisamment de valeur, il paie et reçoit le livrable.
[00:31:23] Deuxièmement, si le client pense que nous n'avons pas livré suffisamment ou que nous sommes une escroquerie ou que nous sommes juste des idiots, nous sommes libres de ne pas payer et de partir.
[00:31:32] En son essence, cela permet au client de discuter de la valeur de notre livraison et à nous d'apprendre rapidement ce qui est précieux pour eux. En pratique, à chaque itération, nous essayons d'atteindre un objectif commercial, qui vaut au moins le prix fixé pour chacun. C'est tout. Donc, en gros, ce que nous faisions, nous livrions des logiciels tous les cinq jours ouvrables, chaque semaine. Nous apportons le logiciel à un prix fixe. Ça vous plaît ? Pensez-vous que cela vaut le prix que nous demandons ? Si non, désolé, nous pouvons discuter de n'importe quoi, nous recommençons, nous pouvons vous supplier, demander votre pardon, nous pouvons juste partir parce que vos critiques n'ont aucun sens, peu importe. Mais si vous l'acceptez, vous nous payez pour l'itération et nous recommençons, vous savez, nous recommençons de zéro de toute façon.
[00:32:23] Eh bien, ça veut dire que nous avons travaillé gratuitement pendant cinq jours ? Oui, mais vous savez quoi, avez-vous déjà travaillé cinq jours en retard sur un contrat à prix fixe ?
[00:32:35] Avez-vous déjà ? Je veux que vous leviez la main.
[00:32:40] Si peu ? Oh, chanceux, beaucoup de menteurs dans cette salle. Cinq jours de retard, c'est fondamentalement soit du travail gratuit, ce qui est exactement comme ça, soit si vous vous êtes fourni un tampon dans vos contrats, dans l'accord, dans la proposition, c'était de l'argent destiné à être volé si tout se passait bien. Ce qui est dysfonctionnel à nouveau.
[00:33:09] Je vais sauter la partie FAQ, en cas de questions, nous pourrons y aller. Donc, ce genre de contrats était très puissant car il conduit à une acquisition facile. En gros, le client dit, écoutez, hé, nous travaillons pour vous pendant cinq jours, si vous aimez, vous payez, sinon non. L'acceptez-vous ?
[00:33:27] Le client,
[00:33:31] Oui.
[00:33:33] Mais le fait est que c'est un premier point de feedback clé. Parce qu'une fois de temps en temps, il arrive que quelqu'un dise, non, non, je n'aime pas ça. Pourquoi ? Et quand les raisons pour lesquelles ils n'acceptent pas sont d'une certaine manière comprises par nous, nous pouvons dire si le client est le client avec lequel nous voulons travailler ou non. Et je ne suppose pas qu'ils ont tort, mais nous parlons d'une inadéquation. La qualité des clients monte en flèche parce qu'en fait, nous filtrons automatiquement les personnes qui se soucient de la valeur, qui ne se soucient pas du processus, qui ne se soucient pas de notre façon de travailler, qui ne se soucient pas des tests automatiques ou non, qui ne se soucient de rien d'autre que de: me fournissez-vous plus de valeur que ce que nous payons ?
[00:34:27] Et la qualité de la livraison est également élevée parce que, je veux dire, nous devons avoir autant de chances que possible de faire accepter notre livraison. Nous travaillons donc à fournir beaucoup de valeur, beaucoup de valeur, pas beaucoup de code ou de fonctionnalités comme Elizabeth nous l'a dit aujourd'hui. Il s'agit de valeur. Alors, résolvons-nous un énorme problème pour vous en considérant seulement cinq jours ouvrables ? Si la réponse est oui, vous pouvez nous payer. De plus, le manque de confiance a été reconnu et abordé. Nous ne disons pas que nous travaillons cinq jours, vous payez d'avance et ensuite nous partons. Je veux dire, vous avez raison. Le client devrait avoir le droit d'avoir peur de vous. Nous avons tous peur les uns des autres, nous ne voulons pas nous débarrasser de cette peur, nous voulons utiliser cette peur et nous voulons aborder cette peur de manière constructive.
[00:35:22] La négociation a été très facile. L'estimation était nécessaire, mais juste assez pour comprendre ce qui pourrait être précieux pour vous en cinq jours. Nous n'estimions pas cinq mois, cinq ans. Nous n'étions pas les Soviétiques planifiant les cinq prochaines années. Nous planifions juste pour les cinq jours ouvrables. Et planifier la quantité fait la qualité quand on parle d'estimation. Et c'était strictement axé sur la valeur. Est-ce précieux ou non ? Vous ne savez pas, vous ne savez pas, vous ne savez même pas ce que nous allons ce que nous allons livrer, mais si à la fin cela vaut l'argent que nous vous demandons, alors c'est axé sur la valeur. Et pas besoin d'autorisation là-bas. Donc, Umarel est hors de propos.
