Cécile Roche
Transcription
Donc, moi je suis Cécile Roche, je suis en charge du Lean et de l'Agile dans le groupe Thalès.
Le groupe Thalès, je ne vais pas vous faire de la pub, mais c'est juste pour vous dire qu'on a un portefeuille de produits très large, puisqu'on fait aussi bien des systèmes de transport, des satellites, des systèmes de sécurité, des équipements pour les avions. Tout ça, c'est juste pour vous dire qu'avec ce catalogue de produits qu'on a, Non, non, vous n'êtes pas en retard. J'ai juste démarré pour chauffer l'ambiance, ce qui demande un travail. Je ne suis pas sûre d'être à la hauteur du chauffage.
Donc avec un catalogue de produits comme ça et des équipes comme ça, l'avantage d'un groupe comme ça, c'est que quand ça ne marche pas quelque part, vous pouvez aller essayer ailleurs. Il y a un champ d'apprentissage qui est formidable parce que ce n'est jamais la même chose. Donc c'est vraiment un groupe où on apprend beaucoup. Je suis aussi membre de l'Institut Lean France, c'est-à-dire, bienvenue, que l'Institut Lean France est une association à but non lucratif qui a pour but de promouvoir le Lean.
Donc, moi je vais vous parler de l'IN.
Il faut un peu de courage parce que la première personne que j'ai rencontrée en arrivant ici, il n'est pas dans la salle là, mais... Donc on s'est présenté, tu fais quoi? Alors moi je fais du lean. Il m'a dit, moi j'ai fait un burn-out, mon médecin il m'a dit que c'était à cause du lean. J'ai dit bon, ça commence fort. On ne doit pas parler du même ligne quand même. Donc après, on s'est expliqué, c'était intéressant. Effectivement, on parlait. n'est pas tout à fait du même ligne. Et alors j'ai pris un deuxième buzzword, c'est digital, tout le monde en parle, les personnes savent ce que c'est, donc je suis comme tout le monde, mais je vais juste essayer de vous dire mon éclairage là-dessus, parce que je pense qu'il y a beaucoup à faire entre les deux, mais pas forcément ce qu'on croit. Donc quand on cherche... Quand on cherche sur le web digital, voilà le genre d'image qu'on a.
C'est quelqu'un qui m'a fait remarquer ça l'autre jour chez Thalès, c'était une femme. Elle dit, voilà, quand on cherche digital, voilà ce qu'on a. Donc on a probablement un homme.
J'interprète un quinquat, j'interprète parce que je suis gétalès, avec un costume cravate, mais surtout pas de tête. Alors je ne sais pas si vous, vous vous y reconnaissez, mais moi je ne m'y reconnais pas trop. Et puis si on cherche encore un petit peu, voilà ce qu'on a. Lui, il a une tête, mais ça fait un peu Matrix quand même, ça fait un peu flippé. Ce n'est pas très encourageant. Et quand on commence à vouloir voir des visages, voilà ce qu'on trouve. Alors, on trouve ça, c'est-à-dire là, c'est comment on essaye d'humaniser les robots, mais on ne voit toujours pas des gens. Puis on trouve celui-ci. Alors celui-là, celle-là, enfin j'en sais rien, les anges n'ont pas de sexe et les robots non plus, c'est ma fille qui me l'a fait voir, enfin vous le connaissez sans doute, c'est la fameuse qui a eu la nationalité. Dans un pays où la moitié de la population a beaucoup moins de droits qu'elle, puisque ce sont des femmes, puisqu'il s'agit de l'Arabie Saoudite. Et alors là où ça a commencé d'être drôle, c'est que ma fille m'a dit« il faut que je te fasse voir un truc, il y a un robot qui parle, ils ont voulu la rendre humaine, alors à la fin de chaque phrase elle fait un petit sourire, ça me fait flipper». Regardez la vidéo, moi aussi ça me fait flipper. Et le lendemain, je vais chez Thalès et mon collègue qui est en charge du digital, de l'usine du futur, etc. Je parle de présentation sur le digital, le ligne et la place de l'humain. Et il me dit, regarde la place de l'humain. Et il me sort ça. Ça m'a beaucoup fait réfléchir. Surtout quant à ce qu'on allait faire du digital chez Thalès.
Même les geeks, ils ont cette tronche-là quand vous cherchez. sur internet. Bon j'en ai un à la maison, il ne ressemble pas à ça. Où est l'humain là-dedans? En fait le digital, j'ai fait beaucoup de recherches parce que autant le Lean ça fait 11 ans, 12 ans que j'en fais et j'ai fait beaucoup de recherches aussi mais ça m'a laissé plus de temps. Le digital, ma foi, c'est un sujet dont tout le monde parle et personne n'en dit la même chose. Donc j'ai fait des recherches. Et en cherchant et en discutant avec les gens, le digital, ce n'est pas vraiment ce qu'on croit. La première des choses, ce n'est absolument pas la technologie. Il y a quelques temps, j'avais eu le plaisir d'assister à une rencontre entre Yves Cazot, je ne sais pas si certains d'entre vous connaissent Yves Cazot, C'est un monsieur qui fait des vidéos vachement bien, je vous les conseille. Et puis Olivier Flousse qui est notre VP digital, puisqu'on a un VP digital maintenant. Et ils ont discuté une heure et demie ensemble. Alors, c'est deux personnes brillantes, c'était passionnant. Et surtout, ce qui est rigolo, c'est que pendant 1h20, ils n'ont parlé que d'une chose, c'est de la façon dont on peut travailler avec nos clients. De la façon dont le digital nous aide à travailler avec nos clients. Donc la première des choses dans le digital, c'est que c'est comment on exploite au maximum l'ensemble des données qu'on peut avoir pour être centré sur le client. Une deuxième chose que j'ai retenue sur le digital, c'est que c'est de la flexibilité. Pour proposer une grande variété de produits. Aujourd'hui, chaque client se veut unique et il aimerait avoir un produit qui soit rien qu'à lui. Évidemment, les entreprises ne sont plus des arts.
Le digital offre cette façon d'être de façon industrielle, mais de traiter nos clients comme si nous étions des artisans, c'est-à-dire qu'ils ont leurs produits. Le digital, évidemment, c'est la première chose à laquelle on pense, c'est que c'est orienté données, et en particulier pour la prise de décision. C'est aussi orienter productivité, parce que ce n'est pas un gros mot. Tout ça, ce sont des démarches qui veulent aller dans le sens de la compétitivité, parce qu'aujourd'hui, il y a quand même une concurrence terrible et que la seule façon de faire face à la concurrence, c'est d'être compétitif, compétitif au sens large du terme. La productivité est un des petits éléments de la compétitivité, mais surtout le digital travaille sur la productivité par la qualité.
