Nicolas Lochet
Transcription
On va commencer, mais avant de commencer, j'ai une petite question pour vous. Super simple. Je voudrais juste savoir qui est manager dans la salle. Est-ce que vous pouvez lever vos mains?
Je vous rassure, ça va bien se passer.
Et effectivement, aujourd'hui, ce dont je veux vous parler, c'est de la fin de la hiérarchie. Alors la fin de la hiérarchie, pourquoi? Eh bien tout simplement avec l'apparition de ce qu'on appelle les organisations plates, les entreprises libérées. Et donc pour commencer, un petit rappel, une petite définition pour ceux qui ne connaissent pas ce genre d'organisation. Les entreprises libérées, telles que cela a été théorisé par Isaac Goetz dans un livre qui s'appelle« Liberté et compagnie», c'est des entreprises où l'ensemble des salariés sont libres et responsables d'effectuer toutes les actions qu'ils estiment justes pour l'entreprise. Donc c'est une entreprise sans chef. Alors tout au long de la présentation, on va passer à travers un certain nombre d'étapes. Déjà, mon but aujourd'hui, c'est de vous faire comprendre pourquoi aujourd'hui il y a l'émergence de ce genre d'organisation, et notamment, quels sont les différents coûts de la hiérarchie. Les coûts directs, les coûts indirects, et comprendre du coup pourquoi on la remet en cause.
Une fois qu'on a supprimé la hiérarchie, pour autant, on a à peine commencé. Le risque, effectivement, ça va être qu'est-ce qui va être... devenir de l'entreprise à partir du moment où vous en retirez les managers. Est-ce qu'on peut avoir de la liberté sans que pour autant ça soit le chaos?
Et enfin, nous traiterons du rôle de ce manager que l'on fait évoluer et voir qu'est-ce que ça veut réellement dire la fin de la hiérarchie.
Alors c'est vrai que ça peut sembler relativement étrange de mettre en cause la hiérarchie. Il y a 4500 ans, la structure de notre civilisation était éminemment pyramidale. Et sous l'effet de cette hiérarchie, on a fait l'une des sept merveilles du monde, en l'occurrence la pyramide de Khéops. Quelque chose qui a défié le temps, qui fascine, qui intrigue encore aujourd'hui. Et donc, quelque chose qui n'était possible qu'avec l'organisation hiérarchique qui a su contrôler, imposer, mettre en place tout un système qui a permis cette construction dont on se demande encore parfois exactement comment elle a pu se faire.
À la fin du XIXe siècle, au début du XXe siècle, la révolution industrielle se fait sous l'effet, là aussi, de la hiérarchie.
Nous sommes dans une société où Winston Taylor nous dit que l'ouvrier est là pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. En d'autres termes, il est là pour répondre à un chef. Et sous l'effet de la révolution industrielle, on a tout au long du XXe siècle le développement de la société de communication. Et alors qu'à la... À mort d'Abraham Lincoln, il faut à peu près 12 jours pour que l'information parvienne en Europe. À la mort de Michael Jackson, deux heures après l'appel au 911, on a un premier édit sur Wikipédia. Aujourd'hui, l'information va à la vitesse de Twitter. C'est-à-dire finalement que nous sommes dans un monde qui est complètement changeant. La stabilité n'est plus qu'une exception.
Et lorsque vous retirez la stabilité, la hiérarchie s'effondre. La hiérarchie, avec son système de commande and control, va avoir du mal à s'adapter à un monde qui lui demande de réagir à une information qu'elle ne sait prédire.
Et effectivement, cette hiérarchie, elle a différents coûts.
Alors le plus simple, le coût évident, c'est tout simplement le coût des salaires de ces managers. Les managers font partie de ceux qui sont les plus payés dans l'entreprise. Et puis, il se passe aussi quelque chose au fur et à mesure que l'entreprise grandit. c'est que vous avez besoin de plus en plus de managers.
Quand il vous faut un manager pour 10 personnes, et que vous avez 10 groupes de 10 personnes, il va vous falloir 11 managers. Pour les plus matheux d'entre vous, les 10 qui vont servir à encadrer ces 10 groupes, et puis le 11e, tout simplement, qui va encadrer les managers. Et donc on a bien un coût exponentiel de la hiérarchie.
Au-delà de ce coût direct, on a aussi tout un tas de coûts qui sont plus indirects. notamment, le plus célèbre d'entre eux peut-être, celui de la lenteur, de la remontée de l'information tout au long de la chaîne de commande.
Et vous le savez très bien, lorsque vous avez une demande à faire à votre chef, il se passe un certain temps avant que celle-ci soit accédée.
Pendant ce temps, vous avez tendance à vous tourner les pouces. Moi, ça m'arrange, j'ai quelques niveaux à Candy Crush Saga à terminer. Ils en rajoutent toutes les semaines. Mais ceci dit, dans l'organisation, c'est un vrai coût. Le coût d'obtenir ce dont vous avez besoin et le coût de l'attente.
Qui plus est, quand cette information va remonter tout au long de la chaîne hiérarchique, il va se passer quelque chose que les enfants en cours de récré connaissent très bien, c'est le téléphone arabe. C'est-à-dire que l'information, au fur et à mesure, va être transformée.
Et finalement, lorsqu'elle remonte jusqu'aux yeux du chef, ce qui se passe, c'est qu'il est affligé d'une certaine myopie. L'information qui lui remonte, c'est tout simplement votre indicateur pastèque. L'indicateur pastèque, vous savez, vert à l'extérieur, rouge à l'intérieur. Tout va mal sur le terrain, mais quand l'information parvient au chef, tout va très bien.
Et du coup, le chef, éloigné de la réalité du terrain, Eh bien, lorsqu'il va vous faire redescendre son plan, Le plus souvent, ça se passe comme ça. Et là, je vous souhaite bon courage pour l'implémenter.
La difficulté, c'est que comme nous dit Mike Tyson, tout le monde a un plan. Jusqu'à ce qu'il soit frappé à la bouche.
