Michael Ballé

La raison pour laquelle Dimitri m'a demandé de venir vous parler, c'est d'essayer de remettre un peu la pratique du Kanban dans le contexte du Lean tel qu'on le comprend de manière plus générale, c'est-à-dire d'où il vient. Vous êtes d'accord ?
Alors la première chose, c'est que c'est quelque chose qui est tout de même une histoire.
Alors évidemment, le Kanban est inventé dans les années 50-60, il y a très longtemps, au Japon. Mais nous, on le connaît quand même depuis 1986. Donc, pour ceux que ça intéresse, on en trouve encore des exemplaires sur Internet. Ce livre est absolument extraordinaire. Parce qu'à un moment donné, Toyota, à l'époque, personne n'en avait entendu parler. Enfin, personne. Il y avait un tout petit groupe de gens qui en avaient entendu parler, mais ce n'était pas du tout connu du grand public. Il raconte toute son affaire dans un livre qui est complètement incompréhensible.
Mais absolument génial. De temps en temps, on tombe sur des trucs où on se dit, ces mecs, ils sont... Et c'est là qu'on se rend compte qu'il y a des mecs qui sont ailleurs. Ils sont juste sur d'autres sujets. Donc, 1986. Et à l'époque, c'est très intéressant parce qu'effectivement, le livre, il l'appelle Cambon.
Et c'est un truc qu'on a perdu. C'est-à-dire que ce qu'il faut comprendre dans ce qui leur est arrivé, c'est qu'ils avaient plein d'idées générales sur la manière dont ils voulaient s'organiser industriellement. Mais ils n'ont pas su le faire tant qu'il n'y a pas eu un mec qui a inventé le kanban.
Le truc concret, les étiquettes. C'est-à-dire que le point d'entrée du Lean, ça a été la découverte, comme vous avec ce que vous mettez vos post-it, c'est-à-dire que l'outil concret est très important parce que c'est ce qui a débloqué d'autres choses qu'ils voulaient faire et qui étaient beaucoup plus compliquées.
Après, dans les années 90, certains l'ont lu ce livre-là ou pas ? Oui, *Le Système qui a changé le monde*. Dans les années 90, Toyota est découvert en Occident. Parce qu'il y a des universitaires qui ont eu l'idée... C'est un programme qui est né à Flins, en fait. Ils étaient dans l'usine de Flins de Renault. Et ils avaient l'idée de faire un comparatif de toutes les usines de... Toute l'industrie automobile. À l'époque, ils ont trouvé du financement au MIT et ils sont partis simplement observer toutes les grandes entreprises automobiles, ce qu'ils aiment.
Et puis ils découvrent que Toyota écrase tous les records sur toutes les dimensions. Pas sur une seule, mais sur toutes les dimensions. Donc au début, ils disent qu'il y a une erreur dans les données, comme d'habitude, ils ne comprennent pas, puis ils cherchent, cherchent, cherchent, cherchent. Et puis ils finissent par se rendre compte que Toyota, et alors ça c'est une grande difficulté pour tout le monde, pourquoi est-ce qu'on parle toujours de Toyota, c'est qu'on a tendance à penser que ce sont des trains qui roulent en parallèle. Vous voyez ce que je veux dire ? On est tellement dans notre univers que c'est très très difficile de sortir de sa tête pour se regarder penser, puisque c'est avec sa tête qu'on pense. Donc nos hypothèses, ce sont nos hypothèses. Et on voit qu'il y a des gens qui ne sont pas d'accord, donc on voit que l'entreprise libérée est contre le taylorisme.
Mais ça reste dans le même cadre. C'est juste le yin-yang du même cadre. Et puis là, on voit des gens qui font juste autre chose. Donc ce ne sont pas des trains qui sont en concurrence en parallèle, ce sont juste des trains qui vont dans d'autres directions. C'est pour ça que c'est si difficile à appréhender. Donc ça les passionne et ils écrivent un livre.
Qui, à leur grande surprise, est un succès commercial. Alors il faut se remettre à l'époque, il y a quand même beaucoup de jeunes dans la salle, mais certains s'en souviendront, non ? Quand c'étaient les Japonais qui rachetaient le monde.
Moi, je me souviens du film avec Sean Connery, je ne me souviens plus lequel, où il... Oui, c'est ça, tu l'as vu ? Et puis c'est à l'époque de... Ah, *Die Hard*, qu'est-ce que c'était l'époque du premier *Die Hard* ? Voilà, on les reconnaît, les mecs ! *Die Hard*, la tour Nakatomi, vous voyez, c'était à cette époque-là, donc effectivement, à cette époque-là. Les mecs, ils racontent qu'en fait, les Japonais ont un secret. Brutalement, ça intéresse tout le monde. En fait, on se rend compte d'ailleurs que c'était une erreur, parce que ce n'était pas du tout les Japonais. En fait, c'est une entreprise au Japon qui fait quelque chose de différent. Ce qui nous amène en 1996.
Ouh !
On leur demande, mais d'accord, c'est super votre truc, mais comment on fait ? Comment on fait ? Comment on fait ? Comment on fait ? Donc, ils ne savent pas trop. Et puis, en fait, ils se mettent à suivre ce qu'il faut comprendre, c'est un moment très particulier, ce que Toyota fait chez ses fournisseurs. Et du coup, des anciens de Toyota qui font ça aux États-Unis. Donc là, ils ne suivent plus Toyota. Ils suivent des consultants formés par Toyota. C'est un moment très particulier. Qui font des trucs un peu partout. Sauf que, c'est assez marrant, Sauf que comme on est au début de tout ça, ce qu'ils voient, qu'est-ce qu'ils font comme sport ?
Quand tu fais un sport, tu es d'accord, tu as une période où au début tu apprends, et puis après tu pratiques. Ce n'est pas du tout la même chose. Vous voyez ce que je veux dire ? Ce qui se passe dans la période d'apprentissage, quand on découvre le sport, quand on nous fait faire des exercices, quand on apprend, et ce qui se passe quand on maîtrise le sport mais qu'on cherche à être bon, vous voyez ce que je veux dire ? C'est bon, les bases, on les connaît. Ce n'est pas du tout la même chose. Donc ce qui leur arrive à l'époque, c'est qu'ils découvrent cette première partie de la courbe d'apprentissage. Donc ils font cinq principes qui sont comprendre ce que c'est que la valeur, trois pages dans le livre parce qu'on n'a toujours pas compris ce que c'est, les gens passent vite parce que la valeur c'est compliqué, après ils disent faire des flux de valeur, Ça, on est tous d'accord. Voilà, ça, je peux faire. Surtout qu'à l'époque, moi, j'avais le malheur, j'étais dans le même milieu, j'avais écrit un livre sur le re-engineering des processus à l'époque. Et je m'étais rendu compte à quel point c'est une connerie, juste au moment où le livre venait de paraître. Et on ne sait pas faire de rappels sur les livres. Et à l'époque, j'étais très vexé, c'était le seul de mes livres qui était traduit en français. Donc, il existe encore, il se vend encore, c'est affreux. Mais donc à l'époque, on était à fond dans le re-engineering, donc le flux de valeur, tout le monde comprend. Après, ils disent... Après, ils parlent d'une chose qui est le flux tiré, qui est un peu compliqué. On ne sait pas trop ce que c'est. Et puis la dernière étape, c'est la perfection.
