Niels Pflaeging

Donc, dans cette session, j'aimerais vous inviter à penser lean,
ou lean Kanban, non pas pour les équipes, ni pour l'aval, l'amont, mais pour des organisations entières.
Parce que je pense que dans ce genre de conférences sur le lean, l'agile, le scrum, le Kaizen, le Kanban, peu importe, il manque généralement une pièce, et c'est la décentralisation. Je crois que la décentralisation est la clé de tout l'agile. De tout le lean, de toute organisation efficace, de toute la fitness organisationnelle. Vous pouvez ignorer le titre de cette keynote. Le titre que j'ai choisi est Outils de Complexité. C'est juste pour faire un peu de marketing pour mon prochain livre.
Donc, vous pouvez simplement l'ignorer. Il y aura un nouveau livre, vous savez, intitulé Outils de Complexité. L'ancien livre est ici.
Organiser pour la Complexité, et je vais parler de... C'est juste une chose marketing, vous savez. Organiser pour la Complexité et le nouveau livre. Mais vous pouvez l'ignorer. Enfin, commençons par un petit quiz.
Qu'est-ce que nous voyons ici ? Des suppositions ? Juste un petit quiz pour commencer. Qu'est-ce que nous voyons ? Ça commence à gauche, ça monte vers la droite. Qu'est-ce que c'est ?
Idée au produit, oui. Et en utilisant un terme plus général, comment appellerions-nous ce genre de...
Du concept à ? L'argent. L'argent, oui, le cash. Le money, l'argent, l'argent. La plata, la guita, comme le diraient les Argentins. Y a-t-il des Argentins ici ? Des gens d'Amérique latine ? D'accord, je vais parler anglais.
Pas d'espagnol aujourd'hui. Je vais essayer de parler anglais aussi bien que je peux en tant qu'Allemand. Donc, en effet, oui, il s'agit de développer... Le mot que j'aimerais entendre est innovation. De manière très générale, il s'agit d'innovation. L'innovation commence toujours par une idée et seulement, en fait seulement à la fin, tout ce processus se transforme en innovation. J'aime définir l'innovation comme quelque chose pour laquelle un client paierait une facture. Vous pouvez facturer un client et lui ou elle, ce client, paierait pour cela. Personne ne paie pour une idée. Les idées sont pleines de potentiel, mais elles ne valent encore rien. Ce ne sont que des idées. C'est pourquoi, si cela est vrai, quelle est la pire chose que vous puissiez faire avec des idées ? Quelle est la pire chose ? Si vous voulez vraiment tuer des idées, que devriez-vous faire ? Quelle technique devriez-vous appliquer ? Quelle est vraiment la pire idée ? Comment tuer n'importe quelle idée ?
Que devriez-vous faire ? Le brainstorming. Parce que le brainstorming vous dit de collecter des idées et de les juger immédiatement. Ce qui est la chose la plus stupide que vous puissiez faire. Parce que toutes les idées, un philosophe grec, il y a environ 2 000 ans, disait déjà que toutes les idées naissent laides.
Toutes les idées naissent laides. Elles sont du pur potentiel. Vous ne devriez jamais juger une idée. Vous devriez les tester ou prototyper à partir d'elles ou quelque chose comme ça. Vous devriez les développer. Mais ne jugez pas les idées. Toutes les idées sont laides, comme si elles étaient de petits genoux ou des trucs vraiment moches, vous savez, de petits pieds. Mais elles ne sont rien de complet, vous savez. Donc les idées sont laides.
La bonne chose dans une organisation, c'est vrai, toutes les idées naissent laides. La belle chose, c'est l'innovation à la fin, mais cela prend du temps. Voyez-vous la chaîne ici ? C'est comme une chaîne. Donc imaginez que ce sont comme des morceaux de métal de chaîne, de petits maillons de la chaîne. À quoi cela ressemblerait-il ? Comment appelleriez-vous cela ? Ce dont vous avez besoin pour transformer des idées en véritables innovations ou produits pour lesquels un client paierait. Comment appelez-vous cela ? Des directions ? Des interactions ? Oui, vous avez besoin d'interactions, ce qui est très important. Vous n'avez besoin d'aucune interaction pour avoir une idée. Les individus ont souvent des idées tout seuls. Vous n'avez pas nécessairement... Vous pouvez utiliser l'interaction pour générer des idées, mais vous n'en avez pas nécessairement besoin. Pour générer Les individus ont des idées et ensuite vous avez besoin d'interaction pour les transformer en... Mais comment appelons-nous cette interaction si elle mène à l'innovation ?
Je l'appelle créativité. Et il y a un petit indice ici. J'espère que vous aimerez. Les individus ne peuvent pas être créatifs. C'est juste des conneries des États-Unis d'Amérique de dire que les gens peuvent être créatifs. Ce n'est pas vrai. Personne dans cette salle n'a jamais été seul et créatif. Les individus ne peuvent pas être créatifs par eux-mêmes. Vous avez besoin de l'interaction.
La créativité ne se produit que dans l'espace entre les personnes. Vous avez besoin d'un processus social pour transformer les idées en innovation. Les idées, les individus les ont. Mais pour transformer les idées en innovation, vous avez besoin d'interaction. Et c'est là que les problèmes commencent. Nos organisations ne sont pas horribles pour avoir des idées. Ou pour avoir des gens qui génèrent des idées, elles sont horribles dans le processus de créativité. Disons que j'ai vécu à New York pendant quelques années, alors j'ai appris du vocabulaire. Aux États-Unis, ils disent, nous sommes tous foutus, vous savez, les organisations foutent en l'air leur processus de créativité, malheureusement. C'est condamné. Nous excellons à tuer la créativité. Les processus sociaux dans les organisations qui doivent transformer les idées en innovation sont tués par cela. Il existe de nombreux noms pour cela. Quelques noms que j'ai entendus pour cela sont en amont. Aujourd'hui, quelqu'un a parlé d'amont et je pense qu'il voulait dire cela. Qui était-ce, Patrick, je crois, dans la dernière session ? Je ne suis pas sûr pour Klaus. As-tu aussi mentionné l'amont ? En quelque sorte, oui. Et je pense que tu faisais référence à la haute direction. C'est un problème. Je vais vous prouver pourquoi c'est un problème. Vous ne pouvez pas avoir une organisation lean ou
ou une organisation agile, si vous pensez que vous pouvez organiser le travail autour de cela. Ce n'était jamais, jamais, ce n'était jamais un concept pour organiser le travail. Cela n'a rien. à voir avec le travail. Vous ne pouvez pas travailler dans cela. Le travail ne s'écoule pas de bas en haut ou de haut en bas. C'est juste une belle illusion de simplification excessive. En d'autres termes, penser que vous pouvez organiser le travail en réorganisant l'organigramme, c'est juste des conneries.
Et je vais vous prouver pourquoi. Je vais essayer de vous prouver pourquoi. Mais d'abord, quelque chose de très important ici. Ne croyez rien de ce que je dis. Vous n'êtes pas obligé de me croire. Si vous voulez croire par vous-même, c'est bon, mais vous n'êtes pas obligé de me croire. Je ne peux vous offrir que des idées et des concepts. Vous n'êtes pas obligé de croire. Ne me faites pas confiance, d'accord ? Si vous voulez encore le faire, c'est votre problème. C'est très bien. Je veux dire, entre Allemands et Français, beaucoup de Français, qui est Français ? Ah, d'accord, oui, nous devons travailler là-dessus.
Vous savez, Macron, Merkel, ce n'est pas suffisant. Nous devons faire le vrai travail. Alors, d'accord, essayons.
