Daniel Mezick
Transcription (Traduit)
D'accord, alors bienvenue. Merci d'être ici aujourd'hui.
Nous commençons un peu en retard. Il est environ 16h05, n'est-ce pas ? Donc, le sujet de mon intervention est le leadership invitant. La raison pour laquelle je suis ici est de vous aider, de vous servir et de challenger votre réflexion. C'est ce que j'espère faire dans les 45 prochaines minutes. J'espère également ouvrir la séance aux questions durant les 10 dernières minutes. Et s'il n'y a pas de questions, nous terminerons plus tôt. Mais s'il y a beaucoup de questions, vous pourrez les poser, d'accord ? D'accord, est-ce que cela vous convient ? D'accord, donc un tas de gens qui vont arriver plus tard vont rater le train. Le train quitte la gare, d'accord ? Alors, c'est parti. Une fois, deux fois. C'est parti. D'accord, donc ceci est une montagne. Les montagnes ont l'air très belles. Cela prend très longtemps, vous savez, elles sont très belles, très agréables à regarder, et très difficiles à atteindre le sommet, n'est-ce pas ? Donc, les transformations agiles ressemblent beaucoup à cela. Elles ont l'air vraiment bien, elles semblent très idéalistes, cependant, il est très difficile d'atteindre le sommet de la montagne. Est-ce juste ? Oui ? D'accord, ce n'est pas aussi facile que cela en a l'air, c'est ce que je veux dire, n'est-ce pas ? D'accord, voici qui je suis, n'est-ce pas ? Donc, je fais du coaching depuis 10 ans. J'ai écrit quelques livres. Je connais quelques petites choses, mais le rapport entre ce qui peut être connu et ce qui est connu est presque infini, n'est-ce pas ? Donc, je ne prétends pas en savoir beaucoup. Je connais quelques petites choses, d'accord ? D'accord, donc j'ai écrit ce livre intitulé The Open Space Agility Handbook. Il est dehors. Nous allons offrir quelques exemplaires à la fin. Et tous ceux qui sont ici, si vous voulez être sur ma liste, je vous donnerai l'édition Kindle de ce livre. Je vous l'enverrai par email. D'accord, je vous enverrai le lien. Si vous le voulez, vous devez vous inscrire à ma liste. Donc, vous êtes invités à vous inscrire à ma liste. Veuillez venir devant. D'accord, donc c'est de cela qu'il s'agit.
J'ai participé à plus de 40 tentatives de transformation agile aux États-Unis d'Amérique.
Ce n'a pas toujours été amusant.
Je ne pense pas que nous ayons vraiment eu de transformations. Nous avons eu des transformations. Des gens dans un état de zombie. Des gens, vous savez, un peu désengagés, d'accord ? Donc, c'est de cela que je parle. C'est ce qui arrive souvent. Nous peignons littéralement un tableau très rose de quelque chose qui n'est pas joli.
Je mets ces leçons sur le web, Agile Coaching Lessons. Si vous cherchez Agile Coaching Lessons sur Google, vous verrez mes leçons sur le web. Elles sont gratuites pour le monde entier. Allez-y et profitez-en, d'accord ? Je ne suis pas ici pour vous vendre quoi que ce soit.
Alors, que faut-il pour un véritable bon environnement de travail ? Les gens ont besoin d'un sentiment de contrôle, d'un sentiment d'appartenance et d'un sentiment de progrès. Sans ces choses, vous vous sentez déprimé. Si vous allez au travail et que vous avez un faible sentiment de contrôle, un faible sentiment d'appartenance, un faible sentiment de progrès, C'est la même chose que d'être déprimé.
C'est ça la dépression, n'est-ce pas ? Donc, je suis sûr que vous avez tous eu des emplois que vous n'aimiez pas, j'espère. Combien de personnes ici sont des coachs lean agile ?
D'accord, combien de personnes ici sont des cadres qui prennent des décisions au sein d'une organisation ? D'accord, quelques personnes. Combien de personnes ? Des gens ici convoquent des réunions au travail. Vous pouvez convoquer une réunion au travail. D'accord, certaines personnes. D'accord, très bien, alors allons-y.
Donc, c'est aussi à quoi cela ressemble, vous savez, plus de tout ce que nous recherchons, des choses qui sont bonnes, comme les revenus, le moral, vous savez, votre avancement de carrière, toutes ces choses sont censées être bonnes, n'est-ce pas ? D'accord, alors comment y arrivons-nous réellement ? Comment y arrivons-nous ?
Qu'est-ce qui fait réellement obstacle ? Parce qu'il y a toujours quelque chose qui fait obstacle, n'est-ce pas ? Oui.
Qu'est-ce qui doit être enlevé pour que nous puissions réellement dire que nous avons une transition agile légitime, une transformation lean en cours ? Ceux d'entre vous qui arrivent, veuillez venir devant. Je vous invite à venir devant si vous le souhaitez. Vous n'êtes pas obligés, mais ce serait bien si vous vous approchiez un peu.
Je ne vais pas vous faire de mal, mais je vais vous challenger. Alors, allons-y et faisons cela.
Dans la communauté Agile, les soi-disant leaders d'opinion parlent en platitudes. En platitudes. Donc, les platitudes ont l'air bien. Elles ressemblent à cette montagne, mais il n'y a aucune indication sur la façon d'y arriver. D'accord ? Une platitude est une remarque ou une déclaration qui a été dite tant de fois qu'elle n'est en fait plus utile. Vous voyez ce que je veux dire ?
