Pierre Pezziardi
Transcription
Donc 80% du marché de l'emploi, c'est un marché caché. Mais pourtant, 99% de l'énergie de Pôle emploi, et d'ailleurs, vous le voyez de manière très structurée, vous arrivez sur le site, la home page de Pôle emploi, c'est donc une fenêtre sur 20% du marché. Vous avez des offres d'emploi. Or, si vous êtes dans une recherche d'emploi ou si vous avez des proches qui le sont, vu que les annonces n'est que 20%, vous pourrez probablement leur suggérer autre chose. Plutôt que de chercher des offres d'emploi, de chercher des entreprises qui vont recruter. D'accord? Et de leur adresser des coups de téléphone, des candidatures spontanées. Et donc là, elles taperont dans ce marché caché. 80% du marché. Alors, on a fait une start-up d'État qui s'appelle La Bonne Boîte. Une start-up d'État, c'est une petite équipe, c'est 2,5 ETP.
La bonne boîte pour un pôle emploi, ça fait du big data, ça va chercher une base de données du passé, des embauches, des flux d'embauches, parce que vous savez que dans un pays très jacobin, on a des très belles bases de données centrales, puisque chacun d'entre vous, pour les salariés, alors pas les chefs d'entreprise, mais les salariés, vous êtes tous une ligne dans une base de données où il y a votre numéro de sécu, le numéro de sirène de la société, votre date d'entrée, votre code activité. Et donc on sait exactement reconstituer le flux passé des embauches et vous savez quoi, il y a un théorème qui est assez... simple qui dit que qui a embauché embauchera pourvu qu'il est en bonne santé et ce théorème il est extrêmement prédictif il prédit à 80% donc c'est à dire que si vous allez sur la bonne boîte vous tapez cariste en auvergne et vous verrez qu'il y a amazon etc qui a tout un tas de d'entrepôts bienvenue bonjour et
Et ces résultats, 8, vous pouvez appeler sur les 10 résultats qui vous seront affichés, 8 d'entre eux vous seraient très bien reçus puisque ce modèle fonctionne.
Ce qui est amusant dans cette histoire, pourquoi je m'attarde dessus, parce qu'elle cristallise un peu tout ce qui fait les startups d'État. La première chose, c'est... Moi, cette histoire de marché caché, je ne connaissais pas, mais je me suis aperçu qu'à Pôle emploi, tout le monde le savait.
Tout le monde le savait. Mais tout le monde restait dans l'ornière des annonces.
Les gens avaient internalisé l'échec, le fait qu'on ne pouvait pas...
C'est une fatalité. On ne peut pas taper dans le marché caché puisqu'il est caché.
Alors que le problème de l'emploi, on l'a depuis 30 ans. C'est un vrai souci. Le big data que je vous ai décrit, utiliser une base d'embauche, c'est une régression linéaire, donc c'est des algorithmes que ceux qui ont fait une première scientifique maîtrisent. Donc il n'y a pas une innovation particulière, les données existent depuis 15 ans. Donc on a un problème majeur pour la France.
des données qui existent, qui étaient à disposition, une algorithme débile, une régression linéaire, et ce n'était pas fait.
Pourquoi? Qu'est-ce qui fait que ça n'a jamais été fait? Vous voyez? Je n'ai pas une réponse unique à vous faire. Je pense que les structures, les organismes se créent leurs propres mythes, leurs propres limites, leurs propres tabous.
Ils sont résilients dans le renforcement des règles, l'usage, les coutumes qui les ont vus naître, grandir. Et donc on a cette forme de résistance. De mécanisme d'ornière qui fait qu'on a énormément de mal à sortir des ornières. C'est pour ça qu'il y a un point très important dans cette méthode de start-up d'État, puisque pour le raccrocher au thème qui nous réunit aujourd'hui, l'Incamban, ce qu'on veut c'est fluidifier l'innovation, c'est fluidifier l'innovation radicale. Aujourd'hui le temps entre là. Le temps entre la visualisation d'un problème, ce que je vous ai dit, mais on n'a rien pour voir le marché caché de l'emploi. Il n'y a pas en France un outil qui permet de cibler ces candidatures spontanées. Et ce problème-là est le moment où on met en ligne un service aux usagers. Pour l'État, le temps moyen, c'est six ans. Pour faire un truc qui ne marche pas au bout. Donc notre sujet est Startup d'État. C'est fluidifier cette innovation. C'est pourquoi on va mettre six mois.
Et pourquoi on réussit dans ce portefeuille? Puisqu'aujourd'hui, le portefeuille que vous retrouverez sur beta.gouv, vous entendrez parler de la bonne formation, c'est une bonne vingtaine de startups.
Pour la totalité d'entre elles, on livre au bout de six mois. Donc, qu'est-ce qui se passe? Le premier fait nouveau... Ce que je vous indique, c'est que si vous voulez innover réellement, vous allez... En fait, l'innovation, c'est iconoclaste. Ça casse des règles, ça casse des coutumes, des idoles. C'est à ça qu'on reconnaît l'innovation. Ça hurle. Les gens hurlent. Ils disent« Mais c'est pas possible! »« On a toujours fait comme ça! »« Vous n'y arriverez jamais! »« C'est honteux, vous allez phagocyter notre marché! »« Vous allez tuer les pauvres! » Ça doit hurler. Sinon, ce n'est pas une innovation. Ça veut dire que vous ne cassez pas de règles. Or, si vous essayez d'innover au sein même de la structure, au sein même de la DSI, au sein même de la direction métier, au sein même du business tel qu'il tourne, pour cette raison précise, ça va être impossible parce que vous allez avoir trop de résistance légitime, qui plus est. À votre innovation. Et donc la première bonne idée qu'on a eue, c'est ça.
