Matthew Philip
Transcription (Traduit)
D'accord, maintenant nous pouvons commencer.
Nous attendions juste Klaus.
D'accord. Bonjour à tous. Je m'appelle Mathieu. Matt ? Matthew ?
Merci d'être venus. Je vais parler en anglais parce que vous pouvez probablement constater que mon français n'est pas très bon. Mais bon, merci d'être venus. Je vais parler de la revue de livraison de service et vous aider à réfléchir à ce que c'est, en la démystifiant quelque peu, et j'espère avoir un peu de temps pour répondre aux questions à la fin. Donc à la fin si vous avez des questions, mais aussi pendant que je parle, si vous souhaitez lever la main et poser une question, c'est très bien.
D'accord, beaucoup d'entre nous ont vu ceci, le Manifeste Agile pour le développement logiciel Agile, n'est-ce pas ? Est-ce que quelqu'un a une ligne ou une phrase préférée de ceci ?
Laquelle ?
Les individus et leurs interactions plus que les processus.
D'accord, les individus et leurs interactions plus que les processus. D'accord, très bien.
Moi, c'est plutôt répondre au changement.
Répondre au changement. C'est votre préféré personnel. D'accord, bien. Très bien.
Quelqu'un d'autre ? Phrase préférée ?
D'accord, bien. J'aime bien ça. D'accord. Bien. Oui, donc c'est un document très durable. Il est très utile pour nous aider à comprendre comment nous pouvons faire les choses mieux. Ma phrase préférée est en fait la toute première partie du document parce que cela, pour moi, nous aide à penser à l'agilité comme une chose dynamique. Ce n'est pas juste une définition statique et ponctuelle, mais cela nous pousse à toujours apprendre, à toujours découvrir de nouvelles façons. Et donc l'une de ces nouvelles façons pour moi a été de comprendre les avantages de la revue de livraison de service. Donc l'une des choses dont j'aime parler est cette idée de devenir continuellement adapté à notre objectif. Donc pas que je sois personnellement en forme, vous savez, mais c'est aider les organisations et les équipes à devenir continuellement adaptées. Et donc c'est un processus dynamique. Ce n'est pas juste une fois que vous avez déterminé votre adaptation et ce qui vous rend adapté à votre objectif une fois pour toutes, mais c'est une découverte continue, un retour d'information continu, une perception continue pour comprendre ce qui vous rend adapté à votre objectif. Sinon, vous finirez comme les dinosaures. et votre entreprise n'existera plus. Il est donc vraiment important, à un niveau élevé, de comprendre ce qui nous rend adaptés à notre objectif, mais toujours en faisant cela parce que nous pouvons passer à côté. Alors, quel est le problème ? Donc vous pourriez dire que je vous propose une solution sans problème. Je propose la revue de livraison de service, mais pourquoi devrais-je m'en soucier ? Donc si c'est important pour nous de toujours comprendre notre adaptation à notre objectif, nous devons toujours obtenir des retours. Et l'une des choses que j'ai trouvées en travaillant avec des équipes et des organisations au fil des ans, c'est que bien que nous ayons de très bonnes façons de comprendre et d'obtenir des retours pour certaines parties de ce que nous faisons, comme le produit, il existe de nombreuses bonnes façons de comprendre l'adaptation du produit. Avons-nous construit le bon produit ? Ce qui manque, c'est de comprendre à quel point notre service est adapté à son objectif. Donc si vous pensez à différentes entreprises, pensez à un restaurant. Un restaurant est-il dans le business du produit ou dans le business du service ou autre chose ? Combien de personnes pensent que les restaurants sont dans le business du produit ?
D'accord, oui, d'accord. Service ? D'accord, service, d'accord. Et qui pense les deux ?
D'accord, oui. Donc, c'est comme ça aussi pour le travail de la connaissance. Donc nous, toute personne qui est dans la livraison de logiciels, le développement de logiciels, produit probablement une sorte de produit, que ce soit pour les consommateurs, les utilisateurs, ou d'autres développeurs, si vous développez une API, vous développez un produit. Mais il y a aussi la manière dont vous livrez ce produit, la livraison de service, la manière dont les gens comprennent combien de temps il vous faut pour obtenir cette chose. Donc, tout comme dans l'exemple d'un restaurant, nous nous soucions de la nourriture et de la boisson, surtout du vin, surtout ici en France. Mais nous nous soucions aussi du service, de la rapidité avec laquelle nous sommes installés, de la rapidité avec laquelle nous sommes servis, de la relation que nous avons avec les personnes qui nous servent. Voici un exemple. Ceci est dans ma propre organisation récemment, une demande que j'ai faite, que mes coéquipiers ont faite, pour faire concevoir quelque chose par notre groupe de design. D'accord, donc si vous êtes familiers avec l'idée de la perspective Kanban, la perspective Kanban est essentiellement si vous aviez des lunettes spéciales, des lunettes spéciales,
pour pouvoir voir votre organisation, votre organisation se compose de plusieurs services différents, différentes personnes fournissant des services soit en interne, soit en interne et en externe à nos clients, nos clients. Et donc dans mon organisation, nous avons... Des designers. Ils travaillent pour nos clients, mais ils fournissent aussi des services en interne pour des gens comme moi qui n'ont aucune capacité à rendre quoi que ce soit joli. N'est-ce pas ? Et donc nous avions une présentation que nous voulions rendre jolie parce que nous avions une présentation à venir. Et donc nous l'avons demandée à nos collègues et voici la réponse. Merci de nous avoir envoyé ceci. Je suis heureux de transmettre ceci à l'équipe de design pour obtenir de l'aide. Y a-t-il une date limite ? D'accord, alors comment répondriez-vous à cela ?