[00:36:05] Cool. Prenons un autre exemple.
[00:36:09] Bolognelli est le nom de code d'un très grand éditeur en Italie. Qui est basé à Bologne, j'ai donc décidé de les appeler Bolognelli, mais ça n'existe pas, d'accord, alors ne le cherchez pas sur Google. Ne pensez pas que c'est une fausse histoire juste parce que le nom est faux.
[00:36:29] Alors, euh, c'est une belle histoire. C'était aussi l'année dernière.
[00:36:35] Mon ami Raffaele me demandant de l'aide pour parler avec Bolognelli de la rationalisation du flux de travail de leurs six lignes de publication, d'accord ? Ils font des livres éducatifs. Donc, c'était comme un pipeline pour les maths, un pipeline pour les sciences, un pipeline pour la littérature, et ainsi de suite. Et donc, euh, ils nous demandaient de l'aide pour réduire le nombre d'erreurs d'impression et rendre leur processus plus facile, plus rapide et moins cher. Ok, cool, cool. Ils ont même mentionné des goulots d'étranglement dans leurs propres mots. C'était comme, wow, c'est un client de rêve. Alors, six pipelines, nous avons donc décidé d'organiser six ateliers avec les six lignes de publication, avec les six équipes d'auteurs,
[00:37:32] Connaissez-vous l'Event Storming ? En avez-vous déjà entendu parler ? Nous avons donc utilisé, nous avons décidé d'utiliser l'Event Storming pour extraire des informations sur leurs processus et distiller les points chauds. Bien. Donc, nous prévoyions six ateliers plus un à la fin pour polliniser les équipes et améliorer le partage de bonnes idées, d'accord ? Bien. Mais cette discussion n'est pas sur les ateliers. Revenons à la négociation. Bien. Donc c'était sept jours ouvrables. Quand nous avons commencé à parler du devis, Raffaele a commencé à travailler sur, oui, le coût pour six jours à deux personnes, ensuite nous pourrions être trois personnes pour les septième jours, cela pourrait être le coût pourrait être cela, donc nous pouvons ajouter une marge, donc cela pourrait être comme 20 k pour le coût, donc nous sommes à 44% de marge en plus, donc c'est 36 000 euros. Êtes-vous satisfait ? Oui, cela pourrait aussi être inclus dans ce coût, pardon, dans ce coût, ma propre rémunération pour un taux journalier qu'il a décidé sans demander était également incluse. Donc j'étais comme, eh bien, nous pouvons en discuter un peu plus, mais tout de même,
[00:38:51] savons-nous à quel point le travail est toujours précieux pour eux ? En fait, nous ne le savions pas à ce moment-là. Et il était trop tard pour leur demander, mais parce que c'était le soir de la veille de devoir livrer ce devis. Alors, qu'avons-nous fait ? Je propose d'utiliser la valeur de votre activité, peut-être qu'elle ne peut pas être connue, mais qu'elle peut être d'une certaine manière accrochée, guidée par un indice. a également inclus ma jeune compensation pour un taux journalier qu'il a décidé sans demander. Alors j'étais comme, eh bien, nous pouvons en parler un peu plus, mais quand même, savons-nous à quel point tout ce travail est précieux pour eux ? En fait, nous ne le savions pas à ce moment-là. Et il était trop tard pour leur demander, mais parce que c'était le soir de la veille de devoir livrer ce devis. Alors, qu'avons-nous fait ? J'ai proposé d'utiliser la valeur de votre activité, peut-être qu'elle ne peut pas être connue mais peut être d'une certaine manière accrochée, guidée par un indice. Et l'indice que nous pouvions utiliser dans ce cas était le revenu, le revenu annuel qu'ils avaient déjà partagé avec nous. Nous savions donc qu'ils accumulaient 220 millions par an. D'accord, très bien. Ce qui, si vous y pensez, signifie que 10 % représentent 220 millions, 1 % représente 2,2 millions. Élargissons la perspective. Boum. Donc, 2,2 millions, cela signifie que 0,1 % représente 220 000 euros. Donc, eh bien, c'est descendu à 0,04 %, ce qui représente quatre parties sur 1000, ce qui est, pardon, c'est 0,4 sur 1000. Donc, ce qui représente quatre parties sur 10 000 de leur revenu annuel était de 88 000. Eh bien,
[00:40:23] Je me disais, est-ce que dépenser quatre parties sur 10 000 de votre revenu annuel pour une année est trop, si vous pensez que cette activité est stratégique comme ils l'ont mentionné ? Eh bien, je ne pense pas. Si vous investissez encore moins, je veux dire, vous cherchez probablement, je... juste pour rire. Mais j'ai dit, vous cherchez probablement à faire du team building, alors pourquoi n'iriez-vous pas faire une séance de rafting sur l'une des incroyables rivières alpines que nous avons en Italie ? Donc, toujours, toujours cependant, nous devons nous mettre à leur place. Et qu'en est-il de la confiance et du risque alors encore une fois ? Donc, même si vous avez un revenu annuel de 220 millions, vous ne voulez pas jeter 88 000 euros. Vous ne voulez pas les jeter par la fenêtre. Nous devons respecter leurs budgets. Et donc, notre proposition était d'offrir le premier jour gratuitement. Pour qu'ils puissent, vous vous souvenez, c'était comme ça.