Et en fait, c'est un malentendu total, parce qu'en fait, ce qu'on a découvert après, c'est qu'il faut aller très vite au flux tiré. Le flux tiré n'est pas au bout de la colline. C'est ce qu'il faut faire tout de suite, parce que le Lean commence par la perfection. Sauf que comme ils étudiaient avec un effet de perspective, ils étudiaient les gens qui au début, on est au milieu des années 90, ils étudiaient des mecs qui se débrouillaient avec la méthode. Donc ils essayaient de comprendre ces histoires de flux tiré. Et pour eux, le flux tiré, c'était l'aboutissement. Pas du tout. On a vu Toyota entrer dans les usines de ses fournisseurs, vous savez. Et la première chose qu'ils font, c'est qu'ils tirent tout de suite. Ensuite, c'est le désordre derrière, mais justement, c'est ça qui nous apprend.
Ensuite, les mêmes, en 2005, se sont dit, bon, écoute, c'est bien gentil, on a l'industrie, mais comment est-ce qu'on applique ça au monde ?
Donc les services, l'informatique, tout s'applique. Et ils vont plus loin, ils écrivent un livre très intéressant qui est un échec total. Ça n'intéresse personne. Parce qu'il n'est pas assez outillé.
Et puis là, j'ai eu la grande chance, moi, de travailler. Bon, Daniel Jones est mon mentor depuis des années. Et là, on est en train de préparer ce livre qui s'inscrit donc dans cette évolution. Et on propose le Lean Thinking 20 ans plus tard. Qu'est-ce qu'on en sait ? Sur quoi a-t-on changé d'avis ? Et on est dans une phase un peu particulière. Ça va vous faire rire. Parce qu'on a commencé à faire lire le manuscrit à toutes les personnes dans le milieu du Lean qu'on connaît un peu. Et que pensez-vous ? À votre avis, l'accueil est comment ? Donc là, Daniel Jones, un des fondateurs du Lean. Ori Fiume, c'est un des fondateurs du Lean Accounting, si certains d'entre vous en ont entendu parler.
Des gens assez respectables, ma foi. Donc on sort un truc, on sort un manuscrit, on le balance dans le monde du Lean, qu'est-ce qui nous arrive ?
Ah oui, clairement, ça ne se passe pas bien. Alors sur le fond, personne ne dit rien. Le ton des messages est assez agressif. On est un peu surpris et on se rend compte qu'il y a 20 ans,
Donc les gars qui s'y mettaient en 96, c'étaient des innovateurs. Mais maintenant, on est à 20 ans, tout le monde a pris ses habitudes, on sait ce que c'est. Et quand on leur change, quand on leur dit « nous, en fait, on s'est trompés, excusez-nous, c'est autre chose », ça ne se passe pas très bien. Mais c'est vachement intéressant. Donc tout ça pour vous dire qu'au-delà des modes et des machins, des 6 sigmas, des lignes de commande, ce que vous voulez,
Il faut faire un peu attention. Ce n'est pas une mode. Vous voyez, il y a une profondeur du sujet. C'est encore là. Ça intéresse encore des gens. Vous êtes là dans la salle. Donc, on ne peut pas... Oui, il faut chercher des choses innovantes, mais d'un autre côté, on ne peut pas ignorer que ça vient de quelque part.
Et donc la question fondamentale est là.
Alors c'est là que la moitié de la salle se lève et s'en va, non ? Toyota, eux, ils ont fait quelque chose de assez compliqué, c'est un système où il y a plein de parties qu'on ne comprend pas. Ça fait des années qu'on ne comprend pas, ils avaient une idée en tête. Comment est-ce qu'on l'a transformé en ça ?
C'est ça la question.
Et la question, c'est, vous connaissez la métaphore des aveugles et de l'éléphant ?
Donc les aveugles, on met les aveugles en face des éléphants, puis il y en a un qui prend la trompe et dit « un éléphant, c'est un serpent », l'autre qui prend la patte et dit « un éléphant, c'est un arbre », un autre qui prend le flanc et dit « un éléphant, c'est un mur ». Et on fait tous ça. Et on fait tous ça. Oui, compris. Mais la question fondamentale de l'unité, et la question qui fait que, moi, 20 ans plus tard, je suis encore passionné par ce sujet, c'est justement, comment est-ce qu'on aborde quelque chose qui est plus grand que soi ?
Alors, comment est-ce qu'on apporte quelque chose qui dépasse sa propre compréhension assez naturellement ? Qu'est-ce qu'on fait ?
Non, pas du tout. On dit j'ai compris une partie, je m'en vais. Poussez-vous, poussez-vous avec ça. Je n'ai plus besoin de comprendre le reste. Donc l'histoire du mouvement Lean, grosso modo, c'est l'histoire de mecs qui ne sont pas bêtes, qui ont compris une partie qui n'est pas bête, qui s'y accrochent et qui disent « Poussez-vous, poussez-vous, les autres sont des abrutis. » Avec ce truc-là, tout s'explique.
Quelqu'un s'est intéressé à Toyota Kata, non ? Vous voyez, ça arrive sans arrêt. Ça arrive sans arrêt, il y a un mec qui dit, ça y est, j'ai compris une partie. Donc ce que je vais faire avec vous aujourd'hui, c'est que c'est un peu compliqué, on va ouvrir les esprits, on va se forcer à essayer de regarder l'ensemble de la chose. Tel qu'eux l'ont formulé. Et vous allez voir, le problème, c'est que ça ne rentre pas dans notre tête. Donc, pour clarifier les choses, soyons clairs, pour moi, ma définition toute simple du Lean, c'est nos efforts pour traduire ce que fait Toyota en dehors de Toyota. D'abord, on est sortis de l'automobile, ce qui n'était pas simple. Ensuite, on a commencé à l'appliquer à d'autres industries. Et là, Dan Jones a été extraordinaire parce qu'il a toujours été un pionnier pour passer d'une industrie à l'autre. Je pense que quand on est arrivé aux start-ups, c'est qu'on avait fait le tour.
Et à chaque fois, la question, c'est vraiment une question de traduction. C'est-à-dire, comment est-ce qu'une chose qui a été inventée par des Japonais dans les années 1960 dans l'industrie automobile, quelle pertinence est-ce que ça peut avoir pour des gens qui font de l'IT, des start-ups ? C'est une vraie question, ce n'est pas une question superficielle, c'est une vraie question. Donc pour nous, le Lean, c'est l'ensemble de ces questions.
Et alors, là où je vais différer un peu par rapport à la plupart de mes collègues, c'est que moi, je pense que dans le Lean, les gens vous disent toujours, il y a des gens qui disent, le Lean, ce ne sont que des outils.
Vous connaissez l'histoire zen, non ?
