Andrea Provaglio
Transcription (Traduit)
Alors merci d'être ici à 9h03 un jeudi matin. Je m'appelle Andrea, Andrea Provaglio. Comme vous l'avez deviné, je suis italien. Et ce que je fais, c'est que j'ai toujours travaillé de manière indépendante avec des organisations. La façon dont je me décris est comme quelqu'un qui essaie de voir, est-ce que ça marche, est-ce que ça ne marche pas ? D'accord, oui, ça marche maintenant, bien sûr. J'essaie d'aider les organisations à entrer dans le 21ème siècle. C'est ce que je fais. Donc, j'ai un background technique en logiciel. J'écris des logiciels depuis longtemps, mais depuis les 10 dernières années, je me concentre davantage sur les aspects organisationnels. Bonjour, Ben. Les aspects organisationnels de l'IT, et pas seulement de l'IT maintenant. Donc, c'est ce que je fais. Et une des choses sur lesquelles j'ai travaillé ces quatre dernières années, probablement, c'est le leadership. Alors... Le leadership est un sujet très vaste. Il existe des centaines de livres et de formations sur le leadership. Parce que le leadership, on peut le voir sous différents angles. Donc, je ne vais pas parler du leadership aujourd'hui en tant que concept générique. Je vais parler du leadership pour ce que nous faisons. Pour les organisations IT ou les organisations agiles ou les organisations lean ou les organisations de travail de la connaissance. Donc, voici le... type de leadership sur lequel je veux me concentrer et parler aujourd'hui, qui est, bien sûr, très différent d'autres contextes. Le leadership dans l'armée peut être différent du leadership tel que nous le pratiquons, ou le leadership dans un hôpital. Le leadership est très différent de ce que nous faisons. Bref. Si vous vous intéressez au leadership, je suppose que c'est parce qu'au final, vous voulez faire des affaires, n'est-ce pas ? C'est pour cela que nous sommes ici. Nous travaillons tous dans des entreprises. Notre entreprise doit rester en activité, et pour ce faire, nous voulons être capables de générer de la valeur. Et pas seulement pour rester en activité, probablement aussi parce que vous voulez contribuer au monde, améliorer la vie des gens, et ainsi de suite. Il y a donc un cas d'affaires pour le leadership, qui est de délivrer de la valeur. Maintenant, si vous y réfléchissez,
La valeur est générée par votre organisation, n'est-ce pas ? Donc, mon point est que, pour le type de travail que nous faisons, il est très peu probable qu'une seule personne travaillant seule soit capable de générer une énorme quantité de valeur, ou au moins il est très peu probable que cette personne soit capable de résoudre des problèmes très complexes. Si ce que vous faites, par exemple, est de développer une application autonome pour un téléphone mobile, et probablement vous pouvez le faire seul, n'est-ce pas ? Mais si vous voulez vous occuper du contrôle du trafic aérien, juste pour en citer un, il est très peu probable que vous puissiez le faire seul. Nous devons travailler en équipes. Nous devons travailler au sein de nos organisations. Donc, l'organisation délivre de la valeur. Et la manière dont l'organisation fonctionne dépend de la façon dont l'organisation a été conçue.
Et le leadership, tel que j'en parle, c'est ce que les personnes les plus influentes dans les organisations sont capables de propager. Et en faisant cela, elles façonnent l'organisation d'une certaine manière, et ainsi, l'organisation est capable de délivrer ou non de la valeur d'une certaine façon.
Et avant cela, il y a la mentalité et les compétences. Donc, mon point est que nous devons commencer à parler du leadership dans ce que nous faisons parce que la façon dont nous pensons a une influence sur la façon dont nous interagissons. La façon dont nous interagissons a une influence sur la façon dont l'organisation fonctionne, et la façon dont l'organisation fonctionne a une influence sur la manière dont nous délivrons de la valeur. Donc, c'est mon point. Et c'est pourquoi je me suis tellement intéressé au leadership il y a quelques années, parce que j'ai réalisé qu'au final,
ce ne sont pas seulement les processus que nous utilisons, ce ne sont pas seulement les structures que nous utilisons, mais c'est avant tout la manière dont les gens... pensent à l'organisation et influencent l'organisation. Donc, le type de travail que nous faisons, bien sûr, est, comme je le mentionnais, un peu complexe. Maintenant, laissez-moi vous donner un exemple. Alors, que signifie pour moi diriger dans la complexité ? Eh bien, tout d'abord, cela signifie que vous devez diriger en sachant que vous ne connaissez pas cette chose ici.
Bon, d'accord, je perds la connexion ici. Quoi qu'il en soit, ne vous inquiétez pas. Donc, savoir que vous ne savez pas, c'est une chose. Alors, que signifie savoir que vous ne savez pas ? Je vais expliquer dans un instant. Mais même si vous savez que vous ne savez pas, ce que vous voulez faire, c'est être capable d'opérer, de fonctionner de manière intelligente. Alors, laissez-moi vous donner un exemple. Ce que j'essaie de dire, en gros, c'est que le type de monde dans lequel nous vivons, comme vous le savez probablement déjà, le type de monde dans lequel nous vivons est non déterministe. Et par déterministe, cela signifie qu'il y a une relation claire de cause à effet. Dans ce que nous faisons, la plupart de ce que nous faisons n'a pas de relation claire de cause à effet. Il y a des probabilités que les choses aillent dans un certain sens, mais il n'y a pas de certitude. Laissez-moi vous donner un exemple.
Parlons de quelque chose de prévisible. Ma voiture. Je conduis une Subaru.