D'abord, je veux analyser le travail avec vous. Nous devons parler de la complexité. Pour comprendre le lean, pour comprendre l'agile, pour comprendre le travail aujourd'hui, nous devons comprendre la complexité. Et la complexité est généralement quelque chose de très différent de ce que la plupart des gens disent. La complexité n'est ni bonne ni mauvaise. C'est pourquoi j'aime utiliser cette métaphore. La complexité est comme la météo. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise météo. C'est seulement mauvais si vous n'êtes pas préparé, alors vous êtes foutu, vous savez, parce que vous n'avez pas pris le parapluie dehors. Mais il n'y a pas de mauvaise météo. météo et il n'y a pas de mauvaise complexité. Nous ne pouvons pas non plus gérer la complexité. La complexité est tout comme la météo. Vous ne pouvez pas gérer la météo. C'est impossible. Vous pouvez juste gérer, vous savez, prendre un parapluie, bon sang, ou enlever vos vêtements si le soleil brille. Mais vous ne pouvez pas gérer, vous n'avez pas à traiter la complexité. La complexité, c'est un fait. D'accord, maintenant dans le travail,
Le complexe serre la main à quelque chose de différent. J'aimerais dire que dans cette session, j'aimerais vous proposer que nous appelions la complexité le rouge. Le rouge, c'est la complexité, d'accord ? Et dans les organisations, le rouge serre la main au bleu. Savez-vous ce qu'est le bleu ? Ce n'est pas la complexité, c'est quelque chose de différent. Cela a un nom similaire. Klaus, des idées sur ce qu'est le bleu ? Le rouge est le complexe, et le bleu, qu'est-ce que ça pourrait être ? Il n'a pas de complexité.
Ça pourrait être simple, oui. Le bleu, pour l'expert, le bleu est simple. Mais pour le non-expert, c'est compliqué. Oui, le bleu est compliqué. Donc, dans les organisations, nous trouvons deux types de problèmes. Ils ne sont ni bons ni mauvais. Ils sont simplement différents l'un de l'autre. Nous faisons face à des problèmes bleus, des problèmes compliqués, et des problèmes rouges, des problèmes complexes.
Et il y a certaines caractéristiques qui différencient le bleu et le rouge. Dans le bleu, par exemple, vous pouvez comprendre le problème. Il y a un bon et un mauvais. Dans les situations bleues, les situations compliquées, il y a un bon et un mauvais.
Dans le domaine du rouge, il n'y a pas de bon ou de mauvais. Il y a de l'incertitude et d'autres choses. Mais dans le bleu, vous pouvez contrôler les choses de l'extérieur. Il y a un oui et un non et un bon et un mauvais. Les choses ont des relations linéaires. Donc, il peut y avoir de nombreuses parties. Dans les systèmes compliqués, mais les relations entre les parties restent stables. Notre ami Klaus ici a fait référence au travail de Russell Eckhoff auparavant. Il était l'un des, je pense, maîtres pour expliquer la différence entre le compliqué, le domaine du bleu, et le complexe. Et il dit que dans les systèmes bleus, la relation entre les parties reste stable. Dans le rouge, problèmes ou situations, les interactions entre les parties peuvent changer. Avez-vous un exemple pour un système bleu d'abord ? Système bleu ? L'exemple d'un système bleu que je préfère est une montre ou un ordinateur ou un logiciel. Toute sorte de machine est un système bleu. D'ailleurs, les problèmes bleus peuvent être résolus avec des machines, des algorithmes, des logiciels. Aucun logiciel jamais écrit n'est complexe. Tout logiciel est compliqué. C'est bleu.
Comment sais-tu que je sais ? Penses-tu que j'ai raison ou tort ?
Peut-être que non. Peut-être penses-tu qu'il y a... Je vais te donner... Le point ici est que les systèmes bleus sont morts.
Ce n'est ni bien ni mal. C'est un fait. Tout ce qui est mort est bleu. Ma montre est morte. Un ordinateur est mort, n'importe quelle machine, un avion, c'est mort. Je ne juge pas. C'est juste un fait scientifique. Dans le domaine du rouge, les choses sont vivantes. Alors, quel est un exemple de quelque chose de rouge ? As-tu des exemples ?
Organisations, marchés, clients, consommateurs, équipes. Quoi d'autre ?
Peut-être as-tu des proches à la maison. As-tu, je veux dire, tu es français.
As-tu des proches à la maison ? As-tu déjà dit, chéri(e) ? Je ne suis même pas sûr de savoir comment le dire en français. Chéri(e), tu es si compliqué(e). L'as-tu déjà dit ? Voici un indice. Scientifiquement, c'est tout simplement faux. Le miel n'est compliqué que s'il est dans le frigo.
Ainsi, par quoi vous apprenez qu'il est facile de transformer une chose rouge vivante en quelque chose de bleu, compliqué et mort. Dans l'autre sens, as-tu essayé ?
Cela n'existe que dans le domaine de la science-fiction. Frankenstein et ainsi de suite, et les films de science-fiction comme Terminator. Il existe des systèmes qui deviennent vivants. Ce n'est pas la réalité. L'IA, c'est juste des conneries. L'IA n'existe pas, n'existera jamais. Ne t'inquiète pas. Parce qu'il y a une différence entre le bleu et le rouge. Mais nous pouvons en discuter pendant la pause déjeuner. D'ailleurs, parlons des problèmes dans les organisations. Vous avez tous ces post-its.
Vous avez trois post-its. Veuillez les prendre. Et maintenant, vous avez besoin du post-it bleu. Non, le post-it bleu.
Et le rouge, vous avez besoin de ces deux post-its. Juste pour vérifier si vous avez compris la différence entre le rouge et le bleu, je vais vérifier. Je vais vous donner un problème. Pouvez-vous imaginer la comptabilité ? Est-ce un problème bleu ou un problème rouge ? Veuillez lever le post-it. Comptabilité. Il y a un gars avec un rouge. Pourquoi as-tu dit que c'est rouge ?
C'est très bien. Il ne me fait pas confiance. Mais je ne vous l'ai pas dit. Donc, vous n'avez pas à me faire confiance là-dessus. Bien sûr, en comptabilité, il y a un vrai et un faux. C'est compliqué. Il y a des lois autour. Bien sûr, la comptabilité créative existe aussi. Cela peut vous envoyer en prison. Au moins en Allemagne, pas sûr pour la France.
Juste une blague, juste une blague. D'accord, développer un produit, développer un logiciel, développer un produit.
Il y a bien sûr des parties bleues. Il y a des choses pour lesquelles vous pouvez faire des listes de contrôle. Mais la plupart, c'est tout l'essentiel. Et c'est très important. L'essentiel est rouge. Il y a des surprises. Sinon, si vous découvrez des parties bleues, vous pouvez essayer de les automatiser.
Les codifier et les automatiser. Vous savez, les choses bleues peuvent être automatisées, résolues avec des règles, des processus. Dans le domaine du rouge, vous rencontrez quelque chose de très important, un mot très simple en français et en anglais pour cela. Que rencontrez-vous dans le domaine du rouge avec nos proches à la maison, avec les équipes, les clients, comment appelons-nous cela ? Surprise. Surprise. Surprise. Pas de surprise dans le domaine du bleu. Mais ici, beaucoup de surprises.
Oh, beaucoup de surprise.
Ce qui n'est ni bien ni mal. Cela dépend de comment vous êtes préparé. Mais dans la complexité, nous trouvons la surprise. Encore une fois, le bleu, si vous comprenez... Le compliqué peut devenir simple. Cela devient simple. Et ici, nous avons aussi des choses comme le chaotique. Si vous ne pouvez pas identifier les schémas, pourquoi ils se produisent, nous appelons cela chaotique. Tout cela fait partie de la complexité. Je viens de vous expliquer pourquoi le cadre Kinevan est inutile, mais je ne suis pas sûr que vous ayez écouté. Clients, comment appelons-nous cela ? Surprise. Surprise. Surprise. Pas de surprise dans le domaine du bleu. Mais ici, beaucoup de surprise.
Oh, beaucoup de surprise.