Si on n'a jamais étudié le zen, on voit la montagne comme la montagne. Puis on étudie le zen et on ne voit plus la montagne comme la montagne. C'est une vue de l'esprit, c'est une philosophie, c'est quelque chose. Puis on a compris le zen et on voit... La montagne comme la montagne. Bon, on faisait pareil avec les outils dans le Lean. Quand on commence le Lean, on tombe dans les outils, c'est extraordinaire. Puis à un moment donné, il y a toujours une phase où on vous dit « Ah non, ce n'est pas que des outils, c'est une philosophie, c'est une façon de voir, c'est une vue de l'esprit. » Puis après, quand on a compris le Lean, vous allez voir, ce ne sont que des outils.
Mais ce ne sont pas des outils indépendants, c'est une technologie en fait. Et là, le mécanisme qui est intéressant, là j'étais au musée de l'Homme avec les enfants,
Vous voyez les haches en pierre taillée ?
Puis on pense que l'évolution après, c'est la pierre polie.
Puis qu'un jour, les gens sont devenus intelligents, ou plutôt les extraterrestres sont... C'est quand les extraterrestres ont atterri, ils nous ont donné la technologie, ils nous ont expliqué comment faire du bronze.
Ce n'est pas ce qui s'est passé. En fait, ce qui se passe, c'est que les gars qui ont des haches en pierre taillée rencontrent les gars qui ont des haches en bronze. Et qu'est-ce qui leur arrive ? Ils se font battre. Donc comme ils sont humains, qu'est-ce qu'ils se disent ?
Ils ne sont pas idiots. Ils se prennent des claques. They are not idiots. What are they saying to each other? We are going to copy. He is going to learn how to make hachambranches. That is not stupid. But do they know how to make hachambranches? It is a technology. What is the problem with making hachambranches? It is not just about making hachambranches. We need to find ore. Learning to... I don't know the right one, but you know, it's a mix of ores. What do we need to know? These are secret techniques. We need to know how to forge it. We need to know how to... Wow! It is a technology. That is to say, it is not just a single tool. It is like learning to play tennis. It is good to know how to serve. But it is also not bad to know how to make forehand shots. And then backhands, and then volleys. Do you see what I mean? It is a technology. So in fact, what is happening to them is that since the technology is out of reach, they do something not stupid, they polish their axe.
What is the point of doing that?
It looks like...
First, we tell ourselves that we are making progress.
But there is another interest. Maybe we are making progress. That is to say, maybe, compared to the guys who still have stone axes, maybe it is better.
So that is where it gets very complicated, because if it turns out, it gives us a marginal advantage right away compared to the guys next door. On the other hand, when we keep running into guys with bronze axes, it changes nothing.
That is the story. My 20 years in the IN, that is what it is.
We only have guys. And that is why it is very complicated to know what we mean by the IN. Because I think you will see, I think it is really just a technology. Donc en fait, ce qui leur arrive, c'est que comme la techno est hors de portée, ils font quelque chose de pas idiot, ils polissent le rash.
Quel est l'intérêt de faire ça ?
Déjà, on se dit qu'on avance.
Mais il y a un autre intérêt. Si ça se trouve, on avance. Si ça se trouve, par rapport aux gars qui ont encore des haches, Pierre Taillé, si ça se trouve, c'est mieux.
Donc c'est là que c'est très compliqué, parce que si ça se trouve, ça nous donne un avantage marginal tout de suite par rapport aux gars à côté. Par contre, quand on continue à tomber sur les gars avec des haches en bronze, ça ne change rien.
C'est ça l'histoire. Mes 20 ans dans l'IN, c'est ça.
On n'a que des mecs. Et c'est pour ça que c'est très compliqué de savoir ce qu'on veut dire par l'IN. Parce que moi, je pense que vous allez voir, je pense que c'est vraiment juste une technologie. C'est une technologie. Et on passe notre temps avec des gars qui les voient parce qu'elle est à côté d'eux et qui se disent « c'est super ». Ce que font tous les cabinets de conseil, vous le voyez bien. Alors s'il y a des gens qui sont tayloristes à fond, ce sont les consultants. Ils sont nés du taylorisme. Non, non, ce n'est pas... Littéralement, Taylor a été le premier ingénieur-conseil du monde. Ils sont nés du taylorisme et du fayolisme. Et eux, vous savez, on imagine l'entreprise comme plein de boîtes. Donc ce n'est pas très compliqué, on regarde chaque boîte et chaque boîte doit produire plus, écoutez-moi. Jusqu'ici, ça va ? Est-ce que la boîte est d'accord ?
Quand on va voir les mecs dans la boîte, on leur dit d'écouter les gars, produisez plus, écoutez-moi, qu'est-ce qu'ils disent eux ?
Donc on met des consultants pour leur apprendre à produire plus, écoutez-moi. C'est assez logique. Donc, c'est cette technologie-là. Donc, quand ils veulent faire du Lean, parce qu'on leur demande du Lean, parce que la technologie, c'est le bronze, qu'est-ce qu'ils font ?
La même chose, ils changent les noms sur les slides et puis ils font ce qu'ils ont toujours su faire. Parce que ça, c'est difficile d'accès. Donc c'est le problème fondamental qu'on a en ligne. C'est qu'en ligne, de notre point de vue, qu'est-ce que vous en pensez ? C'est comme je suis sûr qu'un berger sait dire qu'un mouton est différent d'un autre. Mais nous, avec notre perspective historique, quand on voit ça, qu'est-ce qu'on en pense ?
Ce sont des haches, ça va quoi. Je suis allé à mon bureau, j'ai une hache préhistorique, la souris du Mac, j'ai une conque tibétaine, vous voyez, je veux dire, oui d'accord, ce sont des objets. Donc de notre point de vue, c'est pareil. De notre point de vue, ce sont toutes des haches, à nouveau, par rapport à ce genre de bestiole. Pareil, ça ne fait pas une grosse différence. Mais à l'époque, ça comptait.
Alors, la grande différence est là. C'est que tout le monde cherche une pratique d'organisation. Et en fait, eux, ils n'avaient pas du tout ça en tête. Eux, ils avaient un problème de rattrapage. Ils s'étaient dit, on a un rattrapage incroyable à faire. Donc, ils avaient un problème d'apprentissage. Depuis le début, c'est la définition du mec qui a inventé la plupart de ses outils. Depuis le début, c'étaient des activités qui étaient là pour comprendre comment mieux faire.
Et avec un truc un peu particulier qui n'était pas de lui, mais qui était de son patron.
Moi, quand j'ai commencé à étudier Toyota, au début, je les voyais travailler sur une ligne d'un de leurs fournisseurs. Et à chaque fois, ils leur faisaient faire des avancées incroyables.
Et je leur dis, bon, au bout d'un moment, c'est pour ma tête, je leur dis, écoutez, comment savez-vous ce que vous faites ? Et ils disent, on ne sait pas, on résout les problèmes quand ils apparaissent. Oui, d'accord, mais comment faites-vous ? Vous avez une feuille de route, vous avez un plan, vous savez, non, on ne sait pas. Et donc, on a une conversation pendant un moment, puis au bout d'un moment, il y a un mec qui s'énerve et dit, non, on n'a pas de plan, on n'a vraiment pas de plan. Par contre, on a une règle d'or, on développe des gens avant de développer des produits. En fait, il avait dit en anglais, to make products first we make people. Alors je suis tombé de ma chaise, moi sociologue, je trouvais ça très bien, je passe dix ans de ma vie à comprendre ce qu'il voulait dire par développer des gens, pour me rendre compte que...
que non seulement je passe dix ans de ma vie à étudier une phrase, mais en plus je suis en train d'étudier la moitié d'une phrase. Parce que l'autre moitié, c'est qu'il faut faire les produits.
