Joanne Molesky
Transcription (Traduit)
Bonjour, bon matin.
Bienvenue.
Je vais juste laisser un peu de temps aux gens pour s'asseoir ici et me présenter. Je m'appelle Joanne Molesky. Aujourd'hui, je vais parler de la croissance d'une culture innovante.
Tout d'abord, je tiens à dire que je suis ravie et honorée d'être ici au Lean Camp en France.
J'ai eu le plaisir de passer hier avec mon mari notre 31e anniversaire de mariage, en nous promenant dans Paris.
C'était vraiment incroyable, une expérience que nous chérirons pour toujours. Je travaille pour une entreprise appelée ThoughtWorks. Nous sommes une entreprise technologique. Nous sommes bien connus pour le développement logiciel agile. Ce que nous faisons essentiellement, c'est créer des logiciels pour différentes entreprises. Nous sommes une entreprise mondiale. Nous avons plus de 40 implantations à travers le monde. Nous sommes en Inde, en Chine, en Australie, en Amérique du Nord, au Royaume-Uni, en Espagne, en Allemagne.
Nous étions en Afrique, mais nous nous sommes retirés. Et nous sommes également en Amérique latine, au Brésil, au Chili, en Équateur.
Je vais juste vous parler un peu de moi, car c'est pertinent pour l'innovation et l'apprentissage.
J'ai commencé ma carrière en tant que diététicienne dans le domaine de la santé. J'ai travaillé dans ce domaine pendant 12 ans. Et les soins de santé, et j'habite au Canada, les soins de santé au Canada ont pris un tournant négatif vers le milieu des années 80, et j'en ai eu assez de devoir gérer les réductions constantes de notre financement qui entraînaient des soins de santé médiocres pour nos patients. Alors j'ai quitté. J'ai eu des enfants, et puis je me suis ennuyée quand mes enfants ont commencé l'école. Je me suis dit, il faut que je fasse autre chose de ma vie. C'était au milieu des années 90. J'ai pris mon premier emploi dans la technologie, enseignant aux gens comment utiliser Netscape Communicator. Est-ce que quelqu'un ici s'en souvient ? Oui. Je ne connaissais rien à la technologie, mais je connaissais l'apprentissage, et je savais que c'était l'avenir, alors je devrais monter dans ce bus plutôt que dans celui des soins de santé.
Plusieurs années plus tard, mes enfants ont grandi, ils ont terminé le lycée, et j'ai dit à mon mari, qui travaille également chez ThoughtWorks, allons quelque part. Tu travailles pour une entreprise qui a des bureaux dans le monde entier. Nous avons donc fini par aller en Australie. Et j'ai convaincu ThoughtWorks de m'embaucher. Parce que depuis le moment où j'ai commencé à enseigner Netscape Communicator jusqu'à ce moment en 2010, j'avais en fait gravi les échelons. J'avais travaillé en tant qu'analyste métier. J'avais travaillé en tant qu'analyste en assurance qualité. Et ensuite, je me suis lancée dans la gouvernance, le risque et la conformité pour l'utilisation de la technologie. Et j'ai convaincu ThoughtWorks de m'embaucher parce que je leur ai dit, la façon dont vous travaillez en utilisant des méthodologies agiles et en étant connecté avec des gens comme Martin Fowler et Jez Humble, qui à ce moment-là venaient de sortir un livre appelé Livraison Continue, est une façon beaucoup moins risquée pour notre organisation et nos clients de travailler que les méthodes traditionnelles de production de logiciels. Et cela utilise beaucoup de principes lean, en gros. Ce cycle de feedback rapide, l'ajustement, ne pas vraiment suivre le plan, mais trouver ce qui fonctionne le mieux. J'ai eu l'occasion d'écrire un livre avec Jez Humble et Barry O'Reilly, et nous l'avons appelé Lean Enterprise, et il fait partie de la série d'Eric Ries. la série Lean Startup pour Eric Ries avec la Raleigh Press. Tout à coup, je suis devenue cette experte mondiale sur la manière d'innover à grande échelle. D'accord ? Je ne sais pas si je le suis, mais, vous savez, nous avons chacun apporté quelque chose. Nous avons fait une très bonne équipe. Je pense que nous avons fait un très bon livre. Mais ce que nous avons découvert, c'est que nous écrivions en tant que technologues sur la manière d'innover en utilisant la technologie à grande échelle. Et ce que nous avons constaté, c'est qu'il y a cet écart entre les affaires et la technologie.
Dans le passé, vous savez, quand j'ai commencé à travailler au milieu des années 80 avec la technologie, la technologie était le goulot d'étranglement pour que les affaires avancent.
Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Les affaires ne peuvent pas suivre le rythme de la technologie. Et ce que nous constatons, c'est que la technologie est devenue une capacité stratégique. La manière dont les entreprises fourniront leurs services aux clients et obtiendront de nouveaux clients et croîtront ou seront plus performantes.
Mais il y a des problèmes. En raison de la manière dont les organisations, et en particulier les grandes organisations, se structurent, cette volonté de soutenir l'expérimentation et d'innover est inexistante. Les gens sont coincés dans leur façon de faire les choses.
Et il n'y a pas d'environnement d'apprentissage sûr, et je vais en parler, mais nous avons essentiellement produit cette diapositive pour dire, il faut combler cet écart. Avant, on disait que la technologie sert les affaires.
Et puis on dit, non, la technologie est alignée avec les affaires. Et maintenant, nous disons, non, non, non, les affaires sont la technologie.
Et la plupart des gens qui travaillent avec la technologie tout le temps comprennent cela. Mais les managers ne comprennent pas cela. Beaucoup d'entreprises ne le comprennent tout simplement pas. Aujourd'hui, nous passons donc beaucoup de temps à faire de la transformation organisationnelle. Comment changez-vous la structure de votre organisation ? Et vos processus pour vous aider à rattraper le reste du monde. Parce que si vous ne le faites pas, vous allez couler.