Comme le disait un général allemand au nom totalement imprononçable, Helmut Karl Bernhard von Moltke,
Je crois que ça doit être la deuxième fois à peu près que j'arrive à le dire.
Il vous disait, ce général qui a réinventé le système de commandement sur les champs de bataille, qu'il n'y a pas de plan de bataille qui survive à la rencontre avec l'ennemi.
En d'autres termes, ce dont on a besoin, c'est d'une capacité à réagir, à s'adapter à une situation contextuelle sur le terrain. On veut pouvoir préserver nos options et décider au dernier moment. Est-ce que je passe? Est-ce que je tire?
Et ça, c'est quelque chose qui a été bien compris aussi dans les armées. Au point que, paradoxalement, sur certains points, ils sont assez avancés sur l'absence de hiérarchie. Et notamment, ce qu'on va vous dire, c'est qu'il y a deux temps de commande dans l'armée.
Et lorsque vous avez une demande qui provient de votre subalterne et une de votre chef, Alors traditionnellement, l'entreprise, laquelle vous allez satisfaire en premier? Celle du chef. Dans l'armée, non. Celle du subalterne. Pourquoi? Parce que le temps de l'action dans les postes de commandement, il est à 8 heures. C'est un temps stratégique, c'est un temps où on a besoin de collecter l'information, qu'elle remonte avant de pouvoir prendre des actions. Sur le terrain, quelques secondes de différence, et c'est la vie ou la mort. Et votre priorité est bien donc de répondre d'abord aux besoins de vos subalternes, avant de répondre à ceux du chef.
Alors en entreprise, la problématique, c'est que la hiérarchie s'y prend comme ça lorsqu'elle veut obtenir un résultat. Et c'est le phénomène du bâton et de la carotte, la motivation extrinsèque, dont on sait depuis les années 60 qu'elle ne fonctionne pas.
En fait, c'est assez simple. Et vous prenez là aussi des enfants, les cours d'école nous apprennent pas mal de choses. Et puis, vous savez, quand on est enfant, on aime tous dessiner. Quand on est adulte, on oublie.
Parfois.
Et vous prenez ces enfants et vous les séparez en deux, deux groupes. Vous leur demandez de dessiner et puis il y a un des groupes auprès de qui vous donnez un bonbon à la fin du dessin. Au bout de quelques semaines, le groupe qui reçoit un bonbon dessine moins longtemps que le groupe qui n'obtient pas de bonbon. Ce qui se passe, c'est que les enfants ont assimilé ce dessin qu'ils faisaient naturellement à un travail.
Et de fait, ils vont se désintéresser du dessin et puis retourner faire du jeu avec leurs camarades, alors que le dessin était un jeu pour eux auparavant.
Le système est extrinsèque, mettre sous pression, donner le bonbon, va nuire à la motivation et à l'efficacité de l'individu. Et ça, c'est quelque chose que nous explique très bien Dan Pink, notamment dans son livre Drive, la vérité sur ce qui nous motive. Et ce qu'il nous dit, c'est qu'en fait, la seule motivation qui fonctionne, c'est la motivation intrinsèque. c'est-à-dire celle qui nous est propre. Et celle-là, pour fonctionner, elle a besoin de trois éléments. Elle a besoin d'avoir du sens, savoir pourquoi on fait les choses. Elle a besoin d'avoir d'autonomie, c'est-à-dire que nous sommes libres de nous organiser et de décider de la façon dont nous allons effectuer notre travail. Et enfin, elle a besoin que l'on puisse non seulement avoir la maîtrise de ce qu'on fait, avoir les compétences pour le faire, mais surtout pouvoir s'améliorer et pouvoir s'enrichir de nouvelles compétences.
Et à ces trois dimensions essentielles, on en rajoutera une quatrième, qui est la dimension sociale, tout simplement avec la reconnaissance du travail bien fait.
Alors la problématique, c'est qu'en entreprise, la hiérarchie, elle est castratrice par rapport à cette motivation intrinsèque.
Le chef impose plutôt qu'il ne donne du sens.
Il va aller contrôler plutôt qu'il va nous laisser de l'autonomie. Et enfin, il décide d'un plan de carrière, du développement des compétences d'un individu à la place de celui-ci.
Et de fait, il n'est rien d'étonnant à ce qu'en 2012, l'organisme Gallup nous dit que seulement 12% des employés en entreprise sont engagés, sont motivés. Et en France, à l'époque, le chiffre est même pire puisqu'il est de seulement 9%.
Et ce qui va se passer, c'est que sous l'effet de la hiérarchie, on va tous devenir zombies. On va abandonner notre libre arbitre. On va finalement ne plus être critique par rapport aux ordres que l'on reçoit. On a le chef derrière qui se protéger. Et à partir du moment où il nous dit d'effectuer quelque chose, on ne remet plus la chose en question. Ça peut être extrêmement problématique. Et on a pu voir, à l'issue de la Seconde Guerre mondiale, certains nazis se réfugier derrière ce rôle de la hiérarchie pour justifier de leurs actes.
La problématique, c'est qu'en fait, notre vision du monde, c'est une vision d'un homme mauvais. C'est la théorie X de Douglas MacGregor, qui a été développée dans les années 60. Ce qu'il nous dit, c'est que l'homme est mauvais, que foncièrement, il n'a pas envie de travailler. Il cherche à répliquer son intelligence pour contourner le système. Et effectivement, dans la religion chrétienne, le premier péché, le péché originel, c'est le libre arbitre.
Alors sous cette vision, on a une conception de l'entreprise, une métaphore de l'entreprise, comme une entreprise mécanique, faite de processus, pour s'assurer de pouvoir contrôler qu'on ne triche pas, qu'on ne vole pas, qu'on ne fainéantise pas.
Et notamment, une des manières dont on va s'y prendre pour contrôler tout ça, ça va être en contrôlant l'information.