Et non pas par le nombre, c'est vraiment par la qualité de ce qui est produit. Le digital est économe en ressources à plein de titres. J'en citerai deux à titre d'exemple. Si vous prenez l'impression 3D, l'impression 3D est une technologie extrêmement économe en ressources, puisque le rendement par rapport à un travail sur métal, par exemple, ou sur d'autres, est bien meilleur. On a des rendements qui sont bien meilleurs. On jette beaucoup moins. Ça peut être également très bien utilisé, et ça l'est, pour gérer la consommation des ressources, etc. Donc c'est vraiment, le digital par essence va dans l'économie en ressources. Évidemment, si on s'amuse à calculer ce que dépense le digital et la façon dont on considère le cloud comme une ressource, ce sera... On peut en discuter longtemps. Et on est loin d'un monde parfait.
Le digital aussi aide à avoir une continuité et une dynamique de l'écosystème. Cette phrase-là, je l'ai rajoutée pour faire plaisir à quelqu'un chez moi, elle n'est pas d'une grande clarté. Mais en gros, qu'est-ce que ça veut dire? Ça veut dire qu'avec le digital, on a les moyens de travailler d'une façon beaucoup plus transverse et beaucoup moins verticalisée que dans nos visions traditionnelles. Pour ceux qui étaient à la présentation dans la grande salle en bas, qui parlaient de l'importance du flux, Le digital donne les moyens de travailler en flux, puisqu'on parle d'interconnexion à tous les niveaux.
C'est également une démarche qui se veut décentralisée pour plus d'agilité. Alors l'agilité, je la pense au sens large, l'agilité ou l'uncertainty, c'est l'aptitude qu'ont les gens et les organisations à faire face à ce qui n'est pas prévu, au sens le plus large du terme. Et le digital met à disposition les données et des connexions le plus proche possible des équipes, de façon à ce qu'on décentralise au maximum. C'est des intermédiaires aussi, parce qu'il y a une question d'autonomie. Qui fait qu'on n'a plus forcément toute cette logique hiérarchisée. J'aime beaucoup la citation, on a la technologie du XXIe siècle, les systèmes de management du XXe et un fonctionnement du XIXe. Je ne veux pas dire que c'est partout le cas. Mais on le trouve bien, le digital doit nous permettre de sortir de ça. Et puis, bien sûr, on n'oublie pas l'aspect simplification. Simplification pour les gens, simplification, amélioration de l'environnement de travail. Et à tous les niveaux, pas seulement en informatique, mais dans les usines, quand vous mettez en place des cobots, des exosquelettes, des choses comme ça, c'est fait aussi, et c'est fait d'abord pour aider les gens. Donc ça, c'est le digital dans son intention.
Mais par ailleurs, si on fait le parallèle avec le Lean, dans les intentions, je suis revenue sur la phrase de Bouddha parce qu'elle ne date pas d'hier, il n'existe rien de constant si ce n'est le changement. On parle de monde vu qu'à, on l'a dit plein plein de fois, volatile, ambigu, incertain.
Qu'est-ce qui change aujourd'hui? C'est que ça va plus vite, beaucoup, beaucoup plus vite. Mais ceci étant, l'incertitude a toujours été le lot courant. L'incertitude, c'est la différence entre ce qu'on voudrait et ce qu'on a. À partir du moment où on veut quelque chose, on a des chances d'avoir un écart quelque part. Si on ne veut rien, on est dans l'incertitude, mais c'est un peu plus embêtant. Donc, il n'y a rien de constant, si ce n'est le changement.
Et de plus en plus, et c'est de plus en plus vrai, essayer de vouloir contrôler les vagues en mettant des digues n'est pas la bonne façon de faire face aux vagues. La seule façon d'y arriver, c'est d'apprendre à surfer. Alors cette phrase, je l'ai prise à Alan Ward, qui est ma référence absolue en matière de lean, en particulier en ingénierie. Alan Ward est mort, mais il a écrit un livre que je conseille à tous. de lire et de relire. Et vraiment, lui, il explique comment les organisations traditionnelles cherchent à contrôler la vague, à contrôler l'incertitude, alors que le seul moyen de faire face à l'incertitude et d'être agile, c'est d'apprendre à surfer. C'est d'apprendre à naviguer dans le brouillard. Si on s'amuse à penser que dans nos processus, on va pouvoir mettre tous les ifs and else, si on doit avoir ceci, alors cela, et si ceci, alors cela, à la fin, comme m'a dit mon patron un jour, au lieu d'avoir les dix commandements dans nos référentiels, on a la Bible. Et c'est un peu plus long à lire et à connaître et à assumer. Donc on a un effet complètement inverse, c'est que tout le monde se cache derrière et que de toute façon le cas qui vous arrive aujourd'hui n'est jamais celui qui est prévu. Donc il n'y a qu'une façon d'arriver à apprendre à surfer, c'est de compter sur les personnes et en particulier sur un muscle. Qu'on sous-développe parfois des personnes, qui s'appelle un cerveau.
Et ça, c'est les fondements du Lean. Le Lean, c'est avant tout comment on va utiliser l'énergie et le cerveau et la réflexion, la capacité d'être rationnel de tout le monde dans l'entreprise, dans le sens où l'entreprise veut aller pour faire plaisir à ses clients. Et je dis bien faire plaisir, ça va au-delà de simplement écouter, comprendre, mais si on veut aller chercher le plaisir du client, la seule façon, d'y arriver, et d'y arriver plus vite que les autres, en faisant face à tout ce qui nous arrive et qui n'est pas prévu, c'est d'utiliser le cerveau des gens. C'est de les faire réfléchir. Alors, j'ai déjà écrit des trucs là-dessus et j'ai déjà eu des retours rigolos de gens qui me disent« Ouais, si on passe son temps à réfléchir avant d'agir, enfin, c'est pas la mode, les autres nous sont passés devant, etc. » Oui, peut-être. Enfin, moi, j'ai tellement d'exemples où on a agi avant de réfléchir et alors après, ça nous coûte très, très, très cher. Donc, l'idée principale du Lean, ce qu'on appelle le Kaizen, c'est au centre du Lean, c'est on va muscler tous les jours. Le cerveau des gens. Alors, je précise, on ne veut pas rendre les gens plus intelligents. Ils sont intelligents de base. On veut simplement que tout le monde utilise son raisonnement au service de l'endroit où on veut aller pour faire plaisir aux clients. Donc, tous les jours, si on utilise les petits problèmes auxquels font face les gens pour leur apprendre à résoudre les petits problèmes, ils seront de plus en plus habiles et agiles dans la capacité à résoudre les petits, puis les gros problèmes. Et donc à innover, parce que résoudre des problèmes, c'est très généralement, à partir d'un certain moment et quand ils deviennent compliqués, innover. Et là, la frontière entre l'innovation en rupture continue, pour moi, elle est assez artificielle. Mais c'est une autre histoire. L'essentiel sur lequel on se base en ligne, c'est qu'on doit savoir ce qu'on ne sait pas. Parce que c'est là où se situent les pires. C'est là où on va dépenser notre argent, c'est là où on va se planter et tourner en rond dans le brouillard pendant longtemps. Donc arriver d'abord et avant tout à identifier ce qu'on ne sait pas. Et quand on est clair sur ce qu'on ne sait pas, on a déjà fait un grand pas. Puis ensuite, si on est clair sur ce qu'on ne sait pas, sur ce qu'on... c'est peut-être, et sur ce qu'on sait vraiment et sur ce qu'il faut qu'on apprenne, on peut commencer à apprendre. Parce que qu'est-ce que c'est que la compétitivité? C'est d'avoir le meilleur produit plus vite. Et pour avoir le meilleur produit plus vite, il faut plus vite apprendre ce qu'on doit apprendre. C'est très rapide comme raccourci. Mais pour moi, c'est là où se situe l'essentiel du Lean. Apprendre plus vite ce qu'on doit apprendre pour faire plaisir à nos clients. Et pour ça, savoir d'où on part, ce qu'on sait déjà, ce qu'on ne sait pas.
