Romain Tchertchian

Je vais vous parler un petit peu de l'olacratie et faire un petit retour d'expérience sur ce qu'on a fait chez Engie. Avant de commencer, juste deux petites choses. Je suis un peu enrhumé, j'espère que ma voix ne va pas lâcher en plein milieu. Normalement, ça devrait aller, j'ai un petit peu d'eau. Je vais essayer de tenir le coup jusqu'au bout. La deuxième, c'est comme mon ami précédent, je ne suis pas très fort en slide. Mais on m'a dit, là, c'est Linkamba en France, c'est des mecs sérieux. En plus, il y en a qui ont payé. Donc, il faut faire des slides. Donc j'ai fait des slides. Ça ne va pas nous servir grand-chose pour mon sujet. Donc je me suis dit, OK, on va plutôt s'en servir pour s'amuser. Donc vous allez voir, chaque slide, c'est une série. Il faut trouver la série pour que je passe au slide d'après, sinon je m'arrête. Et comme ça, on a gagné du temps. Je vous poserai la question avant de passer au slide d'après, savoir si vous avez trouvé de quelle série il s'agit.
Donc juste avant de démarrer, je ne vais pas parler d'eudacratie, En tout cas, je ne vais pas vous expliquer ce qu'est le lacracie, je ne vais pas rentrer dans le détail de la pratique. Ce n'est pas vraiment mon sujet là. Je vais surtout essayer de vous expliquer ce que nous, on a essayé de faire chez Engie, ce qui était notre enjeu, comment on a expérimenté ça, et puis ce qu'on en a tiré, ce qui a marché, ce qui a moins bien marché. Voilà, et vous essayez de partager ça avec vous.
Comme je l'ai écrit là, c'est une histoire de transformation. Le sujet d'ENGIE aujourd'hui est très large. Je vais vous donner juste un petit peu de contexte. Engie, c'est quelque chose de gigantesque. Il y a 150 000 personnes, des métiers très différents, plein de choses. Juste pour vous situer un petit peu, moi je suis dans une entité qui s'appelle Global Energy Management. Qui est une des business units d'ENGIE. On est à peu près 1500 dans le monde entier, surtout en Asie et en Europe. Et on fait des métiers qui sont, on va dire, du trading et de l'asset management autour des marchés de l'énergie. Et donc je dirais, pour vous donner une petite idée, notre ADN c'est un mélange entre de l'industrie et les métiers d'utilities, donc les gens qui amènent l'électricité et le gaz chez vous, et un mélange avec une banque d'investissement. Donc nous on a aussi un petit peu ce côté-là lié au marché avec des gens qui font du trading, des vendeurs, ce type d'activité. Moi, je suis arrivé chez Engie il y a deux ans maintenant, un tout petit peu plus. Et quand j'ai commencé, ils venaient de faire une énorme réorganisation. Donc je ne sais pas si vous avez vu, mais Engie a changé de nom, a changé de stratégie. C'est vraiment repositionné sur tout ce qui est énergie renouvelable. Et puis, ça challenge beaucoup de choses dans l'entreprise. Nous, à notre niveau, pareil, il y a eu une espèce de gros chambardement. Ils ont fait sauter tous les chefs qui étaient là à l'époque, une grande partie en tout cas. Le point de départ était celui-là, c'est-à-dire qu'on commence par tout casser et ensuite on se posera la question de ce qu'on va essayer de reconstruire.
Il ne faut pas que j'oublie de poser la question. Donc ça, c'est quelle série? Ok, c'est bon.
Je vais vous parler un petit peu de ce qui s'est passé. Ça, c'était le challenge. Moi, je ne l'ai pas connu, mais ça, c'était le chef d'avant.
Bon, il était apparemment très très intelligent, très puissant, mais en fait il a mis en place une espèce de structure qui était très très hiérarchisée, très très, on va dire, tournée autour de lui, sa capacité à créer le plan parfait et aligner tout le monde à l'exécuter.
Sauf que ça a créé beaucoup de difficultés dans l'entreprise. En fait, ça a tué d'une certaine manière la capacité de notre entité à réagir à ce qui se passait autour d'elle. Donc il y avait quelque chose, quand ça marchait bien, ça marchait très bien. Ça ne marchait pas longtemps, parce qu'en général, ça épuise un petit peu tout le monde. Et puis surtout, moi, quand je suis arrivé, j'ai trouvé des gens qui étaient plutôt désengagés, quelque chose qui était très, très figé, c'est-à-dire qu'il n'y a personne qui osait prendre des risques, on en a parlé juste avant, personne qui osait, entre guillemets, faire le travail qu'on lui demandait, c'est-à-dire qu'il était dans l'attente qu'on lui dise ce qu'on devait faire. Et donc vraiment une structure qui était très très très très figée, presque endormie. Et ça finalement c'était lié, pas forcément qu'au chef d'avant, on ne peut pas tout lui mettre sur le dos, mais c'était vraiment lié à la culture. qui avait été créé autour de ça, de celui dont la tête dépasse, c'est plus dangereux qu'intelligent.
Et ce truc-là où il ne fallait pas challenger les décisions qui étaient prises, on était juste là pour exécuter ce qui venait d'en haut. Et donc quand il y avait des choses qui venaient d'en haut, on les exécutait. Et puis s'il n'y avait rien qui venait, on attendait le lendemain. Pour aller passer un moment sympa à la cantine avec les collègues. Ça, c'était le challenge plutôt à l'intérieur. Et ensuite, il y avait le challenge à l'extérieur. Nos métiers, comme beaucoup, je ne vais pas raconter l'histoire du monde, mais chez Engie, notamment nous sur nos activités de trading, c'est un métier qui est aujourd'hui complètement challengé, qui est challengé par la propre stratégie d'Engie, c'est-à-dire que c'était quand même quelque chose d'assez... C'est un changement assez radical finalement de vraiment s'orienter sur tout ce qui était énergie renouvelable. Et puis on est aussi challengé comme tous les autres puisqu'on est une grande entreprise. Il y a plein de nouveaux acteurs qui arrivent avec des nouvelles propositions de valeur, avec une capacité potentiellement à y répondre beaucoup mieux que nous, en tout cas à minima beaucoup plus rapidement. Et ça finalement, on n'était pas du tout préparé à ça comme beaucoup d'entreprises. Et le challenge, il prend plein de formes. C'est comment est-ce que demain, les business sur lesquels on est présent, où on pense être des leaders, où on ne l'est peut-être plus tout à fait, mais on ne nous l'a pas encore dit, comment est-ce qu'on arrive à continuer à faire fonctionner ces métiers-là et à vivre avec? Et puis surtout, comment est-ce qu'on arrive à se réinventer? Comment est-ce qu'on arrive à créer des nouveaux relais de croissance? faire face à ces marges qui diminuent et puis à ce marché et ces besoins de nos clients qui sont en train de changer. Sauf que la réalité, nous les clients, ça faisait très très longtemps qu'on n'était plus trop allé les voir parce qu'on savait ce qu'ils voulaient en fait. Ça, c'est notre challenge de départ. Et donc, moi, je suis arrivé là-dedans, dans une équipe, Moi, mon titre, c'est Innovation Diffuser, ça ne veut rien dire.
Mais notre challenge, finalement, était une petite équipe. Notre challenge était effectivement d'essayer d'amener ce vent de transformation. Donc nous, on était un petit peu le déclencheur qui arrivait de l'extérieur et qui disait, OK, il y a des choses différentes qui existent, il y a aussi des manières différentes de travailler, on va en parler après. L'idée, c'était juste de faire réagir le système. Donc d'arriver dedans, poser des questions qui dérangent, essayer de faire changer des choses à ce niveau, et puis essayer de faire vibrer le système. Je vous rassure, les anticorps ont très bien marché.