Voilà comment je me suis retrouvée ici, sur scène, à vous parler ainsi qu'aux parents.
Donc, chaque fois que je commence, je veux toujours m'assurer que nous comprenons les termes, ce dont je vais vous parler. Et le premier est la culture.
Donc, la culture est vraiment importante dans ce contexte parce que c'est la manière dont nous travaillons réellement. Je pense que la plupart des gens, je parle à Lean Kamba et vous comprenez cela, d'accord ? C'est ce qui existe réellement au sein de l'organisation. Cela vous permet de faire avancer les choses. Et quand nous parlons d'innovation, il s'agit de savoir comment nous construisons une culture pour introduire de nouvelles idées, que ce soit une manière de travailler, comment construire un nouvel appareil, comment changer nos méthodes,
Et si c'était facile, je ne serais pas ici à vous parler aujourd'hui, parce que vous le feriez tous. Et vous seriez dans les organisations auxquelles vous devriez parler. C'est vraiment, vraiment difficile. Et pourquoi est-ce difficile ? C'est parce que les organisations sont en fait comme un organisme, très complexe, et composé de personnes. Qui sont également très complexes. Et, vous savez, tout le monde, vous entrez et vous commencez à parler de transformation organisationnelle et vous dites, donnez-moi la recette pour savoir comment changer. Dites-moi simplement comment faire. Et je me dis, si vous allez m'écouter sur la façon de le faire, ce sera faux. Parce que je ne comprends pas votre culture. Je ne comprends pas votre organisation. Et la plupart du temps, vous ne le comprenez probablement pas non plus. Donc, il s'agira probablement d'un processus d'essais et d'erreurs qui devra se produire. Et je peux vous donner quelques concepts, quelques outils, quelques méthodes que vous pourriez vouloir essayer. Mais en fin de compte, ce sera à vous de prendre ces décisions si vous voulez réussir. Joanne, raconte-moi une histoire sur la façon dont nous gérons le risque et la conformité en utilisant la livraison continue et en ayant un environnement sécurisé. Et je réponds, dis-moi comment ces gars-là le font. Dis-moi comment ma concurrence le fait. Et je réponds, je peux te le dire. Mais si vous suivez cela, ce sera une erreur. Parce que leur organisation est très différente de la vôtre. Je peux vous donner quelques idées générales. Mais en fin de compte, encore une fois, c'est à vous de prendre ces décisions.
L'autre problème, c'est que votre culture, comment vous travaillez, ce que vous dites, ce que vous faites, chaque stratégie tous les jours. C'est très courant. Vous en avez probablement tous entendu parler. Juste une petite diapositive là. Mais les gens ne comprennent pas cela. Les managers ne le comprennent pas.
Ils disent, eh bien, nous allons avoir une transformation organisationnelle. Nous avons nos valeurs ici dans nos couches de culture. Nous avons nos valeurs définies. Combien de personnes travaillent pour une organisation qui dit : voici les choses que nous valorisons, voici notre but, et voici les choses que nous valorisons ? Ou ont travaillé ? J'ai travaillé avec elles.
Et ceci est adapté d'Edgar Schein.
Mais ensuite, vous allez voir, vous avez des artefacts. C'est ce qui est visible et observable. Je travaillais autrefois pour une organisation qui disait : nous mettons les familles en premier. Et pourtant, lorsque j'ai demandé un congé de maternité, vous savez quelle a été la réponse ?
Vous n'en aurez aucun.
Que se passe-t-il lorsqu'il y a un désalignement là ?
Appelé dissonance cognitive.
C'est ce qu'on appelle la dissonance cognitive. C'est comme, quoi, vous savez ?
C'est mauvais. Et je me dis, pourquoi est-ce que je travaille pour ces gens ? Et je deviens désillusionné. Et ensuite, je commence à prendre des décisions. Et mes décisions se trouvent être : d'accord, j'ai besoin de l'argent, alors je vais juste me taire et venir travailler et faire le strict minimum nécessaire pour être ici chaque jour, faire mes huit heures, et rester ici.
Oui, vous vous désengagez. Donc, il y a un sondage Gallup aux États-Unis qui mène des études depuis des décennies. Je pense que c'est 20 ans, jusqu'à 20 ans maintenant, où ils examinent l'engagement des employés dans les grandes organisations. Et les chiffres sont stupéfiants. Ils varient d'une année à l'autre, mais essentiellement c'est cela. Seulement un maximum de 20 % de vos employés sont activement engagés dans leur travail, si c'est le cas. Certaines années, c'est plus élevé, certaines années ce n'est jamais plus élevé que cela, c'est toujours plus bas, entre 10 et 20 %. Ensuite, vous avez une grande majorité de personnes qui sont désengagées. Elles sont juste comme : je vais venir travailler, je vais faire ce qu'on me dit, et ensuite je vais rentrer à la maison et commencer vraiment ma vie. C'est vraiment dommage quand on considère le temps que nous passons à travailler quand on est à temps plein.
Mais ce qui est vraiment stupéfiant, c'est le nombre de personnes qui commencent réellement à saboter le système parce qu'elles sont si en colère. Jusqu'à 15 % de vos employés sabotent activement le système pour rendre les choses pires qu'elles ne le sont. Et quelqu'un m'a dit, imaginez si vous pouviez faire en sorte que tous ces employés désengagés soient engagés, ce que vous pourriez accomplir. Imaginez si vous aviez réellement la capacité de repérer les personnes si désengagées qu'elles sabotent le système et de soit les écarter, soit les faire passer du côté des engagés. Qu'est-ce que vous pourriez accomplir ?
Et c'est là que l'innovation entre en jeu. C'est à ce moment-là que vous seriez capable d'innover.