Ce qui n'est ni bon ni mauvais. Cela dépend de votre préparation. Mais dans la complexité, nous trouvons la surprise. Encore une fois, le bleu, si vous le comprenez, le compliqué peut devenir simple. Cela devient simple. Et ici, nous avons aussi des choses comme le chaotique. Si vous ne pouvez pas identifier les schémas pendant qu'ils se produisent, nous appelons cela chaotique. Tout cela fait partie de la complexité. Je viens de vous expliquer pourquoi le cadre Kinevan est inutile, mais je ne suis pas sûr que vous ayez écouté. Quoi qu'il en soit, cette distinction est très importante. Nous devrions toujours nous demander, s'agit-il d'un problème bleu ? Alors nous devrions utiliser des processus, des normes, des règles, et essayer de l'automatiser. Dans le domaine du rouge, ces choses ici ne vous aideront pas. Bien sûr, je vais vous donner un autre problème. L'avenir. Est-ce un problème bleu ou un problème rouge ? L'avenir. C'est très simple, je sais. Alors dans vos organisations, comment gérez-vous ce problème rouge qu'est l'avenir ? Avez-vous quelque chose comme la budgétisation ? La budgétisation est cet outil bleu ou rouge.
Je veux dire, il y a des émotions là-dedans, mais c'est toujours un putain de processus bleu, non ?
Si vous apprenez la gestion de projet, 99 % des outils que vous apprenez dans la gestion de projet traditionnelle sont des outils bleus. Ne concernent-ils pas des choses complexes ?
C'est, comment dire, c'est stupide. Je peux vous montrer pourquoi cela s'est produit. Nous essayons de résoudre des problèmes rouges avec des outils et des moyens compliqués, et c'est tout simplement horrible. C'est un crime contre le travail, c'est un crime contre l'intelligence humaine. Vous ne pouvez jamais résoudre un problème rouge avec une méthode bleue. C'est impossible. Vous pouvez résoudre des problèmes bleus avec une méthode bleue et pour les problèmes rouges, vous devriez utiliser une méthode rouge. Ou comme nous l'appelons, des outils complexes.
Outils normaux, outils complexes. Outils normaux, outils complexes. Processus. Projet, ce genre de choses. Il y a des différences dans le domaine du compliqué et du complexe, mais j'essaierais de vous montrer pourquoi nous confondons le rouge et le bleu tout le temps. Si nous pensons à il y a 200 ans, ici à Paris, et que nous visitons une entreprise d'atelier ou une entreprise de fabrication, la création de valeur serait-elle principalement rouge ou bleue ? Veuillez lever le post-it, s'il vous plaît, votez. La création de valeur et le travail seraient-ils principalement rouges ou principalement bleus ? Qu'est-ce qui serait dominant, plus important ? Il y a 200 ans. Levez-le, levez-le. Quoi que vous choisissiez, vous devez choisir ce qui est le plus important. D'accord, la plupart d'entre vous disent bleu, ce qui est faux.
Laissez-moi expliquer.
À l'ère de la fabrication, il y a 200 ans, ou même plus, il y a 150 ans, une entreprise devait attendre un client puis produire sur demande des produits personnalisés avec création de valeur. Il n'y avait pas de marchés mondialisés, très peu de marchés mondialisés, seulement pour les épices, la soie, la porcelaine et ainsi de suite, mais la plupart des marchés étaient très locaux. Ainsi, toute entreprise de fabrication devait attendre le client puis personnaliser la création de valeur. Vous ne pouviez pas produire en masse puis vendre au monde entier. Ces marchés n'existaient même pas. Vous voyez les marchés en haut comme de petites étincelles, vous savez, et même dans une grande ville comme Paris, vous auriez peu de gens produisant des violons.
Et ils ne se faisaient pas vraiment concurrence, vous savez ? C'était une création de valeur très axée sur le client, individualisée, hautement personnalisée. Ce n'est ni bon ni mauvais, mais il y avait peu de standardisation. Vous n'aviez pas les marchés, la technologie ou la logistique pour produire en masse. Cela, bien sûr, change à l'ère industrielle. À l'ère industrielle, pour la première fois dans l'histoire de l'humanité, nous avons ces marchés de masse en croissance massive et explosive, et nous pouvons standardiser le produit. C'étaient les bons jours. Dans ces marchés de masse, vous les voyez ici avec peu de concurrents. C'est un marché de masse oligopolistique. Il explose et vous pouvez simplement produire, produire, produire la même chose, encore et encore. Donc plus de personnalisation. Le service n'était pas très important à cette époque. Vous vendez. Vous vendez, vous produisez. et vous vendez. Cela change bien sûr à nouveau, mais dans ce type de marché où il suffit de produire et de vendre, cela fonctionne très bien.
Pour cette ère de l'ère industrielle, pour cette ère bleue ici, principalement bleue, il y a un peu de rouge, un peu de surprise à l'ère industrielle, mais très peu. Pour cette Ère de l'histoire humaine. Nous avons inventé le management, la technologie sociale. Qui l'a inventé ?
Un Américain.
Oh, mon Dieu. Frederick Winslow Taylor, il a compris que pour cette production de masse hautement répétitive, nous devrions standardiser la commande et le contrôle de masse. Et l'idée que Frederick Taylor nous a donnée était de
libérer les travailleurs de la réflexion.
C'est la beauté de la chose. Vous n'avez pas à réfléchir beaucoup. Vous exécutez simplement.
La planification est faite en haut. James O. McKinsey, le fondateur de McKinsey & Company, la société de conseil, a été à peu près la première personne au monde à écrire un livre sur la budgétisation et sur la manière de budgétiser pour l'ensemble de l'organisation afin de coordonner ces structures pyramidales, ces structures organisationnelles de commandement et de contrôle. Frederick Taylor avait cette idée de libérer les exécutants de la réflexion. Donc vous avez la réflexion en haut, les exécutants en bas. Les exécutants en haut. En amont, peut-être ? Je ne suis pas sûr de comment vous voulez l'appeler. Je pense que ce n'est pas en amont. Ça ne devrait pas être en amont. En amont, cela devrait être quelque chose de très différent. Nous en parlerons. Le sommet dirige la base. La direction est très importante dans cette organisation. Nos organisations sont infestées de direction descendante. Et la cruelle réalité, c'est que cela a du sens. Dans ces marchés bleus, vous pouvez diriger vos organisations, la création de valeur et le travail comme une machine. C'est de là que vient l'idée de la méthode en cascade. L'idée de la planification stratégique, de la budgétisation, des objectifs fixes, du système d'incitation, du système de bonus, des objectifs de croissance.
Un peu d'optimisation et de peaufinage, et cela suffira dans ce type de marché de masse. Des questions ? Des doutes ?
Bien sûr, vous voyez déjà que quelque chose va changer à nouveau, n'est-ce pas ? Ici, c'est le... Dans les années 1970, nous sommes passés de Taylor à Toyota. Taylor, Toyota. Cascade, lean, agile, scrum, peu importe ce que vous pensez. Et c'est là que les conneries commencent. Le problème n'est pas l'idée de Frederick Taylor. L'idée de Frederick Taylor sur la gestion de la technologie sociale était parfaite. Ce n'était pas vraiment humaniste. Ce n'était pas très humaniste, mais c'était efficace pour ce type de travail et de création de valeur. Beaucoup de bleu, très peu de surprise, très peu de complexité. À cette époque, nous appelons cela la baignoire de Taylor, ce mouvement, vous voyez ? Vous voyez ? La complexité diminue puis elle augmente. C'est comme une baignoire.
Et le taylorisme était parfait pour la partie inférieure, mais maintenant ce n'est plus le cas. Dans les années 1970, la gestion, la technologie sociale, meurt dans l'organisation. Et depuis, c'est une technologie zombie qui infeste nos organisations. Vous voyez The Walking Dead et Fear of the Walking Dead et ce genre de choses ?
C'est comme ça. La gestion et la technologie sociale sont devenues des zombies. Elle veut nous mordre tout le temps. Elle veut sucer l'énergie et la vie des organisations. Et nous le permettons.
Nous sommes assez stupides pour laisser cela se produire. À cette époque, depuis les années 1970, nous avons différents marchés. Ils sont bondés. Ils sont denses. Vous le voyez en haut à droite. Nous avons des marchés rouges. Il y a encore des parties bleues de création de valeur où nous avons besoin de processus et de normes et où nous pouvons automatiser. Mais la partie la plus importante de la création de valeur est rouge. Cela a à voir avec la surprise, l'innovation, la créativité.