Et vous le savez, le pouvoir de vos chefs, le plus souvent, c'est le pouvoir de l'information. C'est qu'ils ont un savoir que vous n'avez pas. Et vous avez certainement tous vécu la situation où vous avez un projet, on vous donne une deadline, Et en fait, le chef sait pertinemment qu'il a encore quelques jours d'avance, quelques semaines, quelques mois, et qu'en fait, la vraie deadline n'est pas celle qu'il vous a donnée. Il vous impose une deadline plus courte pour vous motiver et vous faire aller plus vite.
La problématique, c'est que quand vous contrôlez l'information, vous empêchez aux idées de rebondir.
Et vous vous privez potentiellement de tout ce qu'on appelle l'économie du savoir. L'économie du savoir, elle est intéressante pour ça. Alors, il y avait un cocktail hier soir. Je finis un peu tard, mais les équations sont justes.
En fait, ce qui se passe, c'est que lorsque je vous partage un savoir, je vous le transmets, mais je ne le perds pas. Et donc j'ai bien un 1 moins 1 qui est égal à 2. Je vous le donne, vous en retirez quelque chose, et en même temps je le garde. Et ce savoir, il va aussi repondir sur tout ce que vous connaissez déjà. Et de fait, il va peut-être surgir une nouvelle idée, quelque chose de trivial, quelque chose qui peut être une vraie invention, une vraie innovation. Et on va bien avoir, à travers cette émergence, 1 plus 1 égale 3.
En 1676, Isaac Newton, dans une lettre, citait Bernard de Chartres, qui disait « Nous sommes comme des nains assis sur des épaules de géants. Si nous voyons plus loin et mieux qu'eux, ce n'est pas à cause de notre stature ou de la perspicacité de notre vue. C'est parce que nous sommes portés, élevés par eux. »
Et aujourd'hui, l'innovation procède comme ça. Elle procède de rebonds. Et vous le savez, lorsque vous regardez les prix Nobel, de plus en plus, le prix est attribué à un groupe d'individus.
Et je voudrais vous poser une petite question. A votre avis, qui a inventé l'ampoule électrique? 1 plus 1 égale 3.
En 1676, Isaac Newton, dans une lettre, citait Bernard de Chartres, qui disait« Nous sommes comme des nains assis sur des épaules de géants. Si nous voyons plus loin et mieux qu'eux, ce n'est pas à cause de notre stature ou de la perspicacité de notre vue, c'est parce que nous sommes portés, élevés par eux. » Et aujourd'hui, l'innovation procède comme ça. Elle procède de rebonds. Et vous le savez, lorsque vous regardez les prix Nobel, de plus en plus, le prix est attribué à un groupe d'individus. Et je voudrais vous poser une petite question. A votre avis, qui a inventé l'ampoule électrique?
Effectivement, tout le monde pense à Edison. Edison n'a pas inventé l'ampoule électrique, il a industrialisé le processus. En 1835, à peu près 40 ans avant Edison, James Bowman Lindsay invente l'ampoule électrique. Et puis, si on veut être un petit peu pointilleux, quelques temps auparavant, Humphrey Davy, 1808, arrive à produire un arc électrique entre deux morceaux de charbon. Et finalement, le concept mène qui va amener au filament et à l'ampoule électrique.
Le problème, c'est que lorsqu'on contrôle l'information, on empêche le hasard. Et on empêche l'arrivée de l'innovation.
Boussico est le fondateur du bon marché, l'ancêtre de nos supermarchés. Et au départ, ça fonctionne très bien. Les ventes sont en pleine croissance. Et au bout de quelques temps, elles ont tendance à stagner. Il a alors l'idée d'introduire du désordre dans l'organisation. Quand la ménagère venait pour acheter son kilo de poireaux, au lieu de passer à travers des rayons très ordonnés, elle passe à travers le rayon de dentelle. Les ventes explosent.
Ce hasard, c'est ce qu'on appelle, d'un mot que je trouve assez joli, la sérendipité. Et on a un certain nombre d'inventions qui procèdent de ce hasard-là. Les post-it, une colle ratée. La découverte des États-Unis, on pensait trouver l'Inde. La pénicilline, le téflon, le micro-ondes sont autant d'inventions qui procèdent de cette sérendipité.
Alors la problématique, c'est que l'innovation, nos entreprises, elles en ont extrêmement besoin.
Geoffrey West est un théoricien, physicien, qui a été directeur du Santa Fe Institute, qui est un organisme aux États-Unis qui étudie la complexité. Et ce qu'il nous dit notamment, c'est que quand les villes grandissent, elles vont susciter plus d'innovation. Plus les entreprises grandissent, moins elles suscitent d'innovation.
Et la problématique, c'est que plus l'entreprise grandit, plus elle va avoir besoin d'innovation pour survivre.
Ce qui se passe, c'est que quand la ville grandit, elle a plus de diversité, elle a plus de savoir. Quand l'entreprise grandit, elle a plus de hiérarchie, elle a plus de contrôle.
Et comme nous le dit Clayton Christensen dans Innovators Dilemma, lorsque vous êtes face à une rupture technologique, à une innovation de rupture, vous n'allez pas pouvoir vous adapter si vous n'avez pas cette culture de l'innovation. Vous avez besoin de plus en plus, de plus en plus rapidement, d'être capable de trouver de nouveaux relais de croissance pour votre entreprise.
Et si vous contrôlez les choses, si vous effectuez le business as usual, vous n'allez pas savoir vous adapter lorsque vous allez être face à une rupture technologique.
Alors au-delà de ces problèmes de la hiérarchie, on a aussi un problème de décalage avec les nouvelles générations. Ces générations smartphones, ce que Michel Serres appelle la petite poussette, c'est-à-dire que nous sommes avec nos pousses en permanence sur nos smartphones à texter, à faire tout un tas de choses. Et en fait, lorsqu'on pose la question à ces générations, de savoir ce qu'elles veulent faire plus tard, elles nous disent qu'elles veulent être entrepreneurs. En fait, elles sont en train de nous dire qu'elles ne veulent pas avoir de chef. Elles veulent être leur propre chef.