Donc vous transmettez, vous avez besoin d'une demande de quelqu'un, et vous aimeriez l'avoir bientôt, mais il n'y a vraiment pas de date limite, mais vous ne savez pas vraiment quand ils l'auront prête pour vous. Vous n'avez peut-être jamais rencontré ces personnes.
Que feriez-vous ?
Comment répondriez-vous à cela ? Diriez-vous une date limite ? Oui ? Inventer quelque chose ?
Oui, c'est ça. En fait, quiconque est allé à la présentation d'Andreas ce matin saurait cela. Il a mentionné l'idée de donner de fausses dates limites, n'est-ce pas ?
Oui, c'est ça, très bien. Donc nous n'avions pas de date limite, mais nous ne faisions pas non plus confiance et ne savions pas combien de temps il faudrait pour livrer cela, ce qui est important pour nous. Parce que je sais que quelqu'un m'a demandé quelque chose et qu'ils n'ont pas mis de date limite dessus.
Cela va à l'arrière de... La liste, n'est-ce pas ? Voici donc ce qui s'est passé. Donc il a été dit que untel pouvait travailler dessus la semaine prochaine, était un peu occupé, avait d'autres projets à faire. Et donc nous avons dit, oh, maintenant cela devient proche du moment où nous en avons vraiment besoin, nous avons en fait une date limite maintenant. Et donc nous ne comprenons toujours pas tout à fait combien de temps il faudra pour que cette demande soit complétée. N'est-ce pas ? Et donc elle a dit qu'elle pouvait travailler dessus au début de la semaine prochaine, et qu'elle est assez rapide. D'accord. Alors, qu'est-ce que « assez rapide » ? « Assez rapide » est une compréhension qualitative de la vitesse, mais cela ne m'aide pas à planifier. « Assez rapide » n'est qu'une idée de la durée, mais ce n'est pas un nombre de jours ni même une attente probabiliste du temps qu'il faudrait pour terminer. C'est l'une des raisons, et c'est juste un exemple simple, au sein de mon organisation, au sein d'un service interne. Mais encore une fois, si nous considérons la perspective Kanban, il existe toutes sortes de services en cours pour lesquels nous devons comprendre l'adéquation du service à son objectif. Dans ce cas, il était important que j'aie cela terminé à un certain moment ou avec une attente qui me permettait de prendre des décisions de planification. Donc, une raison pour laquelle nous voulons avoir une compréhension quantitative de notre adéquation à l'objectif de notre prestation de service est la suivante. Je l'ai mentionné. Si nous n'avons aucun type de retour quantitatif, s'ils avaient dit, nous avons une attente de 90 % de pouvoir terminer cela en deux semaines, cela m'aurait été très utile. C'est bien mieux que de devoir me demander si je dois fixer une fausse date limite ? Ou dois-je toujours harceler et envoyer un e-mail de suivi ? Travaillez-vous là-dessus ? Est-ce que cela va être terminé ? N'est-ce pas ? Quelqu'un a-t-il déjà dû faire cela ?
C'est parce que nous manquons de ce retour. Nous manquons de compréhension de ce qui rend le service adapté à son objectif.
Et donc nous créons ces limites artificielles. Nous créons de fausses dates limites artificielles, qui sont en fait contre-productives. Donc, si vous repensez à l'exemple du restaurant, il y a une idée de produit, il y a une idée de service. Et il y a aussi deux points de vue que nous pouvons avoir. L'un est du point de vue du client, donc vous et moi qui allons au restaurant, mais aussi, en interne, les personnes qui gèrent le restaurant se préoccupent également de ces deux choses. Donc, si vous pensez à ces deux choses comme une matrice, comme deux axes,
les besoins de retour que nous avons se situent dans ces catégories. Donc, si vous pensez simplement à l'adéquation du produit. C'est peut-être le plus simple. Du point de vue du client. Une autre façon de penser à ce point de vue externe est la phrase : avons-nous construit la bonne chose ? Donc, il y a une différence entre avoir construit la bonne chose et avoir bien construit la chose. Ce sont donc les deux points de vue différents que nous pouvons considérer, ou les deux aspects différents. Et l'un est peut-être orienté équipe en interne, et l'autre est orienté externe, ou nous pourrions dire orienté client. Et ensuite, nous avons les parties service et produit de ceci. Notre produit est-il adapté à son objectif ? Avons-nous construit le bon produit ? Et comme je l'ai dit précédemment, nous avons généralement de bonnes façons d'évaluer cela déjà. De même, notre produit est-il sain d'un point de vue interne ? Donc, l'idée de santé est liée à l'adéquation aux yeux du client. Il y a une relation là. Il devrait y en avoir. Nous avons des moyens de comprendre cela. Notre équipe est-elle saine ? Donc, orienté en interne.