Je veux dire, c'est une vieille voiture maintenant, mais elle fonctionne encore très bien. Et donc, disons que le... Un jour, je sors de la maison et j'essaie de démarrer la voiture. Je tourne la clé et la voiture ne démarre pas. Donc, peut-être qu'à la fin de la journée, ce que je fais, c'est emmener la voiture chez un mécanicien. Parce que le mécanicien est un expert. Le mécanicien connaît exactement les causes et les effets à l'intérieur d'une voiture. Le mécanicien sait exactement comment fonctionne la voiture. Donc, quand j'amène la voiture chez le mécanicien, je ne sais pas pourquoi elle ne fonctionne pas. Lui ne sait pas non plus pourquoi elle ne fonctionne pas. Mais la différence entre moi et le mécanicien, c'est qu'il sait où regarder. Le mécanicien sait où regarder parce qu'il comprend les causes et les relations à l'intérieur de la voiture. Donc, si la voiture ne démarre pas, probablement le gars, espérons-le, ne vérifiera pas la pression des pneus, n'est-ce pas ? Parce qu'il n'y a pas de relation de cause à effet entre la pression des pneus et le moteur. N'est-ce pas ? D'accord, bien. Mais pour d'autres choses, pour d'autres choses, cette relation de cause à effet, même si elle peut être très compliquée, est non déterministe.
Donc, disons que d'habitude je joue à ce jeu avec un volontaire ici sur scène, mais il est 9h, donc je ne vais pas vous réveiller.
Je vous laisse assis et confortablement installés là où vous êtes.
Donc, disons que j'ai une personne ici. J'ai Kevin. Le gars là-bas. D'accord, donc Kevin est ici. D'accord ? Et puis, juste pour s'amuser, à un moment donné, je donne juste un petit coup à Kevin sur l'épaule. Je donne juste un petit coup à Kevin. Et il ne fait peut-être rien la première fois, puis je lui donne un deuxième coup. Et puis un troisième. Et puis peut-être que je vois le visage changer, n'est-ce pas ? Et puis une quatrième fois. Et maintenant, il est temps de commencer à me regarder avec un regard étrange, n'est-ce pas ? Et puis je continue à piquer le gars, d'accord ? Le fait est qu'à un moment donné, à un certain moment, je peux ressentir une douleur terrible à la jambe, et je pourrais me demander, oh, pourquoi est-ce ainsi, pourquoi est-ce que je ressens de la douleur ici ? Oh, parce que Kevin m'a donné un coup de pied. Ah, intéressant. Et qu'est-il arrivé avant cela ? Oh, oui, je l'ai piqué. Ah, intéressant. Qu'est-il arrivé avant cela ? Il m'a dit, arrête de me piquer. Intéressant. Qu'est-il arrivé avant cela ? Je l'ai piqué. D'accord, qu'est-il arrivé ? Donc je peux recréer la chaîne de causes et d'effets, n'est-ce pas ? Si je regarde le passé, je peux recréer la chaîne de causes et d'effets. Mais je ne sais toujours pas ce qui se passera si je pique Kevin une fois de plus.
N'est-ce pas ? Il y a une probabilité qu'une chose puisse arriver, ou une probabilité qu'une autre chose puisse arriver, mais il n'y a pas de certitude. Parce que c'est non déterministe. N'est-ce pas ? Parce que chaque fois que je pique Kevin, Kevin change. Chaque fois que j'interagis avec cette personne, cette personne change. N'est-ce pas ? Et c'est ce que nous faisons la plupart du temps. Chaque fois que vous livrez une nouvelle fonctionnalité à vos utilisateurs, vos utilisateurs changent. Parce qu'ils ont maintenant plus d'informations qu'avant. Maintenant, ils savent que certaines choses sont possibles, et ils trouvent de nouvelles idées. N'est-ce pas ? Ou si vous mettez un nouveau produit sur le marché, Il y a une probabilité que vos concurrents réagissent d'une certaine manière ou d'une autre, mais vous ne savez pas avec certitude. Vous devez le faire et voir ce qui se passe. Et la plupart de ce que nous faisons est non déterministe, est probabiliste, ce qui est intéressant. Parce que cela, oh, par exemple, si nous parlons, par exemple, pas d'Agile, ce n'est pas une conférence Agile, n'est-ce pas ? C'est une conférence Lean, Lean et Kanban. Alors ne parlons pas d'Agile, mauvais mot. Mais parlons d'agilité pendant un instant.
Ce monsieur, Pragmatic Dave, c'est son surnom, il définit l'agilité de cette manière. Découvrez où vous en êtes. Donc comprenez votre contexte, comprenez votre situation actuelle. Ensuite, vous avez un objectif. D'accord, puis faites un petit pas vers votre objectif. Un petit pas, pas un grand pas. Faites un petit pas vers vos objectifs. Maintenant, une fois que vous avez fait ce pas, vous avez appris quelque chose. Donc maintenant que vous avez appris quelque chose que vous ne saviez pas lorsque vous étiez ici, ajustez votre compréhension.
Au cas où, prenez de meilleures décisions, puis répétez, faites un autre pas, ce que je ferais exactement avec Kevin. Piquez Kevin une fois, voyez ce qui se passe.
Obtenez de nouvelles informations, prenez de meilleures décisions, piquez Kevin une autre fois. Et puis à un moment donné, je peux décider de m'arrêter ou de faire quelque chose de différent. Donc c'est ça, l'agilité.
Et cette partie ici, je vais la sauter. C'est un autre commentaire, mais ce n'est pas pertinent. Donc mon point ici est...
Si nous travaillons dans un monde où nous pensons en termes de probabilités, et que nous devons apprendre constamment, nous devons nous ajuster constamment, et nous devons faire de petits pas, et nous devons travailler en équipes, ma question est, quel type d'organisations est capable de faire cela ? Comment l'organisation devrait-elle être conçue pour être capable de faire cela ? Et quel type de leadership avons-nous besoin pour concevoir ce type d'organisations ? Donc c'était ma question. Et il y a certaines choses que j'ai apprises, qu'il y a certaines qualités dans les organisations qui sont capables de faire cela, qui fonctionnent. Par exemple, décentraliser la prise de décision. C'est un concept intéressant.