Et effectivement, si l'on regarde le principe de Peter, alors pour l'expliquer simplement, ce que le principe de Peter nous dit, c'est que dans une organisation, un employé va avoir tendance à s'élever jusqu'à son degré d'incompétence.
C'est assez simple, vous êtes bon dans votre travail, vous êtes promu. Le jour où vous êtes dans une position où vous n'êtes plus suffisamment bon pour effectuer votre travail, vous n'êtes pour autant pas rétrogradé. Et il nous donne aussi son corollaire, c'est-à-dire qu'avec le temps, l'ensemble des postes dans l'entreprise va être occupé par des incompétents.
Alors évidemment, ce n'est pas extrêmement engageant comme situation.
Et de fait, aujourd'hui, de plus en plus de personnes nous disent qu'elles ne veulent plus être chefs.
Le chef est celui qui est sous pression, qui est face à des objectifs contradictoires. À qui on va demander de résoudre l'ensemble des problèmes du monde. Et puis, qui assez souvent va finir en burn-out. Alors on est sauvé, suivant nos politiques, le burn-out, ce n'est pas une maladie professionnelle.
Alors évidemment, quand vous avez construit la hiérarchie comme la récompense ultime dans l'avancée dans l'entreprise, vous avez un vrai problème.
Et pour sortir de tout ça, il faut changer de paradigme. Et notamment, Douglas MacGregor a la théorie X, l'homme mauvais, opposé à la théorie Y, d'un homme bon pour qui il est aussi naturel de travailler, de s'investir, que de se détendre, de s'amuser.
Et dès lors, ce que nous dit Douglas McGregor, c'est que l'homme, il est capable non seulement d'investissement, mais d'auto-organisation, de passion, et de s'investir dans son travail comme il le fait à côté dans ses hobbies et dans tout le reste de sa vie.
Avec cette vision, on va quitter la métaphore de l'entreprise mécanique pour adopter une approche très organique de l'entreprise. L'entreprise, c'est un peu comme notre cerveau. C'est un réseau. Et dans notre cerveau, il n'y a pas de neurones en chef.
Et encore heureux, il n'y a pas de neurones qui viennent commander à notre cœur de battre. Il est capable de fonctionner tout seul.
Et lorsqu'on va avoir cette vision organique de l'entreprise, c'est-à-dire une vision d'une entreprise qui fonctionne en réseau,
Alors ce qu'on va faire, c'est qu'on va rendre sa liberté à l'homme. On va lui redonner son autonomie. Et ce faisant, en ouvrant les vannes de l'information, en ouvrant les vannes de l'initiative, ce que l'on remet au centre de l'entreprise, c'est l'innovation. Chez Google, il n'y a rien d'anodin finalement à ce qu'ils aient donné du temps libre à leurs employés.
C'est l'opportunité pour eux, tout simplement, de pouvoir rebondir sur leur travail personnel et de susciter une innovation interne dans des sujets qu'on laisse totalement libres.
Alors comme je le disais, la problématique c'est que lorsqu'on a avancé tout au long de la révolution industrielle, la hiérarchie s'est trouvée de plus en plus problématique dans des situations où nous avions besoin de réagir à un changement constant.
Et la hiérarchie, par toutes ses actions, va non seulement empêcher l'entreprise de s'adapter, mais à avoir un rôle négatif sur la motivation intrinsèque des individus. Elle va bloquer l'innovation.
Et si on veut arriver à vraiment sortir de tout ça, il faut effectivement remettre l'autonomie au centre de l'organisation, Et puis quitter cette vision où nous sommes, comme le dirait Jean-François Zobrist, en train de manager pour les 1%, à travers du contrôle, et en pensant que tous les hommes sont forcément mauvais.
Alors c'est bien beau, on s'est débarrassé de cette hiérarchie. Pour autant, ce n'est vraiment qu'une première étape.
Ce qui se passe, c'est qu'à partir du moment où vous retirez la hiérarchie dans l'entreprise, vous êtes dans le brouillard. L'entreprise va être confrontée à tout un tas de nouveaux problèmes.
L'avantage du chef, c'est qu'il permettait très facilement de savoir comment les choses étaient organisées. Le process nous expliquait comment tout allait se passer.
L'organisation sans chef, elle perd en clarté, elle est confuse. Et lorsque vous cherchez l'information, vous êtes dans un fonctionnement en réseau.
Donc il n'est pas évident de savoir tout simplement à quel endroit se trouve l'information.
Le risque, clairement, c'est de sombrer dans le chaos. C'est de devenir Shadok.
Nous serions autonomes, sans chef, mais nous n'aurions pas l'alignement et tout le monde tirerait la charrette dans sa propre direction.
Alors l'organisation va avoir un certain nombre de nouveaux besoins. Et le premier d'entre eux, ça va être d'instaurer une vision. Une vision qui va permettre de donner un cap à l'entreprise, qui va permettre de faire sens et qui va aider à l'alignement des individus.
Roy Spence et Harley Rushing, dans « It's not what you sell, it's what you stand for », nous disent qu'est-ce que le sens ? Dit simplement, c'est une déclaration définitive à propos de la différence que vous essayez de faire.
Quand vous avez un sens et que vous savez l'énoncer avec passion et clarté, tout le reste est logique, tout devient fluide.
Finalement, c'est le Start with Why de Simon Sinek. C'est le pourquoi de l'entreprise. Ce pourquoi qui doit nous aider à filtrer l'ensemble de nos actions et à savoir si ce que l'on est en train d'entreprendre est cohérent par rapport au sens de l'entreprise.
Quand vous vous appelez Bayer et que votre mantra est« Science for a better life», et sans porter de jugement, on peut se poser la question du rachat de Monsanto. Est-ce que le rachat de Monsanto est aligné avec un mantra qui dit« la science est là pour faire un monde meilleur»?
