Karolina Wicksén Jackson-Ward

Alors, je m'appelle Carolina Jackson-Ward.
Je vais vous parler de leadership aujourd'hui.
Et nous aborderons également brièvement pourquoi je parle particulièrement de leadership. Je travaille pour une entreprise appelée PlamU avec un produit nommé ProdiPlace, principalement. Et j'y travaille depuis longtemps, depuis environ 15 ans, un peu plus.
Nous sommes passés d'une entreprise assez petite à une entreprise de taille moyenne.
Et j'ai occupé divers rôles, donc mon titre n'est pas vraiment important. Il varie. Ce que je fais reste à peu près la même chose.
Mais c'est de cela que je vais vous parler aujourd'hui.
Quelque chose à propos de moi et de l'entreprise pour laquelle je travaille, car la raison pour laquelle je parle de leadership est une combinaison de moi et de l'entreprise pour laquelle je travaille. Et puis la motivation, façonner les comportements. Un peu sur les métriques et le rôle du leader.
Alors, pourquoi est-ce que je parle de leadership ?
Parce que le leadership compte, avant tout. C'est un facteur de succès à la fois pour les individus personnellement, pour les organisations, pour les sociétés et pour le monde.
Les leaders comptent tellement que pour une équipe individuelle, le leader en place compte plus que la méthode que vous utilisez, l'outil que vous utilisez, ou tout individu dans cette équipe. Et ce n'est pas le leader, c'est le leadership. C'est la manière dont vous dirigez, ce qui compte et comment vous travaillez avec.
Nous avons eu chez Project Place un programme de leadership qui a rendu très facile le fait d'être un leader. Vous aviez les bons outils, le bon soutien pour pouvoir progresser et devenir un grand leader. Parce que le leadership est une compétence, ce n'est pas quelque chose avec lequel vous naissez nécessairement. C'est quelque chose que vous acquérez comme toute autre compétence. Combien d'entre vous ici sont des leaders ?
Ceux d'entre vous qui n'ont pas levé la main, pourquoi pensez-vous ne pas être des leaders ?
Parce que ce n'est pas votre titre officiel ou parce que vous n'influencez pas les autres.
J'espère qu'au moins vous avez du leadership dans certains aspects de votre vie.
Donc.
Vous êtes un leader si vous êtes parent. Vous êtes un leader si vous avez un animal de compagnie. Vous êtes un leader si vous avez un groupe de personnes qui se connectent avec vous et écoutent ce que vous dites.
Vous êtes également un leader si quelque part dans votre titre il y a le mot coach, le mot manager,
le mot directeur, cadre. N'importe lequel de ces mots indique que vous avez une position de leadership formelle.
Voilà donc une raison pour laquelle je parle de leadership, c'est que nous avons eu l'opportunité chez Project Place de développer le leadership, nos propres compétences en leadership.
De plus, j'ai personnellement traversé un très mauvais divorce il y a environ sept ans.
Et comme toute crise, c'est une opportunité de développement personnel. C'est une opportunité de se regarder soi-même et les choix que l'on fait et les raisons pour lesquelles on fait ces choix. Et cela aussi, c'est du leadership. Et pendant cette période, je me suis formée pour devenir coach, ce qui est un autre type de leadership. Et j'ai réalisé que ce que j'ai appris dans ma vie personnelle était très applicable dans ma vie professionnelle et vice versa.
Voilà donc la raison pour laquelle je parle de leadership.
Je vais parler brièvement de l'entreprise.
Nous avons été fondés en 1998 en tant que l'une des premières entreprises de logiciel en tant que service, avant même que le terme logiciel en tant que service ne soit inventé, ou le cloud.
Nous avons commencé en Suède. Et nous avons toujours examiné comment les gens se rassemblent
et accomplissent des choses qui sont plus grandes que ce qu'un individu peut faire seul, et comment nous pouvons utiliser la technologie pour aider cela.
Nous avons eu, voici quelques-unes de nos principales métriques, 221 000 projets réalisés dans le service. La disponibilité moyenne du service, toujours importante lorsque vos données sont dans le cloud.
1,2 million d'utilisateurs enregistrés. J'ai pris ces chiffres sur le site web aujourd'hui. Et depuis environ deux ans, deux ans et demi, nous faisons partie d'une entreprise plus grande appelée PlanView, et nous avons quatre logiciels différents, tous dans la gestion du travail et des projets.
Et c'est ce que nous faisons chez Project Place. Nous faisons en sorte que les gens, que les équipes se rassemblent et réalisent quelque chose de beau. Et, espérons-le, ce que je pense que ces personnes font, s'amuser.
Nous avons donc trois choses de base. C'est la gestion et l'exécution de projets, la collaboration d'équipe et de tâches, et la collaboration sur les documents.
Et je parle beaucoup de lean et d'agile à des personnes qui ne connaissent pas beaucoup le lean et l'agile. Je suppose que vous en savez beaucoup sur le lean et l'agile, probablement plus que moi.
Mais une chose que je dis toujours, c'est que cela doit commencer par le leadership.
que travailler de cette manière change votre état d'esprit. Ce n'est pas nécessairement une question d'outils ou de méthodes que vous utilisez pour performer. Il s'agit d'accepter le changement, et d'avoir un type de contrôle différent. Il s'agit d'avoir un type de leadership différent.