Oui ? D'accord, voici une platitude. Lorsque les platitudes sont exprimées dans Agile, nous exprimons la platitude et ensuite il n'y a aucune indication sur les obstacles ou comment les éliminer. Avez-vous déjà vu cela lors de conférences ? Ils parlent de combien tout est beau, mais ils n'offrent aucune indication. Ce sont les leaders d'opinion que nous suivons. Ce sont nos leaders intrépides qui parlent en platitudes. Regardons quelques platitudes réelles. En voici une.
Vous aimeriez entendre quelques platitudes ? Celles-ci viennent directement du marché, des choses que les leaders d'opinion agile disent réellement. Prêts ?
Les dirigeants devraient donner plus de pouvoir aux employés afin qu'ils puissent accomplir un excellent travail. Quel est le problème avec ceci ? Il n'y a aucune directive. Vous voyez ? Ça sonne bien. Est-ce que ça ne sonne pas bien quand je le dis ? Ça me donne bonne apparence, mais je ne vous offre rien. Vous voyez ? En voici un autre. Ceci est une citation réelle. Les équipes devraient pouvoir faire leur propre planification, prendre leurs propres engagements et organiser leur propre travail. Ceci est une platitude. Ce n'est pas exploitable. Comprenez-vous ? C'est inutile. Ce n'est pas utile.
Les platitudes ne sont pas exploitables, elles sonnent bien, mais elles n'identifient pas les obstacles ni comment s'en débarrasser. Nous n'allons pas traiter de platitudes aujourd'hui.
Voici ce qui va se passer dans cette présentation. Je veux établir avec vous ce qui doit se passer et ensuite vous donner les étapes concrètes pour le réaliser. D'accord ? Est-ce que c'est juste ? D'accord, c'est parti. Je vais accélérer maintenant, d'accord ? Accélérons. D'accord. Voici un vrai leader d'opinion, Peter Block. Quelqu'un a déjà entendu parler de Peter Block ? Peter Block. The Structure of Belonging. C'est un excellent livre sur la communauté. Voici ce qu'il dit. La transformation se produit par le choix, pas par le mandat. Le choix, pas le mandat. Combien de personnes ici participent à une adoption forcée et imposée... d'Agile où tout le monde doit le faire.
Oui ? D'accord, combien de personnes sont dans un espace complètement invitatif où elles n'ont pas à le faire si elles ne le veulent pas ? Y a-t-il quelqu'un ici qui est impliqué dans une transformation Agile à laquelle il n'est pas obligé de participer ? Levez la main. Les personnes qui ne sont pas obligées de participer. Ne sont pas obligées de participer. Il y a une personne ici qui n'est pas obligée de participer. Il y a environ 40 personnes dans la salle. Donc, c'est une sur 40. Cela fait environ 2,5 %. Cela signifie que... 98,5 % de l'Agile représenté dans cette salle est forcé. C'est juste ? D'accord, veuillez venir à l'avant de la salle si vous le souhaitez, vous n'êtes pas obligé, mais je vous demande de venir à l'avant, d'accord ? D'accord. Voici ce qu'il dit. La transformation se produit par le choix, pas par le mandat.
En voici un autre. Voici ce que dit Martin Fowler. Qui connaît Martin Fowler ? Martin Fowler est un des signataires du Manifeste Agile, d'accord ? Voici ce qu'il dit. Imposer un processus Agile de l'extérieur prive l'équipe de l'autodétermination qui est au cœur de la pensée Agile. En d'autres termes, imposer est mauvais. C'est un signataire du Manifeste Agile, pas un simple quidam. C'est un vrai, vrai leader d'opinion, d'accord ? En voici un autre. Imposer des méthodes Agile introduit un conflit avec les valeurs et principes qui sous-tendent l'Agile. En d'autres termes, si vous imposez l'Agile, vous êtes en conflit avec les principes Agile.
En voici un autre. Les transformations ne peuvent pas être accomplies sans que les autres aident volontairement. Et les gens n'aident pas à moins que vous ne les engagiez d'abord. Vous ne pouvez pas engager les gens par l'imposition. Ça ne marche pas.
Alors pourquoi s'embêter avec le lean ou le Kanban ? Pourquoi même le faire ?
Pourquoi s'embêter ?
Quelqu'un veut me donner une raison ? Par exemple, pourquoi s'embêter avec le Kanban ? Au service de quoi ?
Un but, d'accord.
Quelqu'un d'autre ? Par exemple, pourquoi le faisons-nous ?
Pour livrer plus efficacement. Oui, ça semble juste. Est-ce que tout le monde est d'accord ? Oui ? Qui n'est pas d'accord avec ce que ce monsieur a dit ? Pour livrer plus efficacement. C'est la raison pour laquelle nous faisons du Kanban. Y a-t-il une autre raison de le faire ?
Probablement pas, car nous voulons une amélioration mesurable, des résultats mesurables. Est-ce juste ? Est-ce la raison pour laquelle nous voulons le faire ? Comment allons-nous faire cela ? La principale façon d'obtenir les résultats, je pense, bon, il y a une chose que je dois dire avant d'aller plus loin. J'ai besoin que vous fassiez semblant que tout ce que je dis est vrai.
Je veux dire, juste pour l'instant, je veux que vous agissiez comme si tout ce que je dis était vrai. Je veux que vous suspendiez votre incrédulité, d'accord ? Juste pour une heure ou 40 minutes, d'accord ? C'est tout. Est-ce que c'est juste ? Combien de personnes sont prêtes à faire semblant que tout ce que je dis est vrai ?
Combien de personnes ne sont pas d'accord ?
D'accord, qu'est-ce qu'il faudrait pour vous faire entrer ?
Qu'est-ce qui devrait changer ?