Je suppose que vous savez que nous recommandons d'avoir des équipes petites, focalisées et auto-organisées. Lorsque vous devez faire quelque chose, lorsque vous devez accomplir un travail, il est probablement plus facile de diviser le travail et de donner de l'autonomie à différentes équipes. Elles ont toujours un objectif commun, mais elles sont plus autonomes et auto-organisées. Maintenant, l'auto-organisation, par définition, est une façon de déléguer la prise de décision. Lorsque vous laissez les gens s'auto-organiser, c'est parce que vous ne prenez plus de décisions, mais pour certaines choses, pas pour tout, mais pour certaines choses, vous laissez ces personnes décider par elles-mêmes. Vous décentralisez la prise de décision. Parce que de cette façon, vous créez un réseau de personnes pensantes.
Comme un réseau neuronal. Une autre chose qui fonctionne est l'apprentissage continu, l'analyse, l'adaptation, et ainsi de suite. J'en ai déjà discuté. Et l'autre chose est de s'adapter au fur et à mesure.
Donc si vous avez une organisation qui est capable de travailler comme un réseau neuronal, en décentralisant certains des processus de prise de décision, et en apprenant constamment et en s'adaptant constamment, probablement, probablement, vous êtes plus apte à délivrer de la valeur dans un monde complexe, ce qui est mon point. Comment délivrez-vous de la valeur dans un monde complexe ? Un monde qui change constamment de manière imprévisible. Maintenant, bien sûr, lorsque vous commencez à réfléchir à la façon dont l'organisation fonctionne, la structure formelle de l'organisation est très importante. Et la forme la plus courante de structure organisationnelle de nos jours est la hiérarchie, n'est-ce pas ? L'organigramme, la hiérarchie. C'est la plus courante de nos jours.
Ce n'est pas la seule. Il existe une autre forme qui est moins courante, mais qui est très courante, par exemple, dans les grandes organisations, qui est une organisation matricielle, ce qui a toujours été très drôle pour moi, car cela signifie essentiellement que vous avez une hiérarchie avec une certaine délégation de pouvoir. Ensuite, vous avez une autre hiérarchie qui couvre différents sujets. Et puis l'une de ces hiérarchies, vous la tordez à 90 degrés, vous les mettez ensemble, et tout le monde est confus.
C'est généralement une organisation matricielle. Si vous avez deux dimensions, vous pouvez en avoir plus de deux. Vous pourriez avoir trois dimensions. Donc les gens sont encore plus confus. Mais de toute façon, c'est une autre approche.
Désolé, j'aime faire des blagues, mais ce que j'essaie de dire, c'est que les organisations sont un sujet très difficile. Donc les gens essaient différentes choses. C'est ce que je dis. Et certaines de ces choses fonctionnent dans certains contextes et d'autres non. Donc c'est ce que je dis. Bien sûr, je ne me moque de personne. Il existe maintenant une autre forme qui devient plus populaire, à savoir les formes de petites équipes autonomes, auto-organisées et interdépendantes. Ou, pour utiliser un mot plus simple, des tribus.
Maintenant, je n'utilise pas le mot tribus comme le fait Spotify. Je n'utilise pas le mot tribus comme le fait le leadership tribal. Je parle simplement de petits groupes de personnes très concentrées sur quelque chose, auto-organisées, et qui interagissent avec d'autres groupes de personnes. C'est de cela que je parle. différentes choses. C'est ce que je dis. Et certaines de ces choses fonctionnent dans certains contextes et d'autres non. Donc c'est ce que je dis. Bien sûr, je ne me moque de personne. Il existe maintenant une autre forme qui devient plus populaire, à savoir les formes de petites équipes autonomes, auto-organisées et interdépendantes. Ou pour utiliser un mot plus simple, des tribus.
Maintenant, je n'utilise pas le mot tribus comme le fait Spotify. Je n'utilise pas le mot tribus comme le fait le leadership tribal. Je parle simplement de petits groupes de personnes très concentrés sur quelque chose, auto-organisés, et qui interagissent avec d'autres groupes de personnes. C'est de cela que je parle. Encore une fois, c'est une façon de créer un réseau neuronal dans l'organisation. Chaque équipe est un petit réseau neuronal qui est connecté à un réseau neuronal plus large. C'est l'idée. Parce qu'en faisant cela, ils s'adaptent plus vite. Donc, bien sûr, la structure formelle est importante. Maintenant, si nous prenons cette chose ici, et que je veux faire un lien avec le leadership, si nous prenons la forme la plus courante de structure organisationnelle, nous devons faire une distinction entre la gestion et le leadership.
Parce que c'est très pertinent pour ce que je veux discuter. Donc, encore une fois, il existe des centaines de définitions de la gestion par rapport au leadership. vous cherchez sur Internet, si vous lisez des livres, mais j'en ai choisi une que j'aime pour vous simplifier les choses et pour simplifier cette discussion. Donc j'utilise les mots de Seth Godin, et il décrit la gestion, comme vous pouvez le lire, la gestion consiste à manipuler des ressources pour accomplir une tâche connue. Donc, tout d'abord, dans mon travail, je n'utilise jamais le mot ressource pour une personne. Donc, lorsque nous parlons de ressources, nous parlons de toutes les autres ressources qui ne sont pas des personnes.
Et ces ressources peuvent être, par exemple, de l'argent. C'est la forme la plus courante de ressource, c'est pourquoi les managers ont des budgets, car c'est une ressource qu'ils doivent gérer. Ils doivent gérer le temps. Ils peuvent avoir besoin de gérer, je ne sais pas, l'infrastructure, les accords légaux, les relations de marché. Je veux dire, ce sont toutes des ressources, n'est-ce pas ? Donc le but de la gestion, un manager est quelqu'un à qui l'entreprise a donné la responsabilité de gérer ces ressources de manière avisée pour obtenir un certain résultat. C'est le rôle du manager. Et nous avons besoin de bons managers. Il est extrêmement important que nous ayons de bons managers parce que les managers prennent une grande responsabilité. Si vous êtes responsable d'un budget d'un milliard d'euros, c'est une grande responsabilité et nous avons besoin de bons managers.
Et c'est la gestion. C'est la gestion. Et puisque les managers ont une grande responsabilité, on leur donne aussi de l'autorité. Et cela a du sens, n'est-ce pas ? Je veux dire, c'est juste équitable. Il serait injuste de tenir quelqu'un responsable de quelque chose qu'il ne peut pas contrôler. Si vous avez une responsabilité, vous devez avoir de l'autorité. Si vous avez de l'autorité, vous prenez des responsabilités. Les deux choses vont ensemble. Cela a du sens ? D'accord. Bien.