Il doit avoir un leadership opérationnel. Ainsi, les jours où, en tant que manager, vous pouviez vous enfermer dans le bureau d'angle et attendre que quelqu'un vienne en courant avec des rapports, sont révolus.
Il doit donc être opérationnel parce qu'il doit être sur le terrain et clarifier les objectifs et travailler avec les comportements.
Pour moi, le leadership se résume vraiment à deux choses.
Il s'agit de créer la possibilité pour les gens d'être motivés. Et il s'agit de façonner les comportements. Comment savons-nous si les personnes autour de nous sont motivées ?
Si je vous regarde, comment puis-je voir que vous êtes motivés ? Je ne peux pas. Donc, la seule façon de savoir si les gens sont motivés, s'ils sont dans la même équipe, s'ils veulent faire les mêmes choses que nous, est de juger leur comportement. Nous n'avons aucune vision des autres personnes en dehors de ce qu'elles font.
Nous devons donc travailler avec le comportement.
Le leadership doit être un coaching. Si nous allons laisser les gens décider davantage, laisser les équipes avoir le pouvoir ultime de planification, ce que nous devons faire pour avoir la vitesse et l'apprentissage, alors le rôle du leadership se déplace très près d'un rôle de coaching pour encourager les gens à comprendre ce qu'ils doivent faire pour se développer. Poser des questions, gérer les conflits pour que l'équipe travaille en douceur et permettre l'apprentissage. Avoir une stratégie pour apprendre.
Il doit être visionnaire. Vous devez être capable de motiver les masses.
Et une façon de faire cela est de travailler avec des valeurs partagées. Les valeurs partagées créent une clôture à l'intérieur de laquelle vous pouvez laisser les gens se déplacer assez librement.
Il doit travailler avec la motivation et il doit être transparent. Si vous attendez des gens qu'ils soient transparents envers vous et si nous pouvons convenir que savoir ce qui se passe est une meilleure façon d'avoir le contrôle que de s'asseoir et de travailler avec des règles, alors nous devons être transparents, pour encourager la transparence et comprendre ce qui se passe. C'est une excellente façon de faire cela, et c'est la communication.
Je dis qu'en tant que leader, il est difficile de trop communiquer.
Donc, voici une question que je pose habituellement.
Maintenant, je dirais qu'environ 60 % d'entre vous ont levé la main lorsque j'ai demandé qui était un leader. Alors, combien d'heures par semaine passez-vous sur vos compétences en leadership ? À faire le travail de leadership.
20 % ?
40 % ?
60 % ?
8 % ?
Bien. 2 % ?
Je dirais qu'en tant que leader, ne pas prendre le temps de développer vos compétences en leadership, c'est du gaspillage. Vous ne faites pas ce que vous... Comment pouvez-vous attendre de votre équipe qu'elle prenne du temps pour apprendre si vous ne prenez pas le temps de développer vos propres compétences en leadership, d'apprendre ce que vous devez faire pour devenir un meilleur leader ?
motivation
D'accord, avez-vous vu ceci ? Dan Pink, combien d'entre vous ont lu Dan Pink ? Super. Drive ?
C'est le court métrage d'animation YouTube concis. Pour ceux d'entre vous qui ne l'ont pas vu, je vous recommande de le regarder. C'est une excellente chose. Et il parle beaucoup de la différence entre la motivation qui vient de l'extérieur sous forme de primes, par exemple. Ou d'autres types d'encouragements externes et la motivation qui vient de l'intérieur. Et ce que nous pouvons faire en tant qu'organisations et en tant que leaders pour former une plateforme. Pour construire la motivation intrinsèque ou celle qui vient de l'intérieur, qui sera plus efficace, surtout lorsque nous parlons de travail intellectuel, ce que la plupart d'entre nous allons faire. Oui, ce que la plupart de nos équipes vont faire.
Donc, il y a trois facteurs.
Autonomie, maîtrise et but.
L'autonomie signifie que vous pouvez décider comment vous effectuez votre travail. Cela peut être différent pour différentes personnes. Pour certaines personnes, il est très important d'avoir des horaires de travail flexibles. Pour certaines personnes, il s'agit de la façon dont vous organisez votre bureau ou votre poste de travail. Mais l'autonomie signifie que vous avez une influence sur votre propre situation. L'opposé de l'autonomie est le micro-management. Le micro-management ne consiste pas à décider ce que les gens font. Cela fait partie de votre travail en tant que leader. Le micro-management consiste à décider pour eux comment ils doivent le faire. Donc, si vous êtes un chef d'orchestre et que vous allez voir votre harpiste et lui dites comment placer ses doigts sur sa harpe, c'est du micro-management. Si vous allez les voir et dites, j'aimerais que vous jouiez cette partie de la musique plus doucement, ce n'est pas du micro-management, c'est du leadership. Il y a une différence et souvent nous confondons les deux.
L'une des choses que vous faites en tant que leader est de prendre des décisions.