Le pas de côté. Le pas de côté. C'est-à-dire, on se dit que, vous savez, pour innover, innovons en dehors de la structure. La bonne boîte, ce n'est pas fait. à la DSI de Pôle emploi. La bonne boîte, la maîtrise d'ouvrage, n'est pas la maîtrise d'ouvrage de Pôle emploi. La bonne boîte, le serveur, c'est un serveur OVH.
D'accord? La bonne boîte, on a piraté la base dont je vous parlais parce qu'on a signé comme ça directement avec le directeur général pour ne pas se taper toutes les juristes qui auraient dit que c'était impossible puisque cette base-là était destinée, comme d'habitude, à du contrôle.
Et là, on l'a... On l'a retourné pour la destiner à une prédiction qui vous est utile, vous, pour trouver. Donc la première idée, si vous voulez fluidifier l'innovation, en vertu du théorème que l'innovation est iconoclaste, que vous aurez trop de résistance si vous essayez de la faire en plein milieu du business, l'innovation radicale, il faut la faire à côté. À côté.
Et encore une fois, je ne décris pas un monde dans lequel il y a des gentils innovateurs qui sont empêchés par des méchants conservateurs qui ne veulent pas qu'on change les règles. Ce n'est pas ça le monde en fait. Il y a certains qui veulent vous faire croire ça, les hommes politiques notamment. Mais la vérité, c'est qu'il y a deux légitimités. L'innovateur est légitime parce que le gars qui a fait la bonne boîte, il était légitime à vous dire, comme je vous l'ai raconté, on n'a pas d'outils en France pour le marché caché. Mais à l'intérieur, si vous voulez, l'orientation principale à l'intérieur, ce n'est pas de favoriser l'innovation, c'est de faire tourner... le système tel qu'il est aujourd'hui. Pour imparfait qu'il soit, on le fait tourner tel qu'il est aujourd'hui. Donc l'orientation principale, c'est surtout pas d'innovation. Moi je l'ai ressenti, si vous voulez, j'étais directeur informatique de la BRED, je m'en souviens encore, c'est tellement évident, vous êtes vraiment du côté de l'Empire, c'est-à-dire... On vous dit que vous êtes DSI, ah Pierrot, vous avez alors à la fois le portefeuille études, les nouveaux projets, et puis vous avez la prod, vous envoyez des milliards en paiement pour aller payer des chômeurs, etc. Enfin les flux, la banque, vous croyez quoi? Quand on vous dit, Pierre, votre projet d'innovation, il a deux ans et demi de retard. Oui, mais ce n'est pas grave.
On n'a jamais à virer un DSI pour ça. Par contre, le jour où il y a un petit fichier avec un millier de paiements à des chômeurs et qui ne passent pas le vendredi soir, et du coup les chômeurs ne sont pas payés le samedi, et que c'est un week-end de Pentecôte, et que machin... Mais là, vous êtes dans le bureau du directeur général, il te dit, je vais passer chez Claire Chazal à TF1 dimanche, vous faites quelque chose! Vous voyez? Donc, il faut bien comprendre que l'orientation principale et les objectifs d'une structure, c'est déjà de faire tourner le système tel qu'il tourne. Et donc, toute innovation est perçue comme une nouveauté qui peut mettre en péril cette mission principale.
Donc le grand théorème de ce que je vous indique là, c'est la double légitimité. Il faut conserver les systèmes tels qu'ils tournent, les légacies, les manières de faire, imparfaites, mais...
J'imagine que vous êtes ici dans cette salle des experts pour faire de l'amélioration continue dans ces légacies, à petits pas. Mais cette amélioration continue ne mettra jamais en cause les grands principes du truc. Après l'amélioration continue, on peut diviser par deux le coût des serveurs de gestion des annonces. On peut faire un meilleur moteur de recherche des annonces. Mais vous allez rester dans les annonces. Et si vous voulez faire autre chose, si vous pensez que le monde est différent, le pas de côté. Et le pas de côté, c'est très important. Ça veut dire que vous coupez tout. Il n'y a plus de fonction support, vous n'êtes pas dépendant des fonctions marketing, vous n'êtes pas des fonctions... Parce que le moindre rattachement à la structure, et vous serez absorbé par des oui-mais, qui correspondent à la pensée légitime, encore une fois, du centre de l'Empire. Donc le premier théorème, c'est le pas de côté.
Donc créer des zones d'autonomie, et ça c'est mon boulot, de créer des zones d'autonomie dans l'État, c'est-à-dire trouver des...
Des contrats sans me mettre hors la loi avec OVH, être capable de recruter deux développeurs pendant six mois pour entourer un chef de produit, mettre un coach, etc. Donc fabriquer des petites équipes de deux à quatre TP et leur demander de mettre en marché en six mois.
La deuxième bonne idée qu'on a eue, pour toujours dans cet esprit de fluidifier l'innovation, sur des choses que l'État n'arrive pas à faire. L'État se traîne des problèmes qui ont des centaines d'années.
écrits de Louis XVI qui disent mais c'est quand même une tannée pour les marchés publics, pour les marchés royaux, etc. On engage une bureaucratie, etc. Déjà à l'époque, on engageait des bureaucraties pour les marchés royaux.