Cela nécessite et exige une densité sociale. Donc à cette époque, ce n'est pas bien ou mal, c'est juste un putain de fait historique. Que cela vous plaise ou non, personne ne s'en soucie. Le monde a changé, point final, c'est tout. Depuis les années 70 et nos organisations dorment. D'accord ? Bien. La gestion de la technologie sociale est morte. Nos outils, la plupart de nos outils, de l'ère bleue de l'âge industriel, nous essayons de les utiliser sur n'importe quoi. Vous savez, j'ai un projet, par exemple, et j'envoie un... responsable de processus, ou comme nous aimons les cadres. Je pense que Klaus était aussi, vous étiez aussi critique, un peu critique envers les cadres. Les cadres, qu'en pensez-vous, quelle sorte de solution sont-ils ?
Ils disent aux gens quoi foutre de faire, ce qui est un foutu crime contre la création de valeur et les personnes et leur intelligence.
Le problème n'est pas les personnes qui créent des cadres. Ils veulent juste être riches. C'est bon. C'est le capitalisme ?
Le problème, c'est si vous achetez un cadre et forcez les gens à le suivre et à lui obéir. Les cadres sont maléfiques. Les cadres sont maléfiques. Nous ne devrions pas utiliser de cadres. Nous devrions faire réfléchir tout le monde. Dans le monde du rouge, nous devrions faire réfléchir et agir tout le monde en même temps. Frederick Taylor nous a appris à diviser les penseurs et les exécutants. Et les organisations comme Toyota, bien sûr, ont réuni la réflexion et l'action dans leurs équipes lean agile. Chez Toyota, tout le monde dans chaque équipe est censé réfléchir et agir, et faire des allers-retours entre réflexion et action tout le temps. C'est naturel. Vous n'avez besoin ni de supervision ni de managers si vous avez des personnes qui réfléchissent, agissent et font du Kaizen.
Voilà donc le défi. Éloignez-vous des pyramides corporatives et faites réfléchir les gens à nouveau. Bien sûr, vous ne pouvez pas utiliser de cadres car les cadres enlèvent la réflexion aux gens. C'est le crime du cadre. De plus, les consultants en management. Les cultures agiles externes. Qui est coach agile ici ? Ce n'est pas bien, n'est-ce pas ? Ce n'est pas bien d'être coach agile parce que vous enlevez la réflexion. Je veux dire, certains d'entre vous. Les Allemands, pas vous. En France, vous êtes beaucoup plus intelligents.
J'espère que vous comprenez le point. Ce n'est pas personnel. Je ne critique que ceux qui ne sont pas ici.
Une petite énigme ici. C'est important pour comprendre et apprécier la différence entre le bleu et le rouge. Si ceci à gauche, qu'est-ce que vous pensez que c'est ? Ou que pensez-vous que ces choses ici sont ?
Cela n'a rien à voir avec les idées, non ? À gauche ici, vous voyez des données, et à droite, c'est quoi ? De l'information. Du contexte, si vous donnez du contexte aux données, les données à gauche, ce ne sont que des points. Si vous contextualisez les données, vous obtenez de l'information. Vous pouvez stocker ces deux choses dans des systèmes informatiques, n'est-ce pas ? Mais quelle est la différence par rapport à la connaissance ? Quels changements ?
Le savoir ne peut être possédé que par les personnes. Vous pouvez stocker des données et des informations sur des plateformes informatiques, sur des serveurs et des puces. Le savoir, vous ne pouvez jamais le servir sur une machine. Vous ne pouvez jamais le mettre sur une machine. Le savoir est personnel. Comment acquérons-nous le savoir ? Eh bien, nous apprenons. D'accord, maintenant... Le savoir, c'est le savoir. Quel type de problème pouvons-nous résoudre avec le savoir, bleu ou rouge ?
Avec le savoir, quels problèmes pouvons-nous résoudre ? Votez simplement. La plupart d'entre vous ont tort. Je le vois déjà. Si vous regardez autour, prenez une photo pour obtenir... S'il vous plaît, prenez des photos pour que ce soit visible que vous n'avez aucune idée de ce dont je parle. C'est bien, oui ? Super, super, super.
J'essaie de vous embarrasser un peu. D'accord, alors vous voulez recommencer ? Oui, oui, vous pouvez revoter. Avec le savoir, pouvez-vous résoudre des problèmes bleus ou rouges ? Je peux vous dire avec certitude que c'est seulement une chose, une seule chose est juste. Ce n'est pas un mélange. Ce n'est pas un mélange. Klaus. Non, ce n'est pas les deux.
Bleu. Le bleu est juste. Désolé. Et pourquoi ? Regardez, le savoir est un enfant du passé.
Avec le savoir, vous ne pouvez résoudre que des problèmes déjà connus. Donc ils existent déjà, ce ne sont pas des surprises.
Vous ne pouvez pas résoudre un nouveau problème avec le savoir parce que le savoir n'existe même pas. Bien sûr, je suis très précis ici, mais... Nous devons être précis et exacts avec le vocabulaire. Il est très important que nous utilisions les bons mots. Avec le savoir, vous ne pouvez résoudre que des problèmes bleus. Ce n'est pas bien ou mal. Si je demande à mon fils de 17 ans comment faire une tarte au chocolat, Comment faire du chocolat, comment cuisiner une tarte au chocolat. Est-ce un problème bleu ou un problème rouge ? Comment cuisiner une tarte au chocolat.
Gâteau au chocolat, oui. D'accord, c'est un problème bleu, oui ? Il y a du savoir. Le savoir s'appelle recette ou vidéo YouTube ou commentaire Wikipédia ou autre chose. Quoi d'autre ?
Grand-mère.
Ou grand-mère. Eh bien, grand-mère a plus que la recette. Qu'est-ce que notre grand-mère a en plus du savoir ? Elle a quelque chose de rouge. L'expérience ne suffit pas. Une grand-mère stupide n'apprendra pas à mieux faire les choses avec l'expérience. Le chef, le pâtissier, il a plus que du savoir et de l'expérience. Qu'a-t-il ou elle ?
La compréhension, oui, oui. Nous appelons cela, je veux dire, nous ne l'appelons pas expérience. Nous ne l'appelons pas non plus compétence. Nous appelons cela la maîtrise. Grand-mère ou mère ou père qui est chef a la maîtrise. Maintenant, le problème avec cela, ah, avec la maîtrise, vous pouvez résoudre des problèmes rouges. C'est le point ici.
Si vous êtes un geek, pensez à Star Wars, pensez à Yoda.
C'est un maître. Yoda sait aussi beaucoup de choses. Je veux dire, vous avez besoin de savoir pour avoir la maîtrise. Mais comme dans la pédagogie Montessori, connaissez-vous les écoles Montessori et la pédagogie Montessori ? Il ne s'agit pas de transmettre le savoir. Il s'agit d'impliquer les enfants ou les petites personnes dans le développement du développement de la maîtrise, et ensuite Maria Montessori a dit, le savoir viendra après, ce n'est pas un problème.
Bien sûr, nos organisations confondent cela tout le temps. Avec le savoir, vous pouvez résoudre des problèmes bleus pour résoudre des problèmes rouges. À l'ère actuelle, nous avons besoin de personnes avec la maîtrise. Et maintenant, le truc, c'est que les deux types d'apprentissage dont vous avez besoin pour développer le savoir et la maîtrise sont totalement différents. Le savoir, vous l'obtenez en lisant, en étudiant. Mais pour développer la maîtrise, vous devez pratiquer. Ou comme le disent les experts, vous devez pratiquer, pratiquer et pratiquer. Les écoles Montessori et la pédagogie Montessori, il ne s'agit pas de transmettre des connaissances, il s'agit d'impliquer les enfants ou les petits dans le développement de la maîtrise, et puis Maria Montessori a dit que les connaissances viendront ensuite, ce n'est pas un problème.