[00:41:36] Six ateliers. Donc, le premier, ils pouvaient l'obtenir gratuitement, juste pour les dépenses. remboursement. Pour qu'ils puissent apprécier la façon dont nous concevons l'atelier, la façon dont nous facilitons l'atelier, et la façon dont nous pourrions extraire un sens réel d'une journée.
[00:41:55] Et notre proposition était que, une fois cette journée livrée, vous puissiez la juger, vous puissiez décider, vous puissiez l'évaluer et activer les six suivantes.
[00:42:05] Eh bien,
[00:42:09] ont-ils accepté ?
[00:42:12] Ils ont voulu parler avec moi pendant une demi-heure, et ils ont discuté du fait qu'ils voulaient inclure les imprimeurs avec les auteurs des livres. Ce qui était, je veux dire, incroyable. C'était une proposition très transversale et je leur ai dit, eh bien, si je savais que je pouvais le faire, je le demanderais, mais oui, s'il vous plaît, faisons cela tous ensemble dans une pièce devant notre rouleau de papier pour le brainstorming.
[00:42:42] Et puis encore, ils m'ont dit, eh bien, le risque, nous ne pouvons pas vous dire, nous ne pouvons pas évaluer si vous êtes un idiot ou non en une seule journée. Nous avons besoin de deux. Et je leur ai dit, eh bien, deux jours gratuits, c'est trop pour nous. Nous avons un coût d'opportunité et nous pouvons livrer notre valeur ailleurs et être payés. Nous ne voulons pas investir autant. Mais, mais, comme test, sur sept jours avec un budget de 88 000 euros, tout ce qui est moins de deux parties sur sept serait un test équitable. Et donc, 88 000 euros divisés par sept, c'est quelque chose comme 13 000, et nous avons demandé 6 000 euros pour les deux premiers jours. Ils ont accepté ? Bien sûr. Et avez-vous remarqué, ils n'ont jamais discuté du prix. Ils n'ont jamais discuté des 88 000 euros que nous avons demandés en premier lieu parce que nous avons abordé de manière claire l'impact et le risque. Ce qui est le point clé, nous continuons à négocier les prix parce que c'est la seule dimension que nous pouvons voir de manière objective. Et vous savez quoi ? La différence entre 36 et 88 est assez énorme. Il est donc agréable de comprendre ce que Rafaele me devait après cette consultation.
[00:44:17] Qu'ai-je fait ?
[00:44:19] Je veux dire, s'ils pouvaient obtenir 37 et que je pouvais obtenir le reste, ce serait juste de toute façon.
[00:44:26] Ce n'est pas ce que j'ai fait.
[00:44:29] Je leur ai demandé de décider après coup ce qu'ils voulaient.
[00:44:35] Pourquoi ? Parce que je voulais évaluer la validité d'un partenariat et je voulais savoir s'ils étaient un bon partenaire avec qui travailler. Et vous ne pouvez évaluer cela de bout en bout que lorsque l'argent entre en jeu. Je ne veux pas évaluer sur papier leur crédibilité, leur confiance ou ma confiance. Je les ai donc laissés libres de décider et ils ont proposé de faire 50/50, ce qui était suffisant. Alors, publier et célébrer plus qu'utiliser un succès dans les deux exemples. Vérifié. Aucune fonctionnalité ne tombe jamais en panne. Eh bien, nous n'avons pas seulement laissé les fonctionnalités échouer, mais nous avons laissé toute la collaboration échouer si ce n'était pas le cas de continuer à avoir cette collaboration. Dans l'itération de cinq jours et dans le test du seul atelier de deux jours, nous avons eu la chance, nous les avons laissés, nous nous sommes laissé la chance d'abandonner toute la collaboration, pas seulement la fonctionnalité unique. Et aussi, la planification partait des besoins des clients ou des utilisateurs, et non d'une liste de fonctionnalités. Souvent, dans ces cas, ils ne savaient même pas ce que nous allions faire ou ce que nous allions livrer. Les fonctionnalités étaient hors de discussion. C'était notre préoccupation. Maintenant, il nous reste cinq minutes.