Donc, le Lean, si je reprends un peu la vision du Lean, c'est centré sur le client, d'abord et avant tout, puisqu'on veut d'abord et avant tout créer de la valeur, faire plaisir à notre client en créant de la valeur. C'est flexible en proposant une grande variété de produits, parce qu'on n'est plus du tout à l'époque où... On avait le même produit pour tous, on est tout à fait dans la même logique de ce que je disais tout à l'heure, c'est orienter fait sur la prise de décision. Là, on a une petite nuance avec le digital, c'est qu'on cherche vraiment à être orienté sur des faits, et c'est pour ça qu'un des éléments essentiels du Lean, c'est d'aller régulièrement, systématiquement, et avec énormément d'attention, sur le terrain. Bon, les faits et les données, ça ne doit pas être très difficile à réconcilier. C'est pour la productivité, par la qualité, ça c'est l'essence même du Lean. C'est-à-dire qu'en fait, nos problèmes de productivité, nos grands délais, tout ce qu'on veut dans toutes les matières, ils sont essentiellement liés au fait qu'on fait, qu'on refait et qu'on refait. Du tout à l'époque où on avait le même produit pour tous, on est tout à fait dans la même logique de ce que je disais tout à l'heure, c'est orienter fait sur la prise de décision. Là, on a une petite nuance avec le digital, c'est qu'on cherche vraiment à être orienté sur des faits, et c'est pour ça qu'un des éléments essentiels du Lean, c'est d'aller régulièrement, systématiquement, et avec énormément d'attention, sur le terrain. Bon, les faits et les données, ça ne doit pas être très difficile à réconcilier.
C'est pour la productivité par la qualité, ça c'est l'essence même du Lean. C'est-à-dire qu'en fait, nos problèmes de productivité, nos grands délais, tout ce qu'on veut dans toutes les matières, ils sont essentiellement liés au fait qu'on fait, qu'on refait et qu'on refait.
C'est économe en ressources par essence, je ne vais pas revenir sur le fameux gaspillage du lean qu'on essaye de chasser. Je ne l'aimais pas en premier parce que sinon on ne pense qu'à ça et que ce n'est qu'un des morceaux, qu'une des façons de travailler. En attendant, c'est évidemment un travail sur l'économie des ressources. Continuité dynamique de l'écosystème, bah oui, parce que le lean par essence c'est du flux. Alors, j'utilise le mot parce qu'on en a beaucoup parlé aujourd'hui et parce que vous êtes dans le domaine et que ça vous dit quelque chose. Bon, ce n'est pas toujours facile de parler de flux. Les gens me disent, c'est quoi ton histoire de flux? C'est quoi ton truc? Ça veut juste dire ce que m'a dit un jour un représentant syndical. On était à une réunion un peu houleuse.
Et à un moment, il y en a un qui a dit, mais en fait, le lean, ce n'est pas faire courir les gens plus vite, c'est faire courir le produit plus vite. Et c'est exactement ça, le produit au sens large du terme, de ce qu'on doit livrer à notre client. L'enjeu du lean, c'est qu'entre le moment où on commence et le moment où il sort, il circule de façon fluide et sans interruption. C'est ce qu'on appelle un flux. Et tout simplement, quand on voit ça, on comprend très vite que ce qui est important, ce n'est pas les silos, ce n'est pas de pensée verticale, ce n'est pas de pensée ressource, c'est de pensée fluidité. Donc par essence, on est dans la dynamique et la continuité de l'écosystème. C'est décentralisé par essence aussi, puisque ce qu'on cherche, c'est l'autonomie des équipes pour pouvoir être capable de résoudre de plus en plus et de mieux en mieux des problèmes. C'est simplification et amélioration de l'environnement de travail. Également, intrinsèquement, le Lean est basé là-dessus, puisque de toute façon, dans l'ordre des améliorations qui est proposé par le Lean, la première, c'est s'occuper des gens. C'est inutile de penser que les gens vont pouvoir mettre leur cerveau et leur réflexion au service de l'entreprise si on ne s'occupe pas d'eux d'abord. Ensuite, on protège le client. Ensuite, on maîtrise nos délais. Et ensuite, on réduit nos délais. Et à la fin, alléluia, on réduit nos coûts. À la fin. Parce qu'on a fait tout ça avant. Donc ce qu'on voit, c'est que dans l'intention, le lean et le digital sont quand même très très proches. Comment faire en sorte que des faits et des datas, ça soit convergent? Il n'y a pas énormément de travail à faire là-dessus. En tout cas, la réflexion est intéressante. Sachant qu'aujourd'hui, les datas, c'est un peu tout et n'importe quoi. On parle de big data. Il y a quelqu'un qui m'a parlé l'autre jour de not so big data. J'ai bien aimé parce qu'avant de faire du big data, il y a du not so big data à faire pas mal. Mais c'est quoi le problème de tout ça? C'est bien joli d'analyser les datas, mais en général, elles ne valent rien.