Aujourd'hui, 200 ans plus tard, c'est toujours la même chose. Je ne sais pas si certains d'entre vous sont confrontés à la commande publique, mais voilà, on a des... J'en vois sourire. On se demande pourquoi c'est devenu si compliqué, en fait. Pourquoi, quand je réponds à un appel d'offres à la Société Générale, j'envoie un mail avec un PDF et je dis, voilà, vous trouverez si joint ma réponse. Et quand je fais la même chose avec l'État, alors là, il faut signature électronique, il faut remplir quatre formulaires, j'envoie des traces ADN, une analyse d'urine.
Je caricature à peine. Alors, on a des problèmes récurrents, et c'est d'ailleurs les modèles économiques de toutes les start-up d'État.
L'intérêt de cette initiative, c'est qu'on a la chance de travailler. Pour ce qui nous semble être l'intérêt général, c'est-à-dire la résolution des problèmes de nos concitoyens, les vrais problèmes. Je suis fier d'avoir mis en place la bonne boîte. Il y a plus de 500 000 personnes. On a fait des statistiques sur des cohortes de 100 000 personnes qui nous ont permis de détecter un petit peu la différence entre ceux qui utilisent la bonne boîte et ceux qui ne l'utilisent pas. Et on a une... Donc ça c'est très important. A l'ordre 1, quel est l'impact? Est-ce que ça valait le coup? Je peux vous dire, oui j'ai plein de hits sur mon site, mais c'est de la vanité, ça ne veut rien dire. Le but c'est d'augmenter le taux de retour à l'emploi. Et donc quand on a fait des cohortes de 100 000 personnes, on s'observe que l'impact est supérieur à 10%. C'est-à-dire dans le taux de retour à l'emploi à 5 mois, sur la cohorte A qui n'a pas utilisé la cohorte B, ici, ils sont 10% de plus dans l'emploi au bout de 5 mois. C'est énorme, en fait. Ça rembourse, si je considère... Un chômeur, pendant un mois, ça coûte 3 000 euros pour la société. Donc, en considérant juste qu'ils ont gagné un mois de chômage, ça rembourse tout l'incubateur. Et c'est plusieurs dizaines de milliers de personnes que ça a impacté. Donc, on peut avoir de l'impact social, et c'est le modèle économique. de toutes les startups d'État. D'accord? Ce n'est pas la profitabilité, il n'y a pas de capital. Vous voyez bien, vous avez bien compris que une startup d'État, c'est simplement recréer les conditions in vivo d'une PME en croissance qui peut mourir.
Et avec un modèle économique qui est orienté sur la résolution d'un irritant.
Le pitch d'une startup d'État, c'est très simple en fait. Et vous verrez sur le site beta.gouv si ça vous intéresse, si vous devez être concerné par l'innovation radicale.
Il y a une section qui s'appelle comment rédiger une fiche produit. Comment rédiger un pitch en fait. Un pitch, ça a toujours trois blocs.
Un bloc, le drame. Chaque année, la plupart des chômeurs ne savent pas router leur candidature spontanée. Chaque année, des millions de PME s'auto-censurent pour la commande publique. C'est trop compliqué. Chaque année, 40% de non-recours aux prestations sociales. 40% des Français ont droit à des trucs et ils ne vont pas les chercher.
5 milliards de non-recours. Et on vous parle de 200 millions de fraudes au RSA.
Donc, on va commencer par un drame. Ensuite, deuxième bloc, l'idée, quel est le fait nouveau? Grâce à ma technologie de terton-chmure XML, ou grâce à ce site, à cette chose-là numérique,
on peut changer le monde. Et le troisième, c'est quelle est ma stratégie de... de croissance, de déploiement, c'est-à-dire comment je vais faire un truc, comment j'aurai un premier usager en six mois, parce que c'est ça la règle.
Quand je vous dis une PME ça peut mourir, il faut bien que je recrée ces conditions au sein même de l'État. Donc il faut que je dise aux gens, écoutez, cette équipe qu'on a montée dans six mois, si vous n'avez pas des usagers qui disent je suis satisfait, C'est vous retourner dans vos pénates. On ne fabrique pas des logiciels, on fabrique des usagers satisfaits. Sinon, on ne se satisfait pas de métriques de vanité comme... Ah ben grâce à ma technologie de tertant schmurt XML, ou quoi, grâce à ce site, grâce à cette chose-là numérique, on peut faire, on peut changer le monde. Et le troisième, c'est comment je peux, quelle est ma stratégie de croissance, de déploiement, c'est-à-dire comment je vais faire un truc, comment j'aurai un premier usager en six mois, parce que c'est ça la règle.
Quand je vous dis qu'une PME, ça peut mourir, il faut bien que je recrée ces conditions au sein même de l'État. Donc il faut que je dise aux gens, écoutez, cette équipe qu'on a montée dans six mois, si vous n'avez pas des usagers qui disent« je suis satisfait», vous retournez dans vos pénates. On ne fabrique pas des logiciels, on fabrique des usagers satisfaits. Sinon, on ne se satisfait pas de métriques de vanité comme... Donc un pourrait le faire.
Et donc ces conditions-là, ça fabrique une fiche produit, si vous voulez. Donc le drame, le fait nouveau, la bonne idée qu'on a eue, tiens, on va permettre aux PME qui répondent de simplement saisir leur numéro de sirète et on va chercher toutes les pièces justificatives dans les systèmes de l'État, on va en faire un paquet cadeau et on va le mettre dans l'acheteur public. Comme ça, la PME, elle met juste son sirète et sa propale.