Mais on a quand même réussi, avec persévérance et avec le temps, à commencer à grappiller des choses et à faire bouger doucement les positions.
J'ai oublié de poser la question, mais c'est tellement évident.
Du coup, on s'est posé la question de quelle transformation il faut pour GEM et du coup, quelle transformation on a envie de mettre en œuvre. Et en fait, quand on s'est posé cette question-là, les réponses, j'ai envie de dire, elles sont assez... Je ne vais pas dire simples, elles ne sont pas simples dans la façon de les mettre en œuvre. En tout cas, les thématiques, elles sont assez simples, elles n'étaient pas nouvelles. On avait un vrai challenge de transformation autour de la technologie, c'est-à-dire qu'on avait un peu oublié d'investir dans notre système d'information depuis un petit moment. Enfin, si on avait investi beaucoup d'argent, mais à l'opérer, peu d'argent à réduire notre dette technique et à la réinventer. Donc on avait ce challenge-là.
Mais ce challenge-là, technologique, même si souvent c'est la façon la plus simple de l'aborder, en fait notre vrai challenge, il était vraiment plutôt côté business et côté, je veux dire, deux axes. Comment est-ce qu'on apprend à mieux connaître et à mieux répondre aux besoins de nos clients? Nous, nos clients, c'est soit le groupe Engie, puisqu'on sait un certain nombre de choses Engie, soit des gens à l'extérieur, donc des grands industriels, des choses comme ça. Comment on apprend à mieux répondre à leurs besoins? Et surtout, comment est-ce qu'on sait mieux concevoir des solutions une fois qu'on a entendu ces besoins? Donc je dirais, si je schématise, ça serait d'arriver à basculer...
d'une approche très projet, c'est-à-dire très administratif.
Il y a 3 millions de budget sur 3 ans, on va faire ça. le plan, c'est génial, allez-y, exécutez. Puis en général, au bout d'un an et demi, on constatait qu'on s'était totalement planté et que de toute façon, ce qu'on était en train de faire ne servait plus à grand monde. Et ça, ils en ont fait pas mal aussi.
Moi aussi, j'en ai fait, mais eux, ils en ont fait. Et on est arrivé juste après ça. En fait, ils avaient aussi fait un espèce de gros projet sur lequel ils avaient mis énormément d'ambition, sauf que c'était un projet sur le charbon. Et donc, une semaine avant, Isabelle Cocher, la nouvelle CEO, disait« le charbon, il n'y en a plus chez Engie». Donc, c'était un échec, on va dire, assez sympathique. Donc, notre transformation, elle prenait vraiment ces trois formes. Une forme technologique, une forme culturelle, c'est-à-dire qu'il y avait vraiment besoin de venir re-challenger à l'intérieur de notre entreprise la façon dont on avait envie de travailler et ce qu'on avait envie de faire, finalement, à quoi on servait, qu'est-ce qu'on avait envie de créer comme valeur. Et puis il y avait un challenge, on va dire, qui était un petit peu plus organisationnel, c'est comment est-ce que, face à ces nouveaux besoins, on arrive finalement à créer la bonne organisation, la bonne façon de travailler qui va permettre de faire vivre ça.
Donc c'est là où vous... Pas mal.
Je le disais, on a passé un tout petit peu de temps, pas beaucoup, à se poser la question de comment est-ce qu'on voulait faire la transformation. Et en fait, assez rapidement, on s'est rendu compte que ce n'était pas vraiment cette question-là qu'on avait envie de se poser, parce que... En fait, ça ne nous intéressait pas d'essayer d'écrire un nouveau chapitre ou un nouveau bouquin sur la bonne façon de faire une transformation dans un truc aussi gros et complexe. Il y a des consultants qui font ça très très bien, nous ce n'était pas notre enjeu. Surtout qu'on était à peu près persuadés qu'on pourrait sûrement écrire quelque chose et le vendre à notre codire, mais que de toute façon on serait à peu près incapable de le réaliser de la façon dont on l'aurait écrit. Donc finalement, on est sortis assez rapidement de cette question-là et on s'est dit, OK, aujourd'hui, on est en position de... Ce qui est clair, c'est qu'on n'était pas en position de force, en tout cas dans la culture. On n'était pas accueillis, entre guillemets, par tout le monde. Les bras grands ouverts, super, vous allez nous aider à nous transformer.
Donc on s'est dit, ok, on est plutôt dans une position où notre enjeu va être dans un premier temps de venir faire vibrer un peu. Et donc la décision assez rapide qu'on a prise, c'est, ok, comment est-ce qu'on peut hacker ce système? Donc je reviens au premier slide. Mr. Robot, l'idée c'est, voilà, on est vraiment parti de là, comment est-ce qu'on peut hacker notre système? Donc quel est le premier petit truc? on peut essayer d'activer pour finalement commencer à se mettre sur le chemin et commencer à faire vivre ce qu'on pense être les bonnes valeurs et du coup derrière arriver à dérouler les bons, mettre en place les bons outils et faire les bonnes choses pour que finalement on arrive au bout du compte à créer de la valeur pour nos clients.
Et donc notre approche a vraiment été une approche plutôt d'expérimentation. Qu'est-ce qu'on a voulu expérimenter là, et notamment à travers l'holacratie? Un des points fondamentaux qu'on a identifiés, et j'en ai parlé un tout petit peu avec cette histoire du chef un petit peu omnipotent, c'était cette question d'autonomie, de responsabilisation, et du coup par effet de bord d'engagement. Ça, c'était assez central. C'est-à-dire qu'on avait besoin que les gens se réapproprient finalement leur travail, leur espace de travail, leurs engagements, se sentent responsables par rapport à ce qu'ils avaient à faire, et se reposent la question aussi au passage de à quoi ils servaient et en quoi ils contribuaient à faire vivre dans l'entreprise.
Et donc notre point de départ autour de l'holacratie, en fait, est parti de là. On s'est dit, OK, on a ce besoin-là, enfin on pense en tout cas qu'il y a ce besoin-là. On ne va pas essayer d'écrire le plan sur la comète à 5 ans de comment on va changer le monde. On va juste se dire, OK, si on devait faire une première chose, c'est quoi qu'on veut toucher et comment est-ce qu'on veut le toucher. Et à partir de là, on a, comme beaucoup, on a pris notre manuel des pratiques agiles, donc on les a tous. déroulé, ok, toi t'as fait quoi, tu sais faire quoi, machin de là. Et puis finalement, on s'est dit, mais si on faisait un truc qu'on n'avait jamais fait, en fait, parce que du coup, nous, ça serait pas mal qu'on s'amuse un petit peu aussi. La reproduction, c'est cool, mais c'est... On va dire que c'est jamais deux fois pareil, une transformation, mais bon, on s'est dit, ok, qu'est-ce qu'on n'a jamais fait? Et qu'est-ce qui vous tente? Et donc, quand on a eu cette réflexion-là, on a tous ramené une proposition, et il y a l'olacratie qui est arrivée sur le terrain.