Mais vous ne décidez pas exactement comment les gens vont effectuer leur travail. Parce que vous avez de bonnes personnes dans votre équipe. Même si vous ne le pensez pas, je vous garantis que vous avez de bonnes personnes dans votre équipe. Et vous devez les laisser être les meilleurs possibles. Cela signifie qu'ils échoueront, qu'ils apprendront et qu'ils feront mieux. Mais ils doivent aussi avoir la place d'échouer. Ils doivent avoir de l'autonomie.
La maîtrise, c'est devenir meilleur dans quelque chose.
Combien d'entre vous ont un passe-temps ? L'une des choses que vous faites en tant que leader, c'est de prendre des décisions. Mais vous ne décidez pas exactement comment les gens vont effectuer leur travail. Parce que vous avez de bonnes personnes dans votre équipe. Même si vous ne le pensez pas, je vous garantis que vous avez de bonnes personnes dans votre équipe. Et vous devez les laisser être les meilleurs possible. Cela signifie qu'ils échoueront, Ils apprendront et ils feront mieux. Mais ils doivent avoir la possibilité d'échouer aussi. Ils ont besoin d'autonomie. La maîtrise, c'est devenir meilleur dans quelque chose.
pour lequel vous êtes payé.
Tu es un bon gars.
Je vais te parler après.
Maintenant, généralement, la plupart des gens ont une sorte de hobby qui consiste à s'améliorer dans quelque chose sans être payé pour cela. Beaucoup de gens ont des hobbies proches de leur profession. Cela développe également leurs compétences professionnelles, mais ils le font en dehors des heures de travail sans être payés. Typiquement, les développeurs entrent dans cette catégorie.
Combien de développeurs connaissons-nous qui passent toute la journée au travail à coder une chose, puis rentrent chez eux et codent autre chose gratuitement ? Oui, nous les connaissons tous. Mais c'est une grande motivation humaine de s'améliorer dans quelque chose, de développer ses compétences. Donc, développer vos collaborateurs ne donnera pas seulement plus de valeur à l'entreprise ou à l'organisation, cela les motivera également davantage.
Et le but est simplement : en quoi ce travail est-il significatif pour quelqu'un d'autre que moi ?
Oui ? Donc, en tant que leader, vous devez être capable de dire à votre équipe,
un monde meilleur.
Comment un logiciel de gestion du travail collaboratif rend le monde meilleur.
Et cela devrait être clair. Et cela ne résoudra peut-être pas la paix mondiale. Mais cela devrait améliorer la vie de quelqu'un, la rendre plus facile, plus agréable, d'une manière ou d'une autre. Vous avez tous un client qui consomme la valeur de ce que vous produisez, qui peut-être vous paie pour cela, peut-être que quelqu'un d'autre paie pour cela, mais le client qui consomme la valeur
Votre équipe comprend-elle en quoi cette valeur est importante pour eux ?
Est-ce que cela leur donne un but ?
Donc, les tueurs de motivation. Nous avons parlé de microgestion, ou j'ai parlé de microgestion.
Méfiance. Donc, ne pas donner aux gens la liberté d'échouer. Ne pas faire confiance à ce qu'ils vous donnent comme étant leur meilleur.
Ne pas les laisser comprendre comment ils peuvent faire mieux. Manque de clarté, quel est l'objectif, sur quoi nous sommes évalués, quel est l'objectif, quel est le but, quel est le sens de ce que nous faisons.
Cela peut être de l'insécurité quant à savoir si ce que je fais est bon.
Cela peut être de l'insécurité quant à savoir si j'aurai un emploi le mois prochain. Mais tout type d'insécurité tue la confiance, tue la motivation.
Et le plus courant est le manque de feedback.
Je ne comprends pas en quoi cela est important. Et nous allons parler davantage du feedback parce que le feedback est facile, mais nous le rendons difficile.
Donc, la motivation améliore les équipes auto-organisées, l'autonomie, les personnes qui peuvent décider comment elles veulent travailler ensemble, à quoi devrait ressembler leur processus, des cibles claires et communiquées,
un but et un renforcement positif intermittent. Quelqu'un a déjà entendu ce terme auparavant ?
À part Sophie.
Nous en parlerons. C'est une chose de psychologie. L'une de mes passions est la psychologie. Donc je lis et j'écoute beaucoup sur la psychologie et les choses cognitives. Vous avez tous déjà vu un tableau Kanban auparavant.
Il contient tous les éléments de la motivation.
Espérons que vous ayez une sorte de but décrit ici, soit en surplombant les livrables, nous pouvons les appeler une histoire. Il devrait contenir le but du travail que vous effectuez.
L'équipe, l'équipe auto-organisée, peut décider à quoi ressemble le processus et travailler à son amélioration pour devenir meilleure. Il contient donc beaucoup des composants dont nous avons besoin pour obtenir de la motivation.
Mais nous avons un groupe qui est souvent oublié dans ce genre de situations et qui a également besoin de motivation, de confiance.
Et ce sont les parties prenantes. Comment les impliquer ? Comment obtenir leur motivation ? Si nous voulons avoir un bon développement agile, de bons processus, nous devons travailler avec nos parties prenantes également, les impliquer et les engager.
Nous faisons cela en reliant nos tableaux Kanban à un diagramme de Gantt, qui est plus facile à comprendre pour nos parties prenantes, car c'est une visualisation qu'ils comprennent immédiatement.