Ça, c'est le deuxième bloc. Troisième bloc, stratégie de déploiement. Alors, en six mois, toute la commande publique française ne sera pas transformée en MPS, en marché public simplifié. On n'est pas magicien non plus. Innovation radicale, vous avez... Il y a Uber, il n'y a pas eu 60 millions de Français qui avaient le lendemain du lancement d'Uber.
Vous avez toujours une stratégie d'early adopteur. Vous avez un excellent bouquin marketing qui s'appelle Crossing the Chasm qui vous expliquera ça très bien. C'est qu'aller chercher d'abord... Friends and family et les early adopters. C'est-à-dire, au bout de six mois, nous, on avait des... Donc, il faut toujours aller chercher les volontaires. Il ne faut pas aller chercher les gens, notamment les plus gros, qui, eux, voudront vous dire à quoi bon. Et donc, comment vous récupérez vos premiers usagers satisfaits au bout de six mois? Et quelle est votre stratégie de croissance pour passer de 10% de part de marché? Aujourd'hui, on a entre 15 et 20% de part de marché de la commande publique qui est maintenant simplifiée, qui est marché public simplifié. Mais ça veut dire que quand même 80% des marchés auxquels vous êtes confrontés, c'est encore des paperasses. Ce n'est pas encore satisfaisant, si vous voulez. Et donc la stratégie de croissance de ces startups est toujours un vrai sujet, c'est-à-dire sur quel effet levier on peut compter. Quand Zuckerberg a lancé Facebook, il a lancé Facebook et il cherchait en permanence des effets leviers. Donc il a dit, tiens, je vais m'appuyer sur les écoles.
Je vais faire la promo dans les écoles où je vais avoir des ambassadeurs, etc. Là, qu'est-ce que je fais? Tiens, j'ai des collectivités pilotes exemplaires et puis je vais faire des séminaires. Et puis, j'ai des places de marché. Quelle est ma stratégie de déploiement business pour faire passer cette startup de ma population d'early adopteurs à un déploiement national ?
Le fait nouveau pour l'État quand même, c'est pour ça que j'ai un peu entouré beta.gouv, ce n'est pas rien en fait. Parce que ce que je dis pourrait être interprété par un problème d'inégalité. Il y a plein de gens qui vont vous dire« Non mais attendez monsieur, c'est pas possible. » Vous créez un... On le fait souvent ça dans l'éducation nationale. Ce n'est pas possible. Vous créez une inégalité entre ceux qui ont MPS, qui ont droit à cette plus-value, le marché public simplifié, et ceux qui n'y ont pas droit. C'est honteux.
Donc c'est une vraie pensée nouvelle que de pouvoir dire, mais l'innovation massive sur tout le territoire français en un coup, mais ce n'est pas possible. Donc, les égalitaristes, c'est une tragédie, en fait, parce que c'est juste impossible de convaincre tout le monde, mais même de... Vous avez vu, si j'enlève une demi-heure de latin, j'ai 500 000 personnes dans la rue, quoi.
Donc forcément, si on attend de l'innovation qu'elle soit massive, uniforme, c'est précisément l'inverse de la définition de l'innovation.
Ça s'insinue, ça échoue la plupart du temps. Quand ça réussit, ça grossit, ça prend des parts de marché et ça nettoie tout. Donc l'État a admis... Ce n'est pas rien comme posture d'admettre que non seulement on va être capable de créer des services publics qui sont meilleurs à des endroits et puis rapidement les déployer,
Il y a un deuxième aspect qui est intéressant, vous savez.
J'ai parlé de la royauté tout à l'heure. L'État, ça a quand même été toujours la superbe. Je suis l'État, vous êtes mes administrés, je vous donne un service public.
Et vous voyez bien qu'une approche bêta, elle, c'est une approche beaucoup plus humble. C'est une posture basse. Vous savez, les bandeaux qu'on met, c'est on met ici l'État in off pour améliorer le service public. Aidez-nous à, d'ailleurs, si vous trouvez des bugs, n'hésitez pas à cliquer. On va chercher la contribution des gens. Donc c'est forcément une posture beaucoup plus modeste d'un État serviteur. Plus qu'un état, comment dire, superbe.
Voilà ce contexte. Dans ce pas de côté, il y a un deuxième théorème, enfin un lemme empirique, on va dire, que je voulais partager avec vous.
L'innovation, souvent, vous avez probablement vu... Ça se traduit, on fait un séminaire en entreprise, puis à la fin on dit« Ouais, on a une bonne idée. » La bonne idée, c'est qu'on va faire une boîte à idées. Et on va y mettre toutes les idées importantes qu'il faudrait qu'on fasse. D'accord? Et ça sourit, bien sûr, parce que vous savez tous que ça ne marche pas. Ça ne marche pas.
Des gens qui font des listes et des listes, j'en ai vu, vous allez en voir beaucoup, des listes de choses à faire, de trucs qui seraient bien de faire. Ça serait bien que ça soit plus simple, ça serait bien qu'on ait fini de... Etc. Donc, rechercher des innovations, c'est vain. C'est stupide, c'est vain. Parce que ce qu'il faut chercher, c'est plutôt, non pas des innovations, mais des innovateurs. Ce qu'il faut chercher, c'est des gens qui ont non seulement une idée, mais qui ont le désir accroché aux tripes, que ça devienne réalité.