Avons-nous bien construit l'équipe ? Mais alors, il y a la question de savoir si nous avons construit la bonne équipe ? Avons-nous construit le bon service pour notre client ? Donc, les boucles de rétroaction, qu'avons-nous ? Commençons par l'équipe. Avons-nous bien construit la chose d'un point de vue interne ? Perspective de service. Quel type de boucles de rétroaction avons-nous dans les cadences agiles traditionnelles ou les boucles de rétroaction ? Quelqu'un veut deviner ?
Rétrospective, oui, très bien. Rétrospective. Est-ce un cognat ? Oui, d'accord, très bien. D'accord, passons au produit et à l'équipe. Démonstrations, d'accord, donc pensez à, donc oui, les démonstrations sont une chose utile. Est-ce que cela nous donne un retour sur la santé orientée en interne ou sur la vue externe du client ?
Externe, oui. D'accord, bien. D'accord, donc cela nous donne une vue externe. Et en interne ?
Qualité, d'accord, comment évaluons-nous l'égalité d'un point de vue interne ?
D'accord, les métriques de qualité. Oui.
D'accord, Sonar, oui, d'accord, bien, bien, bien. Et pour ceux d'entre nous qui ne savent pas ce qu'est Sonar, pouvez-vous nous dire ce que fait Sonar ?
C'est essentiellement un outil pour évaluer la qualité du code.
Oui, très bien. Donc, oui, exactement, oui. Donc, c'est une santé interne, oui, à quel point notre code est-il sain ? À quel point le produit est-il sain ? Le client s'en soucie, mais seulement dans la mesure où cela affecte le fonctionnement du produit, n'est-ce pas ? Donc, il y a une relation là, très bien. D'accord, bien. D'accord, donc nous avons la construction automatisée, les tests automatisés, les métriques de code. Oui, bien. Moniteurs de performance. Cela nous donne un point de vue interne sur la santé de notre produit. D'accord, vous avez mentionné la démonstration. Cela nous donne une compréhension, d'un point de vue externe, du client, de ce dont le client se soucie vraiment.
Les métriques d'utilisation et puis l'argent, n'est-ce pas ? Nous savons que nous avons construit la bonne chose si nous gagnons de l'argent.
Habituellement, c'est un bon signe. Cela ne signifie pas nécessairement que nous avons construit la mauvaise chose si nous ne gagnons pas d'argent. Pardon ?
Satisfaction du client.
Oui, la satisfaction du client. Exactement. Très bien. D'accord. Et enfin, qu'en est-il du service du point de vue du client ? Quel type de boucles de rétroaction avons-nous ? Et enfin, qu'en est-il du service du point de vue du client ? Quels types de boucles de rétroaction avons-nous ?
D'accord.
Désolé, qu'est-ce que c'était ? Enquête client, oui, cela nous donne une idée. Oui, bien, bien, bien. Et donc nous en parlerons.
Comprends ?
Réclamations. Oui, c'est bien. C'est une métrique retardée, n'est-ce pas ?
Oui, c'est ça. Bien. D'accord, donc je vous propose qu'une façon d'aborder cela de manière organisée, avec une cadence régulière et la même discipline que nous appliquons à ces autres boucles de rétroaction, soit la revue de livraison de service. C'est quelque chose que j'ai trouvé utile dans divers domaines et différents groupes. Tout ce qui offre un service, que ce soit la livraison de logiciels ou un groupe interne avec lequel je travaille maintenant, comprendre quels sont nos services et ensuite ce qui rend notre service adapté à son but, puis évaluer cela constamment afin de nous assurer en continu que nous sommes adaptés à notre but. D'accord, donc qu'est-ce que c'est ? Donc, c'est une définition.
Cela est basé sur la définition initiale de David Anderson. Je l'ai simplifiée pour mon simple cerveau. Mais les points principaux sont en gras. Donc, une discussion orientée quantitativement entre un client et une équipe de livraison. Donc, si vous y pensez, toute personne qui fournit un service et toute personne qui consomme un service est le client. Il n'est pas nécessairement besoin que ce soit le client final. Si vous pensez à l'exemple que je donnais. Je parlais dans mon organisation de faire une simple demande de conception. J'étais le client dans cet exemple. Toute personne qui consomme le service, toute personne qui fournit le service. Sur l'adéquation au but de sa livraison de service. Donc, comme dans l'exemple du restaurant, le cuisinier dans la cuisine ne peut pas vous dire si le produit et la livraison du service sont adaptés à leur but. Cela doit être du point de vue du client. Et c'est là que nos boucles de rétroaction agiles traditionnelles sont insuffisantes, car dans une rétrospective d'équipe, par exemple, nous comprenons, oh, nous nous entendons bien, nous travaillons bien en équipe, je suis ami, je m'entends bien avec toi, donc c'est bien, c'est super. Mais nous sommes vraiment aveugles à ce que le client pense de l'adéquation de cette équipe à son but. Cela pourrait être une excellente équipe, et j'ai travaillé avec beaucoup d'excellentes équipes qui s'entendent bien, qui sont très productives, qui se sentent très productives, elles se sentent même heureuses. Et pourtant, elles manquent leur cible parce qu'elles n'ont pas de boucle de rétroaction du point de vue de leurs clients. Et donc c'est très utile parce que pour moi dans ma carrière, il a été difficile de voir des équipes comme celles-là qui réussissent bien, et pourtant parce qu'elles manquent de boucle de rétroaction de leur client, elles échouent. Et donc elles perdent le contrat, leur client est insatisfait pour une raison quelconque. Ce n'est pas parce qu'elles ne travaillaient pas dur, ce n'est pas parce qu'elles n'étaient pas des développeurs talentueux, mais c'est parce qu'elles ont simplement manqué quelque chose du point de vue de leur client. D'accord, vous avez peut-être déjà vu ce graphique auparavant. Il vous donne essentiellement une idée des différentes boucles de rétroaction que nous pouvons utiliser. Et donc la vue de la livraison de service est au milieu ici. En fait, j'aime qu'elle soit au milieu parce qu'elle touche vraiment toutes les autres. Si vous êtes familier avec la pratique de la réunion Kanban, certaines personnes l'appellent planification quotidienne, planification de flux, réunion debout, c'est plus une planification au niveau micro.