D'accord, nous n'allons pas faire entrer tout le monde, mais nous avons la plupart des gens. Si vous faites semblant de croire que ce que je dis est vrai, je peux accélérer votre apprentissage, d'accord ? Mais si vous ne voulez pas faire semblant, alors nous pouvons avoir un débat à la fin, car nous ouvrirons la séance aux questions, d'accord ? Alors, comment obtenir une amélioration mesurable ? Je crois que cela vient par l'autogestion. L'autogestion est la manière dont nous obtenons la plupart des améliorations. Dans Kanban, qui crée le tableau ? L'équipe. Dans Kanban, qui déplace les tickets sur le tableau ? L'équipe. L'équipe s'autogère. Ils gèrent leur propre travail. Ils décident des colonnes, des lignes, des tickets, n'est-ce pas ? C'est ça, l'autogestion. Donc, l'autogestion est la manière dont nous obtenons des résultats. Comment obtenir l'autogestion ? Eh bien, personne qui est autogéré n'est désengagé. Donc, je pense que nous avons besoin de personnes engagées si nous voulons avoir de l'autogestion. Les gens doivent être activement impliqués. Juste ? Oui ? D'accord, alors comment obtenir plus d'engagement ? Je pense que la manière d'obtenir plus d'engagement est de mettre les gens sur les décisions, car les décisions sont très engageantes. Si je ne prends pas de décisions, il est probable que je vais être désengagé, car si d'autres prennent des décisions pour moi, pourquoi devrais-je être engagé ? Tout le monde prend des décisions. Pourquoi est-ce que je m'en soucierais ? Je vais juste faire ce qu'ils me disent. Donc, je pense que lorsque vous donnez aux gens l'opportunité de décider, cela devient très engageant.
Est-ce que cela vous semble bien ? Est-ce que cela vous semble juste ? C'est un cliché, soit dit en passant. Je ne vous ai encore offert aucune orientation concrète.
Et je pense que la principale manière d'obtenir des décisions est d'inviter les gens à s'engager. Inviter les gens les oblige à décider oui ou non. Donc, chaque décision, chaque invitation crée un point de décision.
Est-ce que cela vous semble juste ? D'accord, donc la vraie question est, pourquoi n'invitons-nous pas les gens si la réalité est que cela fonctionne comme ceci ? L'invitation génère des décisions, les décisions génèrent de l'engagement, l'engagement génère l'autogestion, et l'autogestion génère des résultats. Apparemment, si nous commençons par des invitations, indirectement nous allons obtenir d'excellents résultats, si vous croyez que cela est vrai. Maintenant, certains d'entre vous sont prêts à suspendre leur incrédulité et à faire semblant que tout ce que je dis est vrai. D'autres ne sont pas disposés, et c'est bon. Continuons.
Inviter plutôt qu'imposer, cette idée de leadership par invitation, nous allons inviter.
Les pratiques Agile, nous allons les inviter, l'état d'esprit Agile, nous n'allons pas essayer d'imposer l'état d'esprit Agile. Nous savons que l'imposition ne fonctionne pas vraiment. Si vous regardez dans l'industrie, environ une tentative sur sept ou huit est réellement durable et authentique. Et vous qui faites ce travail savez exactement de quoi je parle. Qui a été impliqué dans Agile depuis plus de neuf ans ? D'accord, cinq ans. Plus de cinq. Plus de trois ans. D'accord, donc si vous avez été impliqué dans Agile depuis plus de deux ans, levez la main. Deux ans ou plus. D'accord, donc il y a beaucoup de nouveaux... personnes ici. D'accord, donc vous, les nouveaux, je ne sais pas si quelqu'un vous l'a déjà dit, mais la plupart des adoptions Agile ne fonctionnent pas.
Je suis désolé d'être le messager, alors s'il vous plaît ne me faites pas de mal. Mais c'est la réalité, d'accord ? Donc, la première étape, c'est ici que nous sortons de la zone des clichés, d'accord ? Maintenant, vous allez obtenir des conseils actionnables. Si vous voulez une véritable adoption Agile, vous devez commencer par éduquer les leaders sur le fait que l'imposition ne fonctionne pas. Parce que cela tue l'engagement. Et l'engagement est le nom du jeu.
Donc, nous devons éduquer les leaders, et ensuite les leaders doivent inviter tout le monde dans le processus. C'est comme cela que cela fonctionne réellement. Je le sais par expérience directe. Je fais cela depuis plus de 10 ans, presque 11 ans. D'accord ? Je n'invente rien. Désolé d'être le messager, alors s'il vous plaît ne me faites pas de mal, mais c'est la réalité, d'accord ? Donc, la première étape, et c'est ici que nous sortons de la zone des platitudes, d'accord ? Maintenant, vous allez recevoir des conseils exploitables. Si vous voulez une véritable adoption agile, vous devez commencer par éduquer les dirigeants sur le fait que l'imposition ne fonctionne pas. Parce que cela tue l'engagement. Et l'engagement, c'est le nom du jeu.
Nous devons donc éduquer les dirigeants, puis les dirigeants doivent inviter tout le monde dans le processus. Voilà comment cela fonctionne réellement. Je sais cela par expérience directe. Je fais cela depuis plus de 10 ans, presque 11 ans. D'accord ? Je n'invente rien.
Donc, si vous voulez vraiment un véritable changement agile, voici ce qui va changer. La manière dont l'autorité est distribuée et la façon dont les décisions sont prises vont changer. Combien de personnes ici ont déjà entendu quelqu'un dire, nous avons fait de l'agile, nous avons essayé l'agile, mais... Rien n'a vraiment changé. Combien de personnes ont déjà entendu cela ? D'accord, voici ma traduction.
Nous avons fait de l'Agile, mais la façon dont les décisions sont prises n'a pas changé.