C'est compliqué, donc je me mets à comprendre s'il veut faire des produits. Et je me rends compte que la productivité qu'ils ont obtenue sur cette cellule que j'ai étudiée pour ma thèse, 30% de productivité, tout le monde était content, ils n'ont rien demandé, mais... 30% de productivité. 30% de productivité sur un truc où la main-d'œuvre, c'est 10% du coût. Vous savez quoi ?
Ça fait 3%. 3%, c'est ce que tu obtiens avec le taylorisme.
Où est l'intérêt ?
Ah tiens, on va voir si quelqu'un a un moment d'illumination. Toyota travaille chez un fournisseur sur une chaîne, ils travaillent comme des fous, et au bout de deux ans, sans rien demander, ils font 30% de productivité.
Au renouvellement de produits, ils font moins 30% du coût total du produit. C'est-à-dire qu'en fait, ce qu'ils savaient faire, qu'on n'avait pas du tout, du tout, du tout cartographié à l'époque, il nous a fallu des années pour comprendre, c'est qu'ils savaient prendre ce qu'ils avaient compris sur la fabrication, make, ils avaient compris sur la fabrication du produit, et ils l'avaient appliqué à la conception du produit suivant. Ah ! Ce n'est pas le même jeu. Brutalement, on commence à voir la chose complètement différemment. Il s'agit effectivement de fabriquer des gens, parce qu'effectivement, l'enjeu, c'est de fabriquer des produits. Alors là, quand je travaille avec des boîtes qui font du... Enfin, je ne travaille pas avec des boîtes qui font de l'IT, mais quand je discute avec des mecs qui font de l'IT, on rentre dans un... Sujet marrant, c'est qu'est-ce que c'est qu'un produit ? Et là, excusez-moi, mais vous êtes certainement différent des autres mecs que je connais qui font de l'informatique, mais votre sens du produit est assez flou.
Et la difficulté de machin,
C'est qu'on apprend donc à faire ça, mais c'est qu'il n'y a pas une structure d'apprentissage. Il y en a cinq.
Le kanban, il est quelque part là-dedans.
Mais en fait, ce qu'ils ont fait, parce que ce n'était pas un mec génial qui a fait ça, c'était toute une équipe qui essayait de comprendre des trucs assez compliqués. Et en fait, il faut revenir au problème qui se posait. Le problème qui se posait, eux, était qu'ils n'avaient pas, quand ils faisaient un nouveau produit, il fallait rattraper la concurrence en sortant des nouveaux produits. Mais ils ne pouvaient pas se payer de faire une chaîne dédiée à chaque fois.
Donc ils ont fait un modèle industriel radicalement différent et totalement moderne par rapport à nous. C'est qu'à chaque fois qu'on fait un nouveau produit, il faut savoir sur quelle chaîne on va le mettre.
Donc ça pose des contraintes d'ingénierie totale. C'est terrible puisqu'il faut que la nouvelle voiture, elle rentre sur la chaîne qui fait déjà des voitures. Deuxièmement, ça pose des contraintes de production extraordinaires, puisqu'il faut que la chaîne soit assez flexible pour l'absorber. Et en plus, pas par l'eau, mais une après l'autre. Par contre, en marketing, c'est génial. Parce que quand je veux faire une voiture bizarre comme la GT82, dont le seul marché, ce sont les jeunes gars en Angleterre qui veulent énerver leurs copines avec une voiture qui leur donne l'impression d'être James Bond alors qu'ils n'ont pas les moyens de se l'acheter.
Non mais sans plaisanter, vous voyez les pubs. Les pubs en Angleterre, il arrive avec sa voiture, il se fait engueuler par sa copine. Et comme c'est un Anglais, il a un penny. Ça lui fait vraiment plaisir. Donc vous voyez, le marché est assez restreint. Et eux, ils le font parce qu'ils veulent retrouver le sens de ce qu'est une voiture. Donc c'est une voiture qui tient bien la route dans les virages, vous savez, comme une vraie voiture de sport. Elle a un petit moteur. Tout est simulé. Tout est refait. C'est-à-dire que le plaisir de conduire, comme James Bond, est fabriqué. Vous vous rendez compte ?
Ça, c'est de l'ingénierie. Et en plus, cette voiture-là, il faut la fabriquer sur une chaîne de production existante. L'avantage, c'est qu'on peut tester des choses sur de tout petits marchés, puisqu'on n'a pas l'énorme investissement à rentabiliser.
C'est un modèle industriel complètement différent.
Pour y arriver, il ne faut pas faire qu'une seule chose. Et il y a cinq structures d'apprentissage. Alors qu'est-ce que j'appelle une structure d'apprentissage ? D'abord, c'est qu'ils ont une idée claire de ce qu'ils cherchent à apprendre.
Souvent, la plupart des gens disent « j'apprends ». Oui, c'est vrai, tous les jours, on apprend, mais il se peut qu'on apprenne des bêtises. Moi, j'apprends beaucoup plus de bêtises que de choses utiles. Mais tous les jours, j'apprends, c'est vrai, mais comment est-ce que je sais ce que j'apprends ? Donc, la première question qui se pose, c'est comment est-ce que je sais ce que je cherche ? Est-ce que j'ai une stratégie d'apprentissage ? En fait, ce n'est pas seulement ce que je cherche et où je le cherche. C'est une vraie question. Souvent, c'est une question qu'on ne se pose pas.
Deuxièmement, c'est comme du machine learning.
Quel est l'indicateur que je réduis ou que j'augmente ? Quelle est la fonction d'erreur ? Comment j'apprends ? J'apprends en faisant des erreurs. Comment je sais si ce que je fais, je le garde ou je le jette ? Donc j'ai besoin d'un score.
Troisièmement, et ça c'est très important, quelle est ma méthode de recherche ?
Alors là, qu'est-ce que ça veut dire ? Beaucoup de choses que vous faites dans l'agile, non, l'agile ça vous convient ou pas ? Vous êtes des agilistes, vous êtes des sous-groupes d'agilistes, c'est la même chose ? Vous êtes d'accord que plein de choses que vous faites dans l'agile, ça veut dire chouette, on a fait quelque chose de sympa, Puis maintenant, on va faire autre chose de sympa. Non ? Mais il n'y a pas de direction.