Parce que c'était un petit peu hype au moment, à ce moment-là, c'était un truc dont on parlait, qui était bien marketé un petit peu partout. Et donc, on a commencé à regarder en dessous. Et puis finalement, on s'est dit, tiens, là, c'est peut-être une proposition de valeur qui est légèrement différenciante par rapport à ce qu'on a déjà vu, donc le Scrum, le Kanban, plein de choses qu'on aurait pu mettre en place pour essayer d'activer ce premier petit pas dans la transformation. Et je pense que l'avantage, en tout cas, qu'on a pu voir en point de départ, c'était le fait que, déjà,
très processé, ou en tout cas sur le papier, ça prend une forme assez processée, ou en tout cas c'est très clair de dire, voilà ce qu'on va faire et voilà comment ça va se passer. Et je pense qu'on avait besoin de ça pour rassurer tout le monde, pour se dire, ok, on ne va pas tout chambouler d'un coup, ça ne va pas devenir le chaos, parce qu'il y avait beaucoup de gens qui avaient peur du chaos en fait. Donc on leur a dit, voilà, c'est très clair, c'est écrit, c'est explicite, tu peux lire le bouquin, tu peux regarder les vidéos, c'est génial. Donc ça, je pense que... Il y avait ce côté très rassurant. Et puis, il y avait le côté aussi qui était assez universel. C'est-à-dire que nous, on ne voulait pas... En tout cas, on voulait minimiser le truc de tomber dans la transformation. Ça se passe, entre guillemets, déjà à l'IT. Et puis après, on verra pour le reste. Et du coup, quand on a commencé à parler de Scrum et tout ça, Et puis pour les choses qu'on avait déjà fait dans le passé, on s'est rendu compte que finalement, dans la façon dont on l'amène, c'est quand même très, très difficile de l'amener par le business avant. On est toujours obligé de passer un petit peu par l'IT parce que ça vient de là et puis ça parle un petit peu plus aux gens de l'IT. Et l'holacratie, pour le coup, est assez... C'est assez neutre par rapport à ça. Ça peut s'adapter à peu près à tout le monde. Et du coup, on en parlera juste après. Donc ça, je pense qu'il y avait ce côté très rassurant. Et puis il y avait le côté aussi qui était assez universel. C'est-à-dire que nous, on ne voulait pas... En tout cas, on voulait minimiser le truc de tomber dans la transformation. Ça se passe, entre guillemets, déjà à l'IT. Et puis après, on verra pour le reste. Et du coup, quand on a commencé à parler de Scrum et tout ça, et puis pour les choses qu'on avait déjà fait dans le passé, on s'est rendu compte que finalement, dans la façon dont on l'amène, c'est quand même très, très difficile de l'amener par le business avant. On est toujours obligé de passer un petit peu par l'IT parce que ça vient de là et puis ça parle un petit peu plus aux gens de l'IT. Et l'holacratie, pour le coup, est assez neutre par rapport à ça. Ça peut s'adapter à peu près à tout le monde, et du coup, on en parlera juste après. Donc on est vraiment parti sur cette idée de faire une expérimentation. On ne s'est pas engagé tellement plus que ça.
Et en fait, on s'est juste assuré d'avoir l'espace de jeu nécessaire pour faire cette expérimentation. On n'est pas vraiment allé demander l'autorisation au grand chef. On s'est assuré qu'à un moment ou à un autre, ils disent à tout le monde« Vous pouvez expérimenter des choses pour essayer de transformer la culture et la manière dont on travaille chez GEM. » Donc une fois qu'on a réussi à avoir ça, on a dit« Ok, à partir de là, tu ne nous reverras plus, nous on va faire les choses, et puis tu verras quand ça marche ou quand ça foire. » On est parti de là sur cette idée d'expérimentation et donc on a fait le choix de dire« Ok, essayons l'holacratie.
Et on est parti sur un groupe de 30-40 personnes qui avaient envie d'essayer. Donc ça va être un petit peu... Ça ne va pas trop aller avec ce que j'ai dit avant, mais il y avait pas mal de gens de l'IT quand même, mais peut-être parce qu'ils aiment prendre plus de risques, ou je ne sais pas, peut-être que ça leur parle plus. Et on a démarré avec ce groupe de 30-40 personnes qui étaient des groupes de personnes qui étaient volontaires. Donc nous, on n'a demandé à personne de passer en alacracie s'il n'avait pas envie. C'était vraiment des gens qui étaient volontaires pour le faire. Et on est parti avec cette idée-là.
Donc ça, c'est quoi?
Vous êtes super fort sur la série. J'avais prévu une petite vidéo, mais elle ne va pas passer, parce qu'il n'y a pas le son. Mais ce n'est pas très grave. C'était un truc qui, en deux minutes, présentait l'holacratie.
Pour moi, l'idée, ce n'était pas le fond. C'était plutôt la forme. Juste pour vous dire que... Si je dis en deux mots, l'holacratie, c'est une pratique agile, donc elle s'appuie sur les mêmes valeurs que vous pouvez connaître dans le Scrum.
Je dirais les choses assez principales, les principaux leviers qu'il y a à l'intérieur de ça, c'est plusieurs choses. Je pense qu'il y a le côté processé, d'un certain nombre de meetings, donc les meetings opérationnels ou les meetings de gouvernance sur lesquels on va travailler, et tout le monde va travailler sur la façon dont on est organisé. Donc ça, c'est quelque chose d'assez central. Il y a la partie comment est-ce qu'on prend les décisions, qui est hyper importante. Donc nous, on était dans un truc où on ne prenait quasiment jamais de décision, sinon c'était le sub. super chef qui prend une décision, donc ça prenait six mois. Et donc là, les décisions ne sont pas prises en forme de consensus, genre on est tous d'accord, ou il y a une majorité, il y a un processus très particulier qui est le consentement, qui permet de prendre des décisions beaucoup plus vite et d'avancer beaucoup plus vite, d'essayer des choses. Et puis il y a cette notion très très forte d'autonomie. Et de responsabilité. C'est-à-dire dans l'holacratie, il y a cette notion de rôle à partir du moment où je suis assigné à un rôle. Donc le rôle, c'est pourquoi je fais ça et qu'est-ce qui est vraiment attendu de moi dans ce rôle-là. Et à partir de là, finalement, j'ai carte blanche pour faire tout ce qu'il faut. Avec des risques mesurés tant que je ne coule pas la boîte, on va dire, pour mener à bien ma mission. Et ça, c'est hyper structurant, hyper important. On en parlera après sur les choses que ça nous a apporté. Par contre, ce qui va avec l'holacratie, c'est la méthode américaine. C'est juste pour ça que je voulais vous montrer la petite vidéo.
Il y a deux types de personnes. Il y en a qui vont dire« c'est génial, c'est super clair, c'est super joli, machin». Il y en a d'autres comme moi, moi ça m'a fait flipper. C'est-à-dire que je me suis dit« waouh». Déjà à un moment, il y a écrit« holacratie» et le truc« trademark», machin, c'est hyper marketé. Alors moi, je fais partie d'un mouvement où je suis tout seul, qui est le rebelle de base. Et donc, genre, quand on me dit c'est comme ça que tu dois faire, moi, par défaut, je dis« putain, mais non, je ne veux juste pas du tout faire ça». En fait, le lacratie, le modèle, c'est ça. On te dit« ok, on a essayé plein de choses, on a regroupé un petit peu tous les trucs qui marchaient, on l'a bien…» condensé, on l'a bien marketé, et puis essaye ça. Moi, mon premier réflexe, ça a été« Ah non, non, non, je ne vais surtout pas faire ça, moi je veux faire un truc où on s'amuse, plein de trucs différents, machin, machin. » En fait, je m'en suis rendu compte que j'étais tout seul, et que ça rassurait tout le monde d'avoir un truc super marketé.