Voilà ce qui se passe vraiment. La façon dont les décisions étaient prises n'a pas changé.
C'est ça, si vous voulez faire de l'Agile véritable, si l'Agile est réel, la façon dont les décisions sont prises change. Différentes personnes prennent des décisions au service du travail. D'accord, c'est ce qui se passe réellement.
Vous avez besoin à la fois d'une gestion descendante, d'une autorisation descendante, et d'un engagement ascendant. Vous ne pouvez pas avoir seulement l'un des deux. Vous avez besoin des deux. Si vous n'avez que l'un ou l'autre, cela ne fonctionne pas. Vous pouvez faire semblant que nous pouvons obtenir l'adhésion des dirigeants et qu'ils autoriseront Agile Lean Kanban. Ce n'est pas suffisant. Vous avez besoin que les gens s'engagent pour que cela fonctionne réellement. Donc, la vraie question est, comment allez-vous faire cela ?
L'invitation est ce qui vous y mène. L'invitation vous trotte dans la tête. Quand vous êtes invité, vous pensez, si je n'assiste pas, qu'est-ce que je vais manquer ? Si je dis oui, qu'est-ce que j'apprendrai ? Dois-je dire oui ? Dois-je dire non ? Dois-je rester ? Dois-je partir ? Quand je vous invite, je vous trotte dans la tête et vous réfléchissez. Oui ou non ? C'est ce qu'on appelle la part d'esprit. J'obtiens une part de votre esprit. J'obtiens une partie de votre esprit. Quand je vous invite. Si vous m'invitez, vous obtenez une partie de mon esprit. Parce que je dois penser, oh, et si je rate quelque chose ? C'est demain. Dois-je aller à la fête, ne pas aller à la fête ? Dois-je aller dîner, ne pas aller dîner ? Je ne sais pas. Je ne sais pas.
Qu'allez-vous faire ? Allez-vous y aller ? Vous savez, c'est ce qui se passe. D'accord ? L'invitation. Les dirigeants doivent comprendre cela.
Vous devez les leur enseigner. Il n'y a personne d'autre qui pourra le faire. Combien de personnes ici sont des coachs ? Vous devez leur enseigner ou ils ne l'apprendront jamais.
Ils sont ignorants pour l'instant. Ces cadres bien intentionnés n'ont aucune idée. De l'invitation et de la relation avec l'engagement, les résultats et comment l'imposition ne fonctionne pas. Ils ne comprennent pas. C'est votre travail, c'est notre travail de leur enseigner. Nous sommes des enseignants. Nous sommes censés remettre en question la pensée des gens pour les aider. Nous devons leur enseigner.
Leur enseigner signifie que vous devez leur apprendre que la manière dont l'autorité est distribuée va changer. C'est un message difficile à transmettre, mais c'est un message que nous devons transmettre.
Maintenant, je veux parler de ces quatre choses, d'accord ? La distribution de l'autorité, je viens d'en parler. Maintenant, parlons des accords, des expériences, de l'autogestion et du leadership invitant. Le leadership invitant, deux façons. Invitant en tant qu'adjectif. C'est un leadership qui est invitant. C'est une définition. Et puis il y a aussi invitant en tant que verbe. D'accord ? Donc, nous allons inviter un leadership émergent. Je suis une personne de niveau C. Je suis une personne qui est CTO ou CEO. Je vais inviter d'autres personnes à venir et à diriger, des leaders émergents. C'est l'autre façon d'y penser, d'accord ?
D'accord. Qu'est-ce que le développement logiciel agile ? C'est tout au sujet des personnes, n'est-ce pas ? D'accord. D'accord. C'est tout au sujet des personnes.
Les gens s'inquiètent. Voici une liste de personnes qui s'inquiètent. Les managers, les architectes, les cadres, les membres d'équipe, ils deviennent tous nerveux quand vous apportez un changement.
Voici ce qui les rend nerveux. La façon dont les décisions sont prises va changer. Certaines personnes vont gagner et d'autres vont avoir l'impression de perdre. Ils auront peur et ils vous bloqueront. Si vous ne les impliquez pas, ils bloqueront.
Les managers et directeurs qui ont des subordonnés directs sont satisfaits de la façon dont les choses se passent. Ah oui ? Oui, ils sont satisfaits. Et si vous leur êtes subordonné, il vaut mieux que vous soyez satisfait aussi. Parce qu'ils ont votre évaluation de performance, n'est-ce pas ? Et s'ils vous envoient le signal qu'ils n'aiment pas cette méthode Agile, il vaut mieux que vous ne l'aimiez pas non plus. Vous voyez comment toute la chose peut être complètement détruite par des gens qui bloquent.
DevOps. Les développeurs peuvent maintenant pousser en production. Hé, j'ai une question pour vous. À quoi nous servent toute cette autorité et cette assurance qualité maintenant ? Si dans DevOps nous avons des tests aussi rigoureux que les développeurs peuvent pousser en production chaque jour,
À quoi avons-nous encore besoin d'un département QA ? Les testeurs font partie des équipes. Les équipes poussent en production. La QA est dépassée. La manière dont l'autorité est distribuée doit changer. Les développeurs ne poussaient jamais en production avant DevOps. Maintenant, ils le font 10 fois par jour.
Si vous bloquez cela, vous n'obtiendrez jamais les avantages de DevOps parce que vous ne changez jamais la manière dont les décisions étaient prises concernant le déploiement en production. Vous voyez ?
Donc DevOps vous oblige à changer la manière dont les décisions sont prises. Plus précisément, à autoriser les développeurs à pousser du code en production. C'est un changement dramatique en matière d'autorité, d'autorisation et de prise de décision.