Elles sont boot sheet, nos datas, elles ne valent rien, elles sont caduques, ce ne sont pas les bonnes. Donc, faire en sorte que nos datas aient du sens et qu'elles puissent nous aider, là on voit très bien le lien. Comment passer de désintermédiation, qui est ce que permet la technologie, à autonomie des équipes, qui est un cran vraiment qui va au-delà, c'est vraiment une question managériale, on sent qu'on est sur la même longueur d'onde. Donc le Lean et le Digital, dans l'essence et dans l'intention, vont exactement dans la même direction. Mais, attention, attention, le digital, il devrait être centré sur le client, mais on le voit souvent au centre de l'entreprise. Je ne sais pas vous, mais moi je connais deux ou trois systèmes d'information. On ne sait plus qui c'est qui pilote dans la maison. Ah ben, on ne peut pas faire parce que le système ne le permet pas. Mais c'est qui le patron dans cette boîte?
Attention, le digital veut la flexibilité par la variété des produits, pas par la massification de la production. Tiens, un exemple, j'étais dans une belle usine l'autre jour, avec une magnifique ligne de robots qui produisaient à fond des stocks qu'on voyait un peu partout. Puis ils introduisaient un nouveau produit et je leur ai dit, c'est génial, avec votre super ligne de produits, vous allez être capable de faire les deux produits sur la même ligne. Ah ben non, on a réinvesti une autre ligne de robots.
Et est-ce que mon intuition féminine me souffle que vous avez des problèmes de cou? Comment avez-vous deviné?
Là, quand je suis allée au Japon, dans une usine, ils étaient très fiers de nous montrer sur une ligne comment ils avaient 90 références différentes sur la même ligne. Parce que là, le digital amène quelque chose de fantastique. La capacité à reprogrammer très vite, c'est quelque chose de très puissant. Mais si on l'utilise mal... Massification, c'est plus du tout à la mode là, on est tout à fait dans le XXe siècle.
Big Data ou Big Brother ? Le problème des outils, c'est que plus ils sont puissants, plus on peut se faire mal avec. Quand vous avez un marteau et un clou, à la rigueur, vous pouvez vous écraser un angle, c'est embêtant, mais ça ne dure pas. Dès que vous commencez d'utiliser des outils un peu plus puissants pour bricoler, vous prenez beaucoup plus de risques.
Le digital est beaucoup plus puissant, vous pouvez vous faire beaucoup plus mal. Et il faut quand même reconnaître que quand une technologie, un outil nous permet de faire une sottise, en général, on la fait. Le digital peut permettre de tout fliquer, de tout contrôler. On a les moyens de le faire, il y a des capteurs, il y a des datas, il y a tout ce qu'on veut. C'est pas ce qu'on cherche dans l'intention. Mais le risque, il existe. Et si on n'y prend pas garde, on peut très bien aller vers ça. Alors, c'est déjà dommageable en soi, mais c'est inefficace. Parce que c'est exactement ce qu'on a vu dans la présentation de tout à l'heure.
La certitude... Quand elle est mauvaise, quand on est sûr de faire mal et quand on veut tout contrôler, on a une certitude à la fin. Alors il faut voir ce qu'elle nous coûte la certitude. Donc c'est une double mauvaise idée.
La non-qualité des données, je n'y reviendrai pas. On y a tous été confrontés dans tous les systèmes digitaux.
Automatisation des gaspillages. Alors ça aussi, ça me fait bien rire. J'étais encore dans un site l'autre fois et puis un très beau flux, tout marchait bien, les produits sortaient. Et puis là, il y avait un stock. Et le gars me dit, ça c'est de ma faute, c'est que je ne suis pas dispo, c'est moi qui dois signer. Et là, je ne suis pas disponible, ça ne sert à rien. Et son chef qui passe tout de suite et qui me dit, mais ne vous inquiétez pas, bientôt on va automatiser la signature.
À quoi ça sert? Et c'est tellement facile de rendre plus vite, d'aller plus vite à faire les bêtises, d'automatiser les gaspillages en se disant« oui, on gagne du temps, c'est sûr, mais ça sert à quoi? » Et ça, c'est un risque énorme. Verticaliser les fonctionnements, ben oui, on connaît tous le syndrome du planning hyper centralisé, je ne sais pas chez vous, mais chez nous. Le planning hyper centralisé qu'un mec passe à temps plein à remettre à jour tous les jours, parce qu'il est tous les jours obsolète.
Avec le digital, on peut faire.
Centralisé au service de la machine, ça c'est ce que je disais, on a parfois donné les clés du camion au système. Ah ben non, on ne peut pas faire. C'est câblé comme ça dans le RP.
Et alors? Ben et alors? On ne fait rien. Tu ne te rends pas compte? Si un peu, mais...
Réduisant l'autonomie, ben oui, on peut aussi parfaitement réduire l'autonomie avec le digital. On peut tout faire avec le digital. Mais on a plein d'exemples où, tiens, nous, on a un système de gestion des voyages centralisés.
Et puis par ailleurs, on a une politique voyage un peu sérieuse, parce que ça coûte très cher dans un groupe international.
Très vite, toutes les personnes qui travaillent avec le système nous ont démontré par A plus B que le système nous empêchait d'être intelligents. C'est-à-dire qu'on a précablé un certain nombre de règles en se disant« comme ça, on va obliger les gens à les suivre». Et ça oblige à faire des trucs. Par exemple, tiens, quelqu'un de mon équipe qui habite à Bordeaux et qui vient à Paris le lundi, le système lui propose de passer par Lyon.
Ben oui, la réunion est à 14h, il arrive à 18h, et puis il a passé sa journée dans l'avion. Mais c'est moins cher. Le système peut aussi empêcher les gens d'être intelligents. Et on ne peut rien faire, c'est comme ça, c'est dans le système. Alors on arrive toujours à contourner, mais ce n'est pas franchement là-dessus qu'il faudrait qu'on passe notre énergie. Robotisation des activités, on peut aussi rendre les gens totalement stupides avec les technologies du digital. Donc tout ça, ce ne sont pas les intentions du digital, mais ce sont les risques. Alors qu'est-ce qu'on peut faire avec tout ça? Dernier sujet, j'ai fait un truc un peu à part sur l'intelligence artificielle, parce que c'est quand même un sujet, alors c'est aussi un buzzword, et puis... C'est quand même la première fois dans l'histoire où les systèmes qu'on amène ne sont pas là pour assister la puissance de l'humain, mais pour assister son intelligence. Et le risque qu'on a par rapport à l'intelligence artificielle, moi je ne crois pas que ce soit tant que la machine soit plus intelligente que nous, mais c'est que nous devenions de plus en plus bêtes.
Il paraît d'ailleurs que c'est plus ou moins le cas.
J'ai oui dire, mais comme les études, je n'ai pas regardé ça de près. En tout cas, pour moi, c'est un risque réel, c'est-à-dire abandonner sa capacité de réflexion à la machine. Je ne crois pas que ce soit une bonne idée dans l'ensemble. Et je pense que c'est le moment ou jamais de se poser la question de ce qu'on veut en faire de ces systèmes-là. Et entendons-nous bien, je suis à fond pour l'intelligence artificielle. Je pense que ça peut nous aider dans plein de cas et que ce n'est pas du tout le monstre dont on nous parle. Mais je pense réellement, sérieusement, que si on ne se pose pas la question de où on veut mettre l'humain là-dedans, la réponse ne tombera pas toute seule.