Il y a aussi la théorie de Shook sur la culture, et je sais que c'est Lane Camban, vous l'avez probablement déjà vue auparavant, donc je ne vais pas trop en parler. Mais essentiellement, notre ancienne théorie était : si je peux définir la culture et les valeurs et simplement former les gens sur la façon dont ils devraient se comporter, ils se comporteront de cette manière. Et ils ne le font pas. Ce que John Shook a découvert lorsqu'il a travaillé, il était le premier Américain à travailler en gestion chez Toyota, c'est que vous devez changer le comportement pour changer la pensée, ce qui entraîne ensuite les valeurs et les attitudes et développe une nouvelle culture.
Donc, ces programmes de changement auxquels je participe constamment disent essentiellement, en parlant d'agile ou de transformation organisationnelle, nous allons créer une équipe, nous allons avoir un grand plan, nous allons former tout le monde, nous allons leur enseigner de nouvelles façons de travailler, et ensuite tout ira bien. Ils travailleront simplement de cette façon.
et ça ne marche pas. La performance connaît une hausse alors que les gens essaient quelque chose, mais ce qui se passe, c'est que les organisations n'ont pas changé leur culture et leur structure organisationnelle pour soutenir cette nouvelle façon de travailler. Et je parlerai un peu des points clés plus tard, mais je voulais simplement vous montrer cela. Et pour vous donner cette citation, les gens, vous pouvez me dire quelque chose, j'oublierai. Moi personnellement, j'oublie très, très vite. D'accord ? Montrez-moi quelque chose et je m'en souviendrai. Mais impliquez-moi, c'est à ce moment-là que je commence à apprendre. Quand vous me permettez de faire des choses, c'est à ce moment-là que je commence à apprendre. Et la plupart d'entre nous apprennent en faisant. Certains d'entre nous peuvent acquérir des connaissances, mais c'est en les mettant en pratique que nous apprenons. pour soutenir cette nouvelle façon de travailler. Et je vais parler un peu des points clés plus tard, mais je voulais juste vous montrer ceci et vous donner cette citation. Les gens, vous pouvez me dire quelque chose, je vais oublier. Moi personnellement, j'oublie très, très vite. D'accord ? Enseignez-moi quelque chose et je m'en souviendrai. Mais vous m'impliquez, c'est à ce moment-là que je commence à apprendre. Quand vous me permettez de faire des choses, c'est à ce moment-là que je commence à apprendre. Et la plupart d'entre nous apprennent en faisant. Certains d'entre nous peuvent acquérir des connaissances, mais c'est en les mettant en pratique que nous apprenons.
Gary Hamill est un expert en gestion aux États-Unis, et il a cette citation que j'aime vraiment.
Nous avons des entreprises et des technologies du 21ème siècle activées par Internet.
Nous utilisons des processus de gestion du milieu du 20ème siècle, des choses qui ont été développées après les années 60 jusqu'au tournant du siècle.
Et nous avons tous une gestion du 19ème siècle, ce commandement et contrôle, qui a été développé d'une manière où le propriétaire, la personne au sommet, était en fait un expert en la matière et pouvait vous dire comment faire les choses. Et les travailleurs n'étaient en fait pas très bien éduqués, si on peut le dire ainsi. Et ils étaient simplement prêts à le faire. Ça ne marche pas aujourd'hui. Nos travailleurs sont des individus très qualifiés, très formés, avec beaucoup de connaissances et la capacité d'acquérir plus de connaissances. Alors que faisons-nous ? Nous embauchons un groupe de personnes vraiment très intelligentes et capables d'apprendre, et nous les mettons dans une situation et leur disons, tais-toi et fais-le comme je te dis de le faire.
Est-il surprenant que ce grand pourcentage de notre population active soit désengagé ?
Je me souviens, vous savez, quand j'étais... J'ai commencé dans la technologie et je viens du domaine de la santé, qui a une attitude différente, n'est-ce pas ? Et c'était, nous construisons cette hiérarchie pour un système financier d'organisation. Et nous avions un développeur qui travaillait dessus depuis deux mois, trois mois, et rien n'en est sorti. Que allons-nous faire ? Mettons un autre développeur dessus.
D'accord.
Un mois, deux mois plus tard, rien ne s'est passé. Et ils disent, que allons-nous faire ? Et j'ai dit, ne me dites pas que vous allez mettre un autre développeur dessus, parce que ça ne marche pas. C'est un problème vraiment complexe. Vous devez l'aborder d'une manière différente.
C'était assez nouveau pour eux. Ils disent, mais c'est la seule façon de le faire. Et je dis, eh bien, non, en fait, et si vous faisiez parler quelqu'un de l'entreprise qui comprend la hiérarchie avec un développeur et peut-être deux développeurs et deux personnes de l'entreprise et les mettiez dans une pièce pour régler ça ? En comprenant que ce ne sera pas absolument parfait la première fois, mais ce sera sacrément mieux que de ne rien avoir, ou que d'avoir absolument rien.
Et mon patron a dit, vous savez quoi ? Ce n'est pas ton problème. Va-t'en.
Cela arrive encore aujourd'hui. Pas tellement là où je travaille, mais dans beaucoup d'organisations et particulièrement dans les banques où nous avons des clients, ils disent, avez-vous essayé ceci ? Et ils répondent, non, nous n'avons pas le droit de parler à ces gens. Pouvez-vous imaginer cela ? Donc les gens ne peuvent même pas se parler. Pas étonnant que nous ayons un problème et qu'ils ne puissent pas innover.
Cela provient d'un article de la Harvard Business Review, Pourquoi les organisations n'apprennent pas.