Bien sûr, nos organisations, nous confondons cela tout le temps. Avec les connaissances, vous pouvez résoudre les problèmes bleus pour résoudre les problèmes rouges. À l'ère actuelle, nous avons besoin de personnes maîtrisant leurs compétences. Et maintenant, le truc, c'est que les deux types d'apprentissage dont vous avez besoin pour développer les connaissances et la maîtrise sont totalement différents. Les connaissances, vous les obtenez en lisant, en étudiant. Mais pour développer la maîtrise, vous devez pratiquer. Ou comme le disent les experts, vous devez pratiquer, pratiquer et pratiquer. Peut-être 10 000 heures comme Malcolm Gladwell essaie de nous l'enseigner.
Pratiquer prend beaucoup de temps et parfois vous avez besoin d'un maître à vos côtés pour vraiment maîtriser la chose, comme Mamie. Vous avez besoin d'un maître.
Pour devenir un Jedi, allez rencontrer Luke. Vous savez, c'est un peu comme si je faisais la bande-annonce du nouveau film Star Wars ici. Pour devenir un maître, allez sur cette putain d'île et rencontrez Luke, vous savez, qui est aussi, par coïncidence, votre père.
Oh, c'était un spoiler. Mais on le savait déjà, non ? Donc, d'accord, la maîtrise, les connaissances, des choses totalement différentes. Une approche d'apprentissage totalement différente.
Et bien sûr, dans l'Agile ou dans le Lean, nous devons avoir... Qui devrait être un maître en Lean et Agile et ce genre de travail ? La réponse est simple. Tout le monde. Parce que si tout le monde n'est pas un maître en agilité ou en méthodes lean ou en Kanban, alors vous aurez encore besoin de supervision et de patrons et de commandement et de contrôle, ce qui est mauvais.
Et maintenant, nous devons parler de la chose la plus importante à cette conférence, je pense. Nous devons parler des gens. Êtes-vous prêts à parler des gens ? Qui connaît ce concept ici dans la salle ? La Théorie X, Théorie Y de Douglas McGregor. Certains d'entre vous connaissent ? D'accord, bien. C'est très bien. Peu importe si vous connaissez ou si vous ne connaissez pas. Je vais vous l'expliquer. Maintenant, vous avez besoin, nous allons faire un peu de recherche à ce sujet. Vous avez besoin du post-it rose et du post-it jaune dans quelques secondes. Vous avez besoin de ces deux-là. Oubliez le bleu. Nous ne l'utiliserons plus. Mais le jaune et le rose ou rouge, vous en avez besoin.
Il y a 56 ans, Douglas McGregor a écrit ce livre, *Le Côté Humain de l'Entreprise*. Disons qu'il est le grand-père du Lean. Il est le grand-père, ou l'un des grands-pères du Lean et de l'Agile. Bien sûr, Taichi Ohno de Toyota l'était aussi, ainsi qu'Edwards Deming, ils sont tous les grands-pères du Lean et de l'Agile. Mais Douglas McGregor, il a découvert quelque chose de très, très important concernant les organisations. Il a découvert qu'il n'y a pas une seule façon dont nous imaginons les gens au travail, dont nous imaginons la nature humaine.
Comment dit-on *human nature* en français ?
Nature humaine. Nature humaine. Il n'y a pas une seule vision de la nature humaine dans les organisations. Il y en a deux.
Oubliez les noms. Les noms X et Y, ils ne signifient rien. Vraiment, ils ne signifient rien. Mais McGregor, il a été le premier à expliquer qu'il y a deux façons de penser aux gens au travail.
Je ne suis pas sûr que vous puissiez le lire. Je vais l'expliquer brièvement. La première image de la nature humaine au travail, la théorie X, dit que les gens n'aiment pas le travail, ils essaieront de l'éviter s'ils le peuvent,
À qui pensez-vous ?
Des gens de Normandie, de Bretagne ? Je ne suis pas sûr de ce que vous dites. En Allemagne, nous pensons à certaines régions d'Allemagne où les gens sont paresseux. Mais McGregor ne dit pas que les gens sont paresseux. Y a-t-il quelqu'un ici de Normandie, de Bretagne ? Désolé, c'était juste un cliché, désolé.
Bien sûr, ils n'étaient pas paresseux, ils étaient juste pauvres. Et maintenant, des gens de Paris y vivent, autant que je sache. Vous y avez votre résidence secondaire. Qui a une résidence secondaire en Bretagne, en Normandie ? Non, pas le bon public.
D'accord, juste une blague. C'était juste une blague. Juste une blague. J'y suis allé l'année dernière, alors... J'ai dû me souvenir de tout. D'accord, donc la Théorie X. La Théorie X dit que les gens n'aiment pas le travail, essaieront de l'éviter s'ils le peuvent. Et donc, pour que les gens, les ex-personnes, fassent le travail, vous devez les forcer ou les soudoyer. Vous devez leur donner une orientation de l'extérieur. Vous devez les forcer à prendre des responsabilités. Et il y a une hypothèse ici sur la créativité dans la Théorie X qui dit, Peu de gens ont un potentiel créatif, sauf lorsqu'il s'agit de contourner les règles de la direction, vous savez ? Alors ces X deviennent créatifs. Donc ces gens, ils ne sont pas paresseux, ils n'aiment tout simplement pas le travail. Donc ils doivent être motivés de manière extrinsèque. C'est l'idée derrière la théorie X. Avec ces ex-personnes. Vous devez, de manière extrinsèque, depuis l'extérieur, les motiver. Et bien sûr, les mécanismes les plus importants, ils sont écrits là aussi, l'argent et la peur. Vous utilisez cela avec les personnes de la théorie X. Maintenant, McGregor dit, d'accord, c'est une image de la nature humaine, mais il y a une deuxième image de la nature humaine, la théorie Y. La théorie Y est un peu délicate. Elle dit que les gens ont besoin d'argent. Pour se nourrir et nourrir leurs proches, mais les gens, les personnes Y, veulent aussi s'intéresser au travail. Ils recherchent l'auto-effectuation, la croissance, l'apprentissage au travail, et si ils peuvent obtenir cela, si les conditions sont bonnes, alors ces personnes Y peuvent en fait apprécier le travail et avoir du plaisir ou éprouver du plaisir au travail. Fou, non ? Fou. Si les conditions sont bonnes, ces personnes Y peuvent apprécier le travail. Ce qui signifie que ces personnes, ces personnes Y, sont capables de s'auto-diriger et elles prendront des responsabilités si les conditions sont bonnes. Elles accepteront la responsabilité et s'auto-dirigeront. Donc ces personnes, elles n'ont pas besoin d'être motivées de manière extrinsèque, elles sont motivées de manière intrinsèque.
Si les conditions sont réunies, ces personnes blanches sont motivées par le désir de réaliser leur potentiel au travail. L'élément clé ici en théorie, pourquoi, et McGregor ajoute également une hypothèse sur la créativité, il dit que le potentiel créatif est largement répandu parmi ces personnes, mais il est grandement sous-utilisé par les organisations. Est-ce que vous voyez la différence ?
Ne me croyez pas. Ne croyez pas McGregor. Ou faites-le juste pour un instant. Ce que fait McGregor ici, c'est qu'il dit qu'il n'y a pas une seule image de la nature humaine, il y en a deux. Il n'y a pas de troisième image de la nature humaine. Il y avait un livre très populaire dans les années 1980, je crois, appelé Théorie Z. L'avez-vous lu ? En avez-vous entendu parler ? Il dit essentiellement que les Japonais sont différents.
C'est juste stupide, vous savez.
Vous n'êtes pas obligé de me croire, mais si vous voulez me croire un instant, croyez-moi, il n'y a que deux images de la nature humaine que nous pouvons avoir, X et Y. Deux images différentes de la nature humaine. J'aimerais faire un petit exercice avec vous. Vous avez besoin des post-its et d'un stylo. N'importe quel stylo fera l'affaire. Vous pouvez aussi partager un stylo avec quelqu'un d'autre. Ne vous inquiétez pas, rien de mauvais ne va arriver. C'est très sûr.
Très super sûr. C'est super sûr. Rien de mauvais ne va arriver.