C'est-à-dire que l'étape suivante, à chaque fois, on se demande où on va. Et en fait, on peut aller ici, on peut aller là. À partir du moment où tout le monde trouve ça sympa, ça marche. Ça, c'est très différent, et d'ailleurs, la raison pour laquelle si peu de gens s'engagent à fond, C'est parce que c'est très exigeant. C'est-à-dire qu'on ne sait pas quelle est l'étape suivante. Mais vous allez voir, on a une très bonne idée de l'endroit où elle doit être. Et généralement, c'est un endroit où on n'a pas envie d'aller. Grosso modo, il faut prendre la colline parce que pour une stratégie militaire, tu veux placer tes chars en combat, il faut prendre la colline où il y a une mitrailleuse. Et l'étape suivante, c'est de dire, allez prendre la mitrailleuse. Les gens vous disent, mais vous êtes fous, il y a des gens qui me tirent dessus. Eh bien oui. Mais c'est là qu'il y a quelque chose à gagner. Donc c'est ça qui fait que le Lean décourage beaucoup de gens, c'est qu'on ne fait pas ce qu'on veut. On a vraiment des stratégies de recherche, vous allez voir, et à chaque étape, on ne sait pas quelle est l'étape suivante. Ça, vraiment, on ne sait pas. Par contre, on sait dans quelle direction on va aller. Généralement, c'est une direction où on n'a pas du tout, mais alors pas du tout envie d'aller, parce que toute la société n'est pas faite pour. Ne serait-ce que, vous m'en parliez tout à l'heure, ne serait-ce que réduire les lots. Dans l'ensemble, rien n'est fait pour. Tout est fait pour les lots. Donc vous dites, je vais réduire les lots. Tout le monde dit, je ne veux pas.
Et finalement, c'est une chose que j'ai découverte tard,
Une des choses qu'il faut que les gens, les patrons avec qui je travaille, etc., nous facilitent la tâche, c'est qu'on a suffisamment d'expérience pour savoir ce qu'on va faire du gain.
Donc par exemple, je mets en place un flux tiré, je vais libérer des surfaces parce que je lance de nouveaux produits. J'ai une idée claire, je vais supprimer un entrepôt en trop. J'ai une idée claire de ce que je fais du gain. C'est-à-dire que grosso modo, c'est la même chose que quand vous recevez un bonus. Le bonus ne vous intéresse que si vous en avez besoin.
La stratégie, vous êtes parisien. Qu'est-ce qui est parisien, là ? La stratégie des cadres à Paris. Un, j'écrase mes collègues jusqu'à ce que je sois au COMEX. Une fois que je suis au COMEX, qu'est-ce qui va m'arriver ? Je vais me faire virer. J'ai négocié le package pour me faire virer parce que c'est comme ça que je m'achète un appartement avec une pièce de plus quand j'ai un enfant de plus. Non ? Vous ne faites pas ça, vous ?
Moi, le problème, c'est que parfois, à mon compte, quand je me vire, je me paie moi-même. C'est compliqué. Je ne vais pas le faire. Mais non, ce n'est pas comme ça qu'on fait de l'argent à Paris ?
Il y a bien une structure, elle est claire. Elle est un peu bizarre. Et on ne sait pas très bien si collectivement ça nous aide. Mais eux, ils sont clairs. Donc, le bonus n'a de sens que si on sait dans quoi on va l'investir.
Alors, je vais aller assez vite, vous aurez la présentation, c'est juste pour vous montrer quelles sont ces structures. La première structure, c'est comprendre ce qu'ils appellent « la satisfaction client ».
C'est un changement radical. On ne cherche pas des naïfs pour leur refiler notre gamme au prix maximum. On cherche à aider les gens à résoudre les problèmes qu'ils ont eux-mêmes. Toyota exprime sa stratégie comme résoudre les problèmes de mobilité des gens. C'est bizarre. Ce n'est pas du tout vendre plus de voitures.
C'est une autre façon de penser. Mais leur objectif est clair.
Comment est-ce qu'ils se notent ? C'est sérieux, c'est bizarre comment ils se notent, mais ils cherchent tous les moments où on fait « Ah, chouette ! » On est content d'être dans le magasin, on est content de l'acheter, on est content de s'en servir.
Alors ça marche plus ou moins bien, mais moi je me souviens, j'ai acheté ma première Prius, c'était un acte totalement militant. Vu que je prends l'avion, j'imagine que c'est plutôt un acte pour apaiser ma mauvaise conscience, parce que pour être honnête. Mais par contre, c'était... Vraiment, j'étais content. Et à l'époque, je ne comprenais pas, parce qu'au début, je la conduisais à ce moment-là, il n'y en avait pas beaucoup sur la route. Et puis je me faisais klaxonner, je me faisais arrêter dans la rue, sur le périphérique une fois, puis il y a le mec à côté qui me baisse la vitre, il dit « Putain, qu'est-ce que j'ai fait ? » Je conduis assez mal. Et puis non, il me dit « Alors, c'est bien ! » Et là, tu as le plaisir de dire « C'est génial. » » Honnêtement, c'est un produit génial. C'est vrai, je peux tout et n'importe quoi. La deuxième, je suis moins content, mais par contre, la deuxième que j'ai, elle a un truc génial, elle se branche sur la prise. Vous voyez ?
Il existe une méthode de recherche très précise, qu'on maîtrise mal, qu'on connaissait beaucoup mieux dans les années 80. C'est ce qu'on appelle VAVE, Value Analysis, comprendre les problèmes qu'on doit résoudre dans les contrats actuels, Value Engineering, pour comprendre la valeur qu'on va proposer dans les contrats suivants. En fait, c'est ça le vrai rôle d'un patron dans le Lean.
L'obsession qu'on a, c'est : qu'est-ce qu'on a bien compris, où est l'analyse de la valeur et où est l'ingénierie de la valeur ? Est-ce qu'on a bien compris ce qu'il faut qu'on résolve dans nos produits actuels, nos services actuels, pour les intégrer dans les productions ? Et l'incitation, c'est que tous les gains que je fais, je les réinvestis dans les productions.
Juste à temps.
Juste à temps, l'idée du juste à temps, c'est que la logistique vous donne votre productivité. Donc ça, vous êtes tous d'accord avec ça, parce que c'est ce que vous avez tous découvert. Bon, alors votre kanban, ce n'est pas du juste à temps.
Pourquoi est-ce que ça peut juste être en route ? Quelqu'un l'a vu, ça, ou pas ?
Est-ce qu'il y a un mauvais produit à la base ?
Au-delà du produit. Non, c'est parce que si vous laissez toutes les post-it, L'intérêt du kanban, c'est de ne faire qu'une chose à la fois.
Alors, il y en a qui le font bien. Mais si vous mettez sur le tableau, là, mon exemple, là, Just in time.
Just in time, the idea of just in time is that logistics gives you your productivity.
So, you all agree with that because that's what you all discovered.
Well, your Kanban isn't just in time.
Why can it just be on the way? Has anyone seen that, or not?
Is there a bad product at the base?
Beyond the product, no. It's because if you leave all the sticky notes, The benefit of Kanban is to do only one thing at a time.
So, some of you do it well. But if you put on the board, here, my example,
Anything.
Since the benefit of Kanban is that we only process one at a time, one at the end.
The benefit of Kanban is that we have stock somewhere, but we absorb it one at a time and make it pass through the flow quickly. Okay? So when we see this, the guys just messed up their board, that's all. Compared to what you were saying, they didn't reduce the badges. So, what do we see here?