Préoccupation par le succès. Certaines des choses que j'ai lues dans cet article étaient assez éclairantes. Et il a dit, vous savez, particulièrement dans la culture occidentale, nous avons cette préoccupation pour le succès. Et c'est si grave que nous sommes prêts à dire quelque chose que nous savons être absolument faux, plutôt que d'admettre que nous ne savons pas. Donc la question est, est-ce que ça va marcher ou pas ? Non. Qu'allez-vous apprendre ?
Est-ce que cela va marcher ou pas ? Je veux savoir.
D'accord, et je dis à certaines entreprises, je me souviens avoir dit à un cadre, d'accord, personne n'a essayé cela avant dans votre secteur. Je n'ai aucune histoire à vous raconter. Pouvez-vous déterminer, voulez-vous être le premier à faire ce pas ? Parce que je peux vous aider à faire de petits pas. Et c'est bien. Non, j'ai besoin de savoir que ça va marcher.
Et je dis, mais vous manquez le point. Personne ne sait que cela va marcher pour vous jusqu'à ce que vous l'essayiez réellement. Je peux vous aider à réduire le risque en l'essayant, mais je ne peux pas vous dire que cela va absolument marcher.
Nous sommes tellement préoccupés par les succès et les choses que nous faisons, nous nous disons, si je réussis, à quoi est-ce dû ? Mon travail acharné, ma bonne planification, et, vous savez, simplement le faire de la bonne manière. Nous célébrons cela. Si je ne réussis pas...
Le problème de quelqu'un d'autre.
Ce n'est même pas ça. Parce que beaucoup d'entre nous savent que blâmer les autres est mauvais. C'est de la malchance. Ce n'était pas le bon moment pour le faire. Vous savez, il y a toujours une raison pour cela. C'était de la malchance. Eh bien, devinez quoi ? La plupart du temps, nous avons tort. Et si nous réussissons, et c'est pourquoi je suis sur cette scène aujourd'hui, c'est parce que j'ai de la chance.
Rien d'autre.
C'est tout aléatoire, vous savez ? Et vous dites, d'accord, comment puis-je augmenter mes chances d'avoir de la chance ? Et réduire mes risques d'avoir de la malchance, n'est-ce pas ? Pour essayer de contrôler ces choses inconnues. Ce biais envers l'action, je ne suis pas, vous savez, si je ne fais rien, si je réfléchis seulement, je ne gagne pas vraiment mon argent. Et il disait, mais nous embauchons toutes ces personnes très intelligentes pour faire quoi ?
Pour réfléchir, pour travailler ensemble. Mais vous ne pouvez pas faire cela parce que nos organisations ont ce biais envers l'action. Vous devez faire quelque chose, produire quelque chose, même si ce n'est que de la documentation que personne ne lira jamais.
Nous avons toujours ce biais pour nous intégrer, et c'est la culture, n'est-ce pas ? Je vais faire, je vais m'habiller, je vais agir, je vais me comporter comme les autres le font. Parce que si je ne le fais pas, je ne me sens pas intégré, et les gens me traitent différemment. Et cela nous fait nous sentir mal en tant qu'êtres humains, parce que nous avons fondamentalement cette mentalité de troupeau. Et le biais envers les experts. Je ne sais pas si vous connaissez Simon Wardley. C'est un consultant basé au Royaume-Uni, et il a travaillé sur l'initiative du gouvernement britannique où ils ont transformé la manière dont ils délivraient les services numériques aux citoyens britanniques. Et avant cela, il travaillait pour une entreprise qui connaissait un très, très grand succès. Et il a développé une méthode pour cartographier sa stratégie concernant l'utilisation de la technologie et pour l'entreprise de manière très réussie. C'était donc une entreprise qui travaillait sur le stockage et l'impression de photographies numériques. d'images.
L'entreprise a connu une croissance sur trois à cinq ans. Que s'est-il passé ? La société mère, ils ont été rachetés, la société mère a fait venir les experts. Et les experts ont examiné cela et ont dit, vous savez, il n'y a pas d'avenir dans la photographie numérique.
L'avenir est dans, tout le monde chante maintenant, la télévision 3D.
Qui a une télévision 3D dans la salle ?
Un seul gars. Est-ce que tu l'utilises ? Est-ce que tu aimes ça ?
Oui. Qui a un appareil photo numérique et conserve des photos numériques ? Tout le monde.
Devinez ce qu'ils ont fait ?
Ils ont suivi les experts et ils ont fait faillite. Ils se sont tout simplement effondrés.
C'est pourquoi nous n'apprenons pas.
Et la dernière chose dont je veux parler, vous savez, pour vous donner le contexte, c'est le traitement de l'information organisationnelle. Parce que cela est vraiment crucial pour avoir de l'innovation. Et, vous savez, qu'il s'agisse de nouvelles façons de travailler ou de nouveaux appareils, de nouvelles façons d'utiliser la technologie. Ce travail a été réalisé par Ron Westrom, qui vient en fait du domaine des risques en aviation, et il enquêtait sur de nombreux accidents d'avion. Et au cours de ses investigations et en étant exposé à de nombreuses entreprises différentes, ce qu'il a découvert, c'est que les entreprises à haute performance pouvaient essentiellement se diviser en trois catégories. Orientées pouvoir, où la nouveauté est écrasée.
Vous le faites de la manière dont nous l'avons toujours fait parce que c'est comme ça que nous le faisons, sans autre raison.
D'autres organisations sont orientées règles, où si j'ai quelque chose de nouveau, cela crée un problème.
Je vais travailler sur le problème, mais cela crée beaucoup de travail supplémentaire, donc nous n'aimons pas vraiment les nouvelles choses. Et la dernière était orientée performance, où il dit, la nouveauté est mise en œuvre.
Maintenant, la chose... De plus, vous pourriez probablement deviner, c'est que cela ne concernait pas le succès de l'organisation parce que toutes ces organisations étaient assez réussies. Mais si vous vouliez une haute performance avec un faible taux de rotation des employés et de bons dossiers de sécurité, il a trouvé qu'elles se situaient dans cette catégorie.