Alors au-delà de la vision, on va aussi avoir besoin d'instaurer la transparence dans l'entreprise. La transparence qui est essentielle, tout simplement pour savoir où se trouve l'information, pour permettre le feedback, pour permettre à l'individu d'agir de la meilleure manière qui soit pour l'entreprise.
Et puis une transparence qui va avoir un effet annexe, c'est qu'elle va permettre le contrôle social.
Vous avez bien une forme de contrôle qui continue à exister, même lorsque vous avez retiré la hiérarchie. Et Dan Ariely nous explique que nous trichons tous un peu.
Nous trichons un peu et puis nous avons tendance à tricher parce que nous sommes face à des objectifs conflictuels.
Pour autant, même quand vous êtes dans un examen qui a été mis en place de telle manière que vous puissiez tricher sans vous faire prendre, on ne triche pas massivement. On triche un peu, mais jusqu'à un certain niveau. Et ce que Dan Ariely se rend compte, c'est que lors d'un examen avec des étudiants du MIT, le simple fait de leur faire signer un document qui leur rappelle au début de l'examen« je m'engage à respecter le code d'honneur du MIT» va faire fortement diminuer le niveau de triche.
Avec la transparence, vos collègues vont pouvoir jouer ce rôle de rappel à la morale.
Et c'est d'autant plus fort qu'il n'y a pas de code de l'honneur au MIT.
Par ailleurs, Dan Ariely nous parle aussi des objectifs conflictuels qui vont nous inciter à tricher. Dans une entreprise libérée, dans une organisation plate, vous êtes à la fois décideur et acteur. C'est-à-dire qu'on réduit la distance entre la personne qui décide et celle qui agit. Finalement, on vous met dans des situations où vous allez réduire les possibilités de vous retrouver dans des situations conflictuelles.
On va avoir tendance, du coup, à être plus naturellement aligné.
Alors au-delà de ça, on va aussi évidemment avoir besoin de valeurs. Les valeurs parce que vous allez avoir tout un tas de situations dans l'entreprise où vous serez confronté à des événements que vous n'avez pas prévus.
Et les valeurs finalement vont vous permettre d'avoir une façon de vous comporter, d'agir quand vous êtes face à ces situations.
John McKay et Rajendra Sisodia parlent d'une entreprise tactile. John McKay est le fondateur de Whole Foods, qui est une chaîne de supermarchés qui vend essentiellement des produits organiques. Chez Whole Foods, alors qu'un blizzard menace, les employés décident de laisser partir tous les clients sans payer, afin qu'ils puissent rentrer sereinement en toute sécurité chez eux.
Tout simplement parce qu'ils vivent ces valeurs de l'entreprise et que par rapport à ces valeurs, c'était la bonne chose à faire.
Et parmi ces valeurs, il y en a une qui m'intéresse plus particulièrement. C'est la confiance.
La confiance qui est essentielle dans une entreprise auto-organisée, dans une entreprise sans chef, Parce que si vous n'avez pas de confiance, si lorsque vous faites une erreur, c'est un échec, L'organisation va se scléroser. Personne ne va oser entreprendre la moindre chose.
Si vous n'avez pas de confiance, c'est la stratégie parachute. Comme je n'ai plus un chef derrière qui m'abriter, on y arrive, et qui ne peut plus me servir de pare-feu face à une situation potentiellement dangereuse,
Eh bien, je ne vais rien entreprendre de moi-même, je vais essayer de construire une stratégie de« je ne suis pas là» pour éviter de me retrouver en porte-à-faux. À partir du moment où vous voyez l'erreur, non pas comme un échec, mais comme une source d'apprentissage, alors vous n'avez plus de problème. Mais pour ça, il vous faut de la confiance en entreprise.
Et puis, il va falloir instaurer quelque chose aussi d'extrêmement important, c'est la tribu. Alors, je ne parle pas de la tribu au sens Spotify. Je vous parle de la tribu du tribal leadership, de Devlogan& Co. C'est-à-dire que... À partir du moment où vous retirez la hiérarchie, vous retirez les départements, vous retirez tout ce qui va permettre à l'individu, de s'identifier dans l'entreprise.
Et nous sommes des êtres sociaux. Et nous avons besoin d'avoir une espèce de sentiment d'appartenance.
Et il va falloir recréer ce sentiment de tribu.
Alors aujourd'hui, on voit de plus en plus apparaître des Chief Happiness Officers. Et on s'en moque un petit peu parfois, en tout cas c'est la tendance actuelle, Parce que derrière le Chief Happiness Officer, il y a un poste qui ressemble finalement à un poste de géo de Club Med. La personne, elle est là pour créer du team building, pour apporter les croissants le matin, faciliter la vie dans l'entreprise. Alors évidemment, c'est une vision extrêmement réductrice d'un rôle de Chief Happiness Officer. Mais pour autant, quand bien même leur rôle se limiterait à ça, ça aurait de la valeur parce qu'ils sont tout simplement en train de recréer une tribu dans une entreprise sans chef. Il va falloir recréer ce sentiment de tribu.
Alors aujourd'hui, on voit de plus en plus apparaître des Chief Happiness Officers. Et on s'en moque un petit peu parfois, en tout cas c'est la tendance actuelle, parce que derrière le Chief Happiness Officer, il y a un poste qui ressemble finalement à un poste de Géo de Club Med. La personne, elle est là pour créer du team building, pour apporter les croissants le matin, faciliter la vie dans l'entreprise. Alors évidemment, c'est une vision extrêmement réductrice d'un rôle de Chief Happiness Officer. Mais pour autant, quand bien même leur rôle se limiterait à ça, ça aurait de la valeur parce qu'ils sont tout simplement en train de recréer une tribu dans une entreprise sans chef.
Et puis, dernière problématique, c'est qu'une organisation plate, une entreprise libérée, Le dirigeant est un délinquant social en puissance. Le cadre juridique de ces modes d'organisation n'existe pas.
Il est encore en grande partie à inventer. Et ainsi, lorsque vous n'avez plus de définition de poste, parce que par essence, chacun est libre d'entreprendre toutes les actions qu'il estime justes pour l'entreprise, Vous avez un problème lorsque vous vous retrouvez face au prud'homme.
