Mike Burrows
Transcription (Traduit)
Chacun d'entre vous a un contexte très différent. Je ne peux pas prédire, avant de vous connaître, quels sont vos défis spécifiques, quels obstacles particuliers vous seriez le plus susceptible de surmonter, ce qui se passerait si nous surmontions ces obstacles, et ce qui se passerait ensuite.
alors que nous commençons à progresser. Donc, peut-être en termes de Daniel que j'ai utilisés hier, j'ai lancé une invitation. Je vous lance une invitation à considérer ce à quoi cela pourrait ressembler. Pour certaines personnes, c'est une expérience cathartique de pouvoir imaginer cela.
J'ai travaillé avec une organisation à but non lucratif bien connue, très motivée. Ils sont très clairs sur ce qu'est leur mission.
Mais leurs pratiques de travail ne fonctionnaient pas vraiment très bien. Et il y avait des gens qui se sentaient surchargés, des gens qui se plaignaient des cloisonnements et toutes ces sortes de choses. Et soudain, on leur a donné la permission de réfléchir à une meilleure façon de travailler. Cela n'impliquait pas de prescrire des pratiques ou quoi que ce soit d'autre, mais soudain, leurs yeux se sont ouverts. Ils ont en fait demandé plus de temps que je n'étais prêt à leur accorder, que je ne leur avais initialement donné pour cet exercice. Ils voulaient 40 minutes au lieu de 20 pour considérer à quoi cela pourrait ressembler et quels obstacles ils devaient surmonter. Donc, des choses puissantes. Des choses que beaucoup d'entre nous tiennent pour acquises. Nous sommes immergés dans le Lean et l'Agile depuis un certain temps. Mais voici une déclaration à laquelle les gens peuvent adhérer.
sans la formation. C'est intéressant. Par où commençons-nous normalement ? Nous commençons normalement par dire aux gens quoi faire, leur dire quelles pratiques utiliser, donner aux gens une liste de formations à suivre, et ainsi de suite. Cela vous donne donc un aperçu de la chute de cette présentation. Dans la présentation principale, je vais en fait présenter un processus de changement idéalisé pour le 21ème siècle. Et il ressemble en fait à un processus de livraison. Il comporte une phase de découverte au début, puis l'exploration, la cartographie, l'élaboration, et enfin l'opération à la fin. Je veux dire, certains d'entre vous qui ont travaillé sur des projets numériques, par exemple, pourraient reconnaître cela comme une sorte de manière dont vous travaillez. Dans votre livraison. Maintenant, je vais faire un tour de Lean. Et le tour de Lean consiste à commencer par la droite. Commencez par ce que nous voulons accomplir et travaillez à rebours. Et c'est une très bonne façon de vérifier que les activités précédentes donnent aux activités ultérieures ce dont elles ont besoin, plutôt que de simplement penser à toutes les choses que nous pourrions faire et espérer que cela sera utile quelque part plus tard. Nous allons donc commencer par l'opération. Et pour chacune de ces étapes, nous allons nous concentrer, nous n'aurons pas le temps d'explorer l'ensemble de l'opération ou l'ensemble de ces autres catégories, mais nous examinerons un outil moderne, réfléchirons à certaines des leçons de cet outil moderne, et dans certains cas, appliquerons un avertissement.
En termes de façons de penser plus anciennes. Donc, opération, organiser pour la clarté. et la rapidité de la prise de décision est la leçon moderne ici. Et je vais prendre une combinaison de Lean Startup et de Kanban ici. Beaucoup d'entre vous reconnaîtront le diagramme de Venn à gauche issu du Lean Startup. Valable, faisable, utilisable. Et à droite, j'ai un système Kanban, une visualisation d'un processus pour livrer des choses qui sont valables, faisables et utilisables. Ce que nous voulons obtenir... C'est dans la colonne adoptée, des changements ou des fonctionnalités, et cela s'applique aux deux, qui possèdent ces trois caractéristiques. Et nous voulons rejeter les éléments, qu'il s'agisse de changements organisationnels, de changements de processus ou d'idées de produits, qui échouent sur l'un de ces critères. Voici donc une manière simple de l'organiser. Nous commençons par le processus de priorisation, et nous demandons, quelle est la chose la plus valable que nous puissions faire ? J'utilise ces mots de manière réfléchie.