C'est donc ce que nous recherchons. Si nous avons une nouvelle idée, comment l'implémenter le plus rapidement possible et découvrir si elle va fonctionner pour nous et améliorer les choses ?
Cela vient de Mike Rother. La capacité de votre entreprise à être compétitive et à survivre aujourd'hui ne réside pas tant dans les solutions elles-mêmes, mais dans la capacité des personnes de votre organisation à comprendre la situation et à développer une solution.
Donc, chaque fois que j'interviens en tant que consultant et qu'ils disent, comment faisons-nous cela ? Ou dites-nous comment faire cela. Et puis nous disons, d'accord, d'abord nous allons en discuter pendant deux semaines. La réponse immédiate est, nous n'avons pas le temps ni l'argent à passer deux semaines à réfléchir à cela. Faites-le simplement. J'entends un client dire simplement, faites juste cela. Et, vous savez, à ce moment-là, nous nous disons, vous savez quoi, ce sera une perte de temps pour nous, ce sera une perte de temps pour vous, peut-être devrions-nous parler de, vous savez, trouver quelqu'un d'autre pour faire cela.
Oups, désolé.
Les gens.
Alors, que faut-il pour avoir une culture innovante ? Les gens et les processus.
Qu'est-ce qui manque là-dedans ?
Les outils. Tout le monde dit, j'ai l'outil parfait qui va aider votre transformation. Je me dis, huile de serpent.
N'est-ce pas ? Tout cela concerne les gens et tout cela concerne les processus. Donc, vous savez, pour le reste de ce temps, je veux juste en parler.
Chez ThoughtWorks, et nous sommes bien connus pour notre innovation dans le domaine technologique, en particulier pour produire des logiciels pour les clients et aider les clients à comprendre comment utiliser la technologie,
nous avons passé beaucoup de temps au cours des 15 dernières années à examiner comment embaucher des personnes. Et nous embauchons pour l'aptitude.
Mon parcours, venant du domaine des risques et de la conformité, pour rejoindre ThoughtWorks, a été un changement majeur pour eux. Parce qu'avant cela, ils n'avaient pas vraiment pensé aux risques et à la conformité. Mais ce qu'ils pouvaient voir, c'est que les risques et la conformité devenaient de plus en plus difficiles pour beaucoup de nos clients.
Mais ce n'est pas tout. Ils n'ont pas regardé et dit, que savez-vous sur les risques et la conformité ? C'était, quelle est votre expérience ? Où avez-vous travaillé auparavant ? Avez-vous une variété d'expériences ? Si j'avais toujours travaillé dans les risques et la conformité, je ne pense pas que j'aurais été pris.
Donc, nous recherchons en fait une variété d'expériences. Et devinez quoi ? Il y a certaines expériences que nous recherchons toujours et que nous trouvons assez vraies. Nous cherchons, avez-vous travaillé dans le secteur des services ? Avez-vous travaillé comme serveur ?
Un chauffeur de bus ?
Agent du service client, car cela vous donne de l'empathie pour les clients et vous indique également si vous avez une tolérance pour travailler avec une variété de personnes différentes qui vous demandent des choses. Donc, nous ne demandons pas, vous savez, quel est votre diplôme en informatique ?
La plupart d'entre nous n'ont pas de diplôme en informatique, et je parle des développeurs.
Ce que nous faisons, c'est évaluer les compétences plutôt que les connaissances, car nous pouvons vous apprendre à faire les choses, mais c'est votre capacité à apprendre et à vous adapter que nous recherchons réellement.
Et nous examinons également cette intelligence émotionnelle pour voir quels sont les éléments du processus d'entretien qui nous indiquent que vous avez un QE élevé, que vous pouvez avoir de l'empathie pour les gens, que vous êtes conscient de vous-même. Parce que nous allons vous mettre en face des clients, et si vous n'avez pas cette intelligence émotionnelle, ce sera un désastre.
Très peu de postes, même dans la plupart des entreprises aujourd'hui, où vous embaucheriez un individu pour une connaissance spécifique et le mettriez dans un coin. Bien qu'il y ait certaines personnes comme cela, et elles sont très précieuses pour l'organisation. Mais pour la plupart des postes, ce n'est pas le cas aujourd'hui. Donc, vous devez en être conscient. Nous embauchons toujours pour l'aptitude et l'attitude, et nous formons pour le poste réel. Quand je travaillais pour une compagnie aérienne, c'était la même chose. Une compagnie aérienne très prospère au Canada appelée WestJet. Nous disions toujours, embauchez pour l'aptitude et l'attitude, et formez les gens.
Nous devons également être conscients de nos propres biais inconscients. Cela relève de la conscience de soi. D'accord, ils sont inconscients, donc vous ne les connaissez pas jusqu'à ce que quelqu'un vous les signale. Donc vous dites simplement, ce n'est pas vraiment moi. Et puis vous dites, non, c'est probablement moi, quand quelqu'un le signale. Donc nous recherchons activement la diversité, et cela va au-delà du genre, de la race, de la religion, de l'âge.
Vos capacités physiques. Nous avons des personnes sourdes, nous avons des personnes aveugles qui travaillent pour nous, nous avons des personnes physiquement handicapées de différentes manières. Nos propres biais inconscients, cela relève de la conscience de soi, d'accord, ils sont inconscients, donc vous n'en avez pas connaissance jusqu'à ce que quelqu'un vous les signale. Donc vous dites simplement, ce n'est pas vraiment moi, et puis vous vous dites, non, c'est probablement moi, c'est quand quelqu'un le signale. Nous recherchons activement la diversité, et cela va au-delà du genre, au-delà de la race, de la religion, de l'âge. Vos capacités physiques. Nous avons des personnes sourdes. Nous avons des personnes aveugles qui travaillent pour nous. Nous avons aussi des personnes physiquement handicapées d'autres manières.