Si vous donnez des congés limités à l'ensemble des salariés dans l'entreprise, je vous souhaite du courage pour le justifier auprès de l'administration fiscale.
Pour autant, on voit quand même apparaître quelques éléments. Depuis quelques années, les entreprises notamment ont intégré une partie sociale dans leur volet, leur bilan, la CSR, Corporate Social Responsibility, qui se trouve enrichie notamment à travers la notion de triple bottom line, les 3 P, People, Planet, Profit.
C'est-à-dire que pour l'entreprise libérée, pour l'organisation plate, la recherche d'une amélioration pour les gens, pour la planète, pour l'environnement, pour le monde, est aussi importante que celle du profit. Et paradoxalement, la plupart des entreprises libérées ont des extrêmement bons résultats financiers. Alors qu'on ne cherche plus le profit directement, il vient à nous.
Et on voit aussi aux États-Unis un mode d'organisation qu'on appelle les B Corps. Et les B Corps, c'est des modes d'organisation où, dès le départ, on explique qu'on va mettre ces éléments-là au centre de l'entreprise.
Alors c'est important pourquoi? Quand vous avez des investisseurs, il faut qu'ils sachent ce vers quoi ils vont s'engager lorsqu'ils vont venir dans votre entreprise. Et si vous êtes une organisation libérée, le problème c'est que le contrôle revienne. Donc si vous n'êtes pas clair dans votre communication auprès de vos investisseurs, vous prenez un risque sur ce niveau-là.
Alors comme on l'a vu, lorsqu'on vient libérer l'entreprise, lorsqu'on retire la hiérarchie, on est face à un certain nombre de nouveaux enjeux. Il va nous falloir une vision forte qui va servir à obtenir l'alignement. De la transparence, une culture de confiance, redévelopper un sentiment d'appartenance à travers des tribus,
Et puis, remettre au centre de l'entreprise non plus simplement la recherche du profit, mais la recherche du profit égale à celle de la recherche du développement des individus et puis d'un impact sur la société, qui peut être sur la planète, qui peut être sur d'autres éléments, suivant vos valeurs.
Alors je pense que les managers commencent à être un petit peu inquiets.
Je vous rassure, on a encore besoin de vous. On a toujours besoin du manager, mais c'est un manager différent.
C'est un manager qui est là pour inspirer. Et comme Antoine de Saint-Exupéry nous le disait, si on veut construire un bateau, le plus simple, ce n'est pas de dire aux gens comment s'organiser, de leur donner le maillet, de leur donner des planches, c'est d'instiller en eux le désir de la mer.
Le manager va être celui qui va servir à inspirer les gens.
Et du coup, ça devient un manager leader. Et un leader, ça n'existe pas sans follower, sans suiveur. Ce qui fait que dans l'entreprise libérée, dans l'organisation plate, Le manager leader, il n'est plus choisi par l'organisation, il est élu par ses pairs. C'est le fait que ses collègues le reconnaissent qui lui donne sa légitimité et son rôle.
Et du coup, on n'est plus face à un grade qui provient des échelons supérieurs, On est vraiment face à une reconnaissance de la part de nos collègues.
Chez Semco, au Brésil, c'est les employés qui vont recruter leur chef.
Ce manager leader, ça devient un mentor.
Il change complètement de façon de faire. C'est-à-dire que c'est quelqu'un qu'on va aller solliciter pour son savoir, pour ses connaissances. C'est quelqu'un qu'on respecte. Et du coup, son action, elle est beaucoup plus spécifique. Elle va être limitée à un domaine, elle va être limitée dans le temps, elle va être à la demande. Et on va aller chercher juste la personne qui nous intéresse sur un sujet particulier.
Et le plus important dans tout ça, c'est qu'en fait, son rôle, il n'est que consultatif. Le manager leader perd son pouvoir d'autorité finale, son pouvoir de décision finale. Alors dans l'organisation, vous allez avoir certains managers qui sont des anciens managers et d'autres qui vont émerger, qui vont émerger simplement via la reconnaissance de leur père.
Pour le manager, c'est une évolution profonde. C'est une remise en cause individuelle.
Ça a un moment de doute. On n'est plus le super-héros qui est là pour sauver l'organisation.
Il faut accepter de se mettre au service de l'organisation, être un servant leader, comme le dit Robert K. Greenleaf, C'est-à-dire que nous sommes là pour porter, pour servir, et on n'est pas le leader dont on parle encore relativement souvent, qui est devant avec le drapeau, qui emmène tout le monde et tout le monde qui suit. On est le leader qui est derrière, avec les valises, et qui est là pour porter les gens.
Cette remise en cause est une évolution personnelle, longue, et notamment qui va passer à travers un certain nombre d'étapes de développement. Ce que vous avez ici, c'est le modèle de la spirale dynamique, qui est un modèle de développement parmi d'autres. Comme on peut le voir, la difficulté, c'est qu'on est dans un modèle à la fois circulaire et linéaire.
Vous ne pouvez pas sauter une étape.
Comme le disait Einstein, les problèmes auxquels nous sommes confrontés ne peuvent être résolus de la manière et avec la façon dont on les a engendrés.
En d'autres termes, les niveaux supérieurs de développement sont abscons pour celui qui ne les a pas encore atteints.
Et la problématique, c'est que si on fait un parallèle avec les entreprises, avec les organisations, et en allant très très vite dans l'explication de la spirale dynamique, le niveau rouge, c'est un niveau extrêmement conflictuel. Un niveau un peu militaire, c'est l'organisation type mafia.
Dans le bleu, vous êtes dans le dogmatique, c'est la religion, une seule vérité. Le niveau orange est celui que l'on rencontre majoritairement en entreprise, c'est celui de la compétitivité, de la compétition, du moi-jeu contre le reste du monde.