Moi-même, j'ai eu un petit temps où mentalement, il a fallu que je fasse le pas de me dire« Ok, mais c'est un truc, une pratique agile comme une autre. » Essaye, quoi. Il m'a fallu du temps. Et finalement, le déblocage, c'est quand je me suis dit« Ok, d'accord, on va essayer. Ça peut sûrement marcher. Ça a l'air cool, ça a l'air sympa. » Moi, je suis un peu gêné par le côté un peu marketing à l'américaine et tout.
Mais alors ce que je vous propose, ce qu'on a décidé ensemble dans le petit groupe d'activistes autour de ça, C'est dire, OK, mais par contre, on va jouer le truc jusqu'au bout. Donc nous, on l'a pris comme un pur produit marketing. Et on s'est dit, on a un nouveau produit, comment est-ce qu'on l'amène chez nous, dans notre entreprise, et comment est-ce qu'on fait que demain, entre les 30-40 early adopters qu'on a réussi à convaincre sur le papier, comment est-ce que demain on en fait un produit à succès, où tout le monde vient nous voir parce qu'ils veulent en prendre, ils en veulent plus et ils veulent en commander encore. Donc on est vraiment parti sur ce truc-là, où on s'est dit, OK, on fait de ce truc-là un produit marketing, et on y va sur une démarche purement produit. Donc on est sorti vraiment du mode change management, c'est-à-dire comment est-ce qu'on va accompagner le changement, alors même si c'est en trame derrière, mais on est vraiment parti sur... Ok, c'est un produit, qu'est-ce qu'on offre, qui on doit conquérir, sur quel channel on doit leur amener, comment on doit l'amener, comment on s'assure qu'on a la courbe des utilisateurs qui augmente, comment on mesure ça, et donc on est vraiment parti sur cette démarche-là.
Donc je suis un petit peu en avance.
C'est ce que je disais, on est vraiment parti sur l'idée d'un produit.
Comment est-ce qu'on a fait? Qu'est-ce qu'on a essayé en tout cas? On est parti, on a créé un groupe de 5-6 personnes qui étaient volontaires pour... Pour essayer de lancer ce produit sur le marché. On a démarré avec 30 ou 40 personnes qui étaient d'accord pour essayer, et puis nous on avait besoin d'apprendre, parce qu'on faisait genre, on y connaissait quelque chose, mais on n'avait jamais essayé non plus.
Et on a commencé comme ça. On va dire qu'on a eu un ou deux mois d'apprentissage ensemble, avec les early adopters et les personnes qui étaient un petit peu plus, on va dire, involve dans le projet, donc qui émettait un petit peu plus d'énergie, en tout cas pour essayer de le spreader.
Et assez rapidement, en fait,
notre stratégie produit a plutôt bien marché. On est parti sur une stratégie où on s'est dit qu'on n'arrivera à forcer personne et de toute façon, ce n'est pas dans l'intérêt de la démarche. Donc on est vraiment parti sur quelque chose où on s'est dit, on va essayer de créer de l'envie. On va mettre un petit secret autour de ceux qui sont dedans. On va s'arranger pour qu'ils disent que c'est génial. Et puis en fait, ça va donner aux autres envie de vouloir rentrer. Et on est vraiment parti là-dessus, en fait. Et on a dit très clairement dès le départ, et ça c'était assez rassurant aussi, on n'obligera personne, il n'y a que ceux qui veulent qui vont y passer. Et en fait, ça où on s'est dit au dépôt, où on s'est dit on prend un risque, parce que ça se trouve, comme en général, le changement, ça peut faire un petit peu peur, ou en tout cas, ça peut...
Ça peut prendre un petit peu de temps à se déclencher. Les gens, en fait, ça a plutôt créé une envie,
Et ça a plutôt créé de l'appel autour du produit. Pourquoi c'est un produit assez successful? À peu près 6-8 mois, on est passé de 40 personnes qui avaient démarré en mode« ok, on apprend, on essaye». Aujourd'hui, il y a environ 450 personnes, sur un groupe de 1300 personnes, une entité de 1500 personnes, qui sont en holacratie. Qui la pratiquent, on va dire, de façon quotidienne, oui et non, c'est-à-dire qu'ils vivent dans cet esprit. Après, en holacratie, il n'y a pas de cérémonie type scrum qui sont au quotidien, mais en tout cas, ils vivent dans cette façon de travailler-là. 450 personnes, je pense qu'il doit y avoir une cinquantaine de cercles. Le nombre de rôles qu'il y a dedans, je ne saurais pas vous dire, parce que du coup, ça, c'est assez exponentiel. On va en parler un petit peu juste après sur ce que ça peut amener, le lacratie autour de... justement cette notion de rôle, cette notion de clarté autour de l'entreprise.
Mais du coup, ça a vraiment créé cette espèce d'engouement et on a vraiment senti un moment où il y avait les gens qui étaient dedans, donc qui étaient en train de vivre quelque chose de différent, qui étaient en train d'être challengés, bien sûr, au quotidien sur ce qu'ils étaient en train de vivre et comment ils étaient en train de travailler. Mais du coup, ça a créé un vrai effet d'appel sur ceux qui n'y étaient pas. À tel point que l'équipe qui était là en rôle d'accélérateur, notre rôle c'était vraiment de dire, nous on a développé un tout petit peu plus d'expertise au moins en lisant les choses et puis on se nourrit un peu à l'extérieur. Sachant que sur la place, en France, il n'y avait pas grand monde qui l'avait déjà fait non plus.
Et on a eu une demande pour venir faire basculer des équipes en holacratie auxquelles on n'arrivait plus à faire face. Donc à un moment, je pense que c'est autour de 8 mois après avoir démarré, il y avait une demande qui était exponentielle. On n'arrivait plus à faire face pour arriver à basculer les équipes en holacratie parce qu'il y avait vraiment cette envie. Dans les choses importantes aussi qu'on émergeait de là, c'est que le petit pari qui était de dire« ça ne va pas se passer que à l'IT, ça va aussi toucher des gens différents dans l'entreprise», ce qui a été vraiment intéressant, c'est qu'assez rapidement, il y a des gens d'horizons assez divers qui sont venus nous voir. On a vu ce truc-là, on aimerait bien essayer. Donc notamment, assez rapidement, Il y a toutes nos équipes de communication et de legal qui ont basculé en holacratie. Moi, je n'aurais pas parié au départ à minima sur le legal. Et on a même des équipes de trading, finalement, qui sont venues et qui nous ont demandé de basculer en holacratie. Je ne sais pas si vous avez déjà travaillé dans un environnement de trading, mais un trader, c'est quelqu'un qui est assis toute la journée devant son ordinateur, enfin devant les marchés, et qui est juste là pour, on va dire qu'il est juste là, ça ne veut pas dire que c'est simple, mais qui est là pour finalement maximiser les profits de son entreprise, et donc qui n'est pas, entre guillemets, dans une logique de collaboration, de collectif, et de comment est-ce qu'on s'organise ensemble pour essayer de faire mieux. Donc ça, nous, on l'avait vraiment vu comme un signal assez fort, en fait, de dire que l'enjeu de la transformation a été saisi. Même au niveau du trading, ils se sont rendus compte finalement qu'ils avaient besoin de faire différemment, ils avaient besoin de venir travailler ensemble pour venir construire différemment et offrir des choses différentes à leurs clients. Et finalement, ils avaient trouvé, ou en tout cas, ils pensaient trouver dans l'holacratie quelque chose qui pouvait en tout cas les aider à passer le pas. Pour nous, vraiment, encore une fois, l'holacratie, je leur ai dit, ce n'était pas une finalité.