Alors, j'en reviens sur le Lean. Je vous ai parlé d'un truc fondamental en Lean qui est le Kaizen. Et derrière cette logique de Kaizen, il y a quelque chose qui est très mal compris, en tout cas que moi j'ai mis très longtemps à comprendre. C'est que le Kaizen, c'est l'aptitude qu'on a d'utiliser tous les outils de résolution de problèmes pour former les gens à la résolution de problèmes. Et l'essentiel du Kaizen, c'est que c'est un entraînement. C'est exactement comme du sport ou de la musique. Il paraît tout à fait naturel à tout le monde de dire que si on veut courir le marathon, on a intérêt de s'entraîner au marathon. On ne va pas se lever le dimanche matin et dire« tiens, il y a un marathon, allez hop, tiens, j'y vais». Dans le meilleur des cas, vous faites quelques kilomètres. Dans le pire des cas, vous pouvez même vous faire très mal. Non, vous allez vous entraîner. Enfin, il paraît. Moi, je ne cours pas le marathon. Mais j'ai des copains qui le courent. Vous vous entraînez tout le temps. Et quand vous allez courir tous les matins, vous gagnez rien.
vous gagnez le droit d'aller au marathon. Vous gagnez le droit de vous donner un objectif qui peut être pour l'un 4 heures, pour l'autre 2h30 et pour le troisième finir. Ça, c'est à vous de voir. Mais c'est tout ce que vous gagnez. Par contre, si vous ne le faites pas, vous n'avez pas le choix. Si vous voulez jouer de la musique un peu sérieusement, vous faites des gammes. Et le Kaizen, ce sont des gammes. C'est-à-dire que l'idée reçue qui est de dire, comme les gens vont régler des problèmes tous les jours, les problèmes ne se reproduiront plus, on aura trouvé les causes racines et on sera débarrassé des problèmes. Mais attendez les gars, demain il y en aura un autre. On ne sera jamais débarrassé des problèmes. Simplement, on va apprendre de plus en plus vite. À les régler et à régler des problèmes qu'on connaît de moins en moins. Et donc de plus en plus à être innovant. Mais pour ça, on considère le Kaizen, c'est un entraînement. C'est un entraînement d'un muscle bien particulier qui est le muscle du cerveau.
Et pour moi, le Kaizen, c'est vraiment comment réfléchir à la place de l'humain. Et marier le lean et le digital dans leurs intentions, en s'appuyant sur le Kaizen, on peut vraiment utiliser le digital dans le meilleur de ses intentions, parce qu'on va utiliser le Kaizen pour penser la place de l'humain. Une entreprise qui n'a plus personne est une entreprise qui n'apprend plus. Où le jour où l'entreprise sera entièrement automatisée et continuera d'apprendre toute seule, je pense que la question de société se posera de savoir ce qu'on veut devenir. Mais je ne crois pas qu'on en soit là aujourd'hui, et je suis convaincue qu'une entreprise où on ne réfléchit pas à la place de l'humain, parce que dire qu'il n'y a plus personne ou dire qu'il y a des gens, plein de gens, mais qui sont au service d'un système qui répond à leur place, c'est à peu près la même chose.
C'est une entreprise qui n'apprend plus. Il n'y a aucun système qui soit valable plus d'un tout petit moment.
Vous savez, c'est comme les montres. Les seules montres qui sont rigoureusement à l'heure deux fois par jour, c'est les montres arrêtées.
Toutes les autres montres ne sont jamais tout à fait à l'heure, mais en attendant, elles marchent. Un système qui est parfaitement réglé à un moment donné, le lendemain, il ne le sera plus, parce qu'on tombera sur un truc qu'on n'a pas prévu et qu'il faut qu'on apprenne à progresser. Et la seule façon de le faire, c'est de se servir de la tête des gens pour ça. Donc le Kaizen, c'est vraiment comment j'utilise tout le temps cette résolution de problème. J'apprends aux gens à voir les écarts et à travailler sur les écarts, les écarts au sens large du terme, les écarts entre ce qu'on voudrait et ce qu'on a, à tous les niveaux, pour leur donner un entraînement à être capable de faire face à l'incertitude, parce que ça s'apprend.
Et pour regarder ce qui se passe de plus en plus vite, parce que grâce à la digitalisation, les choses vont de plus en plus vite.
Je pense vraiment que le Lean peut nous aider à réconcilier les générations. Et quand je dis réconcilier les générations, ce n'est pas juste une blague. La fracture digitale, elle n'est pas qu'à l'extérieur de l'entreprise, elle est aussi dans l'entreprise. Elle n'est pas toujours là où on croit d'ailleurs, mais la fracture digitale, elle existe. Tous ces top managers qui expliquent qu'il faut aller au digital et quand on leur demande, Ce qu'ils ont vu, le dernier truc sur Twitter, ils ne savent même pas où est le bouton.
Ça existe.
Je pense que l'IN peut nous apprendre à changer le modèle managérial.
Le management est toujours utile, mais il n'est pas utile à la même chose. Et le Lean amène les managers à devenir davantage des coachs. Je n'aime pas beaucoup le mot parce qu'il est extrêmement galvaudé. Les managers sont là pour faire grandir, pour développer leurs équipes et pour leur apprendre à régler des problèmes. Et c'est une place importante. Ils sont là aussi pour donner la direction, où veut aller l'entreprise, où est-ce qu'on pense que ça va faire plaisir au client. Et ça, c'est un modèle managérial qui n'est plus du tout dans cette logique verticalisée, centralisée, auquel le manager est le grand sachant. C'est une autre façon de parler de leadership versus management.
Comment transformer de l'information en connaissance? Est-ce que vous savez la différence entre l'information et de la connaissance? toujours utile, mais il n'est pas utile à la même chose. Et le Lean amène les managers à devenir davantage des coachs, j'aime pas beaucoup le mot parce qu'il est extrêmement galvaudé, mais les managers sont là pour faire grandir, pour développer leurs équipes et pour leur apprendre à régler des problèmes. Et c'est une place importante. Ils sont là aussi pour donner la direction, où veut aller l'entreprise, où est-ce qu'on pense que ça va faire plaisir aux clients. Et ça, c'est un modèle managérial qui n'est plus du tout dans cette logique verticalisée, centralisée, auquel le manager est le grand sachant. C'est une autre façon de parler de leadership versus management.
Comment transformer de l'information en connaissance? Est-ce que vous savez la différence entre l'information et de la connaissance?