They will see that they are struggling here. Yes, okay, I think they knew it. It's not worth it.
No, do you all seem to agree on this? One way it works is that there is a line. Sometimes, we don't know how to make a line because precisely, we need to respond to this thing, we make two lines, three lines, but how does it work? When you make lines and gradually reduce the lines until the moment you process everything in the entire flow, piece by piece. Do you agree?
So, the idea of Toyota is that it's the rigor of logistics that will allow solving and coordinating people on the production line. So, the closer we get to PSAPS, the more people who are all on a line and don't usually talk to each other are forced to talk because things are happening in the process. And there, the very demanding research method is indeed Kanban and what we call SMED, which is reducing tool changeover times to reduce batches. And again, do you see what I call a demanding cat method? We have no choice. So, when I go see this guy, and I tell him...
Forbidden. Reduced by half. What does it do to him?
What does it make him do? What will he be forced to do? Choices. Well no, he wasn't a manager to make choices, stop!
So he will tell the team, reduce by half. Then after they reduced by half, they say, what got into you? No, that's not how it works. I understood. Good.
Once we've reduced by half, we have no choice, what will he do? Reduce by half. And reduce by half. That's a research method, you see? It's that we have no choice about where we will look for the next step. Do we want to do it? Never.
Do we discover incredible things every time? Yes. But fundamentally, it's hard. And if the guy who is making him do it hasn't understood the incentive, what we're looking for, will he do it? If we put enough pressure on him, what will he end up doing? He will do it. But he will do it in the dumbest way possible. So he will mess up again because not only did he do it, but on top of that, we say, what got into you?
And we come back to the problem that if the guys themselves haven't understood what we're trying to do, especially in line production, in industry, what we're trying to do is free up cash and capacity. In fact, it's freeing up capacity that is taken by things that are useless to make new products. We come back to my story of placing the new product in the current line. If the people on the line haven't understood, or if they've understood that it messes up something terrible for them, they will never do it. So again, if we don't understand the learning structure that is there, we do strange things, but we will never succeed.
Now this one is interesting.
This thing tells you, roughly, something we understood in the 90s book, which is that if you speed up your process, it will get better. Is that false?
It's not false, except if...
Yes, because making more bad parts faster doesn't save you. I do a simulation with shadow boards to teach me just in time. The first thing people want to do is create flow.
They don't know how to make a good part. I say, yeah, great, we're going to create flow, we're just going to make more bad parts faster. That won't save us. So this thing works, but there's the other learning structure.
Developing people, we understand better technically what we do. Technically what we do. And there's a Toyota trick, which is that to understand better technically what we do, we measure ourselves by the number of defects we let pass, that we catch later, meaning the kid who didn't realize he was making a defect, The Toyota trick is that we understand technically better what we do if we know how to visualize the mistake when we make it. Otherwise, it's too late. Because people aren't stupid. When they make a mistake, they have their reason. They are in a context, there's something that pushed them to do that. If we don't catch the thing at the given moment it's done, we miss the context and we'll never see it. And then, in IT...
We will never see it, ever. So, their story of speeding up the flow, the other thing they do is lots of systems that allow visualizing the work at the given moment it's done. It's very complicated, you have to learn how to do it. And that's where the source of productivity is.
Do you agree that making a programmer work harder or faster, It doesn't help much. The only source of productivity you have with someone who codes or makes systems is that they make fewer mistakes. It's that they have better ideas, that they do it better. Do you agree? The productivity gain is huge. The question is, how do we teach people to make fewer mistakes? Well, you have to be there. You have to be there to tell them, no, watch out, if you do that, this will happen.
So, another slightly strange thing.
Oui, oui.
Andon, c'est soit la machine, soit la personne qui appelle quand elle n'est pas sûre de ce qu'elle fait.
La machine, c'est tout simple. Ce sont des machines industrielles. Imaginez, c'est vous. Vous avez des choses. Quand ça ne fonctionne pas, la machine vous dit : je n'y arrive pas. Donc, elle allume une lumière et on se précipite pour essayer de comprendre. Ou la personne, quand elle dit : là, je ne comprends pas ce qui se passe, elle appuie sur quelque chose et puis quelqu'un vient voir. Donc, c'est... Votre voiture, à tous, elle est remplie d'Andon et de Poka-Yoke. Enfin, remplie, il y en a au moins deux, vous voyez. L'Andon, c'est... Vous avez des voyants qui s'allument. Moi, j'ai bousillé ma première voiture, parce que j'étais jeune, elle était vieille, et j'étais sur l'autoroute. J'étais sur le Périphérique. Non, j'étais sur une autoroute, et il y avait la température qui s'allumait.
Je n'ai pas pu m'arrêter, je ne savais pas quoi faire, etc. J'ai coulé une bielle, c'était fini.
Donc, le truc, c'est que quand vous voyez le voyant s'allumer, qu'est-ce qu'on fait ? On s'arrête tout de suite. Donc ça, c'est un Andon. Le Poka-Yoke, c'est le dispositif qui fait que vous ne pouvez pas mettre du diesel dans de l'essence. Le Poka-Yoke, ce sont des astuces qui font que quand vous allez faire une bêtise, il y a quelque chose qui vous arrête et vous oblige à réfléchir. Donc, vous voyez comment... Alors, ça ne marche pas dans l'autre sens. Mais quand on essaie de mettre du gazole dans l'essence, le truc, ça ne rentre pas. Et donc, on se dit : tant pis pour ce que je fais.
La satisfaction des employés vue par Toyota est une chose à nouveau un peu mystérieuse.
L'idée, c'est qu'on ne peut pas rendre les gens heureux, parce qu'après tout, ça les regarde.
Si l'entreprise se met à vouloir que les gens soient heureux, on se mêle de choses qui ne nous regardent pas. Ce qu'on peut faire, c'est arrêter de les rendre malheureux. Alors, comment rend-on quelqu'un malheureux ?
Ouais. Non seulement on lui fait faire des choses stupides, mais en plus, on vient le voir et on lui dit : « Mais qu'est-ce que ça t'a appris ? » Le type est en train de travailler, il fait quelque chose de normal, et puis son chef arrive et dit : « Qu'est-ce que ça t'a appris ? » T'es idiot, quoi ! Puis après, il s'en va. Il va faire ça à quelqu'un d'autre. Le gars, lui, par contre, il reste avec ça toute la journée.
Donc, ils ont compris que pour que les gens se sentent mieux dans leur travail, il faut qu'ils aient confiance en deux choses. Il faut qu'ils aient confiance en eux, dans leur façon de faire, et il faut qu'ils aient confiance dans la façon dont l'équipe fonctionne. Donc, à nouveau, je ne vais pas entrer dans les détails, mais l'idée du Kaizen, c'est vraiment qu'il y a deux choses. La résolution de problèmes, c'est pour une appropriation de nos modes de fonctionnement. C'est-à-dire que, en fait, tout le monde connaît le standard, plus ou moins. Mais là, on est dans un cas de figure où il ne s'applique pas. Donc, comment appliquer les choses quand ça ne s'applique pas ? Et deuxièmement, les Kaizen, c'est comment, là, ce qu'ils font, c'est pour que l'équipe qui travaille s'approprie son mode de travail. C'est comme... en cuisine, il y a 40 gestes et 20 recettes. Donc, grosso modo, l'idée, c'est que si les gens sont clairs sur les 40 gestes et se sont approprié les 20 recettes, ils ont plus confiance dans leur travail et il y a moins de chances qu'ils se fassent empoisonner la vie parce qu'ils ont quand même faim.