Donc cela peut alimenter la revue de livraison de service. La revue de livraison de service peut également nous aider à comprendre à un niveau supérieur si nous l'utilisons conjointement avec une revue des opérations. Mais c'est une façon pour certaines de ces choses de s'intégrer. Donc, je voulais simplement vous donner une idée de l'endroit où se situe la revue de livraison de service.
D'accord, donc fondamentalement, j'ai mentionné l'idée d'avoir la voix du client dans la réunion. Et nous posons cette question constamment, notre service est-il adapté à son but ?
Donc quelques idées, quelques sujets possibles que vous pouvez utiliser dans la revue de livraison de service. Ce sont toutes des choses qui nous donnent des retours sur ce qui est important pour le client. Mais nous devons d'abord demander au client ce qui est important. Temps de livraison. Donc une préoccupation très courante est... À quelle vitesse cela sera-t-il fait ? Quand aurai-je ces choses prêtes ? Donc c'est comme quand vous allez au restaurant. Vous vous souciez, selon vos besoins, si vous prenez un repas rapide... De la nourriture ? Vous avez évidemment un seuil pour que votre nourriture soit prête en combien de temps ?
Quel est un temps d'attente acceptable pour vous lorsque vous allez dans un fast-food ?
Cinq minutes, d'accord, très bien. Oui, si vous deviez attendre plus de 20 minutes, retourneriez-vous dans ce restaurant pour ce but ? Probablement pas. Exact, donc la rapidité est une préoccupation. Mais si vous allez dans un bon restaurant, par exemple, vous toléreriez probablement un temps d'attente plus long. Vous seriez probablement aussi méfiant s'ils vous servaient la nourriture rapidement. Si ils vous apportaient votre nourriture en cinq minutes, vous vous demanderiez probablement si la nourriture était vraiment fraîche ou faite sur commande, n'est-ce pas ? Donc la rapidité est évidemment une préoccupation très courante. À quel point sommes-nous prévisibles ? Donc si je disais, eh bien, vous pourriez avoir votre nourriture dans une minute, vous pourriez l'avoir dans une heure. Est-ce acceptable pour vous ? Cela dépend de ce que vous recherchez. Probablement pas, cependant. J'ai utilisé le regroupement des blocages, et Klaus est ici. J'ai appris cela de Klaus, donc si vous voulez plus d'informations sur le regroupement des blocages, mais c'est une façon de nous aider à comprendre quantitativement les obstacles à notre flux. J'ai utilisé les réunions de revue de livraison de service pour parler de ces choses parce que tout est lié à notre prévisibilité de livraison, notre flux de travail. Mélange des types de travail. C'est une compréhension de la quantité de chaque type de travail que nous voulons faire régulièrement. Donc si vous êtes Nous nous concentrons sur les travaux de type accéléré. Est-ce acceptable pour nous ? Nous concentrons-nous sur les demandes de bogues, les corrections de bogues ? Est-ce acceptable ? Voulons-nous avoir des seuils pour la quantité de ces types de choses sur lesquelles nous voulons travailler pendant une période donnée ? L'avantage de ceci est que vous pouvez découpler la cadence de ces revues de livraison de service, tout comme vous pouvez découpler les cadences de vos réunions de planification. Donc si vous travaillez dans un contexte de sprint, par exemple, ou un contexte Scrum, vous pouvez superposer cela. Ce n'est pas l'un ou l'autre. Vous pouvez utiliser ceci conjointement. Parce que, encore une fois, nous obtenons des retours d'une manière différente. Nous obtenons des retours sur notre revue de livraison de service, notre livraison de service.
D'accord, donc je vais vous montrer quelques exemples de ceux-ci dans un instant. Performance de la date d'échéance, donc ceci est vraiment important dans certains contextes. Donc si vous travaillez sur quelque chose où vous devez respecter une échéance, vous devez savoir quelle est votre performance par rapport à celle-ci. Et donc c'est une autre façon d'envisager cela dans votre service lors de la revue. Changements de politique. Donc c'est une bonne discussion que j'ai utilisée. C'est un bon forum parce qu'il réunit les bonnes personnes pour avoir cette conversation.