Les dirigeants doivent comprendre que ce n'est pas une menace. C'est au service de l'organisation pour qu'elle aille mieux, pas pire. Nous allons leur apprendre à faire un échange, comment échanger une unité d'autorité contre cent unités d'engagement et de grands résultats de manière contrôlée. DevOps étant un exemple évident de ce dont je parle. D'accord ? Très bien. Vous devez enseigner cela. Si vous êtes coach, vous devez enseigner cela. Vous n'obtiendrez pas de transformation si les leaders ne comprennent pas ce qui va se passer.
Changer l'autorité est très difficile.
Si vous ne la changez pas, vous n'obtiendrez aucun changement. Le changement Agile est un changement dans la répartition de qui prend les décisions. C'est ce que c'est. D'accord ?
L'empirisme, c'est apprendre par l'expérience. Nous devons faire un peu, apprendre un peu, nous recommençons, n'est-ce pas ? Faire un peu, apprendre un peu, recommencer. C'est ça, l'agile, non ? D'accord. Apprendre par l'expérience, c'est génial, n'est-ce pas ? Apprendre par l'expérience, n'est-ce pas génial ? Parce que l'agile est génial, l'empirisme est génial, n'est-ce pas ? Oui.
Alors pourquoi
Nous ne faisons pas la transformation par étapes comme une expérience à inspecter. Pourquoi est-ce toujours évaluer, former, coacher ? C'est l'ABC. C'est du cycle en V.
C'est du Cycle en V. Nous utilisons le Cycle en V pour installer l'Agile.
N'est-ce pas drôle ?
Je veux dire, c'est une sorte de blague cruelle, n'est-ce pas ? Oui, c'est vrai.
Maintenant, nous n'allons pas faire cet exercice parce que nous n'avons pas le temps, mais demandez-vous, l'implémentation de l'Agile dans mon entreprise est-elle une expérience à inspecter, ou est-ce une marche forcée vers l'Agile jusqu'à nouvel ordre ? Laquelle est-ce ? Prenez un moment et réfléchissez-y. Allez-y. Faisons l'exercice. Prenez une minute. Tournez-vous vers la personne à côté de vous et répondez à la question. Est-ce une directive prescriptive ou une expérience ? Allez-y. Prenez une minute. Parlez-en à quelqu'un.
D'accord, encore une minute.
D'accord, vous devez maintenant conclure.
D'accord, concluons maintenant.
Maintenant, parlons de l'autogestion. L'autogestion. Qu'est-ce que l'autogestion ? Nous entendons parler d'auto-organisation, d'auto-organisations dans le Manifeste Agile. Nous savons grâce au Manifeste Agile que tout ce qui est bon vient des équipes auto-organisées, n'est-ce pas ? D'accord, qu'est-ce que c'est ? Donc, les volées d'oiseaux s'auto-organisent.
N'est-ce pas ? Les bancs de poissons s'auto-organisent. Les foules d'êtres humains s'auto-organisent. Les rassemblements d'êtres humains s'auto-organisent. Ce n'est pas de cela que je parle.
Je pense que lorsque nous disons auto-organisation dans le monde agile, ce que nous voulons vraiment dire, c'est que lorsque nous nous assemblons en équipe dans la poursuite d'un objectif, nous sommes autogérés. Nous nous gérons nous-mêmes. C'est ce que nous voulons dire lorsque nous parlons d'auto-organisation. Donc, quand j'entends auto-organisation, je pense à l'autogestion de l'équipe.
Je veux que vous commenciez à penser cela. Et rappelez-vous, je viens de vous dire, je veux que vous fassiez semblant que tout ce que je dis est vrai. Je veux que vous croyiez que l'auto-organisation dans le monde Agile équivaut à l'autogestion. D'accord ? Alors, qu'est-ce que l'autogestion ? Que gèrent-ils ?
J'ai une hypothèse. Voici ce que je pense qu'ils gèrent. Je pense qu'ils gèrent les décisions qui affectent toute l'équipe. C'est ça, gérer. L'autogestion, c'est la gestion des décisions qui affectent le groupe. Alors ici, faisons une expérience. Qui ici parle anglais ? D'accord, ce gars parle anglais. Salut. Salut, je m'appelle Daniel.
Je m'appelle Matthew.
Salut, Matthew. Oui, Matthew. Tu travailles dans une équipe ? Oui. D'accord, comment votre équipe prend-elle des décisions ?
En fait, je ne sais pas, nous en parlons ensemble et essayons de trouver la meilleure solution.
Nous en parlons ensemble. Nous essayons de trouver la meilleure solution.
Et parfois nous votons.
Y a-t-il d'autres personnes de ton équipe ici ?
Je ne pense pas, non.
D'accord, y a-t-il quelqu'un d'autre ici qui parle anglais ?
Qui veut répondre à la question ? Tout à coup, personne ne parle anglais. C'est très drôle. J'aime ça. Ah, voici un homme qui parle anglais. Salut, je m'appelle Daniel.
Salut. Salut, Daniel. Je m'appelle Dragos.
Salut, Dragos. Comment prenez-vous, comment faites-vous, travaillez-vous en équipe, Dragos ?
Je travaille avec des équipes, oui.
Comment l'équipe qui organise la conférence Kanban, tu es dans une équipe, tu gères la conférence, n'est-ce pas ? Oui. Comment l'équipe prend-elle des décisions ?
Nous utilisons quelque chose comme un processus de dispositif. Nous prenons un travail à faire, nous proposons une solution, nous consultons les autres, et s'il n'y a pas de veto, nous y allons.