Donc, façonner les comportements.
Qu'est-ce que cela signifie ?
C'est un aspect, certainement, absolument, d'être un exemple.
Façonner les comportements signifie vraiment amener les autres à faire ce que vous voulez.
Et vous pouvez le faire pour de bonnes raisons, ou vous pouvez le faire pour de mauvaises raisons. Mais c'est façonner les comportements, et c'est quelque chose que les gens ont naturellement, être façonnés, faire partie d'un système social. Nous avons tous des... déclencheurs biologiques qui nous adaptent aux situations sociales dans lesquelles nous nous trouvons.
Et en tant que leaders, nous pouvons utiliser ces mécanismes pour amener les gens à faire ce que nous voulons.
Donc, un exemple simple.
C'est d'apprendre un tour à un chien. C'est amener le chien à faire quelque chose que nous voulons. C'est façonner un comportement. J'ai un chien.
Et quand elle était chiot, je l'ai emmenée à un cours pour chiots parce que j'ai lu que c'est ce que vous êtes censé faire quand vous avez votre premier chien. Et j'ai commencé avec le dressage au clicker. C'est très en vogue dans le dressage des chiens, des chevaux, des chats. Et c'est si puissant parce que ça marche et ça semble marcher sur tous les mammifères sociaux. Même les animaux que nous n'avons traditionnellement pas pu dresser, nous pouvons les dresser avec un clicker. Et ce qu'est le clicker, c'est un renforcement positif intermittent.
C'est déclencher un cocktail d'hormones de bien-être. Dans le cerveau du chien lorsqu'il exécute le comportement souhaité, augmentant la probabilité que le comportement se reproduise.
Il fera la même chose à nouveau. Et la meilleure façon de dresser un chien à ne pas faire quelque chose est de lui apprendre à faire autre chose que nous voulions qu'il fasse à la place. L'action est beaucoup plus facile à entraîner que l'inaction. Donc, pour arrêter un mauvais comportement, il est préférable de se concentrer sur l'adoption d'un bon comportement. Et cela fonctionne aussi pour vous-même. Avez-vous déjà essayé d'arrêter de faire quelque chose ? Fumer, boire, prendre des drogues, crier sur vos enfants ?
C'est vraiment difficile, n'est-ce pas ? Arrêter de faire quelque chose, même si ce n'est pas une dépendance physique, même si ce n'est qu'un mauvais comportement, je veux arrêter de crier sur mes enfants. Ce n'est pas une dépendance physique, mais c'est quelque chose que je fais trop, et je veux arrêter de faire ça. Et c'est vraiment difficile.
Il est vraiment difficile d'arrêter un comportement. Mais il est beaucoup, beaucoup plus facile de trouver le déclencheur et de faire quelque chose de différent, d'apprendre à faire quelque chose de différent.
C'est la base de la TCC, la thérapie cognitivo-comportementale. Trouver le déclencheur et mettre un comportement différent à la place. Et nous faisons cela avec les chiens. Nous ne l'appelons pas TCC. Nous appelons cela le clicker training. Donc, si votre chien aboie quand quelqu'un sonne à la porte et que vous voulez qu'il arrête d'aboyer, vous lui apprenez à faire autre chose. C'est simple. Donc, au lieu d'aboyer, il vient vers vous et vous lui donnez une friandise.
Et la façon de le faire est avec le clicker training. Et comment commençons-nous le clicker training avec un chien ? Quelqu'un sait ?
Nous prenons le chien, le faisons asseoir. Nous prenons une poignée de friandises vraiment délicieuses. Et nous prenons le clicker. Et ensuite, nous faisons clic, friandise, clic, friandise, clic, friandise, clic, friandise, clic, friandise, clic, friandise. Et nous faisons cela pendant une semaine, plusieurs fois par jour. Et ce qui se passe, c'est que nous créons une réaction physique chez le chien lorsqu'il entend le clic, ce qui déclenche ce cocktail d'hormones de bien-être chez le chien lorsqu'il entend le clicker. Et nous faisons cela pour un chien parce que les chiens et les humains ne communiquent pas très bien. Les chiens communiquent principalement avec notre corps, et les humains communiquent principalement avec des mots. Et nous voulons dire des choses différentes, et le chien ne comprend pas cela. Quand nous disons 'bon chien', nous pouvons vouloir dire n'importe quelle sorte de chose pour le chien. Il ne comprend pas. Donc, nous avons besoin du clicker pour être clair avec le chien. Avec les humains, nous n'avons pas besoin de clickers. Parce que nous parlons déjà la même langue. C'est pourquoi le clicker training pour les humains ne prendra jamais.
Mais nous avons la même fonction, la même fonction biologique qui déclenche un cocktail d'hormones de bien-être lorsque nous recevons un feedback positif. Il existe un grand réseau social appelé Facebook qui a mis en œuvre cette fonction. Il a un clicker. C'est le bouton 'J'aime'.
C'est exactement la même chose. Et nous sommes impuissants. Que nous le sachions ou non, cela fonctionne toujours. Cela fait toujours du bien d'obtenir 100 'J'aime' sur votre publication.