Lorsque vous êtes dans une organisation plate, vous avez besoin des niveaux supérieurs. Le vert, le jaune et le turquoise. C'est-à-dire une approche qui est englobante, qui est systémique, qui est holistique. Et finalement, vous n'êtes pas à vous battre contre le reste du monde.
Et si vous êtes un laboratoire pharmaceutique, votre vision, votre sens, c'est peut-être de se battre contre le cancer. Et lorsque vous vous battez contre le cancer, ce n'est évidemment pas un problème d'aller partager vos secrets de fabrique avec vos concurrents.
vous continuez à développer votre vision.
Les entreprises qui font ça sont parmi celles qui ont les plus beaux succès.
Alors, ce qui se passe aussi, c'est que le management, c'est-à-dire l'efficience et l'implémentation, n'est plus l'apanage du seul manager. Il n'est plus tout seul à porter le poids du monde sur ses épaules. Dans une organisation plate, chacun est libre et décide d'entreprendre tout ce qu'il estime nécessaire pour l'entreprise. L'efficience, l'implémentation devient le travail de chacun.
Ah, j'ai une image qui a sauté, manifestement.
Je vais rester sur celle-là, du coup.
Lorsque nous sommes tous ensemble à porter l'entreprise,
Nous avons donc une distinction qui est en train de se faire entre le...
Excusez-moi.
Ce n'est pas une image qui a sauté, c'est un petit peu plus.
Ce qui s'appelle être prévoyant, adaptatif, ça s'appelle le PDF.
On est bien à plusieurs à le soulever ce monde.
La difficulté, c'est qu'à partir du moment où vous n'avez plus de chef, vous êtes aussi responsable de toutes vos actions, y compris de vos bêtises.
La transparence veut aussi dire qu'il n'y a plus réellement de place à la médiocrité. Il y a un côté positif. Il n'y a plus beaucoup de place non plus à tout ce qui est guerre politique.
On n'est plus là tout simplement pour essayer de grimper dans la hiérarchie. On est là ensemble pour faire, et c'est parce que l'on fait qu'on va être reconnu un peu plus comme quelqu'un qui porte l'entreprise et comme quelqu'un d'utile à l'organisation.
Alors ce qui change, c'est que si le management est la responsabilité de tous, le leadership, c'est-à-dire le changement et la transformation, lui est de la responsabilité du manager leader. Alors je vous rassure, ce n'est pas le changement et la transformation avec le stress, etc.
Le manager leader, il est là pour accompagner ce changement et cette transformation. Il est là pour le faciliter. Il est là pour aider les individus dans l'entreprise tout simplement à se développer.
Ce manager leader va servir de point d'ancrage dans l'organisation. C'est lui qui va construire la vision de l'entreprise, qui va la délivrer, et qui va s'assurer aussi qu'il y a bien congruence entre la vision d'entreprise et ses valeurs. Si vous êtes une entreprise dont la culture est une culture de parcimonie, Il serait illusoire de vouloir se lancer dans l'industrie du luxe. Vous n'êtes tout simplement pas adapté à cet univers avec une culture qui cherche à économiser.
Alors ce manager leader, tout son travail, ça ne va plus être de manager des tâches, les to-do list, les getting things done. Alors ça tombe bien, moi j'ai des dizaines d'applications sur mon smartphone pour gérer tout ça, j'ai jamais réussi à en utiliser une seule. Ce qui se passe, c'est que ce manager leader, au lieu de manager des tâches, il manage des hommes.
Alors, c'est plus difficile, c'est plus enrichissant aussi. Et il est là pour les élever vers de nouvelles hauteurs, pour s'assurer qu'ils puissent donner leur plein potentiel.
Ce manager leader, c'est finalement une sorte de jardinier.
On l'a vu, on ne va pas pouvoir motiver les personnes de l'extérieur. La motivation intrinsèque qui fonctionne, elle nous est propre. Pour autant, le manager leader peut créer un cadre favorable à l'expression de celle-ci, en donnant du sens, en délivrant la vision qui va permettre aux gens de trouver leur propre sens. En délégant pour donner de l'autonomie. En s'assurant qu'il y a un cadre favorable à l'apprentissage et que chacun puisse choisir de la meilleure manière qui soit afin de développer ses propres compétences, développer sa maîtrise. Et enfin, à travers le feedback, en donnant la reconnaissance du travail bien fait.
Alors, à votre avis, ce manager leader, qu'est-ce qu'il cherche à développer ? Est-ce qu'il veut des supermans ou des léonards? Qui pense qu'on a besoin de supermans?
Personne. Qui pense qu'on a besoin de Léonard?
Je devrais demander pourquoi. Effectivement, on n'a pas besoin de Superman. On n'a pas besoin de Superman, d'abord parce que Superman, il n'y en a qu'un seul. Et dans l'entreprise, vous avez des milliers de problèmes. Et qu'en plus, Superman, il craint la kryptonite. Nul n'est infaillible. Superman, c'est l'expert. Mais Léonard... Léonard, c'était quelqu'un qui était polyvalent. Léonard de Vinci, il était peintre, il était sculpteur, il était médecin, il était inventeur.
Et c'est ça dont on a besoin aujourd'hui. Si vous êtes dans une organisation, votre objectif, en libérant, c'est de pouvoir vous adapter au plus proche des situations. Vous avez aussi besoin d'avoir toutes les compétences pour pouvoir répondre à ces situations.
Et pas être dépendant d'un expert qu'il faut aller chercher dans une tour d'ivoire.