D'accord, donc ce que Drago vient de définir pour moi, vous n'avez pas pu l'entendre à cause du micro, c'est un processus très clair pour la prise de décision. Donc si je veux savoir si l'équipe qui organise la conférence Lean Kanban est auto-gérée, je pourrais sortir et poser la même question à quelqu'un de l'équipe de Drago, et si j'obtiens la même réponse, je sais qu'ils sont auto-gérés. Si j'obtiens une réponse différente, je sais qu'ils ne le sont pas. Donc comme devoir, je veux que vous alliez voir vos équipes, demandez à vos équipes, hey, comment une équipe prend-elle des décisions ? Demandez à une personne au déjeuner, demandez à une autre personne dans le couloir, demandez à une autre personne au café, et si vous obtenez la même réponse, ils sont vraiment auto-gérés. Si vous obtenez une réponse différente de chaque personne, ils ne le sont pas, car l'auto-gestion est la gestion des décisions qui affectent toute l'équipe. Les décisions déclenchent beaucoup d'engagement, donc les équipes auto-gérées sont profondément engagées dans le processus de travail parce qu'elles sont toutes impliquées dans la prise de décision. À propos du travail lui-même.
Cela est déclenché par une invitation. Donc l'invitation déclenche les décisions, les décisions déclenchent l'auto-gestion des décisions, et ainsi de suite. D'accord, donc une invitation nécessite une décision, c'est un oui ou un non. C'est une technique très puissante pour obtenir de bons résultats. C'est aussi une très bonne façon d'être dans le monde. Combien de personnes ici ne forcent jamais personne à faire quoi que ce soit ?
Jamais.
Donc comme devoir, je veux que vous alliez inviter des gens à prendre un café. Invitez des gens à prendre une bière. Invitez des gens à faire du travail. Ne soyez pas si prompts à leur dire. Demandez-leur plutôt. Donc, une invitation déclenche des décisions, les décisions déclenchent l'autogestion des décisions, et ainsi de suite. D'accord, donc une invitation nécessite une décision, c'est un oui ou un non, c'est une technique très puissante pour obtenir de bons résultats. C'est aussi une très bonne façon d'être dans le monde. Combien de personnes ici ne forcent jamais personne à faire quoi que ce soit ? Jamais.
D'accord, pour les devoirs, je veux que vous alliez inviter des gens à prendre un café. Invitez des gens à prendre une bière. Invitez des gens à faire du travail. Ne soyez pas si prompts à leur dire. Demandez-leur plutôt.
L'engagement est une affaire très importante. Nous n'allons pas faire cet exercice, mais pour les devoirs, je veux que vous retourniez à votre lieu de travail et demandiez aux collègues s'ils seraient prêts à rendre même une réunion facultative à assister. Une réunion, juste une réunion facultative à assister. Allez voir le cadre dirigeant, demandez-leur, accepteriez-vous de rendre une réunion facultative à assister ? Ainsi, les gens n'ont pas à y aller à moins qu'ils ne sentent que c'est utile.
La première chose qu'ils vont vous demander est, que se passe-t-il si personne ne vient à ma réunion ?
Et la réponse est, peut-être qu'ils n'y étaient jamais.
Juste ? D'accord. Très bien.
Inviter les leaders peut manifester des niveaux épiques d'engagement que les autres types n'atteignent pas. Voici exactement ce que vous pouvez faire à partir de demain.
La première chose à faire est d'y aller en premier. Quoi qu'ils demandent aux équipes de faire, vous allez leur demander de le faire. Donc, si le groupe adopte une posture lean Kanban, et que les dirigeants l'imposent, je veux que vous demandiez aux leaders d'utiliser un tableau Kanban pour leur travail de direction.
Et vous pourriez être très surpris de voir à quel point ils sont peu disposés à le faire. Oh, c'est juste pour l'informatique. Non, en fait, ce n'est pas le cas. C'est pour tout le monde.
Deuxième chose, je veux que vous appreniez aux leaders à formuler tout comme expérimental et à inspecter. Ils n'aimeront pas ça.
Les dirigeants aiment une histoire qui va de A à B, C, la fin. Chapitre 1, chapitre 2, chapitre 3, la fin. C'est ce qu'ils aiment.
Les expériences ont trois points à la fin.
C'est chapitre 1, chapitre 2, chapitre 3, point, point, point. Les dirigeants n'aiment pas ça. Cependant, l'Agile concerne cela.
Troisième chose que je veux que vous fassiez, c'est que je veux que vous alliez voir les dirigeants et que vous leur demandiez s'ils seraient prêts à travailler uniquement avec les personnes volontaires. Parlons des projets pilotes pendant une minute. Combien de personnes ici ont vécu un projet pilote Agile, en y participant en tant que coach ou en tant que participant ? Vous savez, comme au début. D'accord. Donc, dans ces projets pilotes, vous travaillez généralement avec les équipes volontaires. Pourquoi ? Parce que vous voulez éliminer le risque. C'est pour ça. Vous voulez éliminer le risque d'échec. L'échec est un risque. Donc, nous allons travailler avec les équipes qui veulent vraiment faire cela dans le projet pilote. Cela a du sens ? Très bien. Maintenant, ce qui se passe, c'est que ces projets pilotes fonctionnent généralement très, très bien. Je pense que cela a quelque chose à voir avec les personnes volontaires, les équipes volontaires, celles qui disent oui. Ensuite, le projet pilote est formidable et les dirigeants disent, C'est tellement bien. Mettons-le à l'échelle. Et ensuite, nous avons une amnésie organisationnelle. Nous oublions que c'étaient des équipes volontaires. Ce que nous devons faire, c'est mettre à l'échelle les équipes volontaires. Les équipes non volontaires bloqueront. Les managers non volontaires seront des obstacles. Les dirigeants non volontaires, les équipes non volontaires sont des impediments. Nous devons identifier pourquoi. Nous devons identifier. Identifiez qu'ils bloquent et demandez-leur ensuite ce qu'il faut pour les faire adhérer. Ici, faisons un autre tour de mains levées. Combien de personnes sont prêtes à faire semblant que tout ce que je dis est vrai pour les 20 prochaines minutes ?