[00:46:00] Des questions ?
[00:46:08] Euh, peut-être qu'il a besoin du microphone ?
[00:46:12] Je ne sais pas où il est.
[00:46:15] Je peux je peux je peux je peux répéter la question dans ce microphone.
[00:46:19] Oui.
[00:46:21] Je bois en attendant.
[00:46:26] Pardon, juste une petite question technique. Euh, j'ai vu que vous avez aussi écrit un livre sur le contrat extrême.
[00:46:33] C'est la prochaine diapositive.
[00:46:34] Merci. D'accord, est-ce en anglais parce que je vois sur l'italien ?
[00:46:37] Oui, oui, j'ai un bien. Alors, y a-t-il d'autres questions ?
[00:46:43] Je répondrai à cette question dans un instant, mais une autre question ?
[00:46:50] au final, signez-vous le contrat avec votre client ?
[00:46:54] Euh, en fait, dans les deux exemples, il demande, à la caméra, il demande si j'ai signé le contrat avec les clients. Dans les deux exemples que je vous ai fournis, je n'ai pas préparé de contrat formel. Parce que le risque était, dans un cas, sur cinq jours. Et dans l'autre, c'était un contrat très bon marché et une fois que vous êtes dedans, nous leur faisons confiance pour payer. Ce n'est pas un problème. C'est oui, il y a eu un, peut-être dans le deuxième cas, il y a eu un Rafaele qui a fait quelque chose de plus formel, mais je ne l'aurais pas fait.
[00:47:30] Dernière question, si il y en a une ?
[00:47:31] Oui. Euh, je ne me souviens plus comment ça s'appelle, mais le fait que lorsque vous avez déjà trop payé, vous ne voulez pas arrêter. Vous vous souvenez c'était sur le
[00:47:42] Jusqu'à présent, je n'ai pas compris.
[00:47:44] Mais il y a une loi selon laquelle quand les gens sont biaisés, peut-être ?
[00:47:50] Ah, oui.
[00:47:51] Oui, quand vous payez, quand vous avez déjà payé 50 %, vous ne voulez pas arrêter parce que c'est déjà investi. Comment faites-vous cela ? Parce qu'en payant et à la fin le client dira toujours, ok, je continue, je continue, j'ai déjà trop investi pour arrêter.
[00:48:10] D'accord. Euh, donc en gros, il parle de l'escalade de l'engagement, qui est l'un des biais cognitifs documentés les plus discutés. Donc, en gros, il dit : si vous avez des gens qui paient, comment gérez-vous le fait qu'ils continueront à payer juste parce qu'ils sont trop impliqués dans leur entreprise ? Eh bien, je pense que nous faisons de notre mieux dans les deux cas pour les laisser valider la validité de l'investissement avant qu'ils ne paient. Et quand ils vous disent dans des contrats à prix fixe que vous êtes payé à la fin du projet, en fait, c'est la raison pour laquelle ça ne nous dérange pas de travailler au-delà des délais, c'est parce que nous avons travaillé neuf mois et nous n'avons pas vu un sou et c'est l'escalade des engagements que nous voyons. Donc, en gros, je pense que ces deux contrats sont ces deux exemples et j'en ai eu 10 au total sont bien trop justes, donc bien plus justes que tout autre type de contrat standard à cet égard. Maintenant,
[00:49:20] oui, j'ai écrit un livre en italien qui s'appelle Extreme Contracts. La semaine prochaine, je serai cinq, quatre jours à Bilbao, partageant un bureau avec un ami, il doit écrire sa thèse postdoctorale, et je dois écrire la première version de la version anglaise. Ce n'est pas juste une traduction, la seule bonne chose de parler italien est que je peux je pourrais valider mon contenu sans fuite sur la scène internationale. Donc, j'ai écrit le livre en italien, j'ai recueilli des retours et maintenant je réécris le livre de zéro en utilisant les retours que j'ai eus de lecteurs italiens, d'accord ? Euh
[00:49:56] il y a une newsletter, c'est très facile. bitly, newsletter des contrats extrêmes, si vous vous abonnez, euh je n'enverrai jamais plus de 12 e-mails par an, jusqu'à présent j'en ai envoyé un par an, donc certainement pas de spam. Euh Jacopo Rome.com si vous avez des questions ou si vous voulez, je veux dire, vous pouvez même sur la page d'accueil trouver mon téléphone portable. Donc vous pouvez m'appeler même le dimanche si vous avez des questions sur quoi que ce soit concernant la manière dont vous trouvez vos propres accords avec vos clients ou vos fournisseurs. Merci beaucoup.

Transcription (Traduit)