Le leadership, en revanche, est défini par Seth Godin d'une manière différente. Le leadership ne consiste pas à gérer des ressources. Le leadership, comme vous pouvez le lire, consiste à créer le changement auquel vous croyez.
Le leadership est votre capacité à influencer votre environnement et à créer un changement auquel vous croyez. Maintenant, espérons que vous croyez en de bonnes choses, car vous pouvez aussi être un leader malveillant, et nous voyons ce genre de leaders malveillants partout dans l'histoire, mais c'est toujours le même concept. Le leadership consiste à influencer l'environnement pour apporter une sorte de changement auquel vous croyez. C'est ça, le leadership. Et c'est très différent de la gestion, n'est-ce pas ? Par exemple, les managers ont des subordonnés, des personnes qui doivent leur rendre des comptes, et les leaders ont des suiveurs, des personnes qui ont choisi de suivre le leader. Ils n'y étaient pas obligés. Ils ont choisi de suivre. Vous suivez quelqu'un parce que vous le voulez, pas parce que vous y êtes obligé. C'est votre choix. Donc les leaders ont des suiveurs, les managers ont des subordonnés. Histoire différente, histoire différente. Et donc, tout d'abord, je voulais faire une différence entre la gestion et le leadership. Juste pour clarifier ces deux concepts, au moins pour mon discours. Vous pouvez avoir une définition différente, mais au moins maintenant nous avons un vocabulaire. Et ensuite, je veux faire une distinction entre la responsabilité et l'imputabilité. Parce que, encore une fois, même en anglais, ces deux termes sont parfois utilisés de manière interchangeable. Mais il est préférable de faire une distinction. Revenons donc encore une fois aux managers.
Les managers tiennent les autres responsables. Si je suis manager et que j'assigne une tâche à Kevin, désolé, je parle de Kevin parce que nous nous sommes rencontrés avant,
et que j'assigne une tâche à Kevin, maintenant je tiens Kevin responsable de l'accomplissement de cette tâche. Responsable signifie que vous devez rendre des comptes. Si vous êtes responsable, vous devez rendre compte de ce qui est fait ou non. Combien vous avez dépensé ou non. Et des choses comme ça. Donc c'est l'imputabilité. Je peux vous tenir responsable.
En leadership, la chose est que la responsabilité, la vraie responsabilité, n'est pas quelque chose que l'on peut imposer à quiconque. Je ne peux pas m'attendre à ce que Kevin se sente responsable. Si je lui dis simplement, tu dois faire ceci. Ce que je peux attendre, c'est que Kevin puisse ressentir la pression des pairs ou la pression sociale ou être attiré par des bonus ou autre chose, mais cela ne signifie pas que Kevin se sente responsable. La responsabilité est quelque chose que vous ne pouvez prendre que. Elle ne peut jamais vous être imposée. La vraie responsabilité. L'imputabilité peut être imposée. La responsabilité ne peut être prise que. La vraie responsabilité. N'est-ce pas ? Ce qui signifie que, ce qui signifie pour les leaders que
Les leaders prennent des responsabilités.
Et les managers veulent de l'imputabilité. Encore une fois, nous avons besoin de bons managers, nous avons besoin de bons leaders. Je clarifie simplement qu'il s'agit de deux choses différentes. Le leadership et la gestion sont deux choses très différentes, et nous avons besoin des deux. Et nous avons besoin des deux.
Donc, j'ai parlé de la structure sociale, désolé, de la structure formelle de l'organisation. J'ai parlé de ce qu'est la gestion, avec son leadership. Mais au final, ce qui compte vraiment pour ce que nous faisons, c'est la manière dont les gens interagissent. C'est pourquoi nous voulons leur donner de l'autonomie et ainsi de suite. Parce que ces individus et la manière dont ils interagissent, comme je l'ai mentionné, sont le système nerveux, le réseau neuronal de votre organisation. Je reviendrai sur cette diapositive plus tard. Mais tout d'abord, j'aimerais jouer à un petit jeu avec vous.
Et donc j'ai parlé de créer des organisations qui peuvent prospérer dans un monde complexe comme le nôtre. Et je vous ai dit que nous avons besoin d'une forme de structure organisationnelle, d'un type d'organisation qui est probablement très différent de ceux traditionnels auxquels nous sommes habitués. Et je vous ai également dit que le leadership est ce qui détermine cette structure. Et donc ma question pour vous est, quel type de leadership ? Quel type de leadership avons-nous besoin ? Maintenant, la raison pour laquelle j'ai choisi cette image spécifique est parce qu'elle est tellement pleine de, disons,
stéréotypes. Elle est tellement pleine de stéréotypes concernant le leadership.
Elle est bourrée de stéréotypes. Alors je veux jouer à un petit jeu avec vous. Combien de stéréotypes pouvons-nous compter ? Quels stéréotypes pouvons-nous identifier ici en groupe ?
Quels stéréotypes pouvez-vous identifier ? Identifiez dans cette image. Pendant ce temps, je vais prendre un café.
Désolé.
Oh, il combat un dragon, oui. Donc ce gars vous protège des méchants.
Autres choses ? C'est un homme. C'est un stéréotype très courant. Merci de l'avoir repéré si rapidement.
Non, parce que ce stéréotype est tellement ancré que la plupart des gens ne le voient même pas.
Alors, bravo.
Tenant les rênes. Oui, il est en contrôle, n'est-ce pas ? Oui.
Le chevalier blanc. Oui, chevalier blanc, et il est sur ce cheval blanc, il est si puissant, et ainsi de suite. Et quoi d'autre ? Il est seul. Seul, il est seul. Oui, probablement vous ne voyez pas ça, mais ici derrière, il y a un château, d'accord ? Et peut-être, peut-être qu'il y a des gens ici, mais qui s'en soucie ? Je veux dire, il est là dehors tout seul, et il sauve tout le monde, n'est-ce pas ?