L'éducation. Combien de descriptions de poste voyez-vous où il faut au moins un diplôme en informatique ou autre chose, vous savez, une maîtrise en, un doctorat en, ou nous n'allons même pas vous considérer ? Éliminez-vous immédiatement toute personne qui ne répond pas à cette qualification éducative ? Parce que vous vous rendez un mauvais service.
Oui, parfois, parfois non. Pour nous, nos expériences, nous nous rendons un mauvais service. Nous avons des médecins qui travaillent comme développeurs. Nous avons...
Des philosophes qui travaillent.
Oui. Oui. Mais ce que nous faisons, c'est que nous disons que cette diversité dans nos styles d'apprentissage, nos styles d'apprentissage éducatifs et nos processus de pensée, c'est ce qui nous rend performants en matière d'innovation. Parce que cela apporte ce nouveau processus de pensée et cette compréhension à la communauté plus large.
Et l'éducation aussi, je vois souvent cela en Amérique du Nord, nous n'allons embaucher que dans les meilleures écoles.
Et ensuite, vous obtenez de l'endogamie. Nous avons un biais pour choisir des personnes qui nous ressemblent le plus.
Et c'est pourquoi, lorsque nous faisons un processus d'entretien, il n'y a jamais d'entretien en tête-à-tête.
Il y a toujours nos candidats et au moins deux personnes de notre côté pour équilibrer le processus en se demandant : ce candidat pourrait-il convenir ou non ?
Et lorsque nous faisons cela, ce que nous appelons le jumelage pour les entretiens, ce sont deux types de personnes différents. Donc, je me jumellerais avec un développeur ou un manager. Et si j'embauchais une personne en gestion des risques et conformité, j'inclurais un analyste métier ou même un développeur. Ainsi, nous obtenons ces différentes perspectives. J'ai fait des entretiens avec des gens, vous savez, mes collègues en Inde, je suis en Amérique du Nord, des candidats dans l'UE. Nous travaillons aussi de cette manière parfois, selon le groupe. Mais c'est ainsi que nous éliminons nos biais inconscients. Une autre très bonne méthode est, lorsque vous triez les CV des personnes qui ont postulé, de supprimer les noms, de supprimer le genre, de supprimer les dates pour voir, vous savez, qui est réellement le meilleur candidat pour un entretien lors de cette présélection initiale.
Connaissez-vous Tim Berners-Lee ?
Il a inventé Internet. C'est le père d'Internet.
Cette citation : nous avons besoin de diversité de pensée dans le monde pour faire face aux nouveaux défis que l'Internet a introduits pour les entreprises et le monde en général.
Parce que sans cette diversité, vous obtenez cette vision étroite et vous n'avez pas les connexions sociales avec vos clients, entre vous, pour comprendre comment vous travaillez et comment vous pouvez améliorer les choses.
Et la dernière chose dont je veux parler lorsque je parle des personnes, et Andrea a parlé ce matin de leadership. Le leadership est clé pour faire fonctionner cela.
Nous avons besoin de leaders ouverts aux nouvelles idées.
Ils doivent être courageux. Ce qui est vraiment difficile parce que beaucoup de leaders montent dans le cycle de gestion.
Et les managers ne sont pas formés pour être courageux. On leur apprend à être prudents, n'est-ce pas ?
Ils doivent être mal à l'aise. L'une des choses les plus difficiles pour moi lorsque j'ai commencé à travailler chez ThoughtWorks était le niveau d'inconfort que j'avais parce que tout le monde remettait en question les choses que je disais. Et cela m'a forcé à commencer à me remettre en question pour savoir si les choses que je disais étaient effectivement la seule façon de faire les choses. Et ce que j'ai découvert, c'est qu'il existe de nombreuses, nombreuses, nombreuses façons différentes de faire les choses. Il s'agit simplement de déterminer ce qui est le mieux pour vous à un moment donné qui va fonctionner.
Passons aux processus. Avons-nous la capacité de répondre et d'apprendre ?
Et cela se résume à la prise de décision, et cela provient d'un cadre appelé ValIT qui était ISACA en 2007, je pense. Mais ils disent essentiellement que lorsque nous examinons les entreprises et l'innovation, nous devons nous poser quelques questions. Faisons-nous la bonne chose ? La faisons-nous de la bonne manière ? Est-ce que nous les réalisons bien ? En tirons-nous les bénéfices ? La plupart des organisations pensent qu'elles font cela, ces deux-là, et un peu correctement ce dernier point. Mais lorsque nous entrons dans les organisations, ce que nous découvrons, c'est qu'elles ne sont pas tout à fait sûres de faire la bonne chose. Et, mon Dieu, elles ne regardent jamais si elles en tirent les bénéfices. C'est juste comme... Planifier, faire, planifier, faire, planifier, faire, planifier, faire, planifier, faire.
Pas de vérification et d'action. Pas d'étude et d'action. Et il faut briser ce cycle. Et la manière de le briser est de faire des mesures.
Et je pense qu'il y a toute une session sur ce sujet. Mesurez-vous vos résultats ou mesurez-vous vos effets ? D'accord ? Les résultats, combien de choses ai-je accomplies ? D'accord ? Le processus est-il terminé ? Ai-je coché toutes les cases ? Nous constatons que même en matière d'innovation, la plupart des organisations travaillent à ce niveau. Les organisations très performantes et réussies travaillent au niveau des effets. C'est ce qu'elles mesurent. Quelle est la conséquence du travail effectué ? Que devient le résultat de cette production ? Nos clients sont-ils plus heureux ? Nos clients restent-ils plus longtemps avec nous ? Dépensent-ils plus d'argent avec nous ? Reviennent-ils ? Font-ils des recommandations ?