Vous pouvez partager un stylo avec une autre personne. Vous n'avez pas besoin d'écrire beaucoup. D'abord, nous avons besoin de ce post-it, le rougeâtre. Est-ce que ça va ? Êtes-vous prêt pour la sortie ? C'est de la science. Expérience scientifique. Ne vous inquiétez pas. Êtes-vous prêt ? Regardez dans votre propre cœur. Jugez-vous vous-même. Quel genre de personne êtes-vous ? Maintenant, très important, nous ne parlons pas de comportement ici. Nous parlons de votre nature humaine. Ne pensez pas : ai-je déjà ressenti comme XC ou comme YE ? Ce n'est pas le point. Votre comportement peut changer, mais votre nature humaine, c'est soit X soit Y. Est-ce que vous le trouvez ? Est-ce que vous le voyez ? Quelle sorte de nature avez-vous ? Regardez en vous-même. Écrivez sur le post-it rose ou rouge, quel genre de personne êtes-vous ? C'est juste une lettre. Un X ou un Y ? Veuillez l'écrire maintenant. Vous devez choisir. X ou Y ? Vous ne pouvez pas être les deux dans votre nature humaine. Est-ce que c'est assez clair ? Est-ce que c'est assez clair ? Des questions ? Peut-être que je n'ai pas bien expliqué. Des questions sur la méthode ? Pouvez-vous accepter que vous ne pouvez être que X ou Y ? D'accord, bien. D'accord. Maintenant, avez-vous écrit une lettre sur ce post-it ? Veuillez échanger ce post-it avec quelqu'un près de vous. Donnez-le simplement et acceptez l'autre post-it. C'est comme offrir un petit cadeau et...
En recevoir un en retour. Avec n'importe qui. Ça peut être n'importe qui. D'accord. C'était très simple, n'est-ce pas ?
Tout le monde devrait participer à ceci. Est-ce que quelqu'un n'a pas les post-its ? Il y a plus de post-its ici à l'avant. Si vous vouliez encore participer, ce n'est pas trop tard. Parce que c'est la chose la plus intéressante. Avez-vous tous le post-it jaune aussi ? Si vous ne l'avez pas, j'ai Philippe ici.
Mon seul ami français.
Êtes-vous de Batania ou de Normandie ? Non, non. Donc c'est... Si vous n'avez pas de post-it jaune, je pense que vous allez le donner. Distribuez-en un. D'accord. Maintenant, ça devient plus difficile. Pensez à tout le monde dans votre organisation, ou si vous êtes un coach agile, un consultant ou un formateur, pensez à tous vos clients, les personnes dans les entreprises clientes. Combien de personnes pensez-vous maintenant ? Klaus ? Combien de personnes ?
Des centaines ou des milliers ? Oui, des centaines. Qui est dans une grande organisation française ici ? Combien de personnes avez-vous dans votre organisation ? 2 000. D'accord. Donc pensez à eux tous. Si c'est une entreprise ou une organisation internationale, pensez au groupe international. Tout. Même si c'est 200 000. Vous ne les connaissez pas personnellement, mais vous pouvez les juger.
Alors, maintenant la question est, regardez à l'intérieur de leurs cœurs. Quel type de nature humaine ont-ils ? Et s'il vous plaît, écrivez sur le post-it jaune le pourcentage de personnes Théorie X dans le total.
Le pourcentage de personnes théorie X. C'est un nombre, 0, 100, ou quelque chose entre les deux. Ça ne peut pas être moins 5 ou 117. C'est clair, n'est-ce pas ? Le pourcentage de personnes X, seulement le pourcentage de personnes X. Veuillez l'écrire. Jugez-les simplement. Qu'ils aillent se faire voir, ils ne sont pas ici. Ils n'entendront pas ce que nous, comment nous disons. Nous enregistrons, nous filmons cette session. Mais personne ne l'entendra, seulement la NSA. Et InfoQ, à ce que j'entends. InfoQ ? InfoQ, oui. InfoQ.
Et c'est A. D'accord, avez-vous noté un pourcentage ? Juste un pourcentage. Oui, l'avez-vous fait ? Avez-vous jugé ? Maintenant, échangez à nouveau le papier jaune avec un voisin. Quelqu'un près de vous. N'importe quel voisin.
D'accord, analysons maintenant les résultats. C'est simple.
J'ai étudié les statistiques à l'Université de Hanovre, donc je connais la méthode. Prenez le post-it rose et tenez-le en l'air.
Tenez le post-it rose en l'air. Juste pour vérifier si vous l'avez, vous savez. D'accord, vous pouvez le baisser.
Maintenant, lisez la lettre. Il y a une lettre dessus. Quelqu'un a écrit une lettre dessus. Si c'est X, tenez-le à nouveau en l'air. Seulement les post-its X. X, seulement X. Regardez autour de vous. Comptons. Regardez autour de vous. J'en vois peut-être 10. D'accord, 10. Approximativement 10. Vous pouvez les baisser.
Maintenant, encore une fois, j'ai étudié les statistiques. Que faisons-nous en statistiques avec un résultat comme celui-ci, Klaus ? Tu sais ?
Nous l'arrondissons à zéro. Ce n'était que du bruit.
Ce n'était que du bruit. Je vous expliquerai plus tard. Nous avons vu environ 10 post-its, mais je les ai tout de même arrondis à zéro. Maintenant, regardons les post-its jaunes. Il y a un nombre ou un pourcentage écrit dessus. Si c'est 0 ou 0%, s'il vous plaît, tenez-le en l'air. Seulement 0 ? Ah, c'est... Ça arrive toujours. Regardez autour de vous. Non, non, tenez-le en l'air. Zéro, zéro pour cent. Zéro, zéro pour cent. Combien en avons-nous ? Peut-être 10, 12, quelque chose comme ça ? Voyez-vous pourquoi nous sommes tous foutus ?
Nous sommes définitivement tous foutus. Si c'est la communauté lean, est-ce la communauté lean ? Merde.
C'était une perte de temps. Merde Agile. Merde Jeff. Merde Jeff. Désolé, c'est juste une blague. Mais personne ici ne pense grand bien de Scrum de toute façon, donc je peux faire des blagues sur Scrum. Non, non, mais nous sommes le problème. Voyez-vous pourquoi nous sommes le problème ? Voyons si nous savons. J'ai demandé à mon ami d'Autriche.
Klaus, pourquoi sommes-nous condamnés ? Pourquoi avons-nous un problème ?
Parce qu'ils étaient...
Oui, je vais répéter. Nous pouvons être très proches, donc... Non, parce que ça ne marche pas avec ça. Nous sommes foutus ? Oui, pourquoi sommes-nous foutus ? Condamnés, je veux dire.
Parce que le nombre de...
Le nombre de... Allô ? Post-its ?
Oui, exactement.
Ah, vous ne savez pas. D'accord, qui sait ? Qui sait pourquoi nous sommes foutus ? Ce n'est pas personnel. C'est juste ce que nous sommes. Oui ?
Ce que nous croyons être n'est pas ce que nous pensons des autres. Je pense que cela peut être dit, n'est-ce pas ? Nous n'en sommes pas si sûrs. Je veux dire, moi, j'en suis sûr pour ma part. Les dix gars parmi vous, vous avez un problème. Si vous avez levé la main, ceux d'entre vous qui ont écrit X, sur le post-it, vous avez un problème. Voyez-vous le problème ?
Vous n'existez pas. C'est ça, le problème. Ne me croyez pas, mais croyez Douglas McGregor. Il a dit, il y a 55 ans, Douglas McGregor a dit, les personnes X, il y a un problème.
Elles n'existent tout simplement pas. N'ont jamais existé, n'existent pas, n'existeront jamais. Les personnes de la théorie X n'existent pas. Comment est-ce même possible ? Klaus, comment est-ce possible ? Comment est-ce possible ? Voyez-vous comment c'est possible ?