Pourquoi? Parce que malgré tout ce que je vous écris, malgré le pas de côté, etc., l'innovation, ça réclame force opiniâtreté quand même. Ça réclame des profils avec un fort engagement, qui ont décidé de faire d'une affaire une affaire personnelle. D'accord?
Les chefs de produit des start-up d'État, c'est des hommes, c'est des femmes, c'est des jeunes, c'est des vieux, c'est pas ça le problème. Mais ils ont tous un biais, par contre, c'est tous des indignés. C'est tous des gens qui me disent, mais c'est quand même pas possible que... Ce drame-là, vous savez, de leur fiche produit. Tous, ils ont ça chevillé au corps. Et pour nous, c'est très important.
Donc, de recruter des innovateurs, pas des innovations. Mais alors, tirez le fil. Ça veut dire que du coup, on laisse de côté tous les professionnels de l'informatique en entreprise, dans les administrations. Il n'y a pas un de mes chefs de produit qui soit un maître d'ouvrage statutaire, un gars du Serail, normalement la personne désignée pour fabriquer des innovations. Vous voyez, dans une organisation, c'est érigé en spécialiste de la modernité ou de l'informatisation, des directions informatiques, des directions de la maîtrise d'ouvrage. Et bien, ce n'est jamais eux.
À la place, la bonne boîte, c'est un sans-dents, comme dirait l'autre. C'est un conseiller Pôle emploi à Ayanj, mairie Front National. Un conseiller à Ayanj, mairie Front National, dans une petite agence. Donc comment il est arrivé de là-bas? Moi, je ne le connaissais pas.
Au centre, à faire un produit avec une équipe de 2,5 ETP. Comment on peut arriver à trouver cette personne? C'est ça qui est... Je vous dis, on ne va pas utiliser la pyramide, la hiérarchie... Non, je vous en donne... Parce qu'il n'est pas venu en marché public, il est salarié. Donc, il est resté salarié de Pôle emploi.
Eh bien, c'est toujours pareil. On fait un appel aux volontaires.
Alors, on a un format type, en fait, puisque ça marche à chaque fois de la même manière. Ce qu'il faut, c'est l'envoyer depuis... Qui parle dans cette invitation? C'est le directeur général. Donc, Jean Bassère envoie un mail en disant... Chers amis, vous êtes probablement les témoins d'irritants réguliers pour les usagers ou les agents. Vous vous souvenez, l'irritant, il faut trouver le modèle économique. Ce n'est pas, chers amis, vous avez probablement observé cette nouvelle technologie que vous aimeriez bien mettre en place. Non, on s'en fout. On s'en fout. Les gens qui veulent mettre des tablettes ou les gens qui veulent mettre du XML ou de la blockchain, je m'en fous. Ça m'est totalement égal. D'ailleurs, tout est important dans ce que je dis, c'est qu'il faut bien polariser les gens sur la valeur. Donc la valeur, c'est résoudre l'irritant. Et comment on va le mesurer? Comment on va déployer ça? Donc vous êtes probablement les témoins de...
Imaginez-vous en train de recevoir ce mail, vous êtes dans une grande structure. Donc chers amis, vous êtes des témoins d'irritants réguliers qui se produisent pour les usagers et les agents. Vous avez une bonne idée qui passe par le numérique. Que vous aimeriez défendre et mettre en place, vous êtes prêts à vous y investir. Ce n'est pas une boîte à idées. Vous êtes prêts à vous y investir personnellement entre 6 et 18 mois. Alors venez tel jour, telle heure. Imaginez si vous recevez, je ne sais pas s'il y en a qui sont dans les grandes entreprises, parce qu'on a plus parlé dans les grandes entreprises que dans les petites, dans les petites c'est déjà le cas. Je vous parle d'un process qui a un intérêt dans les gros machins.
Donc vous recevez ce mail, là, le jour J du hackathon, 120 personnes, donc trop d'ailleurs, ça se lit à Pôle emploi, horrible, parce qu'on en fout 118 dehors à la fin, donc on a pris deux. Mais c'est là où vous arrivez à recruter ces gens qui sont des freaks, des gens bizarres, qui ont une forme d'indignation, une idée. qui ne sont pas des informaticiens, donc il va falloir entourer de compétences numériques pour fabriquer une équipe. Donc généralement, quand vous recrutez quelqu'un comme ça, ce qui va lui manquer, c'est un ou deux programmeurs full stack et un coach lean, c'est-à-dire la personne qui lui dit voilà tout ce que tu peux enlever qui ne sert à rien sur ta chaîne critique de commercialisation. Et qui lui fait de la maïotique tout le temps, tout le temps, tout le temps. Est-ce que, pourquoi tu vas à cette réunion? En quoi ça te sert ta commercialisation de tes premiers chômeurs? Pourquoi tu fais ça? Qu'est-ce qu'on va, tout ce qu'on va pouvoir enlever, et on s'aperçoit qu'on peut enlever beaucoup, c'est-à-dire que des choses comme la bonne boîte, on les a mis en froid au bout de trois mois. Imparfait, toujours, ça ne marchait pas dans les dom-toms, etc. Mais ce n'est pas grave, vous ne commercialisez pas dans les dom-toms. Vous faites du bruit autour de vous.
Donc deuxième lème empirique, chercher des innovateurs, pas des innovations.