Enquêtes de fitness. Donc c'est quelque chose si vous avez lu ou vu le livre d'Alexi et David, le nouveau livre, Fit for Purpose, ils en parlent et c'est une manière vraiment utile d'évaluer le fitness. Quelqu'un a mentionné les enquêtes clients. Mais vous posez des questions très explicites qui concernent le service. Donc ce n'est pas tant le produit, mais le service. Et donc vous pouvez voir là-dedans, ils ont quelque chose qu'ils appellent le tableau de bord Fit for Purpose, Fitness for Purpose. Et j'ai utilisé cela en fait avec des équipes qui ne faisaient même pas de livraison de logiciels, mais une équipe avec laquelle j'ai travaillé était un groupe de facilitateurs, de facilitateurs de rétrospectives. Et donc la question que la direction avait était, Nos facilitateurs sont-ils bons ? Font-ils bien leur travail ? Aident-ils du tout ? Et donc la première question que nous avons dû poser est, quel est le but de ces facilitateurs ? Quel est le service qu'ils offrent ? Donc ils offrent une facilitation professionnelle de rétrospectives, une facilitation objective par une tierce partie. D'accord, donc c'est bien. Donc c'est la première étape, comprendre quel est le service. Et ensuite, qu'est-ce qui rend ce service bon ou acceptable pour les équipes qu'ils servent ? Et donc nous avons en fait utilisé une version très précoce de cette question de fitness pour le but, cette carte de fitness pour le but, pour avoir une idée des équipes qu'ils servaient afin de voir à quel point ce service était adapté à son but. Donc encore une fois, pensez de manière large, pensez à travers le prisme Kanban, tous les différents services dans votre organisation, il y a un fitness pour ces buts.
D'accord, et puis les rapports du personnel de première ligne. Encore une fois, ce sont les personnes qui vont interagir avec les clients, qui vont connaître et sentir, être capables de sentir le marché, sentir ce qui se passe le mieux.
Et en fin de compte, quels obstacles se dressent sur le chemin de la réalisation de nos attentes en matière de service ? Exactement, donc si nous pensons aux métriques réelles, voici quelques exemples.
Santé de l'équipe, engagement et efficacité du flux dans notre service orienté interne, qui à nouveau concernent les préoccupations du client, mais en fin de compte, lorsque je vais dans un restaurant, par exemple,
je me soucie de la façon dont le personnel de cuisine s'entend, mais seulement dans la mesure où cela affecte la qualité de mon service. D'accord, et donc je suis sûr que vos clients se soucient de votre équipe et de leur bonheur ou non. Mais en fin de compte, ils se soucient davantage de ces choses à droite. Donc ceci est du point de vue du client. Donc la distribution du temps de livraison, le débit, la performance des dates d'échéance sont quelques exemples ici.
D'accord, donc ceci est juste une fiche de travail que j'ai qui permet aux gens de commencer et donne un modèle pour réfléchir aux types de choses que nous voulons apporter dans la revue de livraison de service et quels sont certains des résultats. Donc nous avons une définition des services, ce qui rend ces services adaptés à leur but. Et encore une fois, plus vous faites cela, plus vous pouvez évaluer en continu si vous êtes adapté à votre but. Donc vous avez à gauche, comment nous en sortons-nous ? Et peut-être pensez-vous à différentes politiques d'urgence, différents niveaux de service que vous avez pour ces choses, demandes d'urgence standard, et ainsi de suite.
Moteurs d'amélioration et hypothèses. Donc l'une des choses agréables à pouvoir sortir de cette réunion est une hypothèse ou une expérience quantitative. Si nous voulons améliorer quelque chose concernant notre vue de livraison de service ou notre livraison de service, quelles sont certaines mesures quantitatives que nous pouvons utiliser pour évaluer si nous avons réellement amélioré ?
Et ensuite, peut-être y a-t-il des changements de politique que nous devons impliquer.
D'accord, donc une chose qui est utile est de revoir le travail récent et comment les choses progressent. Donc ceci est, si vous n'êtes pas familier avec les graphiques en nuage de points, au fil du temps, le temps de cycle, j'appelle cela le temps de livraison, essentiellement combien de temps met chaque élément de travail à être complété au fil du temps. Et donc nous pouvons voir à partir de ceci, cela nous donne une idée de notre temps de livraison X. attentes en percentiles.
Donc c'est une manière très utile, en un coup d'œil, de pouvoir voir les tendances par opposition, par exemple, à un graphique de fréquence, qui ne donne pas nécessairement une idée du temps. Cela vous donne une idée du temps. Donc j'aime pratiquer ce que je prêche. Donc quelqu'un utilise-t-il le Kanban personnel pour son propre travail personnel ? D'accord, donc j'utilise le Kanban personnel pour ma vie, mes affaires non professionnelles, et je fais essentiellement ma propre revue de livraison de service. D'accord, oui, je suis un geek.
Mais c'est utile parce que je peux voir à quel point je m'en sors dans les choses que je veux faire et ce qui rend ma vie adaptée à son but et toutes les différentes personnes que j'essaie de rendre heureuses et de satisfaire. Et donc ceci est juste tiré de ma récente revue de livraison de service. Je le fais tous les lundis. Seul. Mais en gros, cela me donne une idée du temps de cycle pour mes choses d'urgence standard. Donc les choses qui n'ont pas de date limite, à quelle vitesse les accomplis-je ? Donc si vous me demandez de faire quelque chose pour vous, je pourrais vous dire, eh bien, j'ai une espérance de 95 % que je finirai cela en 22 jours ou moins.