D'accord, selon Douglas McGregor, tout le monde est une personne de la théorie Y. Il argumente comme ceci. Chaque science dans le monde, chaque preuve empirique ou anecdotique en science nous dit que les gens sont des personnes Y. Ils sont intrinsèquement motivés, les personnes de la théorie Y. Ils sont intrinsèquement motivés. Tout le monde possède de la motivation. C'est tellement évident. Je veux dire, nous avons les dernières découvertes en neurosciences. Cela ne fait que perpétuer la même idée encore et encore. Alors, comment est-il possible que nous pensions qu'il y a des personnes X dans nos organisations ? Voyez-vous comment c'est possible ?
D'accord, selon Douglas McGregor, tout le monde est une personne de la théorie Y. Il argumente comme ceci. Chaque science dans le monde, chaque preuve empirique ou anecdotique en science nous dit que les gens sont des personnes Y. Ils sont intrinsèquement motivés, les personnes de la théorie Y. Ils sont intrinsèquement motivés. Tout le monde possède de la motivation. C'est putain d'évident. Je veux dire, nous avons les dernières avancées en neurosciences. Cela perpétue la même idée encore et encore. Alors, comment est-il possible que nous pensions qu'il y a des ex-personnes dans nos organisations ? Comment est-ce possible ?
Ils se comportent comme tel. Les gens dans nos organisations, certains ou beaucoup ou tout le monde se comportent comme des imbéciles stupides, comme des ânes, comme des idiots. D'accord, ce ne sont pas des idiots, ce sont des personnes parfaitement correctes de la théorie Y, mais ils se comportent comme des imbéciles de la théorie X. Comment est-ce même possible ? Douglas McGregor a expliqué cela. C'est la chose cruelle.
Je veux dire, Taiichi Ohno en a aussi écrit. Et Deming en a aussi écrit. Et chaque expert décent en lean et agile vous dira que les gens ne sont pas le putain de problème. Que dit Deming ? Deming dit...
des problèmes que nous voyons dans les organisations, nous pensons que quelqu'un doit être à blâmer, quelqu'un doit être coupable. Nous cherchons le problème chez les gens. Mais, dit Deming, 95 % des problèmes viennent en fait du système.
Et la chose cruelle est que Deming avait tout à fait raison. Il avait raison. 95 % des problèmes ne viennent pas des gens, mais du système. Les gens ne sont pas des ânes. Nos systèmes sont conçus pour faire ressortir le pire comportement des gens. Les gens sont des maîtres dans l'adaptation à des systèmes d'ânes stupides. Et c'est pourquoi ils se comportent comme des ânes. Si vous voyez un comportement stupide, exy, vous devriez vous demander, comment notre putain de système produit-il ce comportement stupide ? Comment est-ce possible ? Vous ne devriez jamais demander, qui était-ce ? Ce qui, soit dit en passant, est quelque chose qu'une véritable entreprise lean comme Toyota, ils n'autorisent jamais le blâme. Ne demandez jamais qui c'était, demandez toujours pourquoi cinq fois de suite pour comprendre où se trouve le problème dans le système.
Bien sûr, vous n'êtes pas obligé de me croire. Vous n'êtes pas obligé de croire Douglas McGregor. Vous ne pouvez que vous convaincre vous-même. Mais je peux vous dire ceci. Si vous croyez que les personnes de la théorie X existent, vous devez les gérer. Et c'est là que les ennuis commencent. Si vous pensez avoir des personnes X dans votre organisation,
Que faites-vous ? Je donne un exemple. Vous êtes une banque.
Société Générale, est-ce une banque française ? Oh mon Dieu, Société Générale, oh mon Dieu.
C'est une blague, non ? D'accord, mais en Allemagne, certaines des pires organisations sont des banques. Deutsche Bank, Commerzbank, en avez-vous entendu parler ? C'est... Que font-elles avec leurs employés ? Parce qu'elles pensent qu'elles sont des ex-personnes, que faites-vous avec elles ? Vous leur donnez des objectifs individuels, des bonus et des incitations. Avec quel type de personnes utilisez-vous des incitations ? Des ex-personnes. Mais elles n'existent pas. C'est parfait.
Sauf que c'est parfait pour des personnes qui n'existent pas et fout en l'air la création de valeur.
Donc, si vous pensez que les personnes X existent, vous utiliserez des outils X. Et je vais vous montrer des pratiques qui traitent les gens comme des ânes ou des personnes X, et alors vous obtenez un comportement X. Je vais vous montrer les méthodes ici.
Pouvez-vous les lire ? Pouvez-vous les lire ? Pouvez-vous les compter ? Comme les quotas, la gestion de projet est ici, la putain de planification stratégique, la gestion des compétences, les budgets de formation, les politiques de voyage. Vos organisations ont-elles des politiques de voyage en France ? Oh oui, oh mon dieu. Seules les personnes stupides méritent des politiques de voyage. Les ex-personnes, elles méritent cette putain de chose, mais elles n'existent pas. Les unités commerciales ou en amont comme je... Oh mon dieu, les structures matricielles, les objectifs individuels. L'ironie de la chose, c'est que la performance individuelle n'existe même pas. Je vais vous le prouver dans une minute, si j'ai la minute. La gestion par objectifs, oh mon dieu, c'est juste, vous savez, prendre les couilles des ex-personnes et les serrer.
C'est tellement grossier. C'est le pire.
Oh mon Dieu, la budgétisation, les organigrammes, les codes vestimentaires, l'évaluation des performances. Avez-vous déjà fait cela lors d'une évaluation des performances ? Faites-vous cela à la maison ? Chéri, c'est l'heure de ton évaluation de performance ?
C'est tellement grossier. Méritocratie. RH. Les RH ont été inventées parce que nous pensions que les gens étaient stupides. Excès. Les RH n'auraient jamais dû exister, ni les services commerciaux. Mais d'accord, vous pouvez approfondir cela. Le problème est que nous pensons que les organisations ont cette structure, et ce n'est que partiellement vrai. Les organisations ont trois structures. Chaque organisation dans le monde a trois structures. Et ceci n'est que la plus simple. Avec cette structure, vous ne pouvez faire qu'une seule chose, une seule chose, une seule chose, une seule chose. Et c'est créer de la conformité. Respecter la loi. C'est ce que vous pouvez créer avec une structure formelle. Conformité, comment dit-on ce mot en français ? Je ne suis pas sûr.
Le conformisme ou le formisme ? Conformité. Conformité, eh bien, conformité avec la loi. Avec la loi, non ? Le loi ? La loi ? C'est un mot désagréable.
Conformité avec la loi.
Que vous pouvez produire, mais vous ne devriez jamais organiser le travail autour de cela. C'est totalement inefficace pour résoudre des problèmes complexes. Maintenant, cela s'appelle une structure formelle. Structure formelle.
Philippe et moi, nous avons écrit un article en français à ce sujet. Il est sur LinkedIn. Nous l'appelons physique organisationnelle, non ? Physique organisationnelle. Il y a un excellent article, Philippe l'a traduit de l'anglais d'une très belle manière.
Structure formelle, chaque organisation en a une pour respecter la loi, pour être conforme. Mais cette structure existe aussi. C'est très important aussi. Comment cela s'appelle-t-il ? Structure informelle, structure informelle, structure sociale. Les gens entretiennent des relations informelles. Ils s'aiment ou se détestent. Ils ont des relations sexuelles au bureau et ensuite ils se détestent.
Ou j'aime dire, plus l'entreprise est grande, plus il est important que vous fumiez.
Il est très important de fumer.
Si vous êtes chez Renault ou Peugeot ou toute autre grande entreprise, vous devez fumer et boire du thé et du café. Parce que c'est ainsi que vous vous connectez de manière informelle. Il est très important de boire du café avec les bonnes personnes, bien sûr. C'est la structure informelle. La structure informelle est très efficace en termes de communication, beaucoup plus efficace que celle-ci, beaucoup plus rapide que cette structure. Avant que le PDG n'écrive un e-mail à tout le monde pour annoncer quelque chose, tout le monde le sait déjà. Parce que nous fumons.