Et ça, c'est quelque chose qui a une puissance toute particulière, parce que ce que j'indique aujourd'hui, on parlait d'organisation, d'organisation aplatie,
le fait que ça dessine un monde... Où on a fait fi des hiérarchies, des équilibres établis. On a dit celui qui a l'énergie et l'idée a le pouvoir. C'est ça qu'on dit. Et on lui donne du pouvoir. Quand j'ai vendu la démarche d'innovation à Jean Bassère, patron de Pôle emploi, et c'est pas rien qu'il accepte, parce que je lui dis, écoute, T'es satisfait de ton innovation à Pôle emploi? Non.
T'es prêt à essayer autre chose? Oui. Bon, alors moi j'ai un process qui est intéressant, il est vachement bien parce qu'il n'est pas cher.
On peut se planter, mais si on se plante, on perd 200 000 euros. Parce que l'équipe que je vous ai décrite, c'est moins de 200 000 euros pour 6 mois.
Il y a juste un problème, c'est qu'on ne maîtrise pas les sujets. Puisqu'on cherche l'innovateur, pas l'innovation. Et ça, il a accepté. Donc c'est très intéressant de se dire... Dans des grandes structures qui sont des grands amateurs de contrôle,
C'est pour ça d'ailleurs que l'hierarchie devient si compliquée, les efforts de coordination et la part de valeur ajoutée consacrée au contrôle et à la coordination ne fait qu'augmenter. C'est parce qu'on est vraiment des amateurs de contrôle et ça devient le vrai problème des grandes organisations. Donc ce fil, si vous voulez, et je vais vous dévoiler l'objectif de Beta.gouv, l'objectif de Beta.gouv, ce n'est pas faire 25 produits et faire mouf mouf en disant on fait du numérique.
Ce n'est pas ça, c'est une ambition sociétale de dire mais qu'est-ce qui nous empêche de mettre en place de manière structurelle ce mécanisme,
et de faire donc émerger des milliers d'équipes autonomes, auto-organisées, emmenées par des leaders qui ne font pas forcément partie de la hiérarchie, mais qui tirent leur légitimité de ce qu'ils ont imaginé, du drive qu'ils avaient.
Donc, vous imaginez que la première...
Fait important, c'est que ça passe à l'échelle, cette chose-là. Ça passe très simplement à l'échelle.
Aujourd'hui, à Pôle emploi, on fait un concours par an, avec deux startups qui démarrent. Donc il y a deux startups qui démarrent par... On pourrait doubler, que ça te marcherait encore.
Mais vous imaginez bien qu'on peut faire ça au Conseil Régional de Bourgogne.
Au ministère de l'Agriculture, à l'IGN, à l'INSEE,
Tout le monde a des problèmes, vous voyez. Tout le monde a des problèmes et l'État est le premier à avoir besoin de se réformer. Mais au fond, ça va quand même plus loin, ces choses-là. Ça va plus loin parce que...
On fabrique des petites équipes autonomes. Mais elles sont un peu homothétiques de ce qui se passe dans le web. Vous savez, ce qui est très inspirant dans Internet, c'est quand même l'Open Source, Wikipédia, Linux. C'est ça qui est super inspirant, c'est que des gros machins,
qui font des gros produits, c'est quand même pas rien Linux, c'est une des plus grosses masses de code utilisées. C'est pas rien Wikipédia, c'est une encyclopédie, je veux dire, qu'elle a ses problèmes, etc. Mais c'est pas rien. Et ils se sont organisés avec un ADN qui n'avait plus rien à voir avec celui qu'on peut retrouver dans les grandes structures.
Qui était fondée sur le contrôle a priori et la spécialisation. Là, on a l'inverse, on a le contrôle a posteriori et l'entraide généralisée, la déspécialisation. Et toutes nos startups d'État, elles ont beaucoup à voir avec ça. C'est-à-dire, le fait de créer une équipe autonome et... ouverte, d'accord, et auto-organisée et ouverte sur l'extérieur, fait qu'au fond, elles vont attaquer des racines des problèmes des organisations. qu'elle a ses problèmes, etc. Mais ce n'est pas rien. Et ils se sont organisés avec un ADN qui n'avait plus rien à voir avec celui qu'on peut retrouver dans les grandes structures, qui était fondé sur le contrôle a priori et la spécialisation. Là, on a l'inverse, on a le contrôle a posteriori et l'entraide généralisée, la déspécialisation. Et toutes nos startups d'État, elles ont beaucoup à voir avec ça. C'est-à-dire, le fait de créer une équipe autonome et ouverte, d'accord, et auto-organisée et ouverte sur l'extérieur, fait qu'au fond, elles vont attaquer des racines des problèmes des organisations.
Qui sont les attributs d'où des grandes organisations publiques et privées, qui sont le poids qu'a pris le contrôle et la coordination lié à la mise en silo de toutes les directions et le fait que la direction du marketing se tape sur la direction commerciale, qui tape sur la direction des back-office, qui tape sur la direction comptable, et on se coordonne.
Et on fait des gros machins, on fait l'éducation nationale. Et on tourne en rond sur ces choses-là. Et là où notre société... On reproduit des... Des mœurs dans lesquelles finalement les marges de manœuvre des uns et des autres, je ne sais pas si vous étiez professeur, des écoles ou conseillers à Pôle emploi, vos marges de masse sont très étroites.
Dans ces organisations industrielles, on réplique vraiment le taylorisme et dans le monde des services.