Espérance de 85 % que je le ferai en sept jours. Donc environ une semaine. Donc maintenant je sais. Et donc en fait maintenant je peux m'améliorer là-dessus, n'est-ce pas ? Donc vous pouvez voir au fil du temps. Cette ligne a un peu baissé. Et donc j'accomplis les choses un peu plus vite. Peut-être juste de la chance, mais cela me donne des retours sur mon service, mon service personnel.
Voici comment je m'en sors avec mes éléments à date fixe. Donc si quelqu'un me demande, Matt, j'ai besoin que tu fasses ceci à telle date. Je peux vous dire comment je m'en sors. Donc vous pouvez voir, donc la ligne rouge est la période des deux dernières semaines. Et donc en gros, j'essaie de la maintenir au-dessus de 90. Vous avez vu quelques baisses dans les sept jours. Et donc cela me permet d'évaluer ce qui se passe ici. Et j'ai trouvé que c'étaient des semaines où je voyageais. J'étais soit en train d'aller à des conférences, soit de faire des visites à l'étranger. Et donc je sais alors que je peux communiquer de manière proactive cela à mes parties prenantes, que ce soit ma famille, mes amis, qui que ce soit, que... Mon attente de livraison de service va changer pendant ces intervalles. Et je peux aussi, si cela n'est pas acceptable pour eux, essayer de faire des changements de compensation dans ce que je fais.
Temps de livraison, c'est une autre façon de voir nos temps de livraison. C'est la distribution. Donc nous pouvons aussi voir dans la queue combien de temps cela va prendre, quel risque nous pourrions avoir.
C'est une métrique intéressante de type qualité que j'ai utilisée avec des équipes, essentiellement pour évaluer Livrons-nous les bonnes choses ? Livrons-nous... Et donc cela fonctionne conjointement avec l'adéquation du produit, mais cela dit vraiment... La demande à valeur ajoutée, comme les choses qui ajoutent de la valeur à notre produit, quel pourcentage de notre travail est consacré à ce type de choses par opposition à la demande de défaillance, qui est les défauts, les choses qui surviennent et sur lesquelles nous ne voulons pas vraiment travailler ? Et donc, établir un seuil pour cela est utile ici. Vous pourriez même inclure les investissements techniques. Cela pourrait être une troisième catégorie. Et ainsi, vous pouvez examiner ces catégories et établir des seuils appropriés, c'est-à-dire des quantités minimales et maximales pour chacune de ces choses. Encore une fois, cela vous donne une idée de si nous faisons les bonnes choses qui rendent notre service adapté à son objectif. Et donc cela fonctionne conjointement avec l'adéquation du produit, mais cela indique vraiment la demande à valeur ajoutée, comme les choses qui ajoutent de la valeur à notre produit, quel pourcentage de notre travail porte sur ce type de choses par rapport à la demande de défaillance, qui concerne les défauts, les problèmes qui surviennent et sur lesquels nous ne voulons pas vraiment travailler ? Et donc, fixer un seuil pour cela est utile ici. Vous pourriez même inclure les investissements techniques. Cela pourrait être une troisième catégorie. Et ainsi, vous pouvez examiner ces bandes et avoir des seuils appropriés, donc des quantités minimales et maximales pour chacune de ces choses. Donc, encore une fois, cela vous donne une idée de si nous faisons les bonnes choses qui rendent notre service adapté à son objectif.
Et enfin, faire une prévision. Donc, passer des pratiques d'estimation déterministes initiales à la prévision probabiliste. Nous utilisons donc les mêmes données, nos données de temps de livraison, pour faire une prévision probabiliste. C'est bien. C'est en fait... Outil agile actionnable. Il est en fait intégré dans Kanbanize, qui est présent ici, si vous voulez voir une démo. En gros, cela nous donne une belle petite vue calendrier de la mise en place de ces attentes de temps de livraison, le 95ème percentile, 85ème et 50ème, superposés sur un calendrier, ce qui est vraiment utile, car c'est généralement ainsi que les gens d'affaires pensent, et comment nous faisons des demandes. Nous pensons en termes de temps calendaire. Et donc cela nous donne une idée de cette attente. Donc, en revenant à cette demande que j'ai faite à mes collègues qui font du travail de design,
s'ils m'avaient donné cela, cela aurait été vraiment satisfaisant. Et ils diraient, eh bien, nous avons 50 % de chances de le terminer en septembre, mais nous avons 95 % de chances de le terminer d'ici le début octobre, par exemple. Alors je peux planifier. Et puis je peux aussi leur donner des retours pour dire, le temps que vous prenez pour répondre aux demandes de design est inacceptable pour moi. Et cela permet à mon organisation de prendre des décisions sur ce qui est important. Et peut-être devons-nous changer ce que nous faisons là. Nous devons investir davantage dans notre design. groupe de design ou apporter d'autres changements. Mais ce n'est que lorsque nous avons ce type de retour quantitatif que nous pouvons faire des investissements appropriés, des ajustements appropriés.
C'est vraiment bien, c'est plus une vue au niveau micro du travail, mais c'est aussi une manière très proactive d'y penser. Donc, cela nous donne une idée basée sur l'endroit où le travail est en cours, donc il n'est pas terminé, basée sur l'endroit où le travail est en cours, nous pouvons penser de manière proactive à la gestion du travail afin de répondre à nos attentes. Donc, si nous avons une certaine attente de temps de livraison de 85 %, qui dit que c'est 14 jours ou moins, nous pouvons commencer à voir les éléments en cours qui ont une chance plus grande ou moindre de respecter ce délai. C'est donc une manière proactive, avant que les choses ne soient terminées, de gérer réellement ces éléments.