Les gens sont-ils plus heureux ? Notre perte de personnel ralentit-elle ? Les gens restent-ils plus longtemps avec nous ? Ce sont les types de résultats que vous devez mesurer avec les objectifs.
Et comment faites-vous cela ?
Eh bien, vous ne pouvez pas faire un grand programme de changement massif pour cela. C'est comme, demain nous allons être innovants. Nous allons créer un centre d'innovation, et nous allons y mettre un groupe de personnes très intelligentes, et elles vont trouver comment faire de nouvelles choses, et ensuite nous allons les faire. Ça ne marche pas. Ce qui marche, cependant, c'est l'expérimentation. Donc vous avez probablement vu de nombreuses, nombreuses choses différentes, et c'est planifié pour vérifier cela. C'est une méthode scientifique. Ce n'est pas de la science spatiale, mais la plupart d'entre nous échouent à le faire parce que nous ne sommes pas très disciplinés. Nous ne faisons pas consciemment d'effort pour le faire tout le temps. Nous expérimentons. Faites-les petits, faites-les fréquents, faites les mesures et ajustez. Donc, quand vous pensez à la kata d'amélioration, vous pensez à la boucle UDA, vous pensez à toutes ces différentes façons d'expliquer cette même chose.
Regardez ce que vous avez, déterminez où vous voulez être, Faites quelque chose qui vous aidera à y parvenir et mesurez-le. Voyez si cela vous fait vraiment avancer dans la bonne direction. Et puis faites-le.
C'est vraiment facile à dire, mais encore une fois, parce que nous travaillons avec des personnes, c'est vraiment, vraiment difficile à faire. Donc, cela nécessite ce leadership et que chaque individu prenne la responsabilité, vous savez, d'assumer la responsabilité de travailler de cette manière. Parce que si nous ne pouvons pas, ne pas faire cela, alors nous ne serons jamais capables d'innover. Parce que ce que nous constatons, c'est que nous gérons les crises au jour le jour et que nous créons nous-mêmes des crises opérationnelles qui ne nous permettent pas de réfléchir à la manière dont nous pourrions améliorer les choses. Nous sommes trop occupés à éteindre les incendies pour penser à pourquoi les incendies ont commencé en premier lieu. Donc, la première chose lorsque nous intervenons et parlons d'innovation est : à quoi ressemblent vos opérations ? Travaillez-vous avec l'excellence opérationnelle ? Et principalement mon expérience se situe dans le domaine de la technologie, et ils répondent, eh bien, non, nous avons un vrai problème ici, ici, ici et ici. Donc, la première étape est d'atteindre cette excellence opérationnelle.
Et cela vous permet de commencer à faire des expérimentations.
Au fil du temps, ce que nous recherchons, c'est là où vous avez atteint l'excellence opérationnelle, mais nous avons au sein de l'entreprise l'Horizon Un, et probablement beaucoup d'entre vous ont déjà vu ce modèle auparavant, où vous avez, nous exécutons, maintenons et retirons des choses. Mais nous avons aussi de la place ici pour faire des expériences pour de nouvelles choses. Et aussi exploiter certaines des choses que nous pensons fonctionner. Maintenant, dans le domaine de la technologie, certaines des méthodes que nous utilisons pour faire cela après avoir atteint l'excellence opérationnelle consistent à organiser des journées d'innovation où les gens se voient accorder du temps. pour réfléchir réellement à comment pouvons-nous nous améliorer ? Y a-t-il quelque chose de complètement différent que nous voulons essayer et sur lequel faire une expérience pour voir s'il a réellement du potentiel et dans lequel nous voulons investir plus d'argent ? Et ces éléments ici, les modèles de financement et la manière dont nous les envisageons sont très différents de ce que nous faisons ici, les choses que nous avons déjà en exécution et en maintien.
Finalement, vous atteindrez un point de rupture où les choses que vous exploitez prennent le dessus sur celles qui sont en maintien et elles deviennent l'horizon un. Et puis elles descendront et votre horizon trois deviendra l'horizon un. Et ceci, vous devez avoir ce flux constant de produits et services afin d'atteindre un niveau où vous allez réellement innover. Parce que si vous ne l'avez pas, il est très rare que vous ayez ce moment eurêka provenant d'une seule source dans votre entreprise et que vous changiez toute l'entreprise.
Et même parfois lorsque vous le faites, si vous n'avez pas ce flux et que vous n'avez pas de moyens de le mesurer, de moyens de l'explorer, vous pourriez couler toute l'entreprise. Et Kodak est un très bon exemple de cela, où ils ont inventé l'appareil photo numérique. Mais parce que dans l'Horizon Un, où était réalisé leur argent ?
C'était dans l'impression des photographies.
Ils n'ont pas réalisé qu'ils étaient dans le business de créer des souvenirs pour les gens et que la technologie changeait la manière dont les gens voyaient les souvenirs.
Donc il a dit, ah, les appareils photo numériques, nous n'en avons pas besoin.
Qui a besoin d'équipements de traitement photographique aujourd'hui ?
C'est tout logiciel.
Je n'ai plus besoin des produits chimiques dans les bacs. Certains d'entre nous qui, vous savez, aiment ce genre de choses les ont encore. Mais la plupart d'entre nous, nous nous en fichons.