La formation, c'est dans un ordinateur et la connaissance dans un cerveau. C'est-à-dire que chaque fois qu'on parle de knowledge management, on se trompe. Le knowledge management en général, quand on parle de base de données, etc., c'est de l'information management. On a de connaissances que quand on a dans un cerveau, c'est-à-dire quand on applique l'information. Passer de la balistique à l'organique. La balistique, c'est l'époque qui existe encore pour partie, parce que les modèles se recouvrent, ne se remplacent jamais complètement, où on avait des projets de développement, où on savait ce qu'on allait faire, c'était extrêmement compliqué, ça durait longtemps, et l'essentiel c'était de... De maîtriser la trajectoire pour y aller, donc roadmap, plan, etc. Ah, maintenant on est dans un modèle organique, parce que tout change tellement vite, si on n'est pas capable de se réorienter très très rapidement, sur notre roadmap, là on est balistiquement sur une carrément mauvaise trajectoire. Et ça, il faut qu'on apprenne à le changer. Et ce n'est pas avec des plans, des reportings et des processus tout bâclés qu'on va y arriver.
Comment on fait pour garder les systèmes au service des humains et non pas les humains au service de la machine? Comment on peut avouer et utiliser l'intelligence émotionnelle? Ça y est, je l'ai dit, ce n'est pas l'intelligence artificielle, c'est l'intelligence émotionnelle. On sait tous que l'empathie est une caractéristique excessivement et extrêmement et uniquement... humaine. Ce qui fait la différence entre l'intelligence artificielle et l'intelligence, entre autres, c'est l'empathie. Puisque vous savez que l'intelligence artificielle qui avait été mise sur les réseaux sociaux par Microsoft est devenue, je ne sais plus, en très peu de jours, raciste, fasciste, elle a appris tout ce qu'il y avait à apprendre. La différence entre l'humain et l'intelligence artificielle, c'est qu'il y en a un qui sait désapprendre, l'autre pas du tout, elle apprend tout. Le meilleur et le pire. Donc si on veut garder une entreprise apprenante, je pense que le Lean est vraiment le moyen d'y arriver, est vraiment le moyen d'utiliser au mieux la puissance que nous offre le digital en essayant de travailler sur ces risques et d'éviter ces risques.
Voilà, j'en ai fini et je vous laisse le temps pour avoir des questions si vous le souhaitez.
Bien avant.
En fait, le Lean date plutôt d'après-guerre.
Et il y a des choses rigolotes, il y a des petites vidéos sur le web qui sont rigolotes, qui montrent que c'est Toyota d'abord qui a inventé ça, ça ne s'appelait pas Lean, et eux ne parlent toujours pas de Lean.
Ça marche très bien chez eux depuis 60 ans. Et moi, ce qui en fait l'essence, c'est que c'est une démarche apprenante. Et comme c'est une démarche apprenante, elle est tout le temps à la mode, puisqu'elle est tout le temps en train de s'intégrer dans ce qui arrive. Pourquoi on en parle plus aujourd'hui? Est-ce que c'est mieux ou pas? J'en sais rien déjà, des fois, parce que comme dirait l'autre, c'est ceux qui en parlent le mieux. Ceux qui en parlent le plus, qui en font le moins.
Aujourd'hui, l'accélération des choses et la pression concurrentielle, qui est de plus en plus grande et de plus en plus mondialisée, font que les entreprises sont de plus en plus au taquet. Donc, elles cherchent partout. Alors, on ressort le lean.
Sauf qu'on le ressort avec les mêmes bêtises que ce qu'on a fait avant et qui font que mon camarade m'a dit« moi j'ai fait un burn-out et c'est à cause du lean». c'est que cet aspect humain a été complètement oublié. Pour faire ça, le Lean a un truc, c'est qu'il met en place un système de révélation de problème. Et le système de révélation de problème, c'est le travail en flux, au sens large. En ingénierie ou en production, c'est du travail en flux, parce que quand vous mettez du flux, Pim, dès qu'il y a un problème, il sort et il faut s'en occuper. Mais les gens n'ont retenu que le flux. Et ils ont complètement oublié derrière, pour bonne partie, le Kaizen, qui est comment j'apprends aux gens à travailler là-dessus. Donc quand quelqu'un vous dit« on pourra faire du Lean quand on aura stabilisé notre situation», vous pouvez être tranquille, il n'a rien compris.
Donc pourquoi ça ressort plus aujourd'hui? Je ne sais pas si ça ressort plus, moi ça fait 12 ans que j'en fais.
Parce qu'on cherche, parce qu'on cherche, parce que le côté humain, on a beaucoup travaillé dessus, qu'on en a beaucoup parlé et que ça intéresse pas mal. Et que les gens se disent, tiens, il y a peut-être quelque chose de différent. Il y a plein de raisons.
Est-ce que ce n'est pas les méthodes agiles qui sont arrivées, qui sont comment basées sur vous ?
Les méthodes agiles et Lean sont nées de la même source et ont suivi des chemins parallèles. Aujourd'hui, je fais tout en ce qui me concerne pour qu'elles se rejoignent.
Parce que l'agilité qu'il y a dans les méthodes agiles et puis dans le Lean, c'est... Ce n'est même pas un questionnement, ça va dans le même sens. Après, au niveau des outils et des pratiques, probablement que le fait qu'aujourd'hui le logiciel prenne de plus en plus de place et que ces méthodes prennent plus d'éclats fait que ça remet en lumière le Lean, c'est possible. Et réciproquement, c'est possible.
Je n'ai pas de diagnostic plus précis là-dessus.
D'autres questions ?
Et ne me faites pas le coup.
Je me suis dépêchée de faire 20 minutes pour vous laisser 10 minutes de questions.
En fait, le lean, c'est comme la vie. La vie, c'est plein de paradoxes. Vous aimez le chocolat, mais il faudrait maigrir.
Je dis, vous, au sens de l'argent, je ne me permettrai pas.
La vie, elle est faite de ça. Donc en entreprise, c'est toujours le paradoxe et le point d'équilibre, c'est que ça marche. Quand ça marche, votre chef s'y intéresse et quand il s'y intéresse, c'est la fin des ricots.
Mais s'il ne s'y intéresse pas, c'est foutu aussi. Donc, quand on s'occupe de ça, on passe son temps à être sur un fil et c'est vachement fragile. Le mot« lean» a été proposé par les auteurs américains qui vont bien à la place du mot« fragile». Au départ, ils avaient pensé dire« l'entreprise fragile», puis ils se sont dit que ce n'était pas vendeur. Déjà que l'île, ça ne l'est pas trop, mais alors fragile, ça ne l'est pas trop. Mais la vérité, elle est là. Par essence, le ligne est fragile, puisque, en fait, vous connaissez le PDCA? Le très fameux PDCA, vous le connaissez tous. Vous connaissez cette représentation qu'on aime bien voir sur le web.