Alors, si jamais dans votre scolarité on vous a dit « dispersez, ne va pas au fond des choses », la bonne nouvelle, aujourd'hui c'est de vous dont on a besoin. Toutes les personnes qui sont capables de s'intéresser à plein de choses différentes,
Alors, comment est-ce qu'on va s'y prendre pour faire ça? Le commandant marqué était le capitaine du sous-marin nucléaire, l'USS Santa Fe. Lorsqu'il en a pris le commandement, ce sous-marin nucléaire est le dernier de l'US Navy, le dernier dans les classements de la flotte. À la fin de son commandement, c'est le premier de l'US Navy. Et la façon dont il s'y prend, finalement, elle est toute simple. Ce qu'il fait, c'est qu'il demande à ses subalternes, c'est l'armée, la hiérarchie, de commencer leur phrase en disant tout simplement« Captain, I intend to».
c'est-à-dire qu'il est en train de les positionner directement dans le rôle de leader. Plutôt que chacun demande l'autorisation au chef de prendre une décision, On vient annoncer ce qu'on pense être juste de devoir faire, et le chef qui a l'information peut tout simplement laisser faire, ou éventuellement apporter un complément d'information s'il pense que c'est utile par rapport à la situation. Pour l'anecdote, il y a d'ailleurs eu un certain nombre de situations où le chef, l'information qu'il apportait n'était pas pertinente. Je vous invite à lire le livre Turn the Ship. Around pour en découvrir plus. C'est très bien raconté, c'est très romancé.
Alors, pour faire tout ça, le manager leader a besoin d'intelligence. Mais pas l'intelligence classique, pas l'intelligence rationnelle. L'intelligence émotionnelle, c'est-à-dire la capacité à avoir de l'empathie, à écouter, la capacité à tirer la langue.
C'est l'ensemble des soft skills, tous ces éléments qui vont faire que vous allez être mieux armés pour pouvoir manager les hommes, pour pouvoir les aider à se développer.
Et lorsque vous faites ça, lorsque vous avez libéré l'information, lorsque vous permettez aux individus de donner leur plein potentiel, vous remettez ce qu'on appelle la learning organization au cœur de l'entreprise. Vous recréez une entreprise innovante. L'intelligence collective dont nous parle James Uroviki, qui a besoin pour s'exprimer de décentralisation, de diversité, de coordination, à travers l'alignement par exemple, et qui a besoin finalement d'avoir de l'autonomie dans l'ensemble des individus afin que l'émergence puisse se faire. L'intelligence collective, c'est ce qui a donné naissance à l'ensemble des marchés prédictifs. C'est ce qui a permis à Best Buy, par exemple, six mois avant les ventes de Sains Living, de trouver les chiffres de ces ventes avec une justesse assez surprenante.
Ils font un sondage avec l'ensemble des employés dans l'entreprise. Ils collectent l'information. Ils vérifient département par département. Et lorsqu'on regarde par exemple le département des ventes, la prédiction est plutôt juste, 92%.
Si l'on prend l'ensemble de l'entreprise, tous les collaborateurs, tous autant qu'ils sont avec l'ensemble de leurs compétences, de leurs savoirs, de leur diversité, le chiffre est juste à 99,99%.
Alors Google a fait une étude qui a duré trois ans, afin de déterminer quels étaient les critères qui allaient faire que les équipes étaient productives, quelles étaient les meilleures équipes. Et la réponse, vous l'avez là. Les équipes les plus productives, ce sont celles qui sont capables de faire preuve de plus de respect entre elles.
Ce ne sont pas les équipes qui ont le plus d'experts, qui ont le plus de fonds, le plus de temps. Ce sont celles dont les individus font preuve de plus d'écoute et de respect les uns envers les autres.
Et cette étude, elle fait écho à l'étude la plus longue qui a été menée sur le bonheur. Une étude qui a duré pendant plusieurs décennies. Et la conclusion de cette étude sur le bonheur, c'était que pour vivre heureux, nous avions besoin de relations sociales et de relations sociales de qualité.
Avec un effet bonus extrêmement intéressant, c'est que lorsque nous avons ces relations sociales de qualité, nous vivons aussi plus longtemps et en meilleure santé.
Alors on le voit, le manager ne disparaît pas, il évolue.
Il devient leader, alors certes, le management, l'efficience, l'implémentation, c'est de la responsabilité de chacun. Pour autant, l'entreprise a toujours besoin de personnes qui vont être là pour donner du sens, qui vont être là pour permettre à ce que chacun révèle son potentiel, développer des Léonards.
Et sous l'effet de tout ça, on va remettre l'intelligence collective, on va remettre l'adaptabilité dans l'entreprise, l'innovation, tout en permettant d'avoir le bonheur au travail.
Alors, et après ? Qu'est-ce qu'on peut faire lorsqu'on veut aller vers ça?
Eh bien, si vous êtes intéressé, vous n'avez pas besoin d'une entreprise libérée, d'une organisation plate pour vous diriger vers ça. Vous pouvez commencer par vous poser quelques questions. Lorsque j'écoute, est-ce que j'écoute pour répondre ou pour comprendre?
Si jamais je devais partir demain dans l'organisation, est-ce que je serais inquiet ou est-ce que je serais confiant?
Est-ce que je laisse suffisamment d'espace aux uns et aux autres pour s'exprimer, pour vivre?
Et puis si je n'avais ce grade de la hiérarchie, est-ce que les gens me consulteraient toujours?
Alors concrètement, vous pouvez vous inspirer notamment de tous les outils du management 3.0. Et peut-être en commençant par ce qu'on appelle un delegation poker, c'est-à-dire redéfinir les responsabilités dans l'entreprise et voir comment vous pouvez redonner de l'autonomie, redonner de la responsabilité aux gens sur certains actes, certaines missions.
Alors évidemment, lorsqu'on parle de changement, le spectre de Cutter vient nous hanter. Cutter qui nous dit dans les huit étapes de la conduite du changement que la seule façon de changer, c'est lorsqu'on instille un sentiment d'urgence.
Je n'ai jamais aimé Coteur.
Ce sentiment d'urgence m'a toujours dérangé. Et pour conclure, je voudrais vous laisser sur une autre idée. Or, je vais prendre aussi un grand penseur, Peter Senge. Peter Senge qui nous parle effectivement du désespoir, le« desperation», comme une source de motivation forte pour changer. Mais qui nous dit aussi qu'il y en a une autre, l'aspiration. Pour qu'a donc, est-ce que de tout temps, l'être humain a-t-il voulu apprendre à voler? Je vous remercie.