Et tout ça repose
sur la confiance mutuelle.
À nouveau, comment mesure-t-on la confiance culturelle dans le Lean ? C'est au nombre d'idées, au nombre de suggestions. Et en fait, l'idée, c'est la même chose que chez Google. La confiance mutuelle, c'est pouvoir travailler dans une équipe où l'on peut arriver sans porter le masque de l'entreprise. On peut arriver et dire ce qu'on pense, être de bonne humeur, de mauvaise humeur, avoir des idées, pas d'idées. Et on sait que l'équipe ne va pas... nous remettre à notre place, nous obliger à remettre le masque. Et c'est vraiment la même chose. Et donc, pareil, il y a plein de techniques, c'est là que vous retrouvez les stand-up, les machins, etc. Sauf que souvent, les stand-up sont faits de façon assez bizarre. Les stand-up, en fait, c'est surtout, grosso modo dans un stand-up, c'est de dire : écoutez, hier on s'est pris les pieds dans tel truc, s'il vous plaît, vérifiez tous vos standards là-dessus. Merci, au revoir.
C'est tout. Il ne se passe rien d'autre. C'est juste qu'on est toujours en train de travailler. Et puis, on dit qu'il y a une information, on l'a dite, mais vous voyez, on travaille cette confiance, être très confiant dans nos façons de travailler. Alors, je suis bien d'accord qu'en informatique, ça pose plein de problèmes, parce que... Comme les gestes de base, souvent, on les laisse aux gens. C'est comme dans vos entreprises, est-ce que vous avez une façon... par équipe, de nommer des variables, des choses toutes simples.
Il y a plein de choses qu'on dit : on s'en occupera plus tard. Mais du coup, ça pose quel genre de problème ? Par exemple, si on n'a pas une façon commune, dans la même équipe ou la même entreprise, de nommer les variables. Qu'est-ce qui se passe ?
On n'a pas confiance.
Oui, mais surtout, on n'a pas confiance. Parce que quand on prend le truc, ça merde. Généralement, ça ne va pas merder là-dessus, mais on a plein, plein de choses à vérifier. Vous voyez, je veux dire, on n'a pas confiance. Donc, si on n'est pas revenu à la base de la base, qu'on s'est mis d'accord sur un certain nombre de conventions parce qu'on s'est approprié, pas parce qu'on les impose, mais parce qu'on est d'accord que chez nous, on fait comme ça, c'est bon, ce n'est pas un drame, on a le droit de nommer les variables comme ça. Et bien derrière, ça génère un manque de confiance.
Et en plus, écoutez, je ne vais pas entrer dans les détails, ça me prendrait la journée d'expliquer chaque structure, mais c'est pour essayer de vous montrer que nos têtes sont trop petites. C'est ça qui est compliqué. C'est qu'il n'y a pas une seule structure. Généralement, on a appris à maîtriser une structure ou une autre.
Et en fait, il y en a cinq. Et pire que tout,
elles sont interdépendantes. C'est un système. Si je fais du juste à temps sans faire de jidoka, je produis plus vite des pièces défectueuses. Si j'arrête à la détection de défaut sans faire de juste à temps, qu'est-ce que je fais ? Je suis arrêté tout le temps. Rien ne marche. Vous voyez ce que je veux dire ? Si je fais ces deux choses-là sans travailler la sélection des employés, qu'est-ce que je fais ? Je fais du lean automobile. Bon, oui, c'est le secret de la productivité, mais tout le monde est fâché. Vous voyez ce que je veux dire? Et si je fais tout ça sans m'intéresser à l'analyse de la valeur de mes produits, je fais un truc super efficace qui fabrique des produits que personne n'achète.
C'est un système. Donc c'est ça mon point aujourd'hui.
C'est difficile d'apprendre le système de Joao, mais c'est de vraiment toujours se dire, c'est un éléphant, et oui, dès qu'on a maîtrisé une chose, il va falloir qu'on regarde les autres choses. Et en fait, l'apprentissage fait que, non, on ne les apprend pas un par un.
On imagine que c'est un pays... On se promène dans la ville, quoi. Il y a plusieurs quartiers dans la ville. Et que le mode d'apprentissage de l'IN, on va de l'un à l'autre. Parce que c'est en allant de l'un à l'autre qu'on finit par comprendre, d'abord, comment chacun fonctionne, mais surtout qu'il y a des interrelations. Très rapidement, parce que je voulais qu'on puisse discuter un peu.
On s'est trompé. Ça, c'est un exemple d'une entreprise qui s'appelle Théodo. Et ils ont connu une croissance, ils ont multiplié par 10 en 4 ans. C'est assez spectaculaire. Et leur première idée, c'est...
Ils sont partis sur une idée d'Andon, c'est-à-dire qu'ils demandent à leurs équipes projet, à leurs clients, toutes les semaines, un score de 1 à 10.
À partir de cette satisfaction. À partir de cela, en interne, on s'assied et on se demande ce qui se passe. Alors, ce n'est pas sur le produit, c'est très axé sur la relation client. Pour une entreprise de services informatiques, ce n'est pas bête. Parce que vous savez à quel point on vous aime. Vous êtes d'accord?
À chaque fois que vous nous dites, pas de problème, ça prendra 18 mois, on dit, ah chouette. Ceux d'à côté nous ont dit 25. Mais l'idée qu'ils ont eue, c'est de vraiment... Eux, qui pensent soutenir leur croissance. Ils ont mis le paquet, ils ont mis en place un mécanisme d'Andon. C'est-à-dire qu'ils ont un mécanisme d'alerte si la relation client n'est pas celle qu'elle devrait être. Et du coup, ils se réunissent et se demandent « qu'est-ce qui se passe sur ce projet ? » »
Alors, on discutait avec eux, pour faire tout cela, qu'est-ce que ça veut dire, gérer en général ? La première chose que ça veut dire, c'est une culture de problems first. C'est-à-dire que les problèmes sont notre matériau de travail. Donc il faut que les gens soient détendus. Et on fait des analyses de problèmes. Parce que c'est intéressant pour eux, mais surtout ce qu'on cherche à faire, généralement, c'est que les gens apprennent à se révéler sur les problèmes. C'est de retirer la valorisation morale des problèmes. Parce que les problèmes en ligne, c'est notre matériau de base, c'est le minerai. Sans les problèmes, on ne sait rien faire du reste. Donc la première chose, c'est comment est-ce que les gens, quand ils ont un problème, on arrête de leur tomber dessus, on se dit « raconte, c'est ok ».
Alors, la deuxième chose, c'est que ce qui se passe souvent, c'est...