Quoi d'autre ?
Je vous dis, j'ai joué à ce jeu avec probablement une douzaine de publics différents jusqu'à présent, et ça me surprend toujours ce que les gens peuvent repérer dans cette image.
Violent, oui. Il doit utiliser la force et la violence pour faire quelque chose, n'est-ce pas ?
Oui, blanc, ouais. Vous voulez dire caucasien, n'est-ce pas ? Oui, d'accord. Donc, je veux dire, elle est bourrée de stéréotypes. Maintenant, le fait est que, pour le type de leadership dont je parle, ce n'est pas ce que vous voulez faire. Ce n'est pas ce que vous voulez faire pour le type d'organisations que nous aimerions créer. Alors que faisons-nous ? C'est une bonne question. Donc un autre jeu auquel je joue, et vous avez de la chance parce qu'une partie de ces notes autocollantes sont en français et certaines en anglais.
Et la raison est que j'animais un atelier ici à Paris en janvier dernier. Et donc c'est ce que certaines personnes ont fait ici à Paris. Donc chaque fois que je donne des ateliers sur le leadership agile ou en général le leadership en complexité, je demande toujours aux gens, Quel type de leader aimeriez-vous avoir ? Quel type de leader pensez-vous que nous devrions avoir pour le type d'organisations que nous voulons créer ? Et puis encore une fois, j'ai probablement animé une couple de douzaines de ces ateliers à travers l'Europe, et j'obtiens toujours quelque chose comme ceci. Vous pouvez lire, le gars est capable de communiquer, bon auditeur, empathique, est capable de... Donner de l'énergie, proactif, sens critique, esprit ouvert, très sociable. Charismatique, bien sûr. Comment pourrions-nous nous passer de charisme ? Et est capable de créer des liens entre les gens. Toutes ces belles choses. Et bien sûr, cette personne est tout cela et... Il est aussi humble. D'accord ? Bien sûr, n'est-ce pas ? Bien sûr. Donc, je veux dire, c'est une vieille blague. Je veux dire, j'ai fait cette blague plusieurs fois, mais je l'aime bien. Donc ce que je dis habituellement à ce stade, c'est que si jamais je trouvais quelqu'un comme ça, je me fiche du genre, j'épouserais cette personne.
Parce que ce serait un être humain si merveilleux, n'est-ce pas ? Un être humain magnifique. Magnifique.
Probablement pas facile à trouver.
Mais le point est, je pense que la question, quel type de leader aimeriez-vous avoir, est une question un peu piège. Parce que je pense qu'il y a une meilleure question. Et la meilleure question est, quel type de leader voulez-vous être ? C'est une bonne question. Parce que vous ne pouvez pas contrôler les autres, mais vous pouvez vous contrôler vous-même. Vous pouvez décider comment vous voulez être. Vous ne pouvez pas décider comment les autres doivent être.
Donc c'est une meilleure question pour moi. Quel type de leader voulez-vous être ?
Je ne sais pas si vous l'avez remarqué, mais la structure de cette présentation est en fait très simple. J'ai commencé par quelque chose de très, très générique, comme qu'est-ce que le leadership dans la complexité et pourquoi devrions-nous nous soucier du leadership dans les affaires ? J'ai commencé par une question très générique, puis j'ai commencé à la préciser. en zoomant. J'ai commencé à parler des organisations, puis j'ai commencé à parler de la manière dont les organisations sont constituées, puis j'ai commencé à parler de ce qu'est le leadership dans les organisations, et maintenant je commence à parler des individus. Donc j'ai commencé par quelque chose de très générique, et je zoome de plus en plus, et je me concentre de plus en plus sur
quel type de leaders nous avons besoin et que pouvez-vous faire ? C'est la structure de cette présentation. Ainsi, vous pouvez mieux me suivre, j'espère. Donc, il y a quelques choses que j'ai apprises sur le type de leaders ou le type de leadership qui nous aide. Parce que, vous savez, si vous voulez répondre à cette question, quel type de leader, quel type de leader voulez-vous être ? Je suis assez sûr que si je demandais à 10 personnes, j'obtiendrais 10 réponses similaires, mais aucune réponse ne serait exactement la même qu'une autre. Parce que chacun a sa propre façon de diriger. Si je demande à cette dame, quel type de leader aimeriez-vous être ? Et je demande à ce monsieur, j'obtiendrais deux réponses différentes. Et elles seraient encore de bonnes réponses, probablement. Simplement différentes.
Mais il y a certaines choses que je sais qui peuvent fonctionner. Donc si vous voulez diriger dans la complexité, une chose que j'ai apprise par l'expérience, en travaillant dans des entreprises, en pratiquant ces choses, c'est que ce que vous voulez faire, c'est créer un environnement où tout le monde se sent se sent en sécurité pour diriger de temps en temps.
Tout le monde se sent en sécurité pour diriger de temps en temps. Quand ? Quand c'est approprié. Ça dépend du contexte. Peut-être pour certaines choses, puis à nouveau, ce monsieur est le meilleur leader que nous puissions avoir pour différentes choses, cette dame pourrait être la meilleure leader que nous ayons à ce moment-là pour d'autres choses. Donc l'idée est de faire en sorte que tout le monde se sente en sécurité pour diriger de temps en temps. Cela s'appelle aussi la sécurité psychologique, et c'est un concept qui s'est développé récemment, mais je ne veux pas parler de sécurité psychologique ici. Mais de toute façon, tout le monde dirige de temps en temps. Juste une question, et vous pouvez répondre ce que vous voulez. Je ne vous impose rien. Aimez-vous ce concept que tout le monde dirige de temps en temps ? Y a-t-il une objection à ce concept jusqu'à présent ? Je suis ouvert aux objections. le meilleur leader que nous puissions avoir pour différentes choses, cette dame pourrait être le meilleur leader que nous ayons à ce moment-là pour d'autres choses, donc le point est faire en sorte que tout le monde se sente en sécurité pour diriger de temps en temps, cela s'appelle aussi la sécurité psychologique et c'est un concept qui s'est développé récemment, mais je ne veux pas parler de sécurité psychologique ici, mais de toute façon, tout le monde dirige de temps en temps, c'est juste une question à laquelle vous pouvez répondre comme vous voulez, je ne vous impose rien. Aimez-vous ce concept selon lequel tout le monde dirige de temps en temps ?