L'holacratie, c'était juste un outil pour mettre en mouvement la transformation et pour commencer à venir challenger les gens dans leur façon de travailler.
Donc juste pour vous donner une petite vision. Alors ça, c'est quoi?
Silicon Valley.
Yes. Celle-là, elle est top. Donc juste pour vous donner une petite vision de ce qu'est notre organisation aujourd'hui. Donc voilà, j'aime, je disais, c'est notre entité. Donc aujourd'hui, il y a toute une partie, alors là, bien sûr, il n'y a pas tout le monde, parce qu'il n'y a que 450 personnes, entre guillemets, sur les 1300, qui sont organisées plutôt en forme de cercle, dont la Crassie, essayer de sortir du format organigramme pyramidal et plutôt dans un modèle de cercle. Ça ne change pas grand-chose. Sauf que la grande différence, c'est qu'on n'est plus dans une hiérarchie, on va dire, de pouvoir, où il y a le chef tout en haut qui va donner le pouvoir à deux autres en dessous, et puis voilà, on va séparer ça, mais plutôt dans une hiérarchie de sens.
Donc là, on s'est exprimé d'une façon assez marketing, puisqu'il y a aussi la com, on s'en sert aussi en com, etc. Mais ce qui était assez important, c'était que cet exercice-là nous a obligés à nous reposer la question aussi de qu'est-ce qu'on est, qu'est-ce qu'on veut faire, quel est notre purpose et de quel sens on donne à notre activité. Donc là, ça ne vous parle sûrement pas beaucoup, mais le purpose de GEM, c'est« We connect energy worlds through market». Et ensuite, à partir de là, chacun des cercles, qui sont à l'intérieur, donc de façon fractale, vont devoir finalement à partir de là dire, moi pour faire ça, pour achiever ça, quel rôle moi j'ai autour de cette mission, autour de cette ambition. Et donc ça a obligé chacun de nous à différents niveaux, à se reposer la question comment est-ce que moi je contribue là-dedans et en quoi je suis différenciant par rapport à un autre cercle. Et ça, en termes de dynamique, de venir se reposer la question de, OK, à quoi je sers? Qu'est-ce qu'on essaie de servir? En quoi je suis différenciant de l'équipe d'à côté?
Pourquoi est-ce que je fais ça? Ça a de la valeur. Et en quoi et comment je dois m'organiser pour finalement être le meilleur dans ce que j'essaie de faire? Ça, c'est hyper structurant. C'est hyper structurant pour les équipes, pour les gens en tout cas qui vont collaborer. Et c'est hyper structurant à titre individuel. C'est-à-dire que quand tu te reposes la question de« mais à quoi je sers? »« à quoi mon équipe sert? » Finalement, ça vient poser des questions assez structurantes pour les gens et pour le groupe. Et notamment, je parlais tout à l'heure de problèmes d'engagement. Là, finalement, on est obligé de se poser la question. On ne peut pas juste dire« moi, le boulot, ça me saoule. » Et donc, je viens, je fais mes heures et je repars. Tu es obligé de te poser la question« ok, mais je sers à quoi aujourd'hui? » et pourquoi finalement je ne me sens pas bien là-dedans. Et du coup, le lacracide permet aussi de reprendre la main sur, si je ne suis pas tout à fait à l'aise avec ça, j'ai moi les moyens à mon niveau d'essayer d'influer sur le groupe pour pouvoir changer les choses. Donc ça, c'est hyper important. Je ne vais pas m'étaler là-dessus, parce que ce n'est pas beaucoup d'importance, ce n'est pas beaucoup de valeur pour vous, mais on a essayé de rentrer notre codière. Donc, ils font des... Ils font des séances de codire semi-holacratiques. C'est pas mal, on avance. Et on les a forcés à nous expliquer à quoi ils servent. Ce qui n'était pas dire, ok, le management ne vous sert à rien, mais c'était plutôt en dire, ok, comment est-ce que vous, Codien, qu'est-ce que vous pensez apporter et à qui? C'est-à-dire, est-ce que vous pensez que vous êtes au service des clients ou est-ce que vous êtes au service des gens, du groupe? Et qu'est-ce que vous essayez de faire là-dedans? Je dirais que c'est un mélange des deux, mais ça les a forcés à se poser la question. On a l'IGO, j'avais dit, donc ça c'est le trading, et puis on a différentes choses, et puis l'AS, qui est bio plutôt, qui veut dire Business Innovation et Oversight, donc là il y a beaucoup de choses là-dedans, qui travaillent là-dessus. Et juste pour vous donner un autre exemple, donc ça c'est l'exemple d'un des cercles dans lequel moi j'énergise un rôle, donc moi je suis là dans ce cercle.
Voilà, et donc ça permet pour le coup là sur un niveau un peu plus bas à être beaucoup plus précis sur ce qu'on va faire, donc voilà notre purpose il est là. Growing a future-proof and client-centric learning organization powered by agile culture and entrepreneurship. Et puis là, finalement, c'est qu'est-ce qu'on attend de nous? Donc ça, c'est le cercle finalement supérieur qui nous a construit et qui nous a finalement, qui a explicité ce qu'elle attendait de nous. Donc ça, c'est les choses dont on est redevable pour le reste de la structure. Et puis ensuite, ça, c'est tous les rôles que nous, on a créés. Donc nous, on aime bien créer des rôles avec des noms marrants, mais ce n'est pas obligé. Et derrière les gens qui vont énergiser ces rôles. En holacratie, la grande différence, c'est qu'on ne parle plus trop de poste, on parle de rôle. Donc on définit un rôle, ce rôle-là il existe parce qu'il est nécessaire dans l'organisation, et parce qu'à un moment on a ressenti le besoin de créer ce rôle, parce qu'opérationnellement ça répondait à un besoin. Et puis derrière, il y a des gens qui viennent apporter leur contribution à ce rôle-là.
Mais ça, ça bouge. C'est-à-dire, ce rôle-là, il ne m'appartient pas. C'est-à-dire, moi, demain, je ferai autre chose ou je ne serai plus dans l'entreprise, mais ce rôle-là, il existe encore. Donc, ensuite, il y a un processus de comment les gens sont rattachés à des rôles et comment on peut les enlever à un certain rôle. Mais voilà, il y a vraiment cette notion de rôle versus un poste et puis un titre. On parle de rôle, donc on définit un rôle, ce rôle-là il existe parce qu'il est nécessaire dans l'organisation, et parce qu'à un moment on a ressenti le besoin de créer ce rôle, parce qu'opérationnellement ça répondait à un besoin, et puis derrière il y a des gens qui viennent apporter leur contribution à ce rôle-là,
Mais ça, ça bouge. C'est-à-dire, ce rôle-là, il ne m'appartient pas. C'est-à-dire, moi, demain, je ferai autre chose ou je ne serai plus dans l'entreprise, mais ce rôle-là, il existe encore. Donc, ensuite, il y a un processus de comment les gens sont rattachés à des rôles et comment on peut les enlever à un certain rôle. Mais voilà, il y a vraiment cette notion de rôle versus un poste et puis un titre.
Donc... Qu'est-ce qu'on y a gagné? Qu'est-ce qu'on a appris autour de ça? Et qu'est-ce qui a potentiellement pas très bien marché? Parce que dans chaque truc, il y a des choses qui marchent et d'autres qui ne marchent pas. Ou qui marchent moins.