La priorisation du 20ème siècle, les processus de stage-gate, par exemple. Examinons cette chose pour ses propres mérites et décidons si c'est une bonne idée ou non. Et puis, sans tenir compte de toutes les autres choses que nous pourrions faire ou de notre capacité à la livrer, disons, oui, cela semble être une idée fantastique. Allez-y et faites-le. Et ensuite, ils se demandent pourquoi tous leurs systèmes sont surchargés avec trop de projets, les gens trop occupés, rien ne se termine, et ainsi de suite. Nous devons donc commencer à faire des choix difficiles. Et si notre idée... n'est jamais susceptible d'arriver en haut de la pile de sitôt. Elle pourrait tout aussi bien aller à la poubelle. La stocker dans un backlog ne nous apporte en réalité aucune valeur. Mettons-la donc dans la colonne rejetée. Ensuite, nous négocions les détails du changement avec les personnes qui en sont impactées, les personnes qui vont effectuer le travail, les clients du changement, les autres parties prenantes qui se soucient de la manière dont les choses sont faites. Et encore une fois, nous avons deux choix. Nous pouvons soit le laisser avancer à l'étape suivante, soit le rejeter si nous ne pouvons pas trouver une solution qui soit techniquement faisable et acceptable pour les parties impliquées. Option validée. La question que nous nous posons ici est : est-ce que cela va tenir ? Si la chose n'est pas utilisable, si l'ergonomie n'est pas bonne, si cette idée de processus fantastique qui va améliorer notre qualité implique en réalité plusieurs heures de travail supplémentaires que personne ne veut faire, il y a de fortes chances que cela ne tienne pas. Essayons donc pendant un moment. Voyons si cela aide vraiment. Voyons si c'est confortable. Voyons si cela améliore l'environnement, en plus de fournir les avantages en termes de qualité que nous recherchons.
Et si ce n'est pas le cas, Rejeté. Retour à la case départ. Enfin, vérifiez la performance. A-t-elle apporté la valeur que nous attendions lorsque nous avons commencé cela au début ? Cela peut être quelque chose où vous avez des critères très explicites pour déterminer si c'est un succès ou non, que vous décidez au début. Ou cela peut être que vous utilisez votre jugement à la fin pour décider si vous voulez le garder ou si vous voulez revenir à la situation précédente. les choses étaient avant.
Idée simple.
Le point ici n'est pas vraiment de savoir si vous utilisez ce modèle particulier de tableau Kanban, mais l'idée est que votre processus soit conçu pour poser les bonnes questions au bon moment afin que vous ne surinvestissiez pas dans des idées qui vont échouer et que vous vous concentriez plutôt sur la livraison de choses qui vont réussir. Et chaque fois que quelque chose échoue, chaque fois qu'il s'avère que ce n'est pas utilisable, chaque fois qu'il s'avère ne pas apporter les bénéfices que nous espérions, nous pouvons nous demander si notre processus a fait apparaître ces décisions, ces faits au bon moment ? Et si ce n'est pas le cas, nous changeons notre processus. Ainsi, nous apprenons sur nos clients, nous apprenons sur notre processus, nous apprenons sur nos utilisateurs au fur et à mesure que nous réalisons ces expériences. Nous apprenons également si notre processus de livraison de ces choses est optimisé pour l'apprentissage. C'est une idée très puissante.
J'appelle cela 'rejeter rapidement'. C'est simplement être très conscient qu'à chaque étape du processus, nous sommes prêts et disposés à mettre des choses à la poubelle. Si nous voulons éviter de perdre du temps sur quelque chose qui ne va pas fonctionner.
Donc, organisez pour la clarté et la rapidité de la prise de décision. Un peu de Lean Startup, un peu de Kanban. Le prochain sera encore plus Lean Startup, puis nous aborderons également certains aspects traditionnels du Lean. Qui a déjà vu ce type de modèle d'hypothèse auparavant ?
Quelques-uns d'entre vous. Donc, pour ceux d'entre vous qui l'ont déjà vu, je vais partager mon exemple que j'utilise toujours, et n'hésitez pas à le voler si vous ne l'avez pas. C'est mon explication. Qui se souvient d'il y a deux ou trois ans quand on nous disait que Facebook allait introduire un bouton 'Je n'aime pas' ? Vous vous souvenez du bouton 'Je n'aime pas' ? Choc, horreur. Facebook est censé être un endroit joyeux. Pouce levé. Tout à coup, pouce baissé. Idée très controversée. On peut imaginer que c'est la proposition faite par le responsable produit ou le cadre chez Facebook. Nous croyons que si nous introduisons un bouton « Je n'aime pas », nous verrons plus d'engagement sur Facebook. Nous verrons plus de « J'aime » et de « Je n'aime pas ». En conséquence, les gens seront encouragés à publier davantage. Les gens seront encouragés à commenter davantage. Cela signifie plus de temps passé sur Facebook, plus de regards sur les publicités, plus d'argent pour l'entreprise. Voilà donc l'hypothèse. Hypothèse simple. Ils commencent à la tester. Ils affinent leurs idées. Et après quelques itérations, qu'obtenons-nous ? Nous obtenons la fonctionnalité de réactions que nous avons maintenant. Donc nous avons « J'aime », « Je n'aime pas », « Wow », visage qui pleure, toutes ces différentes réactions. Je n'étais pas chez Facebook. Mais je sais que dans un large éventail d'organisations, cela a été pionnier dans les organisations internet à évolution rapide, mais je l'ai utilisé dans le gouvernement.
Le Gouvernement numérique britannique a été mentionné plusieurs fois lors de cette conférence. J'ai effectué deux missions de six mois au sein du Gouvernement numérique britannique, et cela s'est avéré être un endroit formidable pour travailler. Et ils font des choses incroyables.
Et ils sont très axés sur l'utilisateur. « Commencer par les besoins » est comme le slogan des services numériques du gouvernement britannique. Et si vous ne pouvez pas démontrer que vous êtes engagé à répondre aux besoins, si vous ne pouvez pas démontrer que vos solutions répondent aux besoins, si vous ne formulez pas ce genre d'hypothèses puis ne les validez pas par la suite, vous courez un risque très réel de voir le financement de votre projet coupé. C'est donc un engagement stratégique envers les besoins. Et c'est vraiment passionnant de voir, dans un monde que nous considérions tous comme lent et lourd, le secteur gouvernemental, adopter ce genre d'idées et en réalité mettre de nombreuses entreprises du secteur privé au défi dans leur engagement envers les utilisateurs. Voilà donc l'hypothèse initiale de base.
C'est en fait une vieille idée qui remonte au 20ème siècle. Qui se souvient de la PDCA et de Deming, et ainsi de suite ? Donc nous parlons, vous savez, de l'époque où Deming était au milieu du 20ème siècle, ainsi que des personnes avant lui, comme Stewart, par exemple, L'idée du changement en tant qu'expérience. Voici un outil du 20ème siècle, l'A3, qui est une idée de Toyota. Si vous ne pouvez pas expliquer votre projet avec un A3, soit pas plus qu'une feuille de papier A3, vous ne le comprenez pas assez bien. Vous ne prouvez pas votre compréhension par l'épaisseur de votre documentation. Vous prouvez votre compréhension en étant d'une clarté cristalline. Et vous développez cette compréhension, d'abord en l'écrivant, puis en faisant challenger votre réflexion par d'autres personnes. Super petite idée, outil très efficace. Nous y avons mis une touche légèrement 21ème siècle. Nous avons notre hypothèse de style lean startup du 21ème siècle.
Dépendances des hypothèses, c'est en fait très traditionnel. La définition que nous en avons pourrait être tirée directement du PMBOK, par exemple. Risques, un peu 21ème siècle, risque à la hausse ainsi que risque à la baisse. Maintenant, le concept de risque à la hausse est un peu inhabituel pour beaucoup de gens. C'était familier pour moi, avec mon passé dans la banque.
Mais c'est quelque chose que vous pouvez expliquer avec un exemple que tout le monde au Royaume-Uni reconnaîtra. Peut-être que vous reconnaîtrez cela en France aussi. Lorsque vous voyez une publicité pour un investissement au Royaume-Uni, il y a un petit texte en bas. La valeur des investissements peut baisser comme augmenter. C'est l'avertissement pour le consommateur concernant un investissement. Vous pouvez inverser cela. La valeur des investissements peut augmenter comme baisser. Donc le risque est en fait une question d'incertitude. Et l'incertitude peut aller dans les deux sens. Les choses peuvent tourner plus mal que prévu. Les choses peuvent tourner mieux que prévu. Et si nous commençons à réfléchir à la manière dont elles pourraient être meilleures que prévu, nous pouvons garder les yeux ouverts. Nous pouvons penser à arroser les jeunes pousses, à transplanter de bonnes idées d'un endroit à un autre, et ainsi de suite. C'est pourquoi nous examinons... Le risque à la hausse ainsi que le risque à la baisse. Expériences pilotes. Donc une expérience pilote est simplement un moyen de tester nos hypothèses ou de répondre à une dépendance ou de traiter un risque d'une manière qui nous aide à progresser et qui est plus rapide, plus sûre et moins coûteuse que l'expérience dans son ensemble. Le Lean Startup, d'une certaine manière, consiste à progresser en testant nos hypothèses, et nous le faisons de manière implacable. Nous le faisons tout le temps. Et ces expériences pilotes sont un moyen de décomposer la grande expérience, la grande hypothèse, et de les diviser en morceaux gérables que nous pouvons tester très rapidement.
La case suivante est les personnes. Beaucoup de choses techniques, vous savez, risques, hypothèses, tout cela semble très excitant. Mais oubliez que cela concerne les personnes et vous êtes condamné. Donc, lorsque nous faisons cela en ateliers, si c'est un atelier public, les gens écrivent les noms de rôles généraux et génériques des personnes, des types de personnes à qui ils devraient parler. Si je fais cela dans un atelier privé, je leur demande de mettre des noms réels sur ces rôles. Ce sont des personnes à qui ils vont parler.
Pensez à qui sont les détenteurs de veto dans le changement. Qui vous arrêtera réellement ? Ensuite, vous devez faire un choix. Est-il préférable de demander la permission ou de chercher le pardon ? Selon les mots de l'Amiral Grace Hopper.
Enfin, les enseignements. Maintenant, les enseignements sont là où votre apprentissage est consigné par la suite. Il y a un petit truc pour vous. Si vous faites une expérience, lorsque vous avez conçu votre expérience, pensez aux enseignements que vous aimeriez capturer. Imaginez simplement être à la fin des expériences et avoir toutes ces grandes leçons, tous ces grands enseignements écrits.
Ensuite, demandez-vous : mon expérience est-elle réellement capable de fournir ces enseignements ?
Neuf fois sur dix, sinon plus, lorsque j'ai posé cette question, les gens ont alors trouvé une lacune dans la conception de leur expérience. C'est donc un petit truc sympa pour vous. Cela ne prend qu'une minute ou deux. Cela pourrait vous faire économiser pas mal de temps et d'argent. Donc, il s'agit de formuler et d'affiner les changements en tant qu'expériences. Maintenant, il y a un piège du 20ème siècle. Et c'est de vendre votre pratique préférée comme la meilleure pratique.
Et en fait, ce qui fonctionne dans un contexte ou avec un type de problème ne fonctionne pas nécessairement dans un contexte différent ou avec un type de problème différent. Certains problèmes peuvent être exprimés sur un post-it. Et tout le monde dans la salle saura exactement quoi faire. Dans cette situation, dites-vous à quelqu'un d'aller écrire un plan de projet ? Donc c'est un petit truc sympa pour vous. Ça ne prend qu'une minute ou deux. Cela pourrait en fait vous faire gagner pas mal de temps et d'argent. Donc, c'est le cadre et l'affinement des changements en tant qu'expériences. Maintenant, il y a un piège du 20ème siècle, et c'est de vendre sa pratique préférée comme la meilleure pratique.
Et en fait, ce qui fonctionne dans un contexte ou avec un type de problème ne fonctionne pas nécessairement dans un contexte différent ou avec un type de problème différent. Certains problèmes, vous pouvez exprimer le problème sur un post-it. Et tout le monde dans la pièce saura exactement quoi faire. Dans cette situation, dites-vous à quelqu'un d'aller écrire un plan de projet ? Dites-vous à quelqu'un d'écrire un A3 ?
Vous alourdissez en fait cette idée avec de la bureaucratie en faisant cela. Donc si quelque chose est, vous savez, si vous pouvez rapidement vous mettre d'accord dessus, et que la culture est bonne, vous pouvez simplement le faire. Il y a un temps pour les plans linéaires, faire une analyse, élaborer un plan, l'exécuter diligemment, et ainsi de suite. Il y a des choses qui sont des problèmes résolus, et réinventer la roue serait une erreur.
Quelques exemples de cela, et vous pouvez probablement penser à de bons exemples par vous-même, où Nous avons itéré notre chemin vers un produit magnifique. À chaque itération, il est devenu plus raffiné, plus poli. Et puis il est lancé. Et le jour du lancement, il s'avère que vous n'avez pas les droits de capacité ou que la sécurité est incorrecte. Ou il y a des problèmes juridiques. Et soudain, le projet, qui semblait merveilleux, devient soudain un désastre le jour de sa mise en service. Il n'y a aucune excuse pour ne pas faire la diligence raisonnable sur les choses qui sont des problèmes résolus. Il y a définitivement une place pour l'expérimentation. Un bon test est de demander à 10 experts différents comment vous le feriez, Vous obtiendriez 20 réponses différentes. Et non seulement cela, aucune des réponses ne vous mènerait jusqu'à la solution. Ou jusqu'au résultat final que vous souhaitez. Le fait que vous n'obteniez pas le résultat complet en une seule fois est l'indice que vous allez devoir itérer. Vous allez devoir expérimenter. Vous allez vous rapprocher de plus en plus de votre résultat, mais vous ne l'atteindrez pas en une seule fois. Donc, il y a un reliquat du 20ème siècle. Méfiez-vous des consultants qui vous vendent un seul outil et vous disent qu'il résoudra tous vos problèmes. C'est très peu probable.
Donc, un outil que nous utilisons pour aider les gens à comprendre cela, car c'est un peu radical pour certaines organisations, certaines personnes, nous utilisons, j'appelle cela l'exercice qui n'ose pas dire son nom, car en fait, dire aux gens ce que vous faites gâche l'exercice. Mais c'est l'exercice des quatre points de Kenevan. Beaucoup d'entre vous y ont joué ou sont au moins familiers avec le modèle Kenevan qui le sous-tend. Mais nous faisons en sorte que les gens... avec leurs propres résultats, avec des choses qu'ils aimeraient eux-mêmes réaliser, pas des choses que je leur ai données. Des choses qu'ils aimeraient eux-mêmes réaliser, ils reconnaissent que certaines sont évidentes.
Il suffit de le déléguer à quelqu'un, il saura quoi faire, cela sera fait. Déléguer à quelqu'un pour analyser, élaborer un plan, et l'exécuter, vous pourriez être assez sûr d'obtenir le bon résultat. Les choses sur lesquelles nous allons devoir itérer, faire différentes expériences et ainsi de suite. Les domaines où notre meilleur espoir à court terme est des solutions symptomatiques jusqu'à ce que nous comprenions ce qui se passe, éteindre le feu, arrêter l'hémorragie, et ainsi de suite. Et vous commencez à révéler les zones de confort des organisations lorsque vous faites cet exercice.
Certaines organisations pensent que tout est un plan.
Une organisation financière avec laquelle j'ai travaillé externalisait le développement de nouveaux produits, et ils dépensaient beaucoup d'argent pour développer un nouveau produit avant d'avoir testé si quelqu'un l'achèterait un jour.
C'est une manière très coûteuse de développer un produit.
Comme je l'ai mentionné précédemment, vous pouvez itérer et polir un produit parfait qui tombe à plat lors de sa mise en service. Mais aussi, certains d'entre nous qui sont le plus à l'aise dans la zone complexe, le plus à l'aise avec l'expérimentation, combien d'efforts gaspillons-nous ? En réinventant la roue. Ou combien d'efforts gaspillons-nous en adoptant une approche itérative sur quelque chose qui est déjà un problème résolu ? Donc cela devient très coûteux lorsque vous commencez à utiliser une approche inappropriée.
Prochaine leçon, et peut-être la leçon la plus importante, visualisez les résultats, pas les solutions. J'appelle cela une carte de transformation. C'est essentiellement une carte d'histoires.
Les post-it ici, au lieu d'être des histoires d'utilisateurs, ce sont des résultats. C'est en fait un assez bon ajustement. Quelle est la dernière partie d'une histoire d'utilisateur ? C'est le résultat 'afin que'. Donc si l'histoire d'utilisateur est un espace réservé pour une conversation, ces résultats sont des espaces réservés pour des espaces réservés pour des conversations. Mais des conversations sur le changement dans l'organisation. Nous avons un flux narratif en haut. Nous avons une priorisation qui monte. Donc toutes les caractéristiques classiques de la cartographie des histoires sont présentes. Mais l'outil réel impliqué n'est pas la partie importante. Maintenant, voici la partie importante. Nous aurions pu utiliser des cartes d'impact, des matrices X, ou tout autre plan préféré pour organiser les résultats. Tout ce qui suit et tout ce dont nous avons parlé jusqu'à présent concerne le 'comment'.
Mais nous tombons dans notre propre piège ici. Nous, dans l'IT, sommes excellents pour livrer des solutions. Nous sommes excellents pour trouver des exigences, les cocher, jeter la chose par-dessus le mur, et supposer qu'une fois toutes nos exigences cochées, les besoins seront satisfaits. Et très souvent, nous ne vérifions pas après. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles il y a tant de systèmes médiocres. Ce sont des systèmes qui cochent leurs exigences mais ne répondent pas aux besoins.
Dans le même ordre d'idées, nous pensons parfois qu'à chaque fois que nous résolvons un problème, nous avons atteint un résultat significatif.
Nous nous habituons tellement à nous féliciter pour l'exigence livrée ou le problème résolu, que nous oublions que nous n'avons en fait rien accompli pour le client.
Lorsque nous parlons de changer les organisations, ceci n'est que du détail. Nous savons comment faire la plupart de ces choses. Il existe toute une gamme de cadres avec différentes techniques que vous pouvez utiliser. Nous pourrions avoir besoin d'innover une solution de temps en temps, mais nous savons comment faire cela. Nous sommes des gens intelligents. Notre problème est que nous ne nous sommes pas mis d'accord sur les résultats que nous voulons atteindre. Si vous avez des accords et des résultats,
tout le reste n'est que détails. Il y a une chose à retenir de cette présentation.
Juste regarder Daniel trébucher sur la caméra.
Lorsque vous avez un accord et des résultats, tout le reste n'est que détails. La question est, comment nous mettons-nous d'accord sur les résultats ? Donc, je vais vous montrer maintenant quelques outils différents que nous utilisons pour faire cela. Et vous allez en expérimenter certains si nous avons le temps. Je vais vérifier. Oui, nous en avons.
Donc, mettez-vous d'accord sur les résultats, puis de manière générative. Générative est juste une façon sophistiquée de dire, je vais vous donner une structure qui va vous encourager à générer des idées, dans ce cas, générer des résultats auxquels je n'avais pas pensé auparavant. Et c'est une excellente façon de très rapidement générer le type de détail que nous voulons. Et l'outil que nous utilisons est un jeu. Il s'appelle 15-Minute Photo, ou Un Élément est un jeu. Et ceci est open source. Si vous allez sur agendashift.com slash resources, vous pouvez télécharger un PDF de la fiche d'indices. C'est une fiche d'indices qui contient ces questions. Et un jeu de cartes pour les facilitateurs à utiliser lorsqu'ils jouent au jeu. Ce sont des questions épurées. Vous en avez vu quelques-unes au début. Qu'aimeriez-vous voir se produire ? Et ensuite, que se passe-t-il ? Et ainsi de suite.
Et nous jouons ce jeu avec des personnes dans les rôles de coach et de client, ou de coaché. Un scribe qui note les résultats, et un observateur qui s'assure que le processus fonctionne, que les gens se sentent en sécurité, etc. Maintenant, l'astuce avec ces... questions, si vous vous y tenez, elles vous obligent ou vous empêchent de juger, de faire des suppositions, etc. Vous posez une question à laquelle vous ne connaissez pas la réponse. Cela encourage la curiosité, pourrait-on dire.
Nous avons demandé, qu'aimeriez-vous voir se produire concernant un obstacle ? Nous obtiendrons un résultat. Si nous leur demandons ce qui se passe concernant un résultat, nous obtiendrons un autre résultat. Nous pouvons leur demander ce qui se passe à nouveau et obtenir encore un autre résultat. Et très rapidement, nous générons tout un paysage de résultats. Et nous pouvons les explorer avec certaines des autres sortes de questions. J'ai un résultat très abstrait, la collaboration, par exemple. Je vais dire, y a-t-il autre chose concernant la collaboration ? Y a-t-il autre chose concernant, désolé, quel type de collaboration ? Quel type de collaboration à distance, par exemple, pour revenir à un résultat que nous avions là-bas ? Le deuxième outil est un outil d'évaluation. Maintenant, je ne vais pas vous demander de faire une évaluation. Je ne vais pas vous demander de vous donner une note. Sur ces invites. Mais je vais vous donner une minute, en fait une minute et demie. Les gens me demandent parfois plus de temps. Je vais donner une minute et demie
pour choisir une seule invite, une de ces six invites.
Je ne vais même pas vous dire comment choisir une de ces six invites. Je veux juste que vous en choisissiez une.
Il reste une minute.
Bon, j'arrête le chronomètre là. Si vous n'avez pas encore choisi, choisissez-en une au hasard ou choisissez simplement la première. Rendez cela simple et agréable. Bon, maintenant avec votre voisin,
À quoi cela ressemble-t-il ? Donc si cette invite, qui est en fait un résultat, comme vous pouvez le voir, est pleinement réalisée, à quoi cela ressemble-t-il ? Et qu'est-ce qui est différent par rapport à maintenant ? Donc je vais vous donner une minute pour y réfléchir, pour en discuter avec votre voisin.
Il reste une demi-minute.
Bon, je vais arrêter là. Qui aimerait partager quelle invite ils ont choisie et dire quelque chose sur ce à quoi cela ressemble ou ressemblerait ?
Vous avez choisi la sixième, alors je vais la lire. Oui, donc ensemble, nous nous efforçons de répondre aux besoins des clients, d'améliorer nos systèmes de livraison et de développer de nouvelles capacités. Dans ces trois démarches, nous sommes reconnus, soutenus et récompensés de manière appropriée. D'accord, alors à quoi cela ressemblerait-il ?
Ça fait du bien. D'accord. En quoi cela serait-il différent de la situation actuelle ?
Mieux. D'accord.
Il y aurait un nouvel ensemble de règles en place parce qu'il est dit que nous sommes reconnus, soutenus et récompensés de manière appropriée, ce qui est presque jamais vrai.
Donc si vous n'avez pas entendu cela, et pour l'enregistrement, Daniel dit qu'il y aura un nouvel ensemble de règles en place. Parce que c'est très rarement explicitement la façon dont les choses fonctionnent dans la plupart des organisations. Donc c'est super. Bon, vous pouvez probablement deviner ce qui va suivre maintenant. Donc maintenant, une autre minute avec vos voisins, quels obstacles se dressent sur votre chemin vers la réalisation de cette invite que vous avez imaginée ?
Bon, j'arrête là. Alors, qui aimerait partager un obstacle à l'invite qu'ils ont choisie ?
Quelqu'un aimerait partager un obstacle ?
Non ? Ah, oui.
La structure organisationnelle, et c'est un obstacle à quoi ?
À quelle invite ? D'accord, j'arrêterai là. Alors, qui aimerait partager un obstacle par rapport à la consigne qu'il a choisie ?
Quelqu'un aimerait partager un obstacle ?
Non ? Ah, oui.
La structure organisationnelle, et c'est un obstacle à quoi ? À quelle consigne ?
À toutes, dit Daniel. À toutes. Assez juste. D'accord, encore une minute sur ce que vous aimeriez voir se produire ?
Je serai plus indulgent la prochaine fois. Je vais simplement vous demander le résultat auquel vous êtes parvenus.
Donc, ceci est relatif à l'obstacle que vous avez identifié.
Qui aimerait partager un résultat ? Levez simplement la main.
Une dernière question et ensuite je redemanderai. Donc, question suivante, que se passe-t-il ensuite ? Donc, vous avez votre obstacle, vous avez réfléchi au résultat qui se cache derrière cet obstacle. Maintenant, que se passe-t-il ensuite ? Qu'est-ce que cela permet maintenant ?
D'accord, j'arrêterai là. Qui aimerait partager un résultat ? Je ne vais pas vous demander comment vous y êtes parvenus. Imaginez simplement que vous avez écrit un résultat sur un post-it. Qu'écririez-vous ?
Un rapide lever de main de quelqu'un.
Avant de m'en prendre à Daniel.
M'en prendre à Daniel.
Tous nos concurrents veulent travailler pour nous et avec nous.
Oh, c'est excellent. Tous nos concurrents veulent travailler pour nous et avec nous. Je ne vais pas demander à Daniel comment il en est arrivé là. Mais je suis sûr que vous comprenez que c'est un résultat que je n'aurais pas pu prédire.
De la manière dont j'ai présenté l'exercice. Chacun d'entre vous trouvera des résultats que je n'aurais pas pu prédire. C'est un processus génératif. C'est un processus qui encourage la créativité, une réflexion honnête sur les obstacles, puis l'imagination des résultats qui pourraient se cacher derrière ces obstacles et une imagination supplémentaire sur ce qui pourrait ensuite être créé à plus long terme. Dans la version plus longue de l'exercice, nous passerons seulement 15 minutes, peut-être 20 minutes sur ceci. Et avec l'apport d'une liste d'obstacles, nous pouvons générer 20, 30, 40 résultats. C'est un mur plein de post-its avec très peu d'effort, très peu de temps. Donc, c'est un petit exercice très puissant.
Enfin, la découverte. La découverte consiste à peindre un tableau de l'endroit où nous aimerions arriver. Je vais juste approfondir un peu cela. La découverte concerne les besoins, les besoins non satisfaits. Certaines des discussions cette semaine ont porté sur la compréhension des besoins non satisfaits que nous avons avec nos clients ou dans nos organisations et commencer à réfléchir à la manière de combler cet écart.
Où se trouvent les opportunités de changement ?
Le changement a beaucoup plus de chances de réussir si vous changez une partie du système qui veut être changée. Qui a un problème qu'elle veut résoudre, un résultat qu'elle veut atteindre, et ainsi de suite. Quand je dis un système, je parle, bien sûr, des personnes dans le système, des personnes volontaires dans le système voulant le changement.
Je vais aussi parler d'ambition.
L'un des héritages du 20ème siècle est une apparente dichotomie entre le changement de haut en bas et de bas en haut.
Le changement de haut en bas vient du gars en haut, et il nous est imposé.
Mais il nous est imposé, ou la justification de cela est la vision du leader, ce résultat incroyable que nous allons atteindre, possiblement une vision orgueilleuse. Mais la vision du leader est l'impulsion du changement. Maintenant, comprenez bien... Nous réagissons contre cela. Personne n'aime se voir imposer un changement. Cela provoque toutes sortes de conséquences négatives, comme Daniel en a parlé hier. Donc, une réaction compréhensible à cela est de penser que le changement devrait toujours être de bas en haut. Le problème avec le changement de bas en haut, c'est qu'il est très difficile à maintenir. À moins que l'organisation ait des mécanismes en place pour l'aider à le maintenir. Et beaucoup d'entre nous reconnaîtront ce problème. Qui a vu des rétrospectives se dérouler religieusement toutes les deux semaines pendant les premiers sprints d'un projet ? Ensuite, elles deviennent mensuelles. Puis elles deviennent trimestrielles. Et puis, si elles ont lieu, elles n'aboutissent à rien de significatif. Elles ne sont qu'une occasion de réunir l'équipe. Qui a vu cela ? Oui. Certains d'entre vous ont vu cela.
Que vous appeliez cela inspecter et adapter, Kaizen, amélioration continue, améliorations. Ce sont des choses merveilleuses.
Mais elles ne se produisent pas d'elles-mêmes. Elles doivent être maintenues. Elles doivent être dynamisées. Vous devez avoir une organisation qui le veut, qui le souhaite, qui s'attend à ce que cela se produise. Et nous faisons plutôt le changement. Nous faisons des améliorations. Nous faisons de l'amélioration continue, Kaizen, un peu comme un passe-temps. Pour les gens qui font cela, ce n'est pas un vrai travail, et c'est quelque chose que nous devons changer. Maintenant, la manière de résoudre la dichotomie entre le haut en bas et le bas en haut est de commencer à obtenir un accord, un accord sur les résultats. Et cela ne vient ni du bas ni du haut. Cela vient de réunir les bonnes personnes dans la salle. De réunir beaucoup de personnes dans la salle. Et d'utiliser ces outils génératifs pour générer eux-mêmes les choses qu'ils veulent accomplir, les résultats qu'ils veulent atteindre. Certaines de ces choses qu'ils veulent accomplir seront difficiles.
Ce sont des choses ambitieuses, des choses aspirationnelles.
Mais si vous avez un large accord sur le fait que nous voulons poursuivre cette chose difficile, c'est une excellente chose à avoir au début de votre processus. Donc, les outils que nous utilisons, vous en avez déjà vu un à droite, l'exercice du Vrai Nord. Donc, c'est ma version ou ma tentative d'un Vrai Nord lean et agile sans mentionner lean, sans mentionner agile. Décrivez où nous pourrions arriver si nous essayions dur. Assez dur, sans avoir eu assez de temps pour le faire.
Toyota a un vrai nord qu'ils poursuivent peut-être depuis 70 ans, et ils auront besoin de 70 ans de plus avant de ne toujours pas l'atteindre. Mais c'est bien d'avoir une ambition ambitieuse à laquelle aspirer. Le premier exercice est très simple. C'est l'un de ces exercices de voyage dans le temps. Vous vous imaginez quelques mois dans le futur, célébrant un succès spectaculaire. Vous avez dépassé les attentes en tant qu'équipe. Vous avez dépassé les attentes en tant qu'organisation. Et ensuite, vous capturez simplement le qui, quoi, quand, où et pourquoi. De cette célébration. Et en faisant cela, vous explorez en réalité le contexte commercial dans lequel vous opérez. Vous comprenez ce qui doit être fait en termes de ce qui doit être livré, par exemple. Vous obtenez une idée de qui est impliqué, non seulement les équipes, mais aussi leurs équipes de soutien, les fournisseurs, les clients, les autres parties prenantes, et ainsi de suite. Parfois, les gens incluront leurs familles. Dans la célébration.
Vous savez, si ma société devait organiser une célébration, ce serait ma femme et moi dans un coin tranquille d'un restaurant. Vous savez, je suis travailleur indépendant. Quand je travaillais chez UBS, mon département louait une boîte de nuit. Vous savez, c'est le genre de taille de lieu, une grande boîte de nuit. C'est la taille de lieu dont nous aurions besoin. Pour célébrer ensemble. Pour que toute l'entreprise célèbre, nous devrions louer le stade de Wembley. Si nous devions célébrer avec nos familles, et je sais que nos familles supportent parfois beaucoup de peine lorsque nous traversons des périodes difficiles au travail, quel type de lieu nous faudrait-il ? Nous louerions un parc national ou quelque chose du genre.
Nous avons ces défis, vous savez, ce travail difficile à accomplir, ces résultats difficiles à atteindre, une période de lutte devant nous. Et je donne alors aux gens deux choix.
Ils peuvent travailler 20 heures par jour. Ils peuvent vivre de pizza, des quantités héroïques de café noir. Ils peuvent dormir sous leur bureau.
Ou, et c'est à bien des égards l'option la plus radicale, ils peuvent trouver un moyen pour que chacun travaille au mieux de ses capacités ou soit en mesure de travailler au mieux de ses capacités.
De bonnes conversations, des besoins satisfaits, et ainsi de suite. Et c'est comme la mise en place pour le reste de la journée. Donc, ils adhèrent à... Cette direction véritable, cette expression des résultats lean et agile comme une manière possible d'atteindre ce qu'ils savent déjà devoir atteindre.
Ces deux exercices ne font pas tout le travail de la journée, mais ils préparent les choses de manière très positive sans nécessairement avoir besoin d'expliquer ce que sont ces concepts. C'est quelque chose auquel les personnes ayant un background en technologie, un background en Agile peuvent s'identifier. C'est quelque chose avec lequel les personnes venant d'un... monde sans but lucratif, sans technologie peuvent aussi s'engager. Les deux exercices simples mais puissants. Ce que vous avez vu est ce que j'appelle le processus de changement d'ordre du jour, ce processus de découverte vers les opérations. Nous l'avons parcouru à l'envers. Vous ne pouvez pas lire le texte, mais un certain nombre de corpus de connaissances sont reconnus sur cette diapositive. Lean, Lean Startup, Kanban, Scrum. Kenevan, langage épuré, et ainsi de suite. J'ai évidemment pris de SAFe le besoin d'une affiche comme étant essentiel à tout cadre de travail.
Le résultat est tellement centré sur les résultats, orienté résultats. Tout ce que j'ai mis en évidence en jaune, qui n'est pas ressorti sur le projecteur, est un résultat de quelque sorte.
Alors voici la conclusion. Comment devrions-nous introduire l'Agile dans les organisations ? Devrait-ce être par le biais du projet, ou devrait-ce être par une transformation continue ? Donc les projets de changement du 20ème siècle, vous en avez tous fait partie. Vous en avez tous au moins été le destinataire. Quelqu'un présente un dossier commercial qui justifie la solution qu'il a déjà choisie. Vous endurez une longue et douloureuse mise en œuvre, puis vous vivez avec les conséquences. La douleur qui reste, la dette des attentes non satisfaites. Et la prise de conscience progressive que pendant tous ces mois, ou ces années où vous avez poursuivi ce projet, le reste du monde a déjà avancé, et vous devez revivre cette douleur à nouveau.
Ou au lieu de cela, un processus basé sur les besoins et les résultats, découvrant continuellement les besoins, obtenant un accord sur les résultats, rendant l'ordre du jour du changement visible par un processus d'accord, Gérant nos options, testant nos hypothèses. Rappelez-vous cette diapositive sur le lean startup dont nous avons parlé. Cette organisation pour la clarté, la rapidité et la responsabilité mutuelle. Quand je demande à quelqu'un de faire quelque chose, je prends aussi la responsabilité de sa capacité à le faire. L'organisation soutient non seulement la livraison, mais aussi le changement de l'organisation et ainsi de suite. Et cela commence à être intégré dans la conception de l'organisation que nous continuerons à évoluer, continuerons à poursuivre nos objectifs culturels à long terme ainsi que nos objectifs de livraison. C'est la partie principale de l'exposé. Et comme je l'ai mentionné, il y a des ressources que vous pouvez télécharger. J'ai open sourcé un certain nombre d'outils. Le modèle A3 que vous avez vu, le jeu est open source. Beaucoup d'entre vous ont joué à FeatureBan ici ou lors d'autres conférences ou meetups. C'est disponible au même endroit. Il existe une version lean startup de FeatureBan appelée ChangeBan, que je n'ai pas encore testée, mais que j'ai déjà publiée, espérant que quelqu'un d'autre la testera. avant moi. Donc un certain nombre de ressources comme celles-ci. Il y a une liste de lectures recommandées, qui consiste en fait en tous les livres que j'ai référencés dans le nouveau livre Agenda Shift, disponible sur LeanPub. Il y a des groupes LinkedIn et des groupes Slack. Le groupe LinkedIn compte près de 900 personnes. Le groupe Slack approche les 400 membres. Et c'est un excellent endroit. Très, vous savez, des conversations très constructives là-dedans. Et enfin, pour accéder aux supports de l'atelier, nous avons le programme de partenariat. Je pense que c'était ma dernière diapositive. Ai-je le temps pour des questions ? J'ai mis mon téléphone dans la mauvaise poche.