Y a-t-il des objections à ce concept jusqu'à présent ?
Je suis ouvert aux objections.
Vous dormez encore. D'accord, c'est bien. C'est bien. Je peux parler très doucement, vous savez. Je plaisante. Maintenant, il y a des implications à cela, car si tout le monde dirige de temps en temps, cela signifie que tout le monde suit de temps en temps. Si je dirige, ce monsieur suit. S'il suit, s'il dirige, je suis celui qui suit.
Donc tout le monde suit, tout le monde dirige de temps en temps. Concept intéressant, n'est-ce pas ? Très différent de la gestion où l'on a une définition claire de la responsabilité et des obligations. Savoir quand et comment diriger et suivre est extrêmement important. Savoir quand diriger est tout aussi important qu'apprendre quand suivre.
Et enfin, désolé, il y a un mot 'agile' là, mais cela signifie complexité. Les leaders en complexité développent d'autres leaders. Parce que cela découle du premier principe. Si tout le monde dirige de temps en temps, nous devons aider les gens à diriger, surtout les nouveaux. Vous devez former d'autres leaders.
Ce qui est très difficile d'un point de vue traditionnel, car cela signifie que même si vous êtes en position de leadership, ce que vous voulez faire, c'est reculer et laisser les gens essayer. Laisser les gens essayer le leadership. Reculer et donner aux gens une opportunité de devenir leaders. Je ne parle pas des managers. Manager est une position officielle. dans l'entreprise. C'est sur votre carte de visite.
Et il y a un salaire associé à cela. Je ne parle pas de... Je parle de leadership ici.
Votre capacité à influencer l'environnement pour apporter un changement, ce que vous pouvez faire, c'est reculer de temps en temps et laisser les autres développer leur propre leadership.
Maintenant, combien de temps avons-nous ? D'accord, nous sommes plus ou moins à l'heure. C'est bien. Comment ça se passe jusqu'à présent ? Vous allez bien ? Bien ? D'accord. Pardon ?
Non, non, non, c'est bon. Vous êtes une classe très silencieuse. Puis-je vous apporter du café ?
Désolé, je suis juste une personne un peu bête. D'accord, passons à autre chose.
Donc je parle de leadership, n'est-ce pas ? Nous avons dit que tout le monde devrait pouvoir diriger. Ils devraient se sentir en sécurité pour diriger de temps en temps. Ce qui signifie qu'ils devraient se sentir en sécurité pour pouvoir influencer leur environnement, car le leadership consiste à créer du changement par l'influence, et non par l'imposition. Et encore une fois, je parle d'influence, je ne parle pas de manipuler les gens. D'accord, manipuler les gens, c'est mal. Influencer votre environnement, c'est bien. D'accord ? Je ne parle pas de manipuler les gens. Je parle d'avoir une influence. Des personnes qui veulent vous suivre parce qu'elles aiment ce que vous dites.
Donc, ma question, en fait. D'accord. D'accord.
Prenons ces deux gars.
Vous pourriez dire que ces deux personnes ne communiquent pas. Mais en fait, ils communiquent, n'est-ce pas ? Et surtout les dames ici, elles disent toutes, oui, ils communiquent.
Les hommes sont généralement, les hommes regardent autour d'eux, ne savent pas de quoi vous parlez.
Oui, mais ces deux gars, ils communiquent. Ils envoient des signaux forts l'un à l'autre, n'est-ce pas ? Donc ils ne parlent pas. D'accord, c'est bien. Mais ils envoient des signaux forts l'un à l'autre. Je prends cet exemple juste pour faire ce point. Il est impossible de ne pas communiquer. Ce qui signifie, puisqu'il est impossible de ne pas communiquer, que quoi que vous disiez ou ne disiez pas, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas, et quoi que vous pensiez ou ne pensiez pas, a une influence. La raison pour laquelle ce que vous pensez et ne pensez pas a une influence est parce que vos pensées déterminent vos mots et vos actions. Ce que vous pensez détermine ce que vous faites et ce que vous dites. Donc quoi que vous pensiez, quoi que vous disiez, quoi que vous fassiez, ou que vous ne fassiez pas, a une influence sur votre environnement. Et en tant que leader, ce que vous pourriez vouloir faire, c'est devenir extrêmement conscient de l'influence que vous avez en agissant ou non, en parlant ou non, en pensant ou non.
Parce que vous avez besoin d'une conscience du leadership et vous avez besoin d'une éthique du leadership. Parce que dès que vous commencez à réaliser qu'en dirigeant, par votre leadership, vous créez un changement autour de vous, alors vous devriez vous poser la question, est-ce un bon changement pour eux ?
C'est mon éthique en matière de leadership.
Donc vous voyez, je me rétrécis, je zoome de plus en plus. Maintenant, je commence à parler de valeurs et de principes en leadership. J'ai commencé par quelque chose de très générique et maintenant je le rétrécis encore plus. Donc il s'agit d'influencer les gens d'une certaine manière. Il y a certaines choses qui peuvent déterminer votre sphère d'influence. Par sphère d'influence, cela signifie jusqu'où mon influence peut-elle s'étendre ? Parfois, mon influence ne peut inclure qu'une seule autre personne, le gars assis à côté de moi au bureau. Ou parfois, mon influence peut être plus large. Alors, quels sont les éléments qui peuvent déterminer cette sphère d'influence ? L'un d'eux, bien sûr, est votre niveau de compétence. Rappelez-vous, je parle de leadership contextuel. Donc s'il y a une certaine chose à faire, avez-vous les compétences pour le faire ?
Avez-vous de l'expérience dans ce domaine ? Les compétences sont ce que vous savez, et l'expérience est ce que vous avez vécu.