Je pense que ce qu'on y a gagné, la première chose qui est... Enfin, je vais dire les deux premières choses qui viennent assez rapidement. Dans l'implémentation ou dans l'expérimentation de la crassie, je pense que la première chose, c'est la clarté. C'est-à-dire que ça nous a permis... Enfin, moi, quand je suis arrivé, c'était hyper compliqué. Je pense qu'il fallait un espèce de doctorat où il fallait déjà six mois dans le truc pour comprendre qui faisait quoi, quoi ça servait, les interactions entre les équipes, les personnes. En fait, la première chose qu'amène l'holacratie, c'est vraiment cette clarté autour de l'organisation. Le fait de se forcer... Alors là, ce que je vous ai montré juste avant, c'est un petit software qui permet d'enregistrer les choses, les partager, les ranger transparentes. Donc ça déjà, c'est un effet salvateur. Mais le fait de se forcer, d'expliciter les choses, d'expliciter qu'est-ce qu'on veut faire, qu'est-ce qu'on veut achieve, quelles sont les attentes, qui fait quoi, donc quel rôle, à quoi sert le rôle, parce que je ne vous ai pas montré, mais ensuite chaque rôle a son propre purpose et ses propres comptabilités. Et donc ça, ça permet vraiment d'amener assez rapidement une clarté, dans l'entreprise et aussi d'aller se questionner sur les redondances. Et donc là, je ne peux pas vous montrer, mais avec le petit outil, je peux taper machine learning. Et ça peut me dire, dans l'entreprise aujourd'hui, tous les gens qui ont un rôle ou qui ont une accountability autour du machine learning. Et ça peut me dire, du coup, en face de ce rôle, qui aujourd'hui est en train de mettre de l'énergie dessus et qui travaille dessus. Ça, pour le coup, c'est assez puissant, parce que ça permet, on va dire, d'un point de vue projet, d'aller chercher les bonnes compétences en bon endroit, d'être sûr de ne pas être en train de faire trois fois la même chose à trois endroits dans trois pays. Et donc ça, cette clarté-là, je pense qu'assez rapidement, ça apporte vraiment de la valeur.
Et finalement, ça permet une espèce de création de cohésion autour des gens, parce que c'est beaucoup plus clair sur le rôle de chacun et en quoi on contribue à l'effort de l'entreprise. Donc ça, c'est la première chose. La deuxième chose que ça apporte assez rapidement, assez classiquement, c'est de l'efficience. Ou de l'efficacité, ça dépend comment on le voit.
Le fait d'amener ces réunions assez processées, qui sont de deux types, une réunion opérationnelle qui va se rapprocher de... d'une réunion d'équipe bien faite, ou qui peut se rapprocher un petit peu du daily meeting Scrum, dont le seul objectif est d'organiser le travail opérationnel, de se dire, voilà, on a ça, on a ce besoin-là, il y a cette chose-là qui est attendue, comment on s'organise pour y faire face, c'est dans le rôle de qui, qui doit le prendre en charge, voilà, j'attends ça de ta part, d'arriver à mettre ça en... mais à mettre ça en place de façon efficace. En général, au début, les réunions opérationnelles, on arrive, des gens qui disent un meeting d'équipe, franchement, c'est horrible, c'est relou, je vais encore perdre une heure, on ne parle pas de mes sujets, machin, machin. On va arriver à un meeting d'équipe opérationnel où on arrive à traiter 30 ou 40 points en une heure. Et finalement, on ne ressort juste pas en essayant de discuter pendant une heure comment est-ce qu'on allait changer, je ne sais pas quel champ, dans quelle base, machin, pour résoudre un problème, mais tout simplement pour se dispatcher de la façon la plus optimale le travail et s'assurer que ça avance. Et ça, ça crée une dynamique assez forte dans les équipes parce que ça responsabilise, c'est-à-dire que ce n'est pas j'attends que l'autre le fasse, c'est je sais que c'est moi qui dois le faire. Et puis le travail est organisé, ensuite on retourne au boulot. Finalement, il y a eu le temps du collectif et ensuite il y a le temps de l'action. Dans ce temps de l'action, je suis autonome. Et je suis pour le coup, j'espère, beaucoup plus efficace pour mener à bien la tâche opérationnelle qui m'attend. Donc il y a cet effet-là assez rapidement. En tout cas pour ceux qui avaient des équipes qui dans le collectif ne fonctionnaient pas forcément super bien, ça apporte de la valeur assez rapidement. Dans les choses intéressantes aussi, qu'on a apprises et qu'on a constatées comme valeur ajoutée d'une certaine manière. C'est vraiment que chacun peut participer et même doit participer à l'organisation de son équipe ou de son cercle. Et donc on sort vraiment d'une démarche parfois un peu attentiste qui est, Ok, ça ne va pas, c'est horrible, mon chef est mauvais, mon équipe est nulle, ce qu'on fait c'est nul. Ah ok, qu'est-ce que tu veux faire? Qu'est-ce qu'on fait? Quels sont les problèmes que tu constates? Et qu'est-ce que tu proposes pour le mettre en place? Et ça, en fait, c'est un effet super salvateur sur les équipes parce que déjà, ça redynamise vachement. Le fait de récupérer la main sur la façon dont on est organisé et dont on fait les choses, ça marche. Parce que les gens qui sont sur le terrain, qui sont en train de faire, c'est eux qui savent de quoi ils ont besoin et c'est eux qui savent comment ils doivent s'organiser pour le faire. Et donc ça, c'est hyper puissant. Donc juste de redonner la main aux gens, Très très rapidement, on se rend compte que des choses qui, dans un procès de décision classique, auraient pris potentiellement beaucoup de temps, et qui en plus auraient été des décisions un petit peu... Alors moi, dans mon expérience de manager de dingue qui a fait des trucs super dans plein d'entreprises, je pense qu'il faut faire ça. Sauf que c'est ça, tant que tu ne l'as pas testé, tu ne sais pas vraiment si ça va marcher. Et donc là, en fait, ça offre cette possibilité de redonner la voix, entre guillemets, aux gens qui savent. Par contre, ça les force à se responsabiliser, c'est-à-dire que tu ne peux pas juste dire que ça ne marche pas. Il faut proposer quelque chose, il faut proposer un premier petit pas. Et ce qu'offre l'holacratie, on en a parlé tout à l'heure, c'est... Elle te met vraiment dans une capacité à essayer. C'est-à-dire une réunion de gouvernance. La réunion de gouvernance, c'est celle qui vise à définir comment on est organisé, et à le définir ensemble. C'est une réunion qui a lieu tous les 15 jours ou tous les mois, quand c'est un peu plus mature. Ça veut dire que quand tu prends une décision aujourd'hui, peut potentiellement la changer dans 15 jours. Tu peux même la changer dans 2 jours, parce qu'en fait, tu peux le faire de façon asynchrone. Et ça, en fait, c'est hyper salvateur aussi, parce que tu n'es plus dans le truc, OK, je vais essayer de prédire, ou finalement, je suis en train de prendre un risque énorme, donc un risque extrême, parce que je suis en train d'engager l'équipe sur un mois, deux mois, six mois, sur quelque chose qui peut être, voilà, on ne sait pas vraiment si ça va marcher ou pas. Là, on se dit juste, OK, le premier pas qu'on peut faire pour essayer d'améliorer la situation, je propose que ce soit celui-là. Est-ce que vous avez une objection? Non? Ok, on y va. Et ensuite, si ça ne marche pas, on adaptera. Et ça, je pense que pour moi, en tout cas, dans le mindset agile et dans la philosophie, en tout cas, de la façon dont on voulait faire la transformation, c'est quelque chose qui est assez fort, en fait. C'est-à-dire, on est en train de dire, le chemin, on ne l'a pas écrit d'avance, mais on est juste en permanence, à plein de niveaux dans l'entreprise, on est en train de se réajuster par rapport à ce qu'on est en train de faire. Et ça, je pense que ça a une fonction d'apprentissage pour le coup qui est juste énorme. C'est-à-dire qu'en quelques mois, en quelques semaines potentiellement, il y a une espèce de courbe d'apprentissage dans l'équipe sur qu'est-ce qui est bien pour elle, qu'est-ce qui fonctionne, quelles sont les attentes de ses clients. qu'est-ce qu'ils ont essayé, qu'est-ce qui a marché, qui n'a pas marché, qui est assez puissante en fait. Et donc il y a un espèce de savoir dans l'équipe qui se construit assez vite. Et pour moi, ce savoir travailler ensemble, ce savoir ce qui est bon pour nous, pour moi, c'est finalement l'accélérateur de l'équipe. auto-organisé, qui n'a plus besoin de personne pour délivrer une performance énorme. Et j'ai envie de dire qu'il n'a même plus besoin de l'holacratie, entre guillemets, pour le faire.