Cela créera toujours... Une incitation pour nous à reproduire la même action, à partager une autre photo de mon mignon bébé.
Les bébés mignons, les chiens, les chatons, beaucoup de 'J'aime'. Les photos génèrent plus de 'J'aime' que les mots, donc les gens publient plus de photos.
Nous avons donc le même mécanisme et nous pouvons également être conditionnés par celui-ci.
Et cela façonne le comportement.
Une façon de travailler avec cela est d'avoir des valeurs communes, car alors nous avons le cadre pour ce avec quoi nous pouvons travailler, et notre langage devient plus facile. Il devient plus facile de parler de ce que nous voulons et de ce que nous ne voulons pas.
Renforcement positif. Et aussi travailler avec le renforcement positif plutôt que de punir les mauvais comportements crée de la confiance. Quand vous dites des choses gentilles aux gens, ils ont tendance à vous aimer. Si vous leur dites des choses désagréables, ils ont tendance à ne pas vous aimer. Et l'un de nos mécanismes de défense est que les gens que nous n'aimons pas, nous ne leur faisons pas confiance, nous ne les écoutons pas. Donc, en tant que leader, il est important d'être aimé par les personnes que vous dirigez, sinon elles n'écouteront pas vos retours. Donc, avoir de la confiance et être aimé, donner beaucoup de feedback positif, est une excellente base lorsque vous devez parler des choses difficiles.
Donc, des valeurs communes. Je vais juste voir.
C'est une combinaison de là où nous en sommes maintenant, donc comprendre ce que nous faisons actuellement en tant que groupe, et où nous voulons être, et rendez-le concret s'il vous plaît, car beaucoup d'organisations utilisent les valeurs organisationnelles simplement pour
Parler de rien.
Dire, nous sommes axés sur le client. Qu'est-ce que cela signifie ? En quoi cela concerne-t-il le gars qui code votre logiciel ? Qu'est-ce que cela signifie dans les situations quotidiennes ? Donc, rendez-les plus que des mots sur un morceau de papier. Donnez-leur un sens. Et vous devez donner des exemples concrets de quand cela se produit et quand cela ne se produit pas. Et comprendre ce que cela signifie pour l'organisation. Si nous sommes axés sur le client, nos produits auront une apparence différente que si nous voulons concevoir les produits les plus beaux.
Nous devons donc comprendre les conséquences des valeurs que nous choisissons. Nous avons parlé de renforcement positif.
Travaillez avec, mais comme pour toute autre chose, pas avec 15 comportements différents à la fois. Choisissez-en un, travaillez dessus jusqu'à ce que vous l'ayez modifié comme vous le souhaitez, puis passez au suivant.
Et parlez des comportements. Est-ce un problème ? Tout le monde est en retard aux réunions, par exemple. Un problème courant dans les organisations, cela fait perdre beaucoup de temps.
Identifiez donc le comportement que vous souhaitez. Vous voulez que les gens soient à l'heure. Donnez-leur une reconnaissance publique. Souvent peu publique et en lien avec le comportement que vous souhaitez. Ce n'est pas difficile, vraiment.
Et pensez 'clicker', mais n'utilisez pas de clicker.
Donc, le feedback négatif. Nous avons parlé de construire une base de confiance. Et utilisez les valeurs que vous avez comme une sorte de barrière autour du comportement afin que les gens comprennent ce qui ne fonctionne pas.
Un feedback typique prend la forme de 'quand vous faites X', où X est le comportement. Reconnaissance. Souvent peu publique et en lien avec le comportement que vous souhaitez. Ce n'est pas vraiment difficile.
Et pensez au clicker, mais n'utilisez pas de clicker.
Donc, un retour négatif. J'ai parlé de construire une base de confiance. Et utilisez les valeurs que vous avez comme une sorte de barrière autour du comportement afin que les gens comprennent ce qui ne fonctionne pas.
Un retour typique prend la forme de : quand vous faites X, où X est le comportement.
Y arrive à Z. Il y a une conséquence pour quelqu'un. Cela s'applique au retour positif et au retour négatif. Donc, quand vous êtes à l'heure pour une réunion, cela rend ma journée plus efficace. Merci.
C'est facile et c'est la même chose pour le retour négatif. Mais avec le retour négatif, parce que le retour négatif retirera toujours de la confiance. C'est comme un compte en banque. Vous devez déposer un peu de confiance avant de pouvoir en retirer. Et le retour négatif sera toujours un retrait.
Assurez-vous donc d'avoir un peu de confiance, sinon vous feriez aussi bien de rentrer chez vous et d'en parler à quelqu'un d'autre. Oui ? Et choisissez vos combats.
Décidez pourquoi vous voulez donner ce retour négatif. Assurez-vous que ce n'est pas à propos de vous, et que ce n'est pas à propos de l'autre personne, mais à propos d'un comportement. Et que la raison pour laquelle vous donnez ce retour est d'obtenir un comportement différent à l'avenir. Il s'agit de façonner le comportement. Il ne s'agit pas de... Qu'est-ce qui s'est passé ? À qui la faute ? Quelles étaient les circonstances ? Il s'agit de : puis-je avoir un autre comportement à l'avenir, s'il vous plaît ? La prochaine fois. Puis-je avoir un comportement différent, s'il vous plaît ? Et le timing est vraiment important. J'ai écrit 'halt'.