Votre histoire, votre parcours, et ainsi de suite. Et enfin, quelle est votre volonté de prendre des responsabilités, car les leaders prennent des responsabilités. Et les gens ressentent lorsque vous prenez ou ne prenez pas vos responsabilités. Et ils vous suivraient si vous prenez vos responsabilités, et non si vous essayez de les éviter. Suivriez-vous un leader qui ne prend jamais ses responsabilités ?
Ce silence est très clair, n'est-ce pas ?
Donc, c'est une chose. Donc, si nous combinons tout cela, tout ce que je vous ai dit, vous vous souvenez de cette diapositive ? Il s'agissait du réseau social dans l'organisation, qui est plus important que la structure formelle. Et ensuite, nous avons parlé du fait que le leadership consiste à influencer. Et puis je vous ai dit que probablement vous voulez que tout le monde dans ce réseau puisse, de temps en temps, diriger, activer et diriger, en fonction de leurs compétences, de leur expérience, des responsabilités qu'ils veulent prendre, et ainsi de suite. Peut-être, peut-être que vous finissez par obtenir quelque chose comme ceci. Vous avez une sorte de leadership où les gens activent et désactivent la direction de temps en temps. C'est ce que vous voulez faire. Où tout le monde se sent en sécurité en faisant cela. Et je parle plus de la sécurité dans un instant.
Donc, ce que vous voulez faire, c'est promouvoir de multiples, ce que j'appelle, actes de leadership. Vous n'êtes pas un leader. Vous exercez le leadership. De temps en temps avec vos actes.
Concept très différent des structures organisationnelles hiérarchiques traditionnelles. Maintenant, il y a quelques qualités.
Qui font que les gens se sentent plus à l'aise de vous voir comme un leader. Et bien sûr, la première Le cercle bleu que vous voyez là est votre sphère d'influence. À l'extérieur, la couche externe de votre sphère d'influence est votre capacité à communiquer.
Et à fournir une vision. Suivriez-vous un leader sans vision ? Suivriez-vous quelqu'un qui vous dit, ouais, suis-moi ? Où ? Je ne sais pas. Je n'en ai aucune idée. Nous verrons bien. Essayons.
Suivriez-vous ce genre de personne ? Probablement pas. Et encore une fois, je ne parle pas des grands leaders. Ce dont je parle, le leadership pourrait être quelque chose comme, d'accord, je pense que si nous implémentons ce type d'architecture dans notre code, nous en tirerons ce type d'avantage. Et j'ai les compétences pour le faire, j'ai l'expérience, et je veux prendre la responsabilité. Donc, me suivriez-vous si nous essayions cela ? Donc, je parle de ce genre de leadership. Cela peut être très petit ou très grand, selon les cas. L'autre couche est la fiabilité.
Et j'expliquerai la fiabilité dans un instant.
Il y a d'autres qualités, certaines que j'expliquerai, mais en fin de compte, la conscience de soi est la plus importante.
En tant que leader, vous devez être conscient de ce que vous pensez, de ce que vous voulez, de ce que vous ressentez, et ainsi de suite. Si vous n'êtes pas conscient de cela, il est très peu probable que vous puissiez avoir une influence positive sur l'environnement autour de vous. Commençons donc par la conscience de soi. Laissez-moi expliquer un peu plus la conscience de soi. Alors, pourquoi la conscience de soi est-elle importante ?
Le leadership consiste à influencer les gens, il s'agit de communication. Donc, très simplement, vous ne pouvez pas communiquer avec les autres si vous ne pouvez pas communiquer avec vous-même en premier lieu.
Très simple. Que veux-je dire par communiquer avec soi-même ? Savoir ce que vous voulez, pourquoi vous le voulez, quelles sont vos valeurs, savoir comment vous vous sentez, connaître vos peurs. Et si vous n'êtes pas capable d'avoir ce genre de communication avec vous-même, si vous ne pouvez pas vous diriger vous-même en premier lieu, comment pouvez-vous vous attendre à ce que les gens vous suivent ?
C'est pourquoi la conscience de soi est si importante dans ce type de leadership.
Vous ne pouvez pas prendre soin des autres si vous ne pouvez pas prendre soin de vous-même. Et pour prendre soin de vous-même, vous devez vous connaître.
Vous devez... Et des choses simples. Vous devez être capable de repérer immédiatement lorsque vous n'êtes pas en condition de prendre de bonnes décisions. Peut-être parce que vous êtes stressé, peut-être parce que vous êtes fatigué, peut-être parce que vous êtes pressé. Vous devez être capable de savoir cela. Et enfin, vous ne pouvez pas diriger les autres si vous ne pouvez pas vous diriger vous-même. Donc, la conscience de soi est, à mon avis, au cœur du développement d'un certain type de leadership qui a une influence positive sur votre environnement.
Laissez-moi vous parler de... La fiabilité. Maintenant, la fiabilité. Oh, désolé, la véracité. Désolé, la véracité. Une autre chose que nous voyons généralement dans les organisations, cette estrade est si haute, c'est presque embarrassant d'être debout ici. J'aimerais être par terre avec vous. Mais probablement les gens au fond ne me verraient pas. Donc, une autre dysfonction que je vois fréquemment dans les organisations, en particulier les organisations traditionnelles, est le manque de transparence ou la tentative délibérée de fournir de fausses informations,
ce qui ne serait pas vrai, en gros. Laissez-moi vous donner quelques exemples.
Agir en accord avec ses paroles. C'est la première chose que je ne vois pas si fréquemment dans les organisations. « Agir en accord avec ses paroles » est un terme anglais. Cela signifie... Si vous dites quelque chose, vous faites quelque chose. Vous vivez selon vos paroles. Et beaucoup de gens que je vois, désolé, beaucoup de fois je vois des gens en haute position dans les organisations dire, oui, nous voulons changer, nous devons faire cela. Et puis ils envoient des messages très forts, et ensuite ils agissent d'une manière complètement différente. La chose la plus courante est, oui, nous devons changer, ce qui signifie que vous devez changer, moi je n'ai pas à changer. N'est-ce pas ? Très, très courant. Donc, ils n'agissent pas en accord avec leurs paroles. Ils ne vivent pas selon leurs paroles.