Vous avez la fameuse roue du PDCA.
Et en général, elle est représentée comme ça. Et puis on met une cale. Et on appelle ça les standards. Et c'est une totale absurdité. C'est complètement faux. Le standard, ce n'est pas ça. Le standard, il est là. Le standard, c'est le point d'horizon. qu'on va atteindre, et quand on l'aura atteint, on va le repousser. Ce n'est pas la cale, parce que quand vous faites du vélo, si vous tenez stable, ce n'est pas parce que vous êtes sur un caillou, c'est parce que vous pédalez. Parce que si vous vous arrêtez sur un caillou et que vous arrêtez de pédaler, vous allez vous casser la figure.
Et c'est ça qui est compliqué dans le Lean, c'est que le système ne fonctionne que parce qu'on n'arrête pas de pédaler. L'amélioration continue n'est pas une conséquence du Lean, elle en est le cœur et l'essence. Ce n'est pas facile du tout à mettre vraiment en œuvre. Ce n'est pas facile. Ceci étant, moi je travaille dans le groupe Thalès, mais je... Grâce à l'ILF, je sors pas mal. Et moi, je trouve que je vois de plus en plus de choses intéressantes, dans des PME en particulier. Beaucoup, beaucoup, beaucoup plus qu'il y a 10 ans. C'est sans comparaison. Ce n'est pas gagné, mais...
Une mode qui dure depuis 60 ans, moi je dis...
Oui?
À grands coups de pompe dans le... Non, pardon, c'est une blague.
Chez Thalès, c'est un champ de jeu qui est formidable.
Alors, on a commencé le Lean dans la partie production en disant c'est obligatoire. Bon, moi, je ne l'ai jamais vraiment dit parce que j'ai horreur de ça et que ça n'a jamais fait avancer personne.
En engineering, on fait aussi beaucoup de lean, mais on n'a par contre jamais dit que c'était obligatoire. Donc du coup, l'approche n'est pas la même. Mais en gros, l'idée, c'est que... Je trouve un manager qui est assez haut placé pour que quand il cause, je n'ai plus besoin de rien dire, parce qu'il est écouté et que... Et assez bas, pas trop perché, pour pouvoir avoir une action efficace sur des équipes de terrain et aller travailler avec eux. Et il m'en suffit de deux ou trois.
Le jour où j'ai trouvé ces personnes-là, il se passe quelque chose. Donc, je suis... Je ne parle jamais de déploiement, parce que... Enfin, si, j'en parle à mes chefs, parce qu'ils aiment bien que je leur en parle, mais en fait, on ne fait pas de déploiement, on fait de la contagion. Alors, en anglais, c'est plus joli qu'en français, parce que contagion, ça fait un peu pestiféré. Mais le principe est celui-là. C'est de trouver... et de travailler très sérieusement en profondeur avec des gens qui ont assez de légitimité pour être entendus par leur père et assez de lien avec la vraie vie pour qu'ils fassent et pas juste ils en causent. J'ai déteste les sponsors, le truc que je déteste, le sponsor. Vous savez, le sponsor, c'est celui qui vous donne l'équipage, le bateau et qui vous dit« Trouve-moi l'Amérique».
Puis lui, il reste dans son petit bureau de sponsor.
Pardon? Pollinisation, très bonne idée. Comment on dit en anglais?
Non, mais parce que... Non, non, mais je vais chercher, c'est beaucoup mieux. Pollinisation, c'est beaucoup mieux.
Ça va me revenir. Quand je fais des presses en anglais, je suis super en français, mais alors je vous avoue que le switch entre les deux,
Speed over. Ça y est.
Comment vous faites? C'est quoi les caractéristiques qui vont vous identifier que tel ou tel manager?
Alors ça, c'est très intéressant. C'est que j'ai arrêté aussi de penser qu'il y avait un manager caractéristique. Alors ça, c'est au moins un truc que j'ai appris. C'est-à-dire que je vais voir, je cause et je regarde ce qui l'intéresse.
Et déjà, évidemment, je ne sais pas si vous connaissez Carole Dweck qui a écrit des bouquins sur le mindset. Elle parle de open mindset et de growth mindset et de closed mindset. En gros, il y a des gens qui considèrent que la connaissance est un tout, qu'ils l'ont acquis un jour et que c'est comme ça. Et il y a des gens qui considèrent que c'est normal de tout le temps apprendre. Il vaut mieux commencer par cela. Mais la bonne nouvelle, c'est qu'on peut faire changer les autres. Il faut commencer par comprendre quel est leur problème. Une fois qu'on a commencé à comprendre quel est leur problème, il faut leur parler.
On ne change pas son discours sur le fond, mais on cherche où mettre la lampe à l'endroit où ça l'intéresse. Et il n'y a pas de personne pareille. C'est pour ça que j'insiste sur l'empathie, parce qu'il faut se mettre à la place de chaque personne, se mettre dans les chaussures de chaque personne. Je ne peux pas vous faire une grille en disant, tic, tic, tic, celui-là, il sera bon, et puis celui-là, il ne sera pas bon. Parce que, alors là, ça fait longtemps que j'ai renoncé à ça. Et puis, j'ai eu des surprises super. Avec des gens dont on m'a dit, il ne bougera jamais celui-là. C'est pas vrai.
Et d'autres, au contraire, c'est génial.
Donc, il faut y aller. Il faut passer beaucoup, beaucoup, beaucoup de temps sur le terrain.
D'autres questions ? Oui.
Mon objectif, partagé avec mes chefs, c'est que je voudrais que le groupe Thalès apprenne à devenir lean pour être plus compétitif.
Pourquoi? Pourquoi il y a besoin d'être plus compétitif? On peut se revoir après, je peux vous expliquer. Alors là, il n'y a pas de doute, mes chefs, ils ont plein d'idées. Comme tout le monde, bien sûr.
Non mais attendez, aujourd'hui, le business reste le business partout, très dur, il change de partout. On a des compétiteurs sur des terrains où on ne les attendait pas du tout. Chaque fois qu'on se croit le meilleur, de toute façon, on est sûr de se prendre des baffes. Donc la compétitivité, ce n'est pas une question, ce n'est pas une option.
Est-ce que dans toutes ces notions-là, que ce soit le ligne ou les méthodes d'agir en général, ou les deux, il n'y a pas de chose que je vois avec... Est-ce qu'on n'a pas besoin aujourd'hui justement d'éjecter une nouvelle notion par rapport à cette course en avant, cette compétitivité, le fait qu'elle ne soit pas faite?