D'accord, combien de personnes ne sont pas prêtes à convenir que tout ce que je dis est vrai ? Ils ne sont pas prêts à faire semblant. Qui ici n'est pas prêt à faire semblant que tout ce que je dis est vrai ? Beaucoup d'entre vous n'ont pas levé la main.
Donc, toutes les personnes qui n'ont pas levé la main sont les résistants.
Je vous dis, que faut-il pour vous faire adhérer ? C'est ce que nous devons faire aussi dans l'adoption de l'Agile. Les gens résistent. Que faut-il pour vous faire adhérer ? Voulez-vous connaître un moyen d'identifier les personnes résistantes ? Les équipes résistantes, les managers résistants, les dirigeants résistants, les personnes qui ne veulent pas de l'Agile ? J'ai une très bonne façon d'identifier qui ils sont. Voulez-vous que je vous le dise ?
Demandez-lui de s'entendre sur une définition de mot, comme la définition de l'agile.
Essayez de lui faire convenir que l'agile signifie les 12 principes du manifeste agile et les quatre valeurs. Toutes les personnes résistantes diront, je ne veux pas vraiment tout ça. Je ne pense pas que cette définition soit très bonne.
J'ai un problème avec cette définition. Cela ne peut pas s'appliquer à tout le monde.
Nous avons besoin d'une meilleure définition que celle-là. C'est quelqu'un qui résiste.
Donc, dans la communauté Agile aujourd'hui, si dans cette salle, il y a environ 60 personnes ? Il y a probablement 60 définitions différentes de l'Agile dans cette salle.
Chacun a la sienne. C'est une tour de Babel. Cela signifie que notre effort se perd dans la traduction. Si vous voulez identifier qui sont les personnes résistantes, demandez-leur de convenir de quelque chose. Ils diront non.
Ce sont les résistants.
Quatrième chose, les dirigeants demandent aux leaders exécutifs de commencer et de terminer la transition de l'entreprise par une réunion plénière. Et maintenant, je vais vraiment accélérer.
Les réunions plénières génèrent ce qu'on appelle une connaissance commune. La connaissance commune signifie que vous savez que je sais que vous savez. Lorsque nous avons une grande réunion et que tout le monde se retrouve dans une même salle, nous entendons tout le monde, nous exploitons l'intelligence collective, nous construisons un consensus et un accord. D'accord, c'est comme ça que vous faites. Mettez tout le monde dans une même salle. Combien de personnes ici ont commencé une adoption d'Entreprise Agile en réunissant tous ceux qui vont être affectés, toutes les équipes, toutes les parties prenantes, tous les analystes d'affaires, tous les cadres, tous les managers, tous dans une même salle pendant au moins une journée ? Combien de personnes ont vécu cela ? D'accord, regardez bien autour de vous. Il n'y a qu'environ cinq mains levées. Gardez ces mains levées. Combien de personnes ont vécu cela ? D'accord, il n'y a que cinq personnes dans cette salle qui ont réuni tout le monde dans la même salle pendant une journée avant que cela ne commence. C'est vraiment mauvais.
Les réunions plénières sont excellentes. Utilisez l'open space. L'open space est une réunion à laquelle les gens ne sont pas obligés d'assister. Vous les invitez.
Tout le monde s'assoit en cercle. Combien de personnes ont assisté à un open space de quelque sorte lors d'une conférence ou autre chose de similaire ? Waouh, pas beaucoup de monde. Oh, moins de la moitié. D'accord, donc l'open space commence en cercle. Vous êtes invité. Vous n'êtes pas obligé d'assister à la réunion si vous ne le souhaitez pas.
Il y a un thème, une question, comme Agile, comment allons-nous jamais le faire dans cette entreprise ? Et ensuite, les personnes qui se soucient de cette question viennent à cette réunion. Le cadre vous a invité. Ils vous souhaitent la bienvenue à la réunion. Ils s'assoient. Le facilitateur se lève et guide les participants à travers le processus. Le processus de quoi ? Le processus de création d'un ordre du jour qui va se construire dynamiquement ici et maintenant pendant cette réunion, à ce moment-là, à cet endroit. Il est affiché au mur, A, B, C, D. Ce sont des emplacements ou des espaces. Et puis les colonnes sont des espaces et les lignes sont des horaires. Donc là où il y a un horaire... espace, il y a une réunion. Et c'est ce que sont ces papiers colorés entre les carrés bleus. D'accord ?
Ils vont dans les petites sessions, et voici à quoi cela ressemble. Comment ça marche.
Voici une autre petite session avec les facilitateurs. Et puis il y a une salle de presse. Les réunions sont générées à partir des petites sessions. Elles sont consignées dans un livre, et le livre est distribué à tout le monde sous forme de PDF le lendemain. Il contient le résultat réel des sessions. Qui était là ? Qu'est-ce qui a été dit ? Qu'est-ce qui a été fait ? Quelles sont les recommandations ? Cela devient l'histoire du futur. La réunion en open space concerne les discussions. Les comptes-rendus concernent l'action. Le sponsor dit à tout le monde au début de la réunion, nous voulons ces comptes-rendus parce que nous avons l'intention d'agir sur ce qui est mis dans les comptes-rendus. Ce sont les gens qui créent les comptes-rendus. Et puis il y a un cercle de clôture. Donc après que toutes les petites sessions sont créées, nous avons un cercle de clôture. Et les gens partagent leurs réflexions. Nous avons une clôture formelle.