Cela signifie ne le faites pas si vous avez faim, si vous êtes en colère, seul ou fatigué.
Faites donc un rapide inventaire avant de donner un retour à quelqu'un et demandez-vous : ai-je faim, suis-je en colère, seul ou fatigué ? Ou est-ce l'autre personne ?
Parce que le stress peut venir de l'une ou l'autre façon. Et quand vous êtes stressé, vous êtes moins susceptible de donner un retour constructif.
Si l'autre personne est stressée, elle ne le recevra certainement pas. Donc, c'est inutile.
Parce que la réalité du stress est la suivante.
Si nous décomposons le stress en quatre niveaux de base, où zéro, le niveau zéro, est l'absence totale de stress. Nous flottons dans le pays du karma. Tout va bien. Là, nous avons 100 % de nos capacités cognitives et émotionnelles disponibles. Dès que nous ressentons une forme de stress, cela descend à environ 80 %.
Si nous sommes au niveau de stress deux, c'est-à-dire lorsque nous faisons plusieurs choses à la fois, peut-être cinq, six, sept choses en même temps, nous avons environ 50 % de nos capacités disponibles. Cela augmente considérablement le risque de faire des erreurs, de prendre de mauvaises décisions, de se retrouver en conflit.
Au niveau de stress deux, vous commencez à voir les autres comme des problèmes.
Au niveau de stress trois, vous commencez à voir les autres comme des ennemis.
Et là, nous avons perdu environ 80 % de nos capacités, nos capacités cognitives et émotionnelles. Nous commençons à oublier des choses importantes, comme nos clés, comme notre passeport lorsque nous partons en voyage. C'est une indication que nous sommes à 80 % de perte. Perte. Et puis nous avons le niveau de stress quatre, qui est combattre, fuir ou mourir. Nous ne fonctionnons pas du tout. Nous sommes dans une zone de guerre, que nous soyons techniquement dans une zone de guerre ou non. Dans notre esprit, nous sommes dans une zone de guerre. Et ce sont les seules réponses que nous avons.
Mais comme vous le voyez, même au niveau un, lorsque vous ne ressentez probablement pas beaucoup de stress, nous avons encore perdu beaucoup de nos capacités. Il est donc important de regarder la situation dans laquelle vous vous trouvez.
Nous allons passer à la mesure. Combien d'entre vous ont vu ceci merveilleux ? Oh, c'est un excellent exemple ici. En fait, je suis en France maintenant. C'est un Français. Et il parle, il a un exemple dans cette vidéo. Qui concerne l'équipe française et américaine de relais aux Jeux Olympiques. Je suis nul(le). Je ne devrais pas donner d'exemples autres que pour moi-même parce que je ne me souviens pas des détails.
Mais il parle de ces deux équipes de relais. C'est le quatre fois 100 mètres. Et sur le papier, l'équipe américaine est la meilleure. Ils ont les deux meilleurs coureurs du monde et les deux autres ne sont pas mauvais non plus. Mais pourtant, l'équipe française gagne. Et pourquoi ? Parce qu'ils ont choisi le bon KPI. Parce que dans une course de relais, la vitesse du coureur individuel n'est pas la chose la plus importante à mesurer. La chose la plus importante à mesurer est la rapidité avec laquelle vous pouvez faire passer le témoin de la ligne de départ à la ligne d'arrivée. Et c'est un problème que nous avons lorsque nous regardons les KPI. Nous regardons la mauvaise chose.
Donc, un problème est que vous mesurez la mauvaise chose. Un autre est que vous mesurez trop de choses.
Et cela a à voir avec la motivation. S'il n'y a pas de lien direct entre ce que vous faites et ce sur quoi vous êtes évalué, alors il est vraiment difficile de trouver la motivation pour changer cela. Même si c'est important pour l'organisation ou le client, si vous ne voyez pas le lien entre ce que vous faites et ce sur quoi vous êtes évalué, alors c'est difficile à comprendre. Et pour beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup de gens, Ils n'en ont aucune idée. Ils n'ont aucune idée s'ils sont évalués sur quelque chose et, dans ce cas, sur quoi. Si vous avez de la chance, vous avez un entretien annuel où votre manager essaie désespérément de rassembler quelque chose de ce que vous avez fait au cours des deux ou trois derniers jours pour vous donner un retour.
Une solution est alors de choisir une mesure qui est sous votre contrôle et de rendre le lien avec votre objectif évident. Voyez, je fais de la formation et l'une des choses importantes est que vous sachiez ce que vous voulez atteindre avec votre formation spécifique. Quel KPI voulez-vous modifier avec cette session de formation particulière ? Parce que vous ne pouvez pas travailler la vitesse, la force, l'endurance en même temps. Votre corps va craquer. Et c'est la même chose avec votre équipe, avec votre travail. Choisissez-en un à la fois et faites-le évoluer. Et décidez quand vous y êtes. Ainsi, vous savez quand sortir le champagne ou le gâteau ou quoi que ce soit que vous utilisez pour faire savoir à tout le monde que nous avons accompli quelque chose. Et visualisez. Donc, si vous devez choisir une mesure, laquelle devriez-vous choisir ? Quelqu'un a-t-il déjà vu cet exemple ? Cela s'appelle 50 livres d'argile.