Donc, j'ai mentionné ceci, la carte d'adéquation à l'objectif.
Voici un exemple. Et en gros, je l'ai simplement tweeté. Je l'ai rendu public. Si quelqu'un veut copier ceci, c'est public. C'est sur Google Doc. Vous pouvez l'utiliser. Il ne fait pas beaucoup de calculs très joliment, donc vous devez faire quelques calculs manuels, je vous le dis tout de suite. Mais c'est utile. Vous pouvez l'adapter à vos besoins. Et la chose que j'aime à propos de ceci, et vous pouvez lire, comme je l'ai dit, plus à ce sujet dans le livre Fit for Purpose, mais c'est essentiellement poser au client la question très simple, pourquoi avez-vous choisi notre service ? Donnez jusqu'à trois raisons. C'est vraiment intéressant parce que... Si nous pensons uniquement à une vision interne, nous avons une hypothèse sur les raisons pour lesquelles les gens nous aiment et nous choisissent, mais nous ne le savons vraiment pas à moins de poser la question au client. Et donc, c'est une manière ouverte d'obtenir ce retour. Et ensuite, cela continue en demandant, à quel point étiez-vous satisfait ? Comment nos services ont-ils répondu à vos attentes pour ces choses ? C'est donc un indicateur vraiment utile. Et c'est très simple. Ce n'est pas de la science spatiale. C'est très simple. Interroger le client, impliquer le client, et quantifier notre adéquation.
D'accord, donc c'est intéressant. C'est en fait, cela date de quelques années, mais certaines des catégories de haut niveau qui préoccupent généralement les gens. Donc l'accessibilité, et selon votre activité, vous pourriez traduire ces éléments différemment, mais ces catégories sont communes à bien des égards. Faire ce que je demande rapidement, être réactif, il y a donc des problèmes de prévisibilité ici. Dites-moi à quoi m'attendre. Si nous ne faisons pas de prévision probabiliste, il nous sera difficile de dire aux gens à quoi s'attendre de notre part. C'est une chose vraiment satisfaisante. Ma tolérance pour mon mécanicien, par exemple, pour ma voiture, je ne connais rien aux voitures. Donc je dois lui faire confiance. Mais en gros, si mon mécanicien dit qu'il faudra 10 jours pour terminer le travail sur ma voiture, je ne sais pas. Est-ce que cela devrait prendre 10 jours ou devrait-ce prendre un jour ? Mais s'il livre cela ou s'il dit que ce sera en retard, que ce sera 15 jours, cela me déçoit. Donc me dire à quoi m'attendre et être capable de le faire de manière quantitative est vraiment utile. C'est ce qui importe aux gens. Faire bien les choses du premier coup, certains problèmes de qualité dès la première fois, respecter vos engagements et tenir vos promesses. Donc Andreas en a parlé plus tôt, cette idée de construire la confiance. C'est une pratique vraiment utile pour cela.
D'accord.
Donc, c'est juste une tournure intéressante. C'est, pour moi, une nouvelle... façon de penser à cela. Nous entendons généralement parler de ravir les clients avec notre produit. D'accord, c'est super. Mais simplement réduire leur effort, le travail qu'ils doivent faire pour résoudre leur problème, cela compte aussi. Et nous pouvons comprendre cela en termes de notre prestation de service.
D'accord, donc quelques avantages. Très rapidement, pourquoi feriez-vous cela si je ne vous ai pas déjà convaincu ? Cela vous concentre vraiment sur les besoins du client. Et donc British Airways, il y a quelques années, a fait un sondage auprès de son personnel.
Et puis ils ont sondé leurs clients, en fait, pour voir ce qu'ils valorisaient et ce qui était important. Et parmi les choses que le personnel pensait que leurs clients aimaient, cela ne correspondait pas à ce que les clients valorisaient. Et donc c'était très instructif. Ils ont fait un type d'enquête d'adéquation à l'objectif. Je ne pense pas qu'ils l'aient appelée ainsi. Mais en gros, ils ont découvert que deux des principales raisons pour lesquelles les clients les choisissaient n'étaient nulle part dans le radar de leur personnel. Et donc cela leur a donné des retours sur ce que leurs clients valorisaient. C'est vraiment important. J'aime aussi cela, la définition de normes claires et de réalisations. Comme je l'ai dit, j'ai travaillé avec des équipes qui ont travaillé très dur et pensaient faire ce qu'il fallait, mais elles ne savaient pas vraiment comment s'améliorer. En gros, elles étaient satisfaites, elles étaient heureuses, mais elles n'avaient pas vraiment d'objectifs clairs pour l'amélioration. Et donc, c'est une manière utile de guider cette amélioration.
D'accord, donc j'ai mentionné certaines des idées. D'amélioration, comprendre pourquoi nous échouons. Donc, c'est intéressant. J'ai travaillé avec une entreprise qui réalisait des livraisons de logiciels sur mesure pour des clients. Et donc, ils se souciaient essentiellement de la manière dont leurs clients percevaient leur livraison. Et ils perdaient occasionnellement un contrat. Et le PDG de l'entreprise, lorsque j'ai présenté l'idée des revues de livraison de service, a dit : je me soucie plus de venir à la revue de livraison de service et de son résultat que de la démonstration du produit. Vous savez, l'invitation typique des parties prenantes à la démonstration du produit. Il tirait en fait plus d'informations de la revue de livraison de service parce que cela comptait davantage en termes de probabilité que le client reste avec nous.