Quand je vois dans... On revient à notre problème de base sur les méthodes agiles. L'équipe va bien. Vous avez tous vécu, si vous êtes là, je pense que vous avez tous eu à un moment donné dans votre vie l'expérience « waouh » d'une équipe agile qui fonctionne bien, non ? C'est génial. C'est super. Donc on se fait plaisir, on se fait plaisir. J'étais lundi dans une équipe comme ça. Chaque équipe, le patron est sympa, chaque équipe, l'entreprise est libérée, chaque équipe se fait « waouh ». Et je suis au milieu de l'équipe. Et je leur dis, bon, le coup d'après, qu'est-ce que vous faites ?
Alors, ils me disent, déjà, bon, il y a un problème de motivation. Et je dis au patron, je vois bien l'équipe, est-ce qu'on peut leur en demander plus ? Il dit non. Est-ce qu'ils font bien ? Il dit oui. Et je lui dis, où est la direction ? Où es-tu toi là-dedans ? Où est-ce que les gars savent quel est le pas suivant ? Vous voyez ce que je veux dire ? Et je pense que... Non, vous l'avez vécu, ça ou pas ? Des moments où les équipes agiles s'épuisent, parce qu'en fait, on tourne en rond. On a résolu la première fois, deux fois, trois fois, puis on revient toujours sur les mêmes sujets, parce qu'en fait, on n'a pas de système solide qui vous dit... Le pas à affronter, c'est ça. Et donc ça, c'est essentiel. Il y a un rôle essentiel dans la direction des entreprises. Ça, on regarde tout à fait au top.
Là, c'est la transmission, de comprendre comment ça s'applique au niveau du projet, pour aller voir les équipes en disant, dites donc, les gars, je ne sais pas, Je ne sais pas quel est le pas suivant, c'est vous qui allez me le dire, mais le sens dans lequel je voudrais que vous alliez, c'est ça.
Et là, dans la ligne, il y a un truc très particulier de lien entre la clarté de la direction, enfin, la direction donne des orientations. Je veux que vous amélioriez ça. Et c'est sacrément difficile pour la direction, parce que ça les oblige à faire des choix. Et ils ne sont pas devenus chefs en faisant des choix.
Alors, l'autre chose qui est très claire, c'est cette notion qu'on construit la qualité de notre produit en soutenant les équipes dans leur appropriation des normes de travail.
Mais ce n'est pas si libre que ça. On fait attention. Donc on oriente aussi, on est présent. Mais il faut qu'on comprenne bien, en équipe, où là on voit une chose, ils font un diagramme causal qui est très intéressant, vraiment tout ce qu'on veut faire, c'est qu'on se mette d'accord à tous les niveaux de la hiérarchie, c'est pour ça qu'on l'affiche sur un mur,
de ce que les gens ont en tête.
Donc les équipes s'approprient leur mode de travail, mais ce n'est pas opaque. Parce qu'ils ont d'autres collègues à côté. Et il faut que tout le monde comprenne ce qu'on fait.
Et alors, du coup, une autre difficulté pour les managers, c'est que ça, c'est encore une chose, j'imagine que vous l'avez vécue. Euh... Est-ce qu'il y a un manager, ici, qui a plusieurs équipes à Gilles-Lensou, lui ? Oui. Vous êtes bien d'accord que de temps en temps, vous êtes embêté parce qu'ils ont fait quelque chose dont ils sont très contents et vous dites,
Quelle perte de temps ! Non, ça ne vous arrive jamais ?
Vous ne savez pas leur dire, ils l'ont fait. Alors ils sont à fond, ils vous expliquent, ils sont contents, ça ne vous arrive pas ?
Nous, en lean, on fait ça tout le temps. C'est-à-dire, en ligne, en tête, j'ai...
Là, la montre, c'est pour le bon Kaizen. La télécommande, c'est pour le mauvais Kaizen. Et je suis sans arrêt en train de regarder ce que les gars me font. Ils disent, bon, je me donne ça ou je me donne ça. Je ne le leur dis pas nécessairement. Mais c'est clairement dans ma façon de piloter le projet. C'est moi qui me note. Et donc ça, c'est une obsession. C'est d'être sans arrêt... C'est-à-dire ne pas, à nouveau, ne pas laisser les gens s'engager dans des choses inutiles. Alors parfois, ils font des choses bizarres, et c'est à nous d'écouter. Parce que parfois, ils tiennent quelque chose, même s'ils le formulent mal, vous voyez ce que je veux dire ? Mais on revient à la valeur, c'est une obsession. Parce qu'il n'y a pas de plus grand manque de respect que de les laisser s'engager à fond dans une chose qui va finir, en queue de poisson.
L'éléphant qui accouche d'une souris, ça démoralise tout le monde. Alors on commence à se mentir à soi-même, etc. Donc là, la différence, c'est où est le gain pour le client ? Deuxièmement, où est-ce qu'on facilite le travail pour l'équipe ? Et troisièmement, où est la réduction de coût globale ? Pas locale, mais globale. C'est-à-dire que si on n'a pas des critères très clairs, on fait des bêtises.
Donc, mon propos sur le Lean, c'est que la plupart, c'est la même chose sur le Kanban. Alors, j'ai fait deux choses dans la presse. Un, je dis, bon, remettre le Kanban. Le Kanban, c'est une partie d'une structure d'apprentissage.
Dans cette structure d'apprentissage, il y a d'autres choses que le Kanban, et ensuite il y en a quatre autres.
Deuxièmement, c'est que l'interprétation qu'on en fait, qui était l'origine, c'est qu'on y voit un système de management.
En fait, le système de management était déjà là à l'époque. Ça n'a jamais été pensé comme un système de management. C'est un système d'apprentissage. C'est très différent. Alors, il est là en tant que système de management. Comme toujours, c'est yin et yang. Il n'y a pas qu'un ou l'autre. Mais c'est de bien comprendre.
Pour le PDG, c'est assez facile parce qu'on ne peut s'occuper que de l'apprentissage. Pour les gars qui travaillent, généralement, ils font un peu d'apprentissage et ils font beaucoup d'exécution. Par contre, c'est compliqué quand on est au milieu. Parce qu'on est au milieu, brutalement, on a un objet qui est censé faire deux choses. Ce n'est pas simple.
J'essaie de faire un peu de cinéma agile en disant, c'est con. Mais sur le fond, il y a une vraie posture là. Parce que ça, c'était à Versailles. Est-ce que vous voyez les gens comme ça ? Ou comme ça ?
Non, ça ne vous plaît pas. J'étais content de mes diapositives. Est-ce que vous voyez l'entreprise comme ça ?
Comme ça.
Et ça, c'est difficile. Parce que quand vous êtes dans l'équipe, vous vous voyez comme ça. Vous êtes d'accord avec ça ? D'accord ? Mais quand vous devenez chef, qu'est-ce qui vous arrive ?
On revient au fait que ça dépasse vos têtes. Et on veut revenir à ça. Parce que là, on comprend. Donc, on revient toujours au fait de comment on fait entrer des choses qui dépassent la taille de nos têtes dans nos têtes.
Oui, désolé, c'était plus long que je pensais. Des questions ?
Merci.

Transcription (Traduit)