Mais en fait, ça n'a jamais été en dehors. Les méthodes agiles, c'est pareil. Chez moi, il y a des...
L'intelligence artificielle est quelque chose de radicalement nouveau dans l'histoire. Le business, il a toujours été comme ça. Simplement, ça va plus vite. Ça va plus vite. Mais le fait de pouvoir survivre, d'avoir besoin d'un avantage concurrentiel,
Ce n'est pas fashion, ça.
Ça a toujours été vrai. Mais j'insiste là-dessus parce que chez nous, il y a des endroits où on a lancé de l'agile à fond. Et puis au bout de trois ans, les managers, ils viennent et puis ils me disent« Bon, je pense que les équipes ont l'air un peu plus heureuses, mais moi... » Je ne vois pas ce que ça me rapporte. Alors autant, je pense que c'est une erreur absolue de faire de l'épicerie à court terme pour dire« Ah, tu fais du visuel, combien ça va rapporter? » Ce qui est complètement absurde. Autant, tout ce qu'on fait, c'est pour améliorer une performance. Encore faut-il savoir laquelle. Mais si on ne fait pas le lien avec la performance, et je... Je suis expliquée de ça il n'y a pas longtemps avec des personnes des ressources humaines qui lancent des actions qui sont très généreuses, mais dont on n'est pas capable de mesurer le moindre impact. Ça ne marche pas, ça. Le fait d'être capable de dire quelle est la performance qu'on veut améliorer. Et encore une fois, je ne suis pas en train de dire, dites à votre équipe agile combien ça va rapporter à la fin. L'agile, ça ne rapporte pas d'argent. L'agile, ça rapporte d'autres choses. C'est qu'on est plus prédictif, on est à l'heure, on a plus... D'accord, et ça doit nous aider à être plus compétitifs. Après, quant à dire que ça va rapporter des dollars ou des euros, ça c'est une illusion qui serait temps de ne plus laisser courir auprès de nos managers. Mais par contre, quelle est la performance opérationnelle qu'on veut améliorer? C'est absolument fondamental de le savoir. On est dans des entreprises, les entreprises sont là pour gagner de l'argent.
Oui ?
Alors on a une organisation par cercle concentrique, c'est-à-dire que moi j'ai une petite équipe, comme on travaille principalement sur le cycle de vie produit, fort en ingénierie et fort en industrie. Donc j'ai 4-5 spécialistes qui travaillent ensemble sur ces sujets. Après j'ai des coachs Lean par pays et puis par site ou par projet. C'est-à-dire que nous n'allons, je le redis par rapport à votre question sur ma mission, et mon objectif ça n'est pas de faire du Lean, mon objectif c'est que Thalès apprenne et devienne Lean. Donc nous n'allons sur le terrain que si on a des relais qui apprennent et qui sont capables d'apprendre et de développer les équipes. Donc on travaille par cercle concentrique comme ça.
En clientèle ? Oui. Ah non. C'est vraiment en interne. Ah oui, oui, oui, oui, oui, oui, oui. Tout à fait, tout à fait, tout à fait. Non, non, ce jour-là, je changerai de métier.
Non, non, non, non, c'est purement interne. Après, récemment, ce matin, j'ai un client qui voudrait que je fasse du ligne chez lui. C'est un petit peu embarrassant. Pour tout vous dire, je ne suis pas très à l'aise.
Je suis rattachée à deux patrons. J'ai un vrai double, ce n'est pas matricé, c'est vertical, celui de l'industrie et celui de l'ingénierie.
Le VP industrie du groupe et le VP engineering du groupe, qui est dans l'organisation des opérations au sens large du terme.
Non, mais la question, on me la pose souvent. Et après, on me dit, tu vois, ils n'en font pas du ligne tes chefs. Top management d'un groupe comme Thalès, ils ont une infinité de soucis et de problèmes. Donc quand ils arrivent à consacrer une minute, deux rangs sur un même problème, c'est un jour de chance. Donc mes top managers ne m'empêchent pas d'en faire.
Ne m'ont pas empêchée d'en faire pendant longtemps, et maintenant, pour eux, c'est devenu même plus une question.
Quant à dire qu'ils soient sur le terrain, qu'ils fassent du Kaysen, ils sont très loin de le faire tous. Ils sont très loin de le faire tous. Mais c'est pour ça que je vous disais, moi, dans toute la hiérarchie, je tape un niveau... Opérationnel parce qu'au dessus ils ont tellement tellement tellement d'autres soucis après mon patron qui est un homme très très bien moi il me parle jamais mais quand il sort il dit qu'il a lu mes livres donc
Même si ce n'est pas vrai, ça montre une marque d'intérêt qu'il affiche à l'extérieur. Je refuserais que ceci soit mis sur YouTube. Je pense que les choses sont claires. Je tiens à ma place.
Vous avez parlé des coachings, mais ils étaient un peu galvaudés. Pour vous, c'est quoi un coaching?
Alors, pour moi, parce que je me suis formée au coaching aussi, parce que je trouvais que c'était intéressant pour diverses raisons, et pour la posture, mais un coach, au sens du coaching et de la Fédération française de coaching, c'est quelqu'un qui n'a pas d'apport sur le fond. Vous connaissez la plaisanterie, combien faut-il de coach pour changer une ampoule?
Peu importe pourvu que l'ampoule soit d'accord. C'est-à-dire que le coach n'est pas censé donner son opinion sur le fond, ce qui n'est pas le cas d'un coach ligne. Mais il n'est pas là non plus pour faire à la place. Donc, pour moi, je compare souvent un coach sportif. C'est-à-dire qu'un coach sportif connaît le sport. Et quand je dis que le coach lean connaît le sport, ce n'est pas le lean seulement qui connaît, c'est le métier. Parce qu'un coach lean en ingénierie qui ne comprend pas de quoi lui parle l'équipe et qui n'est pas capable de faire une relation de cause à effet sur les décibels, Mais c'est un clown. C'est un clown. Donc, les coachs de ligne, c'est des coachs sportifs au sens où ils connaissent le sport, le produit, et ils connaissent les bons outils qui vont être les bons exercices à un moment donné pour apprendre à l'équipe à voir et à régler ses problèmes. Mais il ne va pas donner les solutions non plus. Donc quand un coach lean dit, peut-être tu pourrais essayer tel... Ça ne veut pas dire que l'outil va être la solution à ton problème. Ça veut dire, je pense que vu mon expérience, cet outil-là maintenant te permettra de visualiser les choses pour que tu puisses les traiter correctement. Et bien, ce n'est pas facile. Ce n'est pas facile.
Ça demande un peu de... C'est pour ça qu'un coach ligne qui sort de l'école,
C'est un peu chaud.
D'autres choses?
Écoutez, je vous remercie beaucoup.