Et enfin, cela améliore vos relations. Donc, à la fois les relations professionnelles et les relations personnelles. Donc, comme je l'ai mentionné, je fais cela à un niveau personnel. Et ma femme avait récemment quelques tâches à me confier. Donc, elle a demandé : vas-tu pouvoir faire ces choses aujourd'hui ? Et donc, une demande de livraison à date fixe, n'est-ce pas ? Et donc, j'ai dit : en fait, je peux te dire exactement quelle est ma chance de faire cela. J'ai dit : j'ai 93 % de chances de le faire, mon amour. Je venais de faire ma revue de livraison de service, ma revue personnelle de livraison de service, et elle était vraiment satisfaite. Elle a dit : vraiment ? C'est incroyable. D'accord, super. Et heureusement, j'ai effectivement accompli ces choses. Mais... À quel point mon service était-il adapté à l'objectif selon elle, n'est-ce pas ? Donc, j'ai demandé : est-ce acceptable pour toi ? Elle a dit : oui, ça va. Donc, de toute façon, cela peut améliorer votre relation. Et au fait, en fait, j'ai progressé depuis. Donc, je pense que vous avez vu que je suis passé de 93 % à 94 % de ma performance de livraison fixe. Donc, de toute façon, si ce n'est pour aucune autre raison, vous pouvez améliorer vos relations. D'accord, donc vous quittez la conférence, que faites-vous lorsque vous retournez au travail ? Voici donc quelques points à retenir pour vous.
Identifiez, impliquez votre client. Cela peut nécessiter un peu de réflexion, vous savez, vous pourriez supposer qui est votre client. En gros, qui vous fait des demandes ?
Cela pourrait être interne. Posez la question de l'adéquation. Encore une fois, ce n'est pas compliqué. C'est très simple. Qu'est-ce que vous valorisez ? Qu'est-ce que vous valorisez dans le service que nous fournissons ? Et cela vous donne une idée de votre adéquation à l'objectif. Découvrir vos services, c'est probablement dans le mauvais ordre.
Établissez des attentes en matière de livraison de service. Au début, vous ne savez peut-être pas exactement, ou votre client ne sait peut-être pas exactement ce qui vous rend adapté à l'objectif, mais c'est toute l'idée de faire cela continuellement et de revoir continuellement en disant : est-ce que 93 % sont acceptables pour vous ? Est-ce qu'une attente de 20 jours au 85ème percentile est acceptable ? Et donc, chaque semaine ou toutes les deux semaines ou chaque mois que vous faites une revue de livraison de service, vous pouvez comprendre, oui, en fait, c'est bien. Vous pouvez également identifier, et ils en parlent aussi dans leur livre, où vous sur-desservez le marché. Donc, vous pourriez supposer que vous devez faire quelque chose en termes de livraison de service qui est bien plus élevé que ce dont les gens ont besoin. Et donc, cela vous permet de comprendre le seuil au niveau inférieur également.
Intéressamment, l'idée que, oh, continuez à faire les autres boucles de rétroaction. Encore une fois, nous avons besoin de rétroaction dans ces quatre catégories. Donc, continuez à faire les choses qui fonctionnent. Vous pouvez également intégrer cela dans certaines des boucles de rétroaction existantes que vous avez parce que vous avez généralement les bonnes parties prenantes. Andy Carmichael,
a en fait parlé de la manière dont vous pouvez considérer votre adéquation et mesurer votre adéquation à votre objectif comme un moyen de mesurer ou d'évaluer votre adoption agile ou vos efforts de transformation agile. Donc, plutôt que la conformité et la conformité aux pratiques, ce sont des préoccupations plus internes de santé, n'est-ce pas ? Faisons-nous ces boucles de rétroaction ? Mais vraiment, envisager de devenir progressivement plus adapté à votre objectif est une manière, c'est vraiment un résultat orienté business, de dire, si vous devenez agile et que vous ne changez pas la manière dont votre client voit votre livraison, alors c'est une sorte de changement sans signification, n'est-ce pas ? Le client ne se soucie pas que vous fassiez des réunions debout ou des réunions de planification de sprint. Le client se soucie que vous deveniez plus adapté à l'objectif selon lui. Donc, je pense que c'est une bonne façon de penser si vous faites un travail d'adoption agile ou de transformation agile, pensez-y en termes d'adéquation. D'accord, et donc si je n'ai pas assez mentionné le livre, je vais citer ceci. Plus vous rendez vos boucles de rétroaction serrées, plus vous pouvez faire preuve d'agilité en tant qu'entreprise et plus vite vous pouvez percevoir et répondre. Donc cette idée de devenir continuellement, de percevoir continuellement si vous êtes adapté à l'objectif. Ce n'est pas, vous ne marchez pas simplement à l'aveugle dans une pièce. Vous utilisez en fait une compréhension quantitative pour vous améliorer. Je vais vous laisser avec cela.
Je vais publier ces diapositives à quelques endroits. Vous pouvez également voir sur Twitter. Des questions ? Des questions ? Des questions ?