L'holacratie, c'est un artefact pour essayer de l'accélérer ou en tout cas de se mettre en apprentissage dessus.
Ce que ça a amené aussi d'important,
c'est que ça a permis des réorganisations qu'on n'aurait pas pu faire, je pense, en moins d'un an ou six mois. Et donc ça, moi je l'ai vu dans deux choses. Donc cette capacité à se réorganiser assez rapidement et qui émerge des gens. C'est-à-dire, nous, on a vu des équipes En fait, on aurait pu essayer de prévoir ou mettre dans notre plan de transformation, on voudrait avoir des feature teams. On aurait pu essayer de le faire. Et puis ça aurait pris un an d'essayer de faire changer toute la hiérarchie, machin. Moi, je suis arrivé un matin. Donc toutes les décisions et toute l'organisation est transparente pour tout le monde. Je suis arrivé un matin, je revenais de vacances, je regarde l'état de notre organisation, donc celle que je vous ai montrée tout à l'heure. En fait, je vois trois cercles qui ont disparu et cinq autres qui se sont recréés. Et donc quatre cercles qui avaient disparu, c'était des cercles d'experts. Donc on avait, si je schématise, le cercle des comptes, le cercle du support back-office, et puis des cercles de l'IT qui étaient dédiés à certaines activités. Moi, je suis revenu de vacances, ces cercles avaient disparu. Et était réparu sous forme de feature team. C'est-à-dire que les mecs avaient créé des cercles dédiés à un client. Et à l'intérieur, Ils avaient créé les rôles du mec de l'IT, du mec du Le Quant, le mec du bac. Et finalement, ils l'avaient fait parce qu'ils avaient constaté tout seuls que c'était ça dont ils avaient besoin. Et ça, finalement, ce truc-là, ça s'est passé en deux heures de réunion.
Ça aurait pris six mois, ça aurait pris deux ans à essayer de le faire de façon, on va dire, organique, de façon hiérarchique. Et ça, c'est juste hyper puissant, puisque du coup, ce n'est pas quelqu'un qui l'a dicté, c'est venu du terrain. Donc je pense que la force de la preuve, en tout cas, est assez évidente. La deuxième chose qui est hyper... Dans les choses comme ça, qui émergent aussi, le fait qu'il y ait un process assez strict, entre guillemets, autour de l'holacratie,
il y a une émergence de talents de dingue. C'est-à-dire qu'il y a des gens qu'on n'entendait pas avant, en fait, parce qu'ils étaient introvertis, parce qu'ils étaient traumatisés, enfin, je ne sais pas, des gens qu'on n'entendait pas dans l'organisation. Et là, en fait, ces gens-là, on les entend. Et en fait, ces gens-là, ils ont juste des idées de dingue.
Et ça, je pense que c'est vraiment aussi ce que ça nous a fait découvrir. C'est qu'on a des ressources partout dans l'entreprise, juste elles étaient cachées. Et juste le fait de leur donner un espace de parole protégé, dans lequel ils ont les moyens d'essayer sans prendre trop de risques, et puis finalement de s'exprimer, d'être protégé vraiment là-dedans, nous on a des gens qui ont... émergés de là et qui aujourd'hui poussent des choses, sont devenus des leaders d'opinion, sont devenus même des leaders dans l'implémentation de la transformation. C'est des gens, mais on n'aurait jamais pensé à aller les chercher si on n'aurait pas donné l'espace pour le faire. Donc ça, c'était... Je pense que c'était... Pour moi, c'est vraiment les choses très importantes qui ressemblent à l'holocratie. Après, dans les choses un peu plus difficiles à gérer, il y a deux choses. Moi, je vois surtout deux choses. Et d'ailleurs, c'est une critique qu'on fait parfois à l'holocratie, mais je pense que c'est un faux procès. Il y a cette histoire, en fait, où on va séparer les rôles des personnes. On dit, il y a ce rôle qui existe, il existe parce qu'on en a besoin dans l'organisation. Et puis, by the way, Romain, on pense que tu es la meilleure personne pour faire ça. Est-ce que tu veux bien le faire?
Et ça, quand on transite du mode« j'avais mon poste, j'avais mon titre», potentiellement, j'étais en plus manager, donc j'avais travaillé dur pour atteindre finalement ce niveau-là. On te dit« ben non, mais ça, il faut que tu re-challenge, est-ce que ce truc-là, il est vraiment utile? » Et puis, est-ce que tu es vraiment la meilleure personne pour le faire? Et puis, attention, il y a n'importe qui dans ton cercle qui va pouvoir modifier ton rôle à partir du moment où il n'y a pas d'objection, c'est-à-dire que ça ne met pas en danger l'organisation, sans que toi, potentiellement, tu aies vraiment ton mot à dire, parce que c'est au service de l'organisation et non pas à ton service à toi. Et ça, il y a des gens... qui le prennent vraiment en pleine face et qui ont du mal finalement à distinguer le moment où on est en train de challenger leur rôle versus je suis en train de te challenger toi comme personne en fait.
Et donc ça, ça peut créer finalement un petit malaise, un petit mal-être. Pour un certain nombre de personnes qui étaient très attachées à leur rôle ou à leur position, et qui n'arrivent pas à détacher dans l'espèce d'abrasion positive qu'il y a autour du comment on est organisé, qu'est-ce qui marche, qu'est-ce qui ne marche pas, à faire la différence entre quand on... Est-ce qu'on m'agresse moi ou est-ce qu'on est en train de modifier l'organisation pour que ça aille mieux? Donc ça, sincèrement, on n'a pas eu beaucoup de cas, mais il y a des gens, ça a heurté assez facilement, enfin assez fortement. Et du coup, souvent on dit, moi j'ai vu plein de critiques qui disent, bah oui l'holacratie c'est pas bien parce que c'est inhumain.
Oui, c'est inhumain si tu le fais mal.