Et donc il se passe ça en entreprise pendant que... À votre domicile, on a des marges de manœuvre et d'oeuvre, on peut contribuer à quelque chose qui a du sens, par exemple à Wikipédia,
Et ici, à l'intérieur, on a quelque chose qui a beaucoup moins de sens, qui est un optimum local de notre sous-hierarchie. Il faut minimiser les coûts unitaires des pièces qu'on achète, parce qu'on est à la direction des achats.
Ça double le nombre d'accidents et de retours des véhicules. Mais ce n'est pas grave. Nous, on a l'optimum local, donc on y...
J'essaie de vous faire voir une réalité peut-être que le diffuse, qui est cette ambiance territoriale un peu délétère que vous devez retrouver dans toutes les grandes organisations, vous devez subir.
Ces horreurs industrielles qu'on voit, des sous-organisations polarisées sur des sous-objectifs. On va maximiser le taux de réussite au bac. Il y a 80% de bacheliers, c'est super. Mais on s'en fout en fait, c'est l'ordre d'eux ça. Il y a 25% des chèques scolaires, 25% des gamins qui rentrent, ils ressortent sans... C'est celui-là l'indicateur qu'il faut suivre. Il faut maximiser le nombre d'arrestations de fumeurs de hachiches parce que ça fait plein de chiffres, ça fait plein d'arrestations et en plus des résolutions. Est-ce que vous vous êtes senti en meilleure sécurité depuis qu'on arrête des mecs qui vendent des gratons?
Il faut donc minimiser les coûts d'achat de pièces. Mais qui détruisent ensuite, qui posent des problèmes d'efficacité et de retour des véhicules. Donc toutes les grandes organisations ont ces problèmes, des objectifs locaux en silotage, et très faible collaboration avec le reste de l'entreprise et encore moins avec l'extérieur. Et les nouvelles organisations, le web, lui, très inspirant de ce point de vue-là, mais on peut être en interaction avec l'extérieur, Et on peut fabriquer des systèmes qui acceptent et justement... accueillent vraiment la contribution des uns et des autres. Si vous irez sur une des startups d'État, je parlais du non-recours tout à l'heure, sur 40% de non-recours, c'est-à-dire que les gens ne savent pas les droits auxquels ils ont un truc. Tu m'étonnes. Pour savoir vos droits, en fait, il faut que vous alliez à la CAF, à la CNAM, à la CNAV. Ainsi qu'à Pôle emploi, et vous avez aussi des aides locales qui peuvent être du département, de la région, etc. Donc en fait, il y a plein d'endroits où, si vous voulez savoir à quoi vous avez droit, puis à l'éducation nationale pour certaines bourses, et j'en oublie, bien entendu. Donc la sécurité sociale, aujourd'hui, c'est une insécurité, puisque... Pour trouver ses droits, il faut lire des textes, aller dans des choses très compliquées. Et vous irez sur le site mesaides.gouv, et là, dans un seul endroit, vous dites qui vous êtes,
et si vous habitez Paris ou le 9-3, et que vous mettez très peu de revenus, etc., vous verrez même qu'on vous dira les prestations nationales que vous avez, mais aussi les prestations extra-légales, c'est-à-dire celles du département de 93. Ou des aides comme Paris Logement Famille, parce que vous habitez 75 014, et donc là ça va s'activer, vous allez voir que vous avez le droit à Paris Logement Famille. Pourquoi je vous parle de ça? Parce qu'on était sur ce chapitre de l'organisation ouverte, la contribution. Gérer un système comme ça, c'est impossible. C'est-à-dire que si, à la prochaine délibération du Conseil de Paris, où ils vont... On va rehausser le barème de Paris Logement Famille. Il faut que mes équipes, mes aides, c'est deux ETP, se disent« hop, hop, hop, hop, hop, hop, on va changer ça, on va changer la règle, etc. » Ça ne passe pas à l'échelle, parce qu'il y a des aides sociales à Brest, à Rennes, à Montpellier, en Bourgogne. Et donc vous comprenez bien que si on veut organiser cette sécurité sociale, il faut qu'on trouve un moyen de collaborer avec tous ces gens-là. Pour que quand cette fameuse délibération a lieu, ce n'est pas mon problème, mais le problème de la ville de Paris, que de contribuer dans un software open source, qui représente le droit exécutable, qui est à un seul endroit, et vers lequel convergent toutes les... L'algorithmie de tous les droits, qu'ils soient du droit régional, local, etc. Et c'est ce qu'on a fait. Alors ça veut dire quoi? Ça veut dire que le code est sur GitHub, bien sûr, qu'il y a des manuels, qu'il y a carrément ce qu'on appelle, c'est un gros mot pour certains, mais un tunnel de conversion pour du contributeur. Une contribution, c'est du code, mais c'est aussi des tests. Il y a autant de tests que de codes. Et donc nous, on est très fiers que des gens à la cave de Melun, ils arrivent dans le tunnel de conversion, ils disent« tac, à la fin de la simulation, dans l'appli même, en disant« il y a ça», il y a un petit bouton qui s'appelle« si vous voyez que cette simulation est en erreur, merci de nous l'indiquer». Là, vous cliquez, ça crée un test automatisé.
Ça nous renvoie, on a créé un réseau social, je ne sais pas pour ceux qui connaissent, les fitness, les choses comme ça, les tests automatisés. Nous, on en a fait un, c'était tellement important qu'on en a recréé, on l'a appelé Ludwig, Wittgenstein, le grand philosophe qui a beaucoup disserté sur les abîmes de sens. Un test, ça vient rendre concret les choses. Et donc, en un clic, vous voyez, vous êtes dans l'appli.