D'accord, donc l'exemple est qu'il y a un cours de poterie. Au début de l'année, le professeur divise la classe en deux groupes. Et il dit, je vais vous évaluer différemment. Donc, le premier groupe sera évalué sur la qualité. Ils doivent produire, ils doivent simplement me donner leur meilleure pièce de travail à la fin de l'année et je les noterai sur cette seule pièce. Vous pouvez prendre tout le temps dont vous avez besoin, vous pouvez travailler toute l'année sur cette seule pièce. L'autre groupe, vous serez évalué sur la quantité. Si vous me donnez 50 livres, de poterie à la fin de l'année, vous aurez un A. Si vous me donnez 40, vous aurez un B, et ainsi de suite.
Donc, quantité, qualité.
Quel groupe avait le meilleur travail à la fin de l'année ?
Vous ?
Je connais l'histoire.
Vous connaissez l'histoire. Eh bien, ce sera l'équipe quantité. Pourquoi ? Parce qu'ils ont appris. Parce qu'ils ont fait des erreurs et ils ont appris. Donc, si vous devez choisir entre un KPI quantitatif et un KPI qualitatif, je choisirais toujours un quantitatif parce qu'il vous donne de la vitesse, il vous donne du flux, il vous donne plus d'apprentissage. Et cela vaut aussi pour vous. Lorsque vous voulez faire évoluer votre leadership, choisissez la quantité. Si vous voulez améliorer la façon de donner des retours, faites-le. Donnez-vous un objectif. Je vais donner à mon équipe.
20, chaque personne va recevoir 20 retours de ma part le mois prochain. Et puis allez-y et faites-le. Ce n'est pas obligé d'être compliqué. Et chaque fois, vous allez apprendre quelque chose.
Et je pense que c'est l'une des raisons pour lesquelles nous sommes si obsédés par la vitesse. Parce que la vitesse de livraison est la vitesse d'apprentissage.
Et plus nous livrons, plus nous apprenons, plus nous avons de chances de nous améliorer.
Oh, j'ai oublié de donner mon avertissement, je suis désolé. Cette présentation contient des images religieuses. J'espère que personne ne sera offensé.
Mais ce sont des exemples de leaders accomplis.
Et ils avaient toutes ces qualités. Ils étaient, selon toute la documentation que nous avons, de grands enseignants.
Ils enseignaient, ils donnaient l'exemple, ils faisaient des exemples concrets de leurs enseignements. De grands enseignants. Ils étaient aussi de grands auditeurs. Les gens venaient les voir et leur parlaient de leurs problèmes.
Ils étaient de grands coachs. Ils aidaient les gens à trouver des solutions.
Et ils créaient du calme autour d'eux. Ils créaient un environnement, un environnement accueillant où les gens avaient envie d'être.
Ils étaient aussi charismatiques, et le charisme est une autre compétence sur laquelle vous pouvez travailler en tant que leader. Le charisme consiste en grande partie à être présent. Ce qui signifie éteindre vos appareils lorsque vous rencontrez d'autres personnes, les regarder dans les yeux, faire attention,
Donc le charisme est une compétence que vous pouvez apprendre et sur laquelle vous pouvez travailler. Mais créer du calme autour de vous, inviter les gens, protéger votre équipe,
sont des aspects du leadership.
Et ils étaient de grands communicateurs. Je veux dire, nous avons des citations textuelles d'eux qui perdurent. Donc, tout commence par vous pour créer cela.
Et développer votre leadership.
Je vous garantis que cela apportera un changement non seulement dans votre vie professionnelle, mais aussi dans votre vie personnelle.
J'utilise beaucoup de cela avec mes enfants, pas assez, car malheureusement dans vos relations personnelles, il y a une composante émotionnelle qui vous fait agir de manière que vous ne souhaitez pas.
Mais c'est aussi quelque chose sur quoi travailler. Et une chose sur laquelle j'ai dû beaucoup travailler est de me pardonner suffisamment pour pouvoir apprendre et faire quelque chose de différent la prochaine fois.
Au lieu de rester bloqué sur l'erreur que j'ai faite.
Mais apprenez et pratiquez les compétences de coaching. Le coaching est un ensemble de compétences. Vous pouvez aller regarder en ligne ou n'importe où. Il y a un certain nombre de questions que vous pouvez apprendre par cœur. Et juste quand quelqu'un vient vous voir pour une situation de coaching, vous passez simplement question par question. Et la grande chose à propos du coaching, c'est que vous n'avez pas besoin d'avoir de réponses. Il suffit de connaître les questions et l'autre personne est censée fournir les réponses. Si elles n'ont pas les réponses, elles peuvent aller les apprendre.
C'est une compétence assez agréable à avoir.
est essentiel et apprendre est difficile. Apprendre demande de la motivation et de l'énergie. Et avoir une stratégie d'apprentissage pour vous-même, vous tous les leaders ici qui ne prenez pas le temps de vous développer, commencez à le faire maintenant.
Même si ce n'est qu'une heure par mois.