Donc c'est comme, cela maintient la machine
en marche également. C'est très important. Chaque organisation a une structure informelle. Il n'y a aucun moyen de ne pas avoir de structure informelle. Elle est très efficace, bien sûr, aussi pour la politique, l'autodéfense, la solidarité vient de cette structure. Mais l'ironie Vous ne pouvez pas travailler ici, vous ne pouvez pas travailler ici. Le travail ne peut pas être organisé ici ou ici. Vous avez besoin d'une autre structure. Et ceci, je pense, est le plus important. Si vous voulez parler lean, vous avez besoin de cette structure. Et c'est le problème. Ici, dans cette communauté, je pense que vous ne connaissez même pas la différence entre le centre et la périphérie. Si vous ne retenez qu'une seule grande idée de cette conférence, c'est que les organisations, chaque organisation dans le monde est une pêche. Comment ça ?
La pêche, bien sûr.
Chaque organisation dans le monde est une pêche. Merci beaucoup.
Les organisations créent de la valeur, les flux de création de valeur voyagent de l'intérieur vers l'extérieur, du centre vers la périphérie jusqu'au marché extérieur. Ici, vous voyez la frontière de l'organisation, à l'extérieur se trouve le marché. En interne, vous avez un centre et une périphérie et seule la périphérie touche le marché. C'est pourquoi, dans la complexité, qui devrait être aux commandes ?
La putain de périphérie, pas l'extérieur, la putain de périphérie. En d'autres termes, les organisations sur les marchés rouges doivent cesser de diriger.
À l'ère industrielle, c'était très efficace. Les managers au centre réfléchissent et dirigent avec des plans budgétaires, des objectifs individuels, des incitations, des bonus et des processus. Et vous avez des responsables qualité, des responsables de processus et ce genre de choses stupides. Cela fonctionne sur les marchés bleus. Sur les marchés rouges, C'est le marché qui commande. Nos organisations ont externalisé la direction aux marchés. Même en France, nos organisations ont externalisé la direction aux marchés dès les années 1970. Vous ne l'avez peut-être pas remarqué, mais les marchés sont redevenus rouges.
Et si le marché est rouge, alors le marché commence à diriger la périphérie, et la périphérie doit commencer à diriger le centre, et non l'inverse. En d'autres termes, les organisations, les managers dans les organisations doivent cesser de diriger, cesser de budgétiser, cesser de fixer des objectifs, cesser d'approuver.
Les équipes en périphérie doivent prendre leurs propres décisions. Et c'est ce qui est nécessaire pour les organisations agiles ou lean. La périphérie doit commencer à prendre toutes les décisions commerciales importantes. Nous n'avons pas besoin de managers pour cela. Nous avons juste besoin de maîtrise dans les équipes en périphérie.
C'est quelque chose comme, je ne suis pas sûr que vous connaissiez Game of Thrones, Game of Thrones ? Grande bataille entre le bien et le mal ou quelque chose comme ça ?
L'hiver est venu. Dans les organisations. Parce que dans nos organisations, nous avons une bataille épique entre la structure formelle, ici dans la partie inférieure, et la structure de création de valeur. Il y a une guerre épique entre la division fonctionnelle et la division hiérarchique dans la structure formelle et la décentralisation radicale dont nous aurions besoin pour résoudre les problèmes rouges des marchés rouges. Il y a une bataille épique ici. Le pouvoir des personnes ayant la maîtrise, que nous appelons la réputation, rencontre le pouvoir de ceux ayant le pouvoir hiérarchique, que nous appelons la hiérarchie, vous savez, et il y a une lutte épique. Généralement, aucun travail n'est fait. Du moins pas chez les constructeurs automobiles allemands et les banques.
En fin de compte, la structure la plus importante dans la complexité doit toujours être la structure de création. Si nous parlons lean, nous parlons finalement toujours de pêche. Nous parlons de décentralisation radicale, de décentralisation radicale du pouvoir de décision aux équipes en périphérie. C'est exactement ce que Toyota a fait pendant des décennies. C'est exactement ce que Southwest Airlines a fait pendant des décennies. Ou Handelsbank et la banque suédoise. Ou DM Drogeriemarkt, une entreprise allemande de 50 000 personnes. Ou Morningstar, cette entreprise californienne de transformation de tomates. Ils font le bon modèle. Ils utilisent la structure formelle uniquement pour créer de la conformité. Ils combattent le commandement et le contrôle, le modèle incarné par les archétypes. Maintenant, vous n'êtes pas obligé de me croire, mais la culture n'est ni un problème ni une solution à cela. En tant que théoricien des systèmes, ce que je suis, la culture n'est pas un problème. Il n'existe pas de chose telle que la préparation, ou vous n'avez pas besoin d'être opale pour être opale ou quelque chose comme ça. Si vous changez le système, la culture suivra. La culture est comme une organisation fantôme. La culture est comme un petit chien ou une ombre qui suit l'organisation partout. Dans la culture, vous pouvez reconnaître ce que vous avez bien ou mal fait dans le passé, mais la culture ne dicte rien. Ce sont mes entreprises préférées. Bien sûr, il y a des entreprises qui sont passées du Pérou. à la pêche, du commandement et contrôle à la décentralisation radicale, ou de, comme j'aime l'appeler, alpha à bêta. Ce sont mes cas préférés. Parmi elles, Handelsbanken et Toyota et Southwest Airlines, WL Gore. Google est encore assez bon aussi. Il y a beaucoup de cas, ou Buurtzorg aussi. Il y a plusieurs bons, très bons cas, mais vous savez, si vous attendez plus de cas, alors vous ne deviendrez jamais lean ou agile. Nous devons travailler les systèmes maintenant. Nous devons passer des principes de commandement et de contrôle à des principes qui sont 'peachy'. Des principes de pyramide aux principes de pêche, pour ainsi dire. Et bien sûr, le Manifeste Agile n'est pas suffisant. Il ne couvre pas des choses comme la façon de payer les gens. Bien et équitablement sans les inciter. Nous avons besoin de plus de principes. Ces principes proviennent à l'origine d'un mouvement avec lequel j'ai commencé à travailler il y a 14 ans, le Mouvement Beyond Budgeting. Nous l'appelons maintenant les Principes du Codex Bêta. Mais ce n'est pas un cadre. Ne le suivez pas.
Convainquez-vous simplement qu'il est juste et important.
Donc, afin d'améliorer les systèmes, de rendre les organisations agiles ou lean, nous devons travailler le système. Nous devons travailler les trois structures de chaque organisation, et nous devons rendre la structure formelle moins importante et travailler positivement sur la structure de création de valeur.
Le problème, ce ne sont pas les gens, le problème, c'est le système. Et ce n'est que si nous commençons à travailler le système que nous verrons les gens montrer leur 'Y-ness', leur théorie Y au travail.
Si je peux vous offrir un résumé, c'est ça. Les systèmes déterminent le comportement, pas l'inverse. Les gens ne sont pas le problème, les systèmes sont le problème, toujours. Et peut-être que ceci est très important, bien sûr, nous sommes ici dans la communauté du développement logiciel. Parfois, dans ce genre de conférence, j'entends l'appel, ah, si seulement la direction nous comprenait. Vous connaissez ça ? Cette chose de pleurnicheries ? Nos managers ne nous comprennent pas.
Nous avions cela aussi dans les sessions de Klaus à la fin. Comment convaincre les top managers ? Et je pense que la réponse est simple. Les top managers ne sont pas plus stupides ou plus intelligents que nous. Ils ont un mandat pour travailler le système, mais voici la blague, la chose amusante. Tout le monde dans les organisations, tout le monde qui reçoit un salaire ou est payé, pensez-vous que vous êtes seulement payé pour faire du travail au sein du système ?
Ou pensez-vous que vous recevez aussi de l'argent pour travailler sur le système ? C'est une question éthique, morale. Je pense qu'il n'y a pas de ville meilleure au monde que Paris pour discuter de cette question philosophique. Quel est notre putain de mandat ? Est-ce de souffrir du système ou de travailler le système ensemble avec les managers, ensemble avec les développeurs de logiciels, ensemble avec tout le monde ? Et aider nos organisations à s'améliorer. Merci beaucoup. Merci pour votre présence.

Transcription (Traduit)