Giovanni Puliti
Transcription (Traduit)
Merci, bonjour, d'être ici. Je pense que nous pouvons commencer. Le microphone est trop haut. D'accord. Bienvenue, je m'appelle Giovanni. Je viens d'Italie, peut-être l'avez-vous remarqué à mon accent. Je parle ici, je suis ici pour parler de l'anti-fragilité. Je ne sais pas si l'un d'entre vous a écrit ou connaît les travaux de Nicholas Taleb. Est-ce que vous connaissez ça ? Les livres, Antifragile ou Le Cygne Noir. Non ? Si ? D'accord.
Le titre original était Comment créer une organisation antifragile en sept étapes parce qu'il y a un an, lors d'une conférence en Italie, l'Italian Agile Day, j'ai fait intéressant, on m'a dit, on m'a dit que c'était une intervention intéressante, mais à la fin quelqu'un m'a dit, m'a demandé, d'accord, c'est très intéressant, mais maintenant qu'est-ce que j'ai, qu'est-ce que nous devons faire pour créer, pour introduire ce concept dans notre entreprise. Alors j'ai commencé à étudier et à travailler et à créer quelque chose, un atelier ou une sorte d'études pour, imaginons comment introduire ce concept dans notre organisation, nos équipes, dans notre usine. C'est, j'aimerais... Partager avec vous quelques idées, quelques conseils, quelques problèmes. Mais en partant du concept, du concept de base, qu'est-ce qui est fragile, qu'est-ce qui est robuste, et qu'est-ce qui est antifragile. Tout d'abord, je ne sais pas si vous... Vous savez ? Oui ? Non ? C'est une série télévisée très célèbre. J'ai été complètement captivé par celle-ci il y a un mois. Je ne la connaissais pas avant et j'ai commencé à regarder la série tout mon temps libre en un mois.
12 épisodes pour 5 saisons. Et dans cette histoire, dans ce film, le protagoniste commence par être cuisinier de méthamphétamine, pour la drogue, et commence à utiliser ses compétences en chimie pour créer des drogues. Donc à la fin de la série, tout le monde veut, