Maxime Kurkdjian, Séverin Legras
Transcription
Bonjour à tous.
Bonjour.
Bonjour à tous, moi je suis Séverin Legras, je suis responsable d'une équipe de transformation agile dans un cabinet de conseil qui s'appelle Rhapsody, il y a ma photo derrière quand Maxime aura cliqué. Yeah. On est là aujourd'hui pour vous raconter le chemin qu'on a parcouru avec une société qui s'appelle Oxalide, qu'on a transformée dans une forme d'organisation qu'on a appelée entreprise organique. Le mot a émergé collectivement. On s'est beaucoup inspiré de l'entreprise Libéré ou d'entreprise Opal, d'autres concepts, mais on a choisi ce mot-là pour cette entreprise-là. On va vous faire un retour d'expérience, donc on n'est pas là pour vous montrer un modèle qui va marcher forcément chez vous ou dans votre entreprise. Par contre, on va essayer de vous raconter comment nous on l'a conçu, comment on l'a vécu, les différents points qui ont été importants dans ce voyage-là. Et on a à peu près 40 minutes de parole et ensuite on aura donc une bonne quinzaine de minutes pour échanger sur des questions. Donc n'hésitez pas à noter vos questions et ensuite on y reviendra. Maxime?
Bonjour, alors moi je suis Maxime Curgent, je suis le président fondateur d'Oxalide.
Je vais un petit peu contextualiser. Oxalide, c'est une société que j'ai fondée en... 2000, avec mon diplôme d'ingénieur système et réseau en poche. Et à cette époque-là, on faisait du web et de l'open source. Plutôt bien placé, puisque quelques années après, c'est un business qui a explosé avec beaucoup de traction. Aujourd'hui, en fait, on accompagne nos clients vers le DevOps et le cloud. Alors quand je dis beaucoup de traction, ça veut dire quoi? Beaucoup de traction marché, ça veut dire qu'on finit l'année à peu près à 18 millions.
La croissance a été de 2010 à aujourd'hui entre 30% et 50% par an, avec un rythme de recrutement qui pouvait aller jusqu'à 30-40 personnes par an. Et aujourd'hui, on a dépassé les 100 collaborateurs. Alors face à cet afflux de nouveaux collaborateurs à l'intérieur de la société, la première chose qui a été assez évidente pour mon associé et moi, c'est que notre impact personnel et la culture orale, qui est souvent le premier type de culture que vous avez dans une entreprise, était insuffisant pour continuer à faire perdurer notre culture d'entreprise et notamment nos valeurs.
Donc début 2016, on a pour la première fois expérimenté, on a eu l'audace d'expérimenter des process bottom-up, fortement participatifs, pour définir les valeurs de l'entreprise. Et c'est le résultat du travail qui a été fait par les collaborateurs, surtout pas la direction de l'H20.
a permis de définir ces différentes valeurs.
Alors, pourquoi j'en parle? Pour deux raisons. D'abord parce que ça a été notre première expérience bottom-up de co-construction participative avec l'ensemble des membres de l'entreprise. Mais aussi et surtout parce que ce projet dont on parle aujourd'hui, en fait,
aurait pu moins bien se passer, mais nos valeurs, et notamment, je vais revenir en arrière, responsabiliser et transparence ont été un vrai facteur de succès sur la transformation d'Oxalide. Et vous devez sûrement connaître la petite phrase« Culture is strategy for breakfast». En ce qui nous concerne, on a eu de la chance. Notre culture et nos valeurs étaient très compatibles avec ce qu'on a voulu faire en termes de transformation de la société.
Alors, pourquoi on a lancé ce projet de transformation organisationnelle à Oxalide? Comme toutes les sociétés qui grandissent, on a dû passer par les étapes classiques de mise en place de fonctions support, de mise en place de middle management, de formaliser un peu plus le fonctionnement du top management. Et en fait, ces chantiers, j'ai envie de dire classiques, ou en tout cas traditionnels, avec des approches traditionnelles de management, ont eu pour conséquence un certain nombre de stigmates qui sont là, avec notamment des désalignements entre ce qu'on peut promettre aux clients et ce qu'on peut promettre aux clients. fait réellement, avec une certaine forme de friction par rapport à l'adoption de nouvelles technologies, ou en tout cas l'adoption rapide de nouvelles technologies. Vous imaginez bien que dans notre secteur, qui est le DevOps et le Cloud, l'adoption de nouvelles technologies, il faut aller assez vite.
Et puis, il y a eu autre chose aussi dans le Y. L'année dernière, j'ai eu la chance de prendre des vacances dans ce type de paysage. Et donc, vous voyez, il n'y a pas grand-chose à faire, en fait. Et j'ai emporté avec moi un bouquin qui a été fondamental dans la transformation d'Oxalide. C'est Reinventing Organization, dont vous avez peut-être déjà entendu parler. Je vous conseille évidemment fortement la lecture de ce bouquin. Et qui a été pour moi une vraie révélation. Et je me suis dit, voilà, si on veut pérenniser à la fois l'agilité, mais aussi les performances d'Oxalide, Il faut qu'on devienne une entreprise opale, ou en tout cas, il faut que notre entreprise soit le plus opale possible.
Qui ne connaît pas Reinventing Organization?
Le terme entreprise opale, c'est une sorte d'entreprise extrêmement collaborative avec une grande décentralisation des décisions, une grande autonomie à l'intérieur des équipes et qui vise à une meilleure performance et surtout un alignement sur des valeurs et sur un but commun, sur une raison d'être d'entreprise. C'est le résumé très très court, on n'a pas beaucoup de temps pour...
Alors le bouquin fait entre 400 et 500 pages, par contre cet été est sortie la version bande dessinée, donc un peu plus digeste j'ai envie de dire. Je vous conseille très très fortement, si ce sujet vous intéresse, de lire ce bouquin.
Donc, en tant que chef d'entreprise, forcément, je partage mes problématiques avec mes pairs pour adresser ces problématiques. Quels ont été les principaux feedbacks que j'ai pu avoir, ou principalement le feedback que j'ai pu avoir? On m'a dit, écoute, c'est normal, ta boîte, elle grossit. Il faut que tu recrutes un directeur général top niveau, un polytechnicien, un X-Min, ce que tu veux, mais quelque chose vraiment du gros calibre, qui va justement tout bien mettre comme il faut, qui va ranger dans des cases, tout ça. Et en fait, au-delà de l'aspect peut-être financier, ce qui me gênait dans cette approche, c'était que j'avais l'impression de reculer pour mieux sauter. Je suis de formation ingénieur système et réseau, et en fait, les systèmes monolithiques comme ça, ça ne me parlait pas. Premièrement, premier problème. Deuxième problème,
En fait, la culture d'Oxaïd existe et elle est quand même assez particulière. Et j'identifiais un risque important d'implanter tout en haut de la boîte un directeur général qui venait d'ailleurs, notamment sur l'alignement entre ses propres valeurs et les valeurs de l'entreprise. Parce que les processus de recrutement ne sont pas forcément à 100% efficaces sur cet alignement entre les valeurs de ce DG et ce DG.
Du coup, la voie alternative qu'on a choisie, c'est de rentrer plus dans une approche collaborative. Dans les drivers tout à l'heure, il y avait aussi la scalabilité de l'entreprise. Donc l'idée, c'était que si on confiait les rênes à quelqu'un de super intelligent, si on peut dire ça, de toute façon, à un moment donné, il allait aussi atteindre ses limites. Donc c'était vraiment attendre. Là, ce qu'on s'est dit, c'était qu'on voulait vraiment remettre l'innovation participative au cœur, finalement, de la stratégie de la construction de cette nouvelle organisation. Et donc on allait s'appuyer vraiment sur l'aspect collaboration avec une approche systémique. L'idée, ce n'était pas de faire de l'optimum local, c'était vraiment de travailler sur l'ensemble du système et de faire en sorte qu'il soit le plus performant possible en utilisant l'intelligence collective.
Du coup, on a commencé par définir un certain nombre de principes d'organisation. Le premier principe, ça va être qu'on veut que l'organisation soit centrée sur la satisfaction client. On se rappelle que chez Oxalide, c'est une boîte qui fait du service, donc on est au service du client. La satisfaction client, c'est quand même la première chose qu'on doit rechercher. Le deuxième élément, c'est des équipes qui vont être auto-organisées avec un certain niveau d'alignement. Si certains connaissent Henrik Nieberg, il a fait un super schéma pour parler d'alignement et d'autonomie. Et donc nous, ce qu'on cherchait, c'est des équipes autonomes, mais qui sont alignées dans un même but, qui tirent tous dans le même sens. Pour ça, on a besoin de s'appuyer sur un modèle de management repensé. On va passer d'un mode de manager vers des leaders. On va essayer de changer la posture managériale pour faire en sorte justement de tirer tout le monde vers le haut, de développer les compétences et de donner les moyens aux équipes pour cette autonomie. Tout ça se fait, juste Maxime, avec évidemment beaucoup de partage, beaucoup de transversalité, beaucoup de collaboration, de l'information transparente, etc.
Donc sur cette approche, on s'y est pris comment? On a démarré en fait fin 2016 avec Maxime et deux, trois membres du CODIR. Et on a commencé par identifier les drivers, donc c'est les premiers slides qu'on vous a montrés. On s'est projeté un petit peu en se disant, si on voulait changer l'organisation d'entreprise demain, si on était arrivé, on a fait une espèce de projection dans le futur, si on était arrivé, qu'est-ce qu'on verrait de différent? Qu'est-ce qu'on serait capable d'observer qui nous amène à dire qu'on y est arrivé? Et ces éléments-là ont été des drivers qui nous ont permis de suivre au fur et à mesure de la transformation si on allait toujours dans le bon sens ou pas. Est-ce que les comportements nouveaux qu'on voulait observer, on commence à les observer déjà maintenant au fur et à mesure de toutes les étapes? Et puis bien sûr, on a conçu des modèles organisationnels, mais ça on va parler juste après.
L'approche qu'on a utilisée, c'est un projet d'accompagnement au changement quand on modifie une organisation. Et l'approche qu'on a adoptée, c'est une approche agile, c'est-à-dire qu'on a fabriqué cette nouvelle organisation. comme si c'était un produit. Donc on l'a fabriqué de manière itérative et incrémentale. On a fixé un rythme qu'on a appelé des saisons de six semaines. Et pour chaque saison, on voulait livrer un petit bout d'organisation. Donc comme un produit qui se construit de manière incrémentale.
Un élément fondamental, donc là vous voyez des drafts de schémas d'organisation, c'est flou, vous ne le voyez pas bien, tant mieux. L'idée ce n'est pas du tout de vous montrer ce truc-là, parce que ça c'est propre à Oxalide et chaque entreprise va avoir son propre modèle. Par contre on l'a co-construit. Ce qui est important c'est que ce modèle n'est pas en fait un modèle, c'est une projection pour réaliser des expérimentations et les expérimentations vont nous dire si on va dans le bon sens ou pas. Et à la fin de chaque saison on va pouvoir se réajuster et modifier ce modèle. L'autre point élément, c'est qu'on a décidé, comme on est en agile, on a décidé de réduire le périmètre. Donc on l'a fait sur une première partie de l'entreprise. Quand on a démarré, il y avait à peu près 90 personnes chez Oxalide. La population cible sur cette première itération, c'était à peu près 40 personnes. Donc on a coupé un peu le périmètre pour pouvoir faire des expérimentations et ensuite, dans un second temps, vouloir généraliser.
Alors je dois dire, si je peux me permettre, que cette approche itérative, où en fait on est en co-construction avec les parties prenantes du changement, c'est déjà un premier niveau de changement justement, parce que souvent dans les transformations d'entreprise, c'est la direction générale qui vient. avec un schéma directeur, avec une cible, et on vous dit, bon, c'est là où il faut aller. Et donc, en fait, on a pu voir des comportements, j'ai envie de dire, de régression, ça veut dire des collaborateurs qui disent, non, mais nous, on veut la destination, on veut que tu nous dises exactement ce qu'il faut faire. Là, prendre des décisions, c'est un peu... Donc ça a été les premières constatations. On a vu des comportements, j'ai envie de dire, traditionnels se manifester chez certains collaborateurs. Alors vous l'avez compris, ce type de transformation, même si on commence par une partie de l'entreprise, ce sont des transformations qui sont très importantes. Et moi, j'étais intimement convaincu que c'était ce qu'il fallait faire. Le sponsorship était vraiment très affirmé. Je suis le président, l'actionnaire majoritaire, et c'est là où il faut aller. Et ça a été, je pense, un carburant. Un facteur de succès important de cette transformation.
C'est vrai que le fait d'avoir un sponsorship fort, ça aide vraiment parfois à rediriger un petit peu l'orientation vers cette cible. La cible, elle existe, elle est plutôt floue, on n'arrive pas à la décrire de manière très précise, mais par contre, elle existe. Et le rôle du dirigeant, du sponsor, du leader qui porte cette vision, c'est justement de recadrer quand on voit que ça dérape.
Alors le deuxième facteur de succès important, souvent dans les entreprises de taille moyenne ou les petites entreprises, les projets internes, c'est la cinquième roue du carrosse. Donc ce projet est un projet interne, de réorganisation interne.
Comme ces projets n'ont pas forcément les moyens nécessaires pour avancer à la bonne vitesse, ça finit des fois en queue de poisson. Donc moi, je n'ai pas voulu évidemment tomber là-dedans. Donc très rapidement, je suis allé chercher effectivement Rhapsody Conseil pour qu'il nous accompagne de la conception, j'ai envie de dire, et pendant tout la transformation d'Oxalive.
Donc c'était important non seulement sur des éléments, on va dire, de charge, de quantitatif, mais aussi qualitatif, puisque forcément quand on fait appel à des sociétés qui ont l'habitude de faire de la conduite du changement, ça se passe un peu mieux que quand on l'improvise.
Alors qu'est-ce qu'on a fait très concrètement ? Donc là on rentre dans la deuxième phase où on va vous expliquer l'approche qu'on a eue et les grands jalons importants. On a tout d'abord démarré par une phase de cadrage, une phase de préparation, où on a aligné un certain nombre de scénarios possibles d'organisation qui étaient conformes aux principes qu'on avait vus dès le départ. Donc ça ne s'est pas fait qu'à nous deux, il y avait des membres du CODIR qui étaient présents avec nous dans cette phase-là. Et puis ensuite, on a élaboré un calendrier. Donc ça, c'était plutôt fin 2016. Et on a élaboré un calendrier où vous voyez ici qu'on a démarré par un grand kick-off, un espèce de grand raoult devant toute l'entreprise incarnée par Maxime début janvier. Et en fait, on a constitué les BU ou Business Units. C'est le nom qu'on a donné à ces équipes. On aurait pu les appeler Team, Squad, ce que vous voulez. Cellules. On les appelait BU. Et ça, ça s'est fait fin février. Donc grosso modo, en deux mois, on a conçu toute la première phase d'organisation, les premières expérimentations qu'on allait faire, et on était prêts à partir.
Juste si tu reviens, Maxime, excuse-moi. Donc on a fait une journée pour définir la gouvernance, je vais en parler de manière un peu plus détaillée, la gouvernance de chacune des BU. On a partagé beaucoup d'informations ici et puis on a fait en sorte de mettre les gens à l'intérieur des BU et on va vous expliquer. Comment on a fait ça ?
Et en fait, on a constitué les BU ou Business Unit, c'est le nom qu'on a donné à ces équipes. On aurait pu les appeler Teams, Squad, ce que vous voulez. Cellules. Voilà, Cellules. On les a appelées BU. Et ça, ça s'est fait fin février. Donc grosso modo, en deux mois, on a conçu toute la première phase d'organisation, les premières expérimentations qu'on allait faire et on était prêts à partir.
Juste si tu reviens, Maxime, excuse-moi. Donc on a fait une journée pour définir la gouvernance, je vais en parler de manière un peu plus détaillée, la gouvernance de chacune des BU. On a partagé beaucoup d'informations ici et puis on a fait en sorte de mettre les gens à l'intérieur des BU et on va vous expliquer comment on a fait ça.
Alors un des éléments fondamentaux de l'organisation, c'est qu'on voulait décentraliser la décision et en fait du coup on ne voulait pas recréer des équipes avec une seule personne à la tête de l'équipe. Donc on a identifié un trio de profils qui allait incarner la gouvernance de chacune des équipes. On parle d'équipes d'à peu près 10-15 personnes. Dans ce trio de personnes, on avait trois profils. Un profil commercial chasseur, donc celui qui va chercher les nouveaux clients. Un profil commercial éleveur, ce qu'on appelle aussi l'account manager, donc la personne qui s'occupe des clients existants. Et puis un profil team leader, donc quelqu'un qui travaille au plus près des profils de production.
Et donc on s'est dit... Pour que ça fonctionne bien, cette organisation, on a besoin que ce trio fonctionne bien. Et du coup, côté direction, on ne va pas imposer la constitution de ces trios. On avait bien 4 business units à créer, on avait bien 12 personnes identifiées qui allaient être à la tête de ces cellules. Mais par contre, on ne voulait pas faire le mapping nous-mêmes. Donc on les a pris sur une journée complète en séminaire. On a fait venir le CODIR au départ qui a partagé la vision, redit toute l'importance du rôle de ce trio. Après, on a pris le codier, on l'a mis dehors, on a fermé la porte et on a vraiment travaillé. Et on a travaillé sur quatre axes. On a partagé les principes. On a défini ensemble quels allaient être sur chacune de ces BU les clients qui vont être en face pour comprendre qui sont nos clients, quels sont leurs métiers. Donc on a travaillé sur de la Value Proposition Canvas, différents outils qui nous ont amené à bien travailler sur les segments clients. Et puis aussi, on a défini des critères de choix sur comment on va constituer ce trio de BU, notamment basé sur les interactions entre le trio et la complémentarité comportementale. On a utilisé un outil qui s'appelle DISC, qui permet de cartographier un petit peu le comportement. Et on a essayé de trouver ensemble des populations qui allaient être compatibles. Et du coup, les trois critères principaux qui ont été utilisés pour le choix de ce trio, C'était, un, est-ce que je connais bien le client et son métier ?
Est-ce que je connais bien les gens avec qui je vais travailler? Est-ce que j'ai envie de travailler avec eux? Et surtout, et troisième point, est-ce que j'ai envie de travailler avec ces gens-là et avec ces clients? D'accord? Donc, on connaît les clients, on connaît les gens avec qui on travaille, et est-ce qu'on a envie de travailler dans ce truc-là? Et on a demandé à tout le monde de se positionner sur ces éléments. On a mis des grands panneaux. Donc ça, c'est différentes photos qui ont été prises dans le courant de la journée. Et vous voyez ici en bas, on a posé sur des grands panneaux les photos de chacun. On a demandé à chacun de se positionner. Nous, les animateurs, on est sortis de la salle et on leur a donné 20 minutes pour arriver avec une conclusion. Et donc, ils devaient constituer les quatre trios eux-mêmes.
On est revenus, ils n'avaient pas réussi à tout faire, on les a aidés à finir, mais à la fin de la journée, on avait bien quatre trios qui étaient constitués. Donc ça, c'est bien conforme au principe qu'on avait donné dès le départ. C'est de la co-construction, c'est beaucoup d'autonomie, tout en étant aligné, parce qu'on a bien une vision commune. Et on arrive avec un résultat où les gens sont vraiment embarqués dans le changement, puisqu'ils ont été plus que partie prenante, c'est eux-mêmes qui ont décidé de se positionner.
Et tout ça en une journée. C'est vrai que cette journée a été assez intense, avec en amont la partie information et en aval la partie prise de décision.
Ensuite, une fois qu'on avait décidé quels étaient ces trois trios, on a donné du travail à ce trio. Parce que l'étape d'après, c'est qu'il fallait qu'ils recrutent leur équipe. Pour recruter leur équipe, de la même manière, on a décidé de faire ça de manière collaborative et de donner l'autonomie aux DevOps de choisir dans quelles équipes ils allaient pouvoir se situer. Pour sa premier travail, le trio devait préparer un pitch pour sa BU, pour recruter, séduire les DevOps qui allaient arriver. Donc un pitch, c'est qui sont nos clients, quel est notre positionnement, notre proposition de valeur, quel chiffre d'affaires on envisage de faire l'année prochaine, etc. Combien de personnes on envisage d'avoir dans l'équipe, ce genre de choses. On a fait ça sur des sessions entre midi et deux, c'était ouvert, les gens venaient ou ne venaient pas comme ils voulaient. Et puis ensuite, on a mis en place un atelier de choix. Donc, on a demandé aux gens de se positionner. Comment ça s'est passé? On a mis en plein milieu de l'open space, on avait fixé quelques règles du jeu, on peut revenir dessus rapidement. En fait, je ne vais même pas vous les lire, c'était comme s'il n'y avait pas de règles. On a fixé des règles qui sont tellement en bateau que ça ne posait pas beaucoup de contraintes. Grosso modo, vous devez vous-même choisir où vous voulez aller. C'est ça la règle.
On a donc mis au milieu de l'open space ici 4 tableaux avec chacune des BU, un A4 avec le pitch de la BU, et puis on a mis des corbeilles par terre avec les photos et les noms de chacun. Et on a donné une semaine à tout le monde pour se positionner. sur les panneaux dans l'ABU dans laquelle il voulait aller.
Alors au démarrage, on a eu de la part notamment des membres du CODIR un petit peu de réticence et un petit peu de peur. La peur s'exprimant sous le fait, oui mais qu'est-ce qui se passe si tous les bons vont dans la même BU? Qu'est-ce qui se passe si tout le monde veut aller dans la même BU parce que c'est la meilleure BU? Qu'est-ce qui se passe du coup si personne ne veut aller dans l'autre BU parce que c'est la moins bonne BU, entre guillemets?
Et donc, nous, on a été assez forts avec Maxime à ce moment-là. C'est qu'on a dit, OK, on va juste rajouter une règle à la fin qui dit, si jamais c'est vraiment n'importe quoi, on fera un deuxième tour et puis on ajustera. Mais on y croyait. Et en fait, ce qui s'est passé, c'est que le résultat à la fin de cette semaine, c'est que toutes les BU étaient staffées à peu près dans les proportions qui étaient souhaitées en termes de séniorité, à peu près aussi en termes de nombre. C'est-à-dire qu'il y avait une seule BU, donc une BU où il y avait une personne en plus et une autre BU où il y avait une personne en moins. Les autres, c'était bon. Donc, ils se sont en fait autorégulés. Et ce qu'on a décidé au niveau du Codire, c'est qu'on ne va surtout pas switcher celui qui était en plus avec celui qui était en moins. On va laisser ça et puis on traitera le delta par plus de recrutement ou pour un investissement plus fort sur le marché ou ce genre de choses.
Ce type de phénomène est vraiment les phénomènes que, si vous déployez ce genre de transformation dans votre entreprise, vous verrez. C'est des directeurs qui disent« oui, mais on n'arrivera pas au bon résultat». On n'arrivera pas au bon résultat. Et on a eu de la chance parce que sur le processus participatif concernant les valeurs, on était super content du résultat puisqu'on avait aussi la possibilité d'imposer les valeurs. Et finalement, la co-construction nous a emmené exactement là où on voulait aller, si ce n'est encore mieux. Et en fait, sur la concession des BU, c'est exactement pareil. Les directeurs, surtout le directeur de production qui est en charge de toutes ces équipes, Il dit, mais tu ne te rends pas compte le risque que tu prends. S'il y a un déséquilibre, tu vas être obligé de forcer du rééquilibrage et tu vas créer la déception. Et finalement, grâce aux informations qu'on a données en amont, tout le monde s'est bien positionné et s'est tombé pile poil. Est-ce qu'on a eu de la chance? Je ne crois pas.
Le process induit quand même une partie du résultat. On va accélérer un peu. Une fois qu'on a constitué ces équipes, on a pris un petit peu de temps de préparation. Parce que pour lancer vraiment cette organisation en BU, il nous a fallu un mois ou deux pour mettre en place un petit peu tout le dispositif, préparer, notamment répartir les clients dans les nouvelles BU, faire en sorte de préparer le passage de connaissances d'un DevOps à un autre quand le DevOps change de BU, etc. Donc il y a une phase de préparation qui était assez importante. Et puis on a lancé ça de manière formelle avec un kick-off. Kick-off qui s'est déroulé sur une semaine où chaque BU a eu sur une journée complète un kick-off. Ce kick-off avait pour objectif de partager la vision sur l'organisation, de partager la vision sur la BU. Donc ça, c'est le trio qui incarnait ça. qui redisaient quel est notre positionnement, qui sont nos clients, quelles sont nos ambitions, etc.
Et puis qui avait surtout comme ambition de créer une équipe. Parce que là, les gens se sont positionnés, pour certains, ils se connaissaient, pour d'autres, ils ne se connaissaient pas. Donc, on a fait tout un tas d'ateliers de team building pour faire en sorte, justement, de créer cet esprit d'équipe. On leur a fait dessiner un logo d'équipe, ils ont trouvé un nom. On a ensuite envoyé ces logos et ces noms à un graphiste qui en a fait des panneaux à un qu'on a affichés sur les desks des équipes. Donc voilà, c'est plutôt sympa. On ne vous a pas affiché les logos parce qu'il y en a certains qu'on ne peut pas vraiment afficher, pour être tout à fait honnête. On est dans le monde du DevOps.
La vision, c'est ça. Vous l'aurez dans les slides, on partagera les slides sur Slideshare. Donc ça, c'est pareil, c'est un facilitateur graphique qui nous a aidé à identifier globalement ce que signifiait l'entreprise organique chez Oxalide.
Et puis on a continué juste après le kick-off. Donc le kick-off s'est déroulé sur une semaine. Le lundi suivant, on faisait déménager tout le monde dans les locaux parce que l'idée c'était bien sûr de mettre le commerce au plus proche des équipes de production pour faire en sorte que l'équipe soit réellement intégrée.
En fait, on a déciloté physiquement.
Voilà.
On a créé des équipes pluridisciplinaires et du coup, elles travaillaient un petit peu en mode mini-usine, ensemble, sur leur espace aussi physique, pour améliorer la collaboration et la convergence.
Alors ça a été une petite révolution.
Alors, je vais prendre une citation de l'oncle de Spiderman. Je ne suis pas sûr que Spiderman existe, mais son oncle sûrement. « With great power comes great responsibility». Et en fait, quand vous libérez la prise de décision, notamment, comme Séverin l'a dit, si en face, vous ne mettez pas la responsabilité qui va avec ce pouvoir, finalement, c'est, j'ai envie de dire, une demi-libération, puisque vous serez d'une certaine manière considéré comme un enfant pas responsable de ses propres décisions. Donc la pierre angulaire, l'endroit où se concrétise à la fois cette responsabilité et les prises de décision, c'est dans le budget, c'est dans le PNL. Donc on a demandé à toutes les BU de se projeter en termes de PNL. Alors évidemment, la direction administrative et financière était là en support pour les aider. Mais ça a été un exercice fondateur et qui les a vraiment élevés en termes de responsabilité. Nous avons dû, je l'ai dit, les accompagner vraiment en termes de compétences, parce que vous ne pouvez pas demander à n'importe qui de vous faire un business plan. Donc il y a eu un accompagnement en termes de compétences. Et dernier point de vigilance concernant le PNL, qui, de mon point de vue, a un élément... Libérer le PNL, c'est-à-dire libérer le pilotage financier d'une BU, c'est indispensable, sinon elle n'est pas véritablement libre.
Donc, dernier élément concernant... Point de difficulté concernant le PNL. Donc je répète, on est quand même une petite entreprise, on n'est que 100 collaborateurs, à peu près un peu moins de 18 millions d'euros de chiffre d'affaires. Il faut avoir quand même les outils, le système d'information, peut-être le contrôle de gestion qui va bien pour pouvoir produire ce PNL. C'est-à-dire qu'il faut que ce PNL reflète la réalité. Donc il y avait quand même une certaine marge de progression, on va dire, en ce qui nous concernait, et du boulot à faire là-dessus. Et enfin, dernier élément, en tant que chef d'entreprise, il y a certaines choses qu'on... Des fois, on manque un petit peu d'empathie avec nos collaborateurs. Et en fait, on a appris qu'on ne peut pas demander au trio d'avoir le même enthousiasme, la même ambition que le chef d'entreprise. En fait, nous, on est souvent très, très positifs et on fait des business plans qui sont forcément, qui tractent l'ambition de la boîte. Quand vous demandez, j'ai envie de dire, au trio de refaire le même boulot, forcément, ils ne sont pas autant en confiance que le chef d'entreprise. Donc, il a fallu qu'on mette en place des moyens, enfin, des... Des moyens, des tricks, on va dire, pour sécuriser et rassurer les porteurs de PNL, donc le trio, dans l'ambition de croissance de la société.
On va passer vite là-dessus. Donc évidemment, on a mis en place des rituels de suivi. Donc le PNL, c'est un élément de pilotage d'entreprise. Donc forcément, les BU reportent au code. sur leur PNL de manière régulière et le CODIR les aide à travailler sur de l'amélioration continue, à gérer tous ces éléments-là avec ces rituels de suivi.
Alors, dernier élément, souvent dans les entreprises, il existe un outil, c'est les plans de commissionnement. Souvent, c'est que les commerciaux qui sont soumis à des plans de commissionnement. En ce qui nous concerne, l'année dernière déjà, on a voulu déployer une rémunération variable sur l'ensemble de la population. Et finalement, ça nous a aidés à créer un élément de convergence supplémentaire, puisque la rémunération variable des membres d'une BU s'appuie principalement, donc à 100% pour les DevOps et au moins 40% pour les profils commerciaux, sur un indicateur synthétique qu'on a appelé 100 TBU, qui reprend nos différents drivers, donc la satisfaction évidemment, la croissance du CA et la rentabilité de la BU. Donc concrètement, c'est un élément de convergence des intérêts de l'ensemble des membres de la BU.
Il existe un outil, c'est les plans de commissionnement. Souvent, c'est que les commerciaux qui sont soumis à des plans de commissionnement. En ce qui nous concerne, l'année dernière déjà, on a voulu déployer une rémunération variable sur l'ensemble de la population. Et finalement, ça nous a aidé à créer un élément de convergence supplémentaire, puisque la rémunération variable des membres d'une BU s'appuie principalement, donc à 100% pour les DevOps et au moins 40% pour les profils commerciaux, sur un indicateur synthétique qu'on a appelé 100 TBU, qui reprend nos différents drivers, donc la satisfaction évidemment, la croissance du CA et la rentabilité de la BU. Donc concrètement, c'est un élément de convergence des intérêts de l'ensemble des membres de la BU.
Alors évidemment, même si on est dans une petite entreprise et que la culture est plutôt ouverte, il y a quand même des éléments de posture managériale à faire bouger. Donc on a eu parfois des réticences, on en parlait tout à l'heure. Donc là, l'accompagnement qu'on a prévu, c'est un petit peu de formation pour mettre tout le monde au même niveau de connaissance, en utilisant Management 3.0 et plein d'autres outils, Solution Focus, etc. On a revu les formats du Codir qui étaient... Quand j'ai vécu le premier, j'ai cru que ça n'allait jamais terminer.
Je me suis demandé à la fin si on avait pris une seule décision dans les cinq heures qui venaient de se passer.
Je force un peu le trait, mais on a essayé de se rendre un peu plus efficace en amenant des nouvelles pratiques. Et puis évidemment, on a accompagné chaque membre du CODIR à travailler sa propre posture. Parce que ce qui est vraiment très important, c'est que par exemple, avant, vous avez un directeur de la production qui a 40 personnes sous lui, de manière Pierre Midal, et qui demain, avec cette organisation en BU, ne pilote plus personne. Donc forcément, il se pose des questions. Donc c'est important aussi de voir. Et aujourd'hui, c'est une personne qui apporte toujours autant de valeur dans l'entreprise, voire plus. En fait, son rôle est encore plus déterminant. Mais il a abandonné son ancien métier pour aller chercher un autre métier à l'intérieur de l'entreprise. Il a réussi à se repositionner, ce qu'à peu près tout le monde a réussi à faire.
Alors je dois dire qu'on n'a pas transformé l'ensemble de nos managers d'une posture commandant de contrôle, même si effectivement on n'était pas trop dans le commandant de contrôle, vers le leader charismatique,
Elson Musk. Mais il y a encore du chemin à faire, c'est tout à fait normal. Et même des fois, il y a des collaborateurs qui n'ont juste pas envie d'aller dans ce... Et là, c'est aussi pour ça que le comité de la direction est important.
Il faut prendre les décisions qui s'imposent.
Alors les points...
Oui, parce que là, on vous a dit quand même, on va vous adresser un tableau assez idyllique. Tout ne s'est pas bien passé. On a quand même fait face à pas mal de difficultés. Donc on a essayé de mettre ici au moins trois grandes difficultés. Et puis après, on pourra en détailler plus.
Les fonctions support, parce que dans ces transformations, souvent dans le décilotage, les fonctions support visent à être plus ou moins disséminées dans le reste de l'organisation. Donc les fonctions support n'ont pas été concernées par la première vague de transformation, c'est-à-dire la phase 1, celle dont on est en train de parler. Cependant, indirectement, elles ont été très fortement impactées. Tout à l'heure, je parlais de la DAF qui a dû se mettre au service des business units pour non seulement les accompagner en termes de compétences, mais aussi leur fournir l'information financière qui va bien. Donc je dois dire qu'elles ont été quand même mises à rude épreuve, mais avec une vraie satisfaction, parce qu'elles se rapprochent du business. Et ça redonne du sens collectif. On n'est pas simplement DAF, on est DAF de l'entreprise qui oxalide avec le but, le sens d'oxalide.
Tout à l'heure, Séverin parlait de la manière dont on a positionné chaque DevOps à l'intérieur des BU. Donc c'était évidemment des rituels qui étaient visibles dans toute l'entreprise. Et le deuxième point, c'est que cette phase a créé beaucoup d'enthousiasme. Notamment quand les trios ont pitché. C'est incroyable l'énergie que ça a libéré dans la boîte. Je suis le fondateur, Oxaïd, c'est 17 ans. C'est la première fois que je vois autant d'énergie, autant d'enthousiasme dans la boîte. C'est extraordinaire. Donc, en fait, c'est génial pour ceux qui sont au cœur du changement, mais il y a ceux qui sont sur les codes. qui se disent, bon, ça a l'air génial ce qu'ils font, mais c'est quand que moi je rentre dans le train, c'est quand que j'y vais. Donc il faut à la fois leur donner de la visibilité, et à la fois c'est de la co-construction.
Ensuite, les équipes commerciales. Je pense que c'est celle où le changement a été le plus impactant. Assez classiquement, les équipes commerciales sont sur d'autres plateaux, un peu isolées.
Et forcément, face à cette distance à parcourir, à ce changement, surtout qu'il y a leur rémunération qui est un peu plus impactée, parce que la rémunération variable pour eux est plus grande,
on aurait dû peut-être avoir une attention particulière en termes d'accompagnement. On aurait pu mieux faire là-dessus. Le quatrième point que je n'ai pas noté, mais Séverin en a parlé, c'est évidemment le top management, voire le management, mais surtout le top management, qui voit bien dans les schémas qu'on a pu à un moment imaginer qu'il est où le sommet de la pyramide, là? Moi, d'habitude, je suis en haut de la pyramide, et là, en fait, je ne suis même pas sur le schéma. Donc ça a été aussi, alors heureusement on a des relations de confiance et des relations humaines qui sont de bonne qualité, mais c'est vrai que ça a été forcément anxiogène.
Effectivement, pour l'anecdote, la première restitution de schéma d'organisation que j'ai faite devant tout le CODIR, j'ai fait exprès de ne pas mettre le CODIR et personne ne s'en était rendu compte. Et au bout d'un moment, je leur ai dit, vous ne trouvez pas qu'il manque quelque chose sur ce schéma? Et là, j'ai eu enfin droit à la question. Oui, c'est vrai, on est où, nous, sur ce schéma ? Là, je leur ai dit qu'il fallait qu'ils cherchent un autre métier.
Il y en a qui ont bien compris.
Alors, où on en est aujourd'hui? On s'est laissé un peu de temps. En fait, je dis aujourd'hui, mais vous avez vu le planning. En fait, on a commencé au début de l'année. Donc, au début de l'été, on s'est dit qu'il fallait se laisser un peu de temps, ne serait-ce que pour laisser au rituel le temps de s'installer et de laisser aussi aux hommes et aux femmes le temps de digérer ces changements.
Il y avait vraiment une phase de respiration qui était importante. C'était un gros changement. On a vraiment changé la culture. Les trios ont eu beaucoup plus de travail qu'avant de pilotage, etc. Donc il fallait vraiment que ça commence à tourner pour qu'on puisse ajouter éventuellement une deuxième couche de changement derrière.
Alors qu'est-ce qui justement nous reste à faire? Je parlais de la phase 1, donc dans la phase 2, ou en tout cas dans les phases futures, on a des problématiques qu'on avait identifiées en amont, sur lesquelles on voulait apporter une réponse. Donc c'est les fonctions support, et notamment leur position par rapport au BU. C'est-à-dire, est-ce qu'elles sont transverses? Est-ce qu'on les laisse transverses? Ou est-ce qu'on intègre ces fonctions à l'intérieur des cellules petit à petit?
Donc je pense notamment par exemple au marketing, au recrutement, c'est-à-dire qu'il y a des fonctions qui habituellement sont transversalisées et en fait ça peut créer de la valeur de les mettre à l'intérieur des cellules. La problématique de partage d'expérience, qui, si on fait un parallèle avec le modèle Spotify, ça peut être considéré comme les chapteurs ou les guildes. Pareil pour la R&D et l'innovation. Bon, après, il y a eu un événement assez majeur dans la vie de l'entreprise, puisque j'ai dit que j'étais le président d'Oxalide. En fait, je ne le suis plus depuis quelques mois, puisque Oxalide a rejoint le groupe Claranet en juin. Donc ça correspond aussi à la pause. Alors ce n'était pas lié, mais ça correspond aussi à la pause. Forcément, quand votre société rejoint un groupe qui est beaucoup plus gros, il y a d'autres problématiques que votre transformation vers une entreprise organique. Donc ça a été quand même assez impactant. La bonne nouvelle, c'est que ClaraNet accorde beaucoup de valeur à ce qu'on a fait à Oxalide dans notre transformation d'organisation. Et qu'aujourd'hui, ça fait quelques mois maintenant, on essaye de transposer ou de contaminer, j'ai envie de dire, ClaraNet avec ce modèle organisationnel de décentraliser la prise de décision.
En fait, chez ClaraNet, c'était un des facteurs déterminants aussi pour le choix de racheter Oxalide et pas une autre boîte de DevOps. C'est que ces expérimentations d'organisation, cette décentralisation des décisions, c'était une... Parce que ce qui fait la force d'Oxalide, c'est son agilité, au sens de sa capacité à répondre rapidement à un nouveau besoin de ses clients. Et effectivement, ils étaient très intéressés d'expérimenter ce modèle. Et donc aujourd'hui, nous, on conduit un chantier qu'on a appelé Chrysalide, qui vise à intégrer finalement ces principes d'organisation, pas tout à fait les mêmes, pas la même déclinaison en business unit, mais par contre, les principes d'organisation sont bien les mêmes. Et aujourd'hui, on est en train de co-construire finalement le modèle pour Claranet, sachant que Claranet, c'est une boîte qui a racheté 5-6 boîtes dans les 3-4 dernières années et qui essaye justement de mettre finalement tout le monde au diapason par rapport à ce nouveau modèle, cette nouvelle vision cible en termes d'organisation.
L'enjeu de transformation est encore plus important puisqu'ils sont 500, je crois, ils sont en multisites. Donc c'est sûr que c'est...
Donc on viendra vous raconter ça l'année prochaine.
Pour conclure, une citation de Maxime Kurgian.
Exactement. Moi, ce qui m'a paru être le plus important dans cette transformation, c'est surtout le collectif. C'est d'y aller ensemble. Tout à l'heure, j'ai dit, des fois, il y a des gens qui ne veulent pas y aller. Mais évidemment, la volonté du chef d'entreprise, la volonté de la personne qui va impulser cette transformation, c'est d'embarquer tout le monde. Et ça, je l'ai dit noir sur blanc, on va y aller tous ensemble.
Voilà, donc c'est très important pour rassurer les équipes sur leur avenir. venir à l'intérieur de la structure.
Voilà, on a terminé. Merci beaucoup. On espère que vous avez des questions.