Prenez votre apprentissage au sérieux.
Pour vous assurer que vous prenez également l'apprentissage de votre équipe au sérieux. Ce n'est pas obligé d'être beaucoup, ce n'est pas obligé d'être difficile. Une amélioration de 4 %, semaine après semaine, fait une grande différence, et c'est un très petit pas. Tout changement est incrémental.
Alors, apprenez à apprendre. Et généralement, en tant que leader ou manager, vous êtes assez seul, surtout en middle management. Vous savez, vous avez la pression d'en haut, la pression de l'équipe, tout le monde veut un morceau de vous, et vous n'avez pas assez de personnes dans votre propre système de soutien. Donc, dans votre organisation, pouvez-vous créer un réseau ? Il y a une belle expression suédoise appelée chaleur de vache. C'est, vous savez, quand il fait froid dehors et que toutes les vaches se blottissent ensemble et partagent la chaleur. Créez cela dans votre équipe de direction. Un peu de chaleur de vache. Quelques autres personnes. avec qui vous pouvez avoir une discussion.
Ou y a-t-il un mentor, un coach, ou un leader que vous admirez ? Envoyez-leur un e-mail. Contactez-les sur LinkedIn et dites, hey, j'aime vraiment ce que vous faites. Avez-vous 15 minutes pour moi où nous pourrions parler de certaines questions que j'ai concernant mon propre leadership ?
Comprenez qui vous êtes. Quels sont vos défis ? Parce que vous ne serez jamais plus grand que vos propres obstacles. Alors découvrez quels ils sont. Faites quelque chose qui vous aide à apprendre sur vous-même, vos propres déclencheurs, votre propre comportement. Quels sont vos obstacles ? Pourquoi ne pouvez-vous pas travailler avec certains types de personnes ? Pourquoi vous énervent-ils de la mauvaise manière ? C'est définitivement quelque chose qui est en vous. Maintenant, chaque émotion que vous avez vous concerne. À moins que quelqu'un ne vous frappe sur la tête avec un bâton, auquel cas il est normal de simplement s'éloigner. Mais, vous savez, si c'est juste, j'ai le sentiment que je ne peux pas travailler avec cette personne parce que, eh bien, cela vous concerne. Découvrez ce que c'est et ce que vous pouvez faire pour vous en éloigner.
Et soyez doux avec vous-même. Tester, apprendre et s'adapter ne concerne pas seulement les processus de travail ou le flux. Cela concerne aussi ce qui se passe en vous. Donc si vous testez quelque chose, et ça ne marche pas, ce n'est pas grave. Vous savez, passez à autre chose et testez quelque chose de différent. Parce que si vous continuez à faire la même chose, si vous essayez d'arrêter de fumer de la même manière, vous obtiendrez probablement le même résultat.
Oui, donc vous devez faire quelque chose de différent.
Je vous donnerai mes meilleurs conseils par la suite.
Et en ce qui concerne les outils, il y en a tellement.
Il n'y a pas un seul outil, il n'y a pas une seule méthode qui réglera cela pour vous. Vous devez le faire vous-mêmes.
Mais lorsque vous examinez les outils, choisissez le leadership plutôt que la gestion. Cela signifie quelque chose qui soutient la communication, quelque chose qui soutient la fixation d'objectifs, quelque chose qui soutient la visualisation des KPI et des flux de travail, et la transparence.
Ce que je veux que vous reteniez d'ici, c'est que vous êtes tous des leaders, même si ce n'est que pour vous-même.
Donc, et les leaders sont plus importants que nous le pensons. Ils sont un facteur clé de succès dans tous les aspects de la vie.
Il y a environ un an et demi, je suis allé à un séminaire. Il y avait deux femmes. Elles ont écrit un livre sur les femmes leaders à succès. Et elles ont interviewé 20 femmes très réussies.
Et elles n'ont pas pu trouver un seul facteur commun à part le fait qu'elles avaient toutes été très sélectives quant à qui était leur manager, qui était leur manager direct. Donc, le facteur clé de succès qui a pu être identifié parmi toutes ces 20 femmes était qu'elles avaient tendance à choisir de très bons leaders. Parce que les très bons leaders font grandir les gens. Et les gens sont, dans la plupart des organisations, l'actif le plus coûteux, le plus précieux, et le seul qui augmente en valeur avec le temps. Donc les gens sont importants. Le leadership est...
Encore plus, même.
Et diriger consiste à encourager la motivation et façonner les comportements. C'est aussi simple et aussi difficile que cela.
Et il est important de mesurer parce que sinon nous ne savons pas si nous allons dans la bonne direction. Donc nous devons mesurer quelque chose, choisir la bonne chose.
Et si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous allez obtenir ce que vous avez toujours eu. Vous devez faire quelque chose de différent. Et cela s'applique aussi à votre leadership, à votre développement personnel. Si vous continuez à faire la même chose, vous ne pouvez pas vous attendre à un résultat différent.
Prenez donc votre leadership au sérieux. Vous êtes important.
Et votre leadership sera un facteur clé de succès. Et le bon outil ne réglera pas cela, mais il ne devrait au moins pas vous gêner. Il devrait vous faciliter la vie.

Transcription (Traduit)