Je vais vous attraper. Vous, parce que vous, vous avez un savoir que je veux, en fait. Vous êtes peut-être de la cave de Melun ou vous êtes peut-être celui dans la cité qui aide tout le monde pour les prestations sociales, donc qui connaît. Et si vous avez un savoir, vous trouvez que cette simulation est en erreur, boum. Et là, ça fait un test automatisé.
Mais qu'est-ce que ça décrit? Très concrètement, ça décrit une organisation qui s'intéresse, qui se met à respirer avec son écosystème. Vous n'avez jamais vu ça sur un pot.gouv, vous n'avez jamais vu ça sur Amélie, sur d'autres services publics.
Donc ça procède d'une autre posture. Donc là, je suis passé dans le social. Qu'est-ce qui se passe au fond de tout ça? Tout ça n'est pas de l'informatique. Notre sujet, c'est l'organisation. Notre sujet, c'est même les échelles de valeur, puisqu'on est en train de dire que des petites équipes artisanales créent plus de richesses qu'un chef de bureau ou un directeur de la coordination, etc. Il y a une... La grande fierté qu'on a, c'est que les conseillers de Pôle emploi qui sont venus et qui ont fait des produits, au bout de 18 mois, on a fait passer une règle RH, ils passent cadre en fait, ils passent le plancher de verre. On recrée de la valeur sur de l'artisanat. Aujourd'hui, dans une grande entreprise, faire, ce n'est pas noble, faire, ça ne vous fera pas avancer dans votre carrière. Il faut très rapidement s'extraire du fer pour trouver des pougnes qui vont faire et pour que vous puissiez dire que vous avez plein de gens autour de vous et c'est comme ça que vous monterez. Et c'est la seule manière de monter dans une grande organisation aujourd'hui. C'est ce qui fait que... Les agilistes, les informaticiens artisanaux, les grands du code, il y en a peu finalement dans nos rangs. Et que les grandes directions informatiques sont faites de chefs de projet Excel qui peinent à créer beaucoup de valeur. Mais on ne peut pas leur en vouloir. Ils ont suivi les signaux de leur organisation qui leur enjoignaient finalement de rejoindre ce type de poste s'ils voulaient avancer leur carrière. Il n'y avait pas de carrière pour les maîtres artisans capables de mettre en marché des produits, c'est-à-dire avoir une compétence informatique large, capables de ne pas avoir peur de la mise en production des données jusqu'au... jusqu'au frontin, ainsi que même d'être capable de mener des conversations avec les usagers, puisque c'est quand même ce que réclament les méthodes. L'Incamban ou Agile, c'est quand même d'avoir des interactions avec les usagers, donc une forme d'empathie, donc cette maturité-là. Ces maîtres artisans qui ont 30, 40 ans sont très peu valorisés. Donc je vous parle d'un monde où justement ce mouvement-là,
à avoir avec une réinternalisation déjà du savoir-faire informatique qui a totalement perdu l'État. Et cette réinternalisation est en fait avec une revalorisation de ces métiers-là. Il y a une beauté à l'artisanat.
Je dirais en conclusion, est-ce que je conclue? Oui, on va laisser un peu de place aux questions. Le monde, ce qu'on pense aujourd'hui, et on va avoir un nouveau président très probablement en mai 2017, ce qu'on va lui dire, c'est que Beta.gouv, c'est un prototype. C'est 25 startups, c'est 25 équipes, c'est une manière extrêmement nouvelle de s'organiser au sein de l'État. Ça renverse un certain nombre d'échelles de valeur.
Mais c'est hautement réplicable. Hautement réplicable. C'est-à-dire qu'on l'a montré, ça peut demain se déployer un peu partout. On peut réserver ce qu'on a estimé à un 0,1% innovation. 0,1% innovation, ça fait 500 millions. Ça peut faire environ 5000 personnes qui travailleraient dans ce type d'équipe, qui résolvereient des problèmes à tous les niveaux. C'est-à-dire ces problèmes qu'on n'arrive pas à résoudre.
Ça se traduirait par des choses avec du numérique, des choses avec moins de numérique, ça ferait des collèges autonomes, ça pourrait faire ce genre de choses. Puisqu'à la fin de l'histoire, ce à quoi on croit, c'est que cette révolution du numérique n'est rien moins qu'une révolution des organisations et des systèmes de valeurs. C'est-à-dire qu'on a des systèmes d'organisation et de valeurs aujourd'hui centrés sur le contrôle. La division et le contrôle, la massification. Et 80% de notre valeur ajoutée du PIB en France, c'est des services. 80%. Et on y a appliqué ces méthodes-là. Vous avez des call centers, des experts back-office, des rectorats qui encadrent des collèges. Toute cette forme d'organisation a inspiré tous nos services. Et pourtant, peut-être pas le système de la bombe nucléaire, etc., mais la plupart des services peuvent être redéployés, et on en parlait avec l'expérience de M. Ducadong, peuvent être redéployés au sein de collectifs autonomes avec d'autres formes, plus organiques. Des équipes autonomes, artisanales, responsables, et qui retrouvent le sens finalement de leur action par l'autonomie qu'on a créée autour d'elles. C'est ce qu'on a essayé de faire modestement avec ces choses-là, et j'espère qu'on nous laissera la possibilité de prolonger ce mouvement et d'en faire une... dynamique d'État. Voilà, merci beaucoup pour votre attention.