L'autre processus que je veux juste aborder est ce processus de budgétisation annuelle. Et cela vient de l'Institut Beyond Budgeting. Est-ce que quelqu'un ici en a connaissance ? Quelques-uns d'entre vous. Oui. Je vous le recommande vivement. Mais ce qu'ils disent, c'est que la budgétisation annuelle est au cœur de nos problèmes de gestion. Elle nous empêche d'être innovants. Maintenant, je tiens à préciser que ce ne sont pas les budgets qui posent problème. C'est le processus de création du budget qui pose problème. D'accord ? Tout le monde a besoin d'un budget. En fait, je mets au défi certaines de mes équipes chez ThoughtWorks de dire, d'accord, vous voulez essayer ceci, allez-y. Vous avez deux semaines, deux personnes, et vous devez revenir dans deux semaines et me montrer. En définissant ces contraintes et en limitant les ressources dont ils disposent, cela les force à faire preuve de créativité. Avoir un budget, savoir combien j'ai à dépenser pour quelque chose est vraiment important. Et vous voulez contrôler ces coûts. Cela aussi est vraiment important. Ce qui ne va pas, c'est que les grandes entreprises en particulier disent, laissez tout tomber pour les six prochaines semaines. Nous allons planifier pour les 18 prochains mois. Et la plupart d'entre nous ne savent de toute façon pas à quoi cela va ressembler. Et nous créons beaucoup de chiffres et de nombres pour dire, voici ce que nous allons faire. Et ensuite, nous déterminons combien de personnes nous allons avoir besoin pour différents projets. Et tout le monde se dit, eh bien, maintenant que j'ai dit que je vais dépenser cet argent et que j'ai obtenu l'approbation, je dois effectivement dépenser l'argent. Mais vous savez quoi ? Personne ne va utiliser le résultat de tout ce travail que nous faisons.
C'est du gaspillage, et c'est ce que dit Beyond Budgeting. L'autre partie de Beyond Budgeting, disent-ils, est cette chose où nous jugeons la performance des gens en fonction du montant du budget qu'ils contrôlent et de leur capacité à rester dans le budget. C'est faux.
Donc, je dis toujours, changez le modèle de financement.
Ce n'est pas un budget annuel. C'est un modèle de financement différent.
Où si j'ai un niveau très élevé, je regarde la complexité des relations, quel est le focus utilisateur pour l'activité réelle, et le taux de changement requis, et je parle de technologie. Donc, s'il est de un à un, cela peut aller de un à un, une équipe à une équipe, ou un produit à un client. Ou cela peut être au niveau de toute une entreprise qui est très, très complexe.
Est-ce axé sur le client ou s'agit-il des opérations principales ? Parce que, encore une fois, cela déterminera combien de financement et combien de temps vous voulez consacrer à cela. Et quel est le taux de changement requis ? Suis-je censé faire des changements chaque semaine ou suis-je censé faire des changements une fois par an ? Parce que si c'est une fois par an, ce sera un financement à plus long terme, une enveloppe budgétaire plus importante. Mais la clé de tout cela est aussi la manière dont je rends compte de l'avancement.
Je vais juste m'asseoir là-bas. Donc, lorsque nous faisons cela chez ThoughtWorks, ce que je dis réellement, c'est, ces petites choses ici ? Vous pouvez me faire un rapport toutes les deux semaines, et à un moment donné, je vais vous dire, continuez, et nous le déplacerons dans un bloc de financement plus élevé, avec un reporting à plus long terme. C'est un mécanisme de feedback. Et nous déciderons si nous allons l'exploiter pour nous-mêmes. Ou si nous allons simplement arrêter le travail. C'est essentiel. La plupart d'entre nous, dans les processus que nous utilisons pour gérer les personnes et leur façon de travailler, ne stoppons jamais les choses.
Nous continuons simplement. Et vous connaissez ce sophisme des coûts irrécupérables. J'ai dépensé un million de dollars pour cela. Si je l'arrête maintenant, je vais devoir l'amortir, et cela va affecter mon bilan.
Donc, dans notre livre, j'ai écrit un chapitre entier sur la manière dont, en particulier dans les grandes organisations, les processus de gestion financière dictent notre façon de travailler.
Et cela se fait au détriment de l'ensemble de l'organisation. Cela crée beaucoup de gaspillage. Parce que nous n'avons pas de boucles de rétroaction régulières, et nous ne prenons pas les décisions d'arrêter le travail.
Et pour être innovant, il faut arrêter de faire certaines choses pour faire de la place à de nouvelles.
C'est mathématique.
Mais la plupart des gens disent, eh bien, je ne peux pas. Nous intervenons et examinons les portefeuilles de certaines entreprises. Combien de services avez-vous en cours d'exécution ? Eh bien, nous estimons avoir environ 1 000 services. D'accord, qui utilise ces services ? Nous ne savons pas.
Nous avons des choses ici dont une seule personne se sert peut-être une fois par an. Pourquoi ne l'éteignez-vous pas ? Eh bien, j'en aurai peut-être besoin. La plupart des entreprises sont des accumulateurs. Savez-vous ce qu'est un accumulateur ? On ne peut tout simplement rien lâcher. Rien. On garde des vieilleries tout le temps. Cela empêche de voir ce que vous avez réellement et où vous devez aller.
Donc, l'une des premières étapes que nous disons toujours est : réfléchissez à ce que vous allez arrêter de faire avant de penser à comment innover.
Donc, en résumé, nous disons : remettez en question vos propres préconceptions. Beaucoup d'entre nous disent : je ne fais pas partie du problème. Je parle toujours de leadership.
Les dirigeants font généralement partie du problème. Et c'est comme si tout le monde pouvait changer, mais moi, je n'ai pas besoin de changer. Non, chacun d'entre nous doit réfléchir à la manière dont il va changer, et cela inclut la direction. Choisissez les bonnes personnes. Assurez-vous de les avoir en place. Gardez-les là. Changez leur façon de travailler pour qu'ils puissent réellement utiliser le cerveau que Dieu leur a donné afin d'améliorer le travail et pour qu'ils puissent apprécier le travail qu'ils font. Et ensuite, l'autre point est d'expérimenter, commencez petit, et apprenez vite.