Et en fait, je pense que la seule réponse, c'est en fait, le lacratie, elle te permet de t'organiser comme il faut pour que ça se passe bien. Et donc nous, bien sûr, on a fait des erreurs. Donc on avait des meetings où on s'est rendu compte qu'on n'avait pas bien anticipé ça et qu'il y a des gens qui le prenaient très fort et donc qui l'ont pris mal. Donc ça crée des conflits comme n'importe quel... Enfin, ça arrive d'ailleurs quand il n'y a pas le recracé non plus. Mais à partir de là, on s'est dit, OK, qu'est-ce qu'on fait? Soit on accepte, on se dit, OK, c'est inhumain ou c'est dur, il y a des gens qui vont rester sur le chemin, soit on n'accepte pas ça. Et à partir de ce moment-là, on s'est dit, OK, on a les moyens de faire ce qu'on veut. Donc on est allé en gouvernance, donc au niveau tout en haut. On a dit, OK, il faut qu'on crée une structure qui s'assure que les gens vont bien en eau lacracée. Donc là, je ne peux pas vous montrer parce que je ne suis pas connecté. Du coup, on a créé un cercle qui s'appelle...
Pyramid and Partners, dont le rôle, dont le purpose est de s'occuper des gens.
Je ne rentre pas dans le détail sur comment on s'occupe des gens, mais dont le focus, mon purpose, est de faire attention aux gens dans la structure, les accompagner, les développer, les machins. Donc à partir de là, c'est ça je pense aussi une des forces de l'agrécie, et qui est souvent mal comprise, c'est qu'on pense que l'agrécie va apporter des réponses à tous les problèmes qu'on peut avoir ou pas dans l'entreprise aujourd'hui. En fait, elle apporte juste un framework, une capacité à s'organiser plus rapidement et à essayer, Pour répondre à ces problèmes-là, si on décide de ne pas y répondre, il reste là. Par contre, si on veut y répondre, on a les moyens de le faire.
Donc voilà, mais après ça, ça heurte aussi pas mal. Et puis autour des questions d'autonomie et de responsabilisation, on s'est rendu compte aussi qu'il y a plein de gens qui ne voulaient pas ça. Alors nous, c'est la culture qu'on veut faire vivre, j'ai envie de dire, c'est une des valeurs qu'on a envie de faire vivre dans notre entreprise. Il y a plein de gens qui, face à la responsabilité ou la responsabilisation, n'ont pas envie. Ils préfèrent qu'on leur dise ou qu'il y ait un chef qui leur dise« fais ça» et puis si ça ne marche pas, c'est la faute du chef. Et ça, c'est pareil. Il y a des gens que ça challenge beaucoup.
Je pense que c'est les principaux points négatifs que j'ai relevés. Après, il y a deux autres risques, et puis je vais finir rapidement là-dessus. Il y a deux autres risques. C'est un risque d'éparpillement. C'est-à-dire, notamment pour les gens qui, soit qui ont une nature ou qui ont des rôles, au départ, un petit peu plus de connecteurs entre les équipes et tout ça, tu as un risque d'être aspiré complètement par la fluidité et la liberté que t'offre le système et à vouloir avoir des rôles dans plein de cercles, à plein d'endroits, parce qu'intellectuellement, ça te challenge. Et puis, comme toi, tu aimes bien faire le lien. Donc ça, c'est un risque aussi, un espèce de risque d'éparpillement. Donc moi, à un moment, je sais que... En plus, comme nous, on faisait vivre le truc, on avait aussi ce rôle un peu de coordinateur. Moi, je sais qu'à un moment, j'avais une quinzaine de rôles.
Les gens, ils me rajoutaient des rôles, ils me mettaient dedans, je ne savais même plus ce que j'avais à faire. Donc là, il y a aussi ce risque-là. C'est le challenge de n'importe qui. Après, on revient sur les mêmes valeurs d'agilité, le focus, machin. Donc, ça oblige à se poser cette question-là. Mais il y a un risque, en tout cas, d'éparpillement. Et je pense que ça, il faut en avoir conscience. Et puis, il y a un risque un peu de sur-ingéniering d'organisation. C'est pareil, les gens qui aiment bien jouer avec le système, comme là, ils ont un système, finalement, avec lequel ils peuvent jouer, il y a des gens qui viennent juste, c'est pas tout à fait vrai, mais qui viennent pour jouer. Donc, ils viennent pour essayer d'inventer une espèce d'organisation optimale, machin. Donc ça, l'enjeu, c'est vraiment d'arriver, rester connecté à des tensions de terrain et ne pas essayer de construire le truc génial sur le papier. C'est les deux risques que je vois. Donc ça?
Yes.
Je finis rapidement sur les prochaines étapes.
Donc les prochaines étapes, je dirais, nous on a un enjeu là. Dans notre groupe de rue, on a eu la partie super exponentielle, où tout le monde voulait en être. Et puis là, en fait, on commence à ressentir un espèce d'essoufflement. Un espèce de soufflement, je pense qu'il est lié à deux choses. Je dis que c'est nos prochains challenges. Encore une fois, l'holacratie, ce n'est pas la finalité.
L'idée, ce serait peut-être de trouver l'étape d'après qui permet de continuer nos transformations. En tout cas, ce qu'on voit aujourd'hui et ce que les gens nous disent en retour de terrain sur ce qui marche moins bien, C'est deux choses. C'est l'interface avec les chats, donc avec les ressources humaines, parce qu'en fait, tout ça, ça vient de challenger tout un tas de choses. autour de la carrière, des rémunérations, de l'évaluation, de ce type de choses, sur lesquelles le HACRACI en elle-même n'apporte pas de réponse. Et donc nous, on a mis beaucoup de temps, ou en tout cas, je pense qu'on a mis trop de temps à ce que nos RH s'emparent de ce sujet-là et finalement accompagnent la transformation en réinventant finalement notre façon d'opérer ça au regard de l'holacratie, donc ça c'est un premier enjeu. Le deuxième enjeu, je pense qu'il y a un enjeu de pivot managial, c'est-à-dire nous on se rend compte qu'il y a plein de choses, il y a une vraie dynamique qui s'est créée à un niveau opérationnel et puis qui s'est créée aussi à des niveaux d'organisation, mais assez verticales. On se rend compte qu'il y a des managers aujourd'hui qui n'ont pas fait le pivot encore et qui aujourd'hui, il y a plein de décisions très structurantes qui ne sont pas prises, on va dire, qui sont prises en dehors du système. C'est-à-dire, il y a des moments où ils disent, OK, on siffle la fin de la récréation, là, on va prendre une vraie décision et puis on va sortir de la crassique. Donc ça, ça envoie des messages qui sont un petit peu contraires. Et ça, on sent que ça tue un peu la dynamique et que du coup, ça questionne. Les gens sur est-ce qu'ils ont vraiment envie de le faire ou pas, donc est-ce qu'ils ont vraiment envie qu'on collabore ou est-ce que c'est toujours eux qui décident quand c'est important. Donc ça, nous, on a senti que ce réalignement du management, c'était quelque chose qui soit finalement ça s'opérait et on allait réussir à le porter sur le plus long terme, soit ça ne s'opérait pas et ça allait tuer le machin, mais au moins on le sait. Donc ça, je pense que c'est les vrais gros enjeux qu'on a à venir. Et je rajouterais à celui-là, sûrement, trouver l'étape d'après.
Qui est, ok, on a expérimenté le lacration, on l'a pris un peu sur étagère, parce que c'est comme ça qu'elle est amenée. Comment est-ce qu'aujourd'hui on garde là-dedans ce qui nous paraît top et très très utile, et comment est-ce que maintenant qu'on pense avoir un petit peu plus de recul, on vient twister ou on vient challenger les choses qui ne correspondent pas trop à notre entreprise ou qui ne correspondent pas trop à nos attentes. Ça, je dirais, c'est l'étape d'après.
Celui-là?
Oh putain, même celui-là, vous êtes fort.
Ok, j'ai un tout petit peu dépassé.

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