Les bons leaders, bien sûr, doivent vivre selon leurs paroles. Tenir ses promesses.
C'est très important. Pour moi, tenir... Pour moi... Le concept de promesse n'est pas si formel. Pour moi, ce que je vois généralement, c'est que je fais des promesses environ 100 fois par jour. Comme, oh oui, bien sûr, dès que tu es là dans cinq minutes, nous prendrons un café. Et puis je ne me présente pas. C'est toujours une promesse. N'est-ce pas ? Ça n'a pas besoin d'être une promesse formelle. Et c'est très important pour le leadership. Et enfin, cette chose, dépeindre la réalité, représenter la réalité telle qu'elle est. Je suis sûr que vous avez vu et vécu cela des milliers de fois, des gens vous disant que la date limite est le 1er janvier. Mais en vérité, la véritable date limite est le 1er février. Mais oui, mais c'est la date limite. Donc, ne pas dépeindre la réalité, ne pas montrer la réalité telle qu'elle est, clairement ce n'est pas du bon leadership. Ça pourrait être du management. Parce que vous gérez des ressources, vous gérez la pression sur les gens, mais ce n'est pas du leadership.
Donc, la conscience de soi, la véracité, et enfin, la fiabilité, qui se connecte à ce concept de sécurité psychologique que j'ai décrit. Et je pense que nous sommes probablement... En retard de quelques minutes pour la présentation, mais nous avons commencé avec cinq minutes de retard. D'accord, donc j'essaierai de gagner quelques minutes.
Je parlais de la sécurité psychologique tout à l'heure. Pour moi, être digne de confiance, ce n'est pas quelque chose comme, d'accord, si je laisse mon portefeuille ici, je fais confiance à personne pour le voler. D'accord, ce n'est pas le propos.
Enfin, je le reprends. Donc, je faisais juste le pitre.
Pour moi, la fiabilité, c'est ceci. Si je me rends vulnérable, je fais confiance à l'autre pour ne pas en profiter. Pourquoi est-ce important ? Parce que nous vivons dans un monde probabiliste, n'est-ce pas ? Vous souvenez-vous de ce que je vous ai dit au début ? Ce que nous faisons est probabiliste la plupart du temps. Ce n'est pas déterministe. Et cela signifie que nous prenons des décisions, nous faisons des hypothèses. Et ensuite, certaines de ces hypothèses seront probablement validées, et d'autres ne le seront probablement pas. Cela ne signifie pas que nous avons fait une erreur. Cela signifie qu'une hypothèse a été prouvée, correctement prouvée, fausse, ce qui est bien. Nous avons prouvé que quelque chose était faux. De la même manière que nous pouvons prouver que quelque chose est vrai. Donc ce que je dis, c'est qu'il est parfaitement normal que les choses ne se passent pas comme prévu dans le monde où nous vivons, même les petites choses. Ou, beaucoup plus simplement, parfois les gens merdent. D'accord ? Parfois nous merdons. Ça arrive. Nous sommes humains. Nous faisons des erreurs. Donc si je me rends vulnérable, si je vous dis, oups, désolé, j'ai complètement supprimé le travail d'aujourd'hui, pas récupérable, désolé, je fais confiance. Que vous n'allez pas profiter de ma vulnérabilité lorsque je déclare cela. C'est-à-dire, je fais confiance à ce que vous ne m'attaquiez pas, ne me fassiez pas de représailles, ne vous moquiez pas de moi, et ainsi de suite. C'est ce qu'on appelle la sécurité psychologique. Bien sûr, je peux m'attendre à peut-être cinq secondes de réaction émotionnelle. Putain, quoi ? D'accord, des choses comme ça. Je peux m'attendre à cela. Mais cela ne signifie pas que je vais en souffrir pendant des jours à cause de cela, n'est-ce pas ? D'accord ? Donc, Ce type de fiabilité est fondamental pour de bonnes interactions, ce qui est important parce que nous devons créer ce réseau neuronal de personnes qui crée des organisations intelligentes capables de prospérer, de vivre dans un monde complexe, parce que tout le monde dans l'organisation se sent en sécurité pour prendre le leadership de temps en temps.
C'est beaucoup de choses. Je comprends. C'est beaucoup de choses. Mais enfin, j'ai terminé. Donc, un rapide récapitulatif.
Je ne parle pas d'agile, je parle d'agilité, qui pour moi est une façon de vivre dans la complexité. Donc ce que vous voulez faire, c'est promouvoir de multiples actes synergiques de leadership parce que tout le monde se sent en sécurité pour le faire, et souvent c'est mieux qu'un seul gars qui décide au sommet avec très peu d'informations pour prendre la décision.
Le leadership n'est pas une position. C'est quelque chose que vous êtes, quelque chose que vous faites, mais ce n'est pas une position dans l'entreprise. Le management est une position. Le leadership, c'est ce que vous êtes. Et enfin, Il y a certaines qualités d'un être humain que nous devons développer pour créer ce type d'organisations. Nous devons créer, concevoir ce type d'organisations. Et encore une fois, les personnes qui ont plus de leadership dans les organisations, par exemple, les fondateurs ou les PDG, les personnes qui sont là depuis 20 ans, les personnes qui ont plus de leadership dans l'organisation sont celles qui ont le plus d'influence dans la création du type d'organisation que vous aimeriez avoir. Il y a, bien sûr, des problèmes à faire cela. Parfois ce n'est pas si facile, mais cela ne signifie pas que nous ne pourrions pas au moins essayer. Donc j'ai terminé. J'ai terminé. Je serai dans les parages, bien sûr. Donc si vous voulez continuer à parler ou si vous voulez poser des questions, je ne sais pas si nous avons le temps pour des questions maintenant, mais de toute façon, je serai dans les parages. Si vous voulez continuer la conversation en dehors, mes réseaux sociaux préférés sont LinkedIn. N'hésitez pas à me connecter sur LinkedIn, Twitter. Et si vous aimez les diapositives, elles sont déjà sur SlideShare, avec un tas d'autres diapositives. Et j'ai terminé. Donc merci.