D'accord, combien de personnes dans cette salle ont vécu une réunion en open space au sein d'une organisation avec tout le monde, comme toute l'entreprise ? Levez la main. D'accord, c'est plutôt bien. Peut-être 10 personnes. C'est plutôt solide. J'aime ça.
Combien de personnes n'ont vécu l'open space qu'à l'intérieur d'une conférence ? D'accord, donc les personnes qui n'ont vécu cela qu'à une conférence, je suis ici pour vous dire qu'à l'intérieur d'une organisation, c'est une tout autre histoire. Une organisation est plus comme une famille. Et une conférence est plus comme des vacances.
N'est-ce pas ? Donc nous avons une faible cohésion. Nous ne le sommes pas. Nous ne sommes qu'un groupe de personnes pendant quelques jours. Mais à l'intérieur d'une organisation, si je vais dans une session avec vous, demain je dois encore vous faire face. Vous savez, après la fin de cette conférence, nous nous séparons, n'est-ce pas ? Totalement différent.
D'accord.
D'accord, donc j'ai développé quelque chose appelé l'agilité en open space. Cela commence et se termine en open space. 45 à 90 jours. Commencez en open space, faites des expériences pendant 45 à 90 jours, terminez en open space. Toute l'entreprise. Inspectez et adaptez. Expérimentez et apprenez.
D'accord ?
Si nous définissons le processus Agile avec, vous savez, si nous utilisons la méthode en cascade pour installer Agile, ce serait stupide.
Je veux dire, vraiment, c'est vraiment bête.
Cependant, nous pouvons simplement dire non aux platitudes. Nous pouvons simplement dire non à l'imposition. Nous pouvons simplement dire non au mauvais leadership intellectuel. Et nous pouvons simplement dire non aux cadres stupides. Parce que nous n'en avons vraiment pas besoin. Nous avons tout ce dont nous avons besoin. Nous devons juste dire oui. Et je pense que ce serait vraiment intelligent. Et c'est ce que je vous demande de considérer faire. Alors, voici à quoi cela ressemble. Vous commencez en open space. Tout le monde est invité. Il y a de la planification. Vous commencez en open space. Toutes les personnes sont invitées. Les personnes qui veulent vraiment être là se présentent. Des comptes-rendus sont générés, puis nous passons par 45 à 90 jours d'expérimentation en tant que groupe entier. Le leader se lève lors du premier open space, celui-ci juste ici, et dit : nous allons mener des expériences ici pendant 45 à 90 jours, puis nous allons examiner cela de manière rétrospective en tant qu'entreprise entière. Et si nous utilisons certaines techniques, nous allons les vérifier, les inspecter. Nous allons en discuter ici, puis nous recommencerons. Des itérations de 45 à 90 jours où vous allez planifier, expérimenter et apprendre. C'est une approche agile de la transformation agile. Voici à quoi cela ressemble de manière un peu plus formelle.
Cela se trouve sur le web à l'adresse openspaceagility.com. Vous pouvez y aller et cliquer ici. C'est comme la grande image de SAFe. Vous cliquez dessus, et il y a une page derrière. Il y a 43 liens là. D'accord ?
Donc, pour résumer, les leaders montrent l'exemple, présentent tout comme une expérience, travaillent avec les personnes volontaires, enseignent aux leaders l'art de l'invitation.
Et puis je vais revenir ici parce que certaines personnes voulaient prendre cette photo, n'est-ce pas ?
D'accord ? Et puis je veux que vous examiniez ces liens. Il y a un groupe sur Facebook où vous pouvez apprendre, où d'autres personnes pratiquent l'open space agility, c'est l'ancien nom, mais voici le lien complet, slash, vous savez, facebook.com slash groups. Le nom du groupe est Open Space, Open Natural Adoption. Nous organisons un open space en ligne chaque mois, osacon.com. Allez y jeter un œil. Et puis mon site web, danielmezic.com, vous pouvez me contacter là-bas et tous les autres liens y sont. Et puis Open Space Agility est l'endroit où se trouvait cette photo, celle-ci ici. D'accord ? C'est là que vous pouvez obtenir la version complète. Nous ne sommes ici ensemble que pour une heure. C'est tout ce que nous avons. Donc, vous savez, nous sommes un peu coincés de cette façon. Maintenant, je vous le dis ici, tout de suite, si vous vous inscrivez à ma liste, si vous allez sur danielmezic.com, je vous offrirai une édition Kindle du manuel OSA, d'accord ? Et vous pouvez me joindre à danielmezic.net, ou dan at newtechusa.net. Et maintenant, je veux ouvrir la séance aux questions. Mais avant d'ouvrir la séance aux questions, je veux tirer au sort quelques exemplaires de ce livre. Alors, qui est né le 22 octobre ?
Le 22 octobre. Quelqu'un ici est né le 22 octobre ?
D'accord, et le 22 avril ? Qui est né le 22 avril ? D'accord, qui est né entre le 10 et le 12 juin ?
Personne ? Quoi, vous êtes sortis d'œufs ? Ou comment cela s'est-il passé ? Des bébés éprouvettes, des bébés éprouvettes. D'accord, d'accord, qui est né en juillet ? D'accord, d'accord, d'accord. Qui est né entre le 1er et le 4 juillet ? D'accord, venez ici tous les deux, s'il vous plaît. Venez ici. Ce sont les gagnants. Applaudissons-les poliment.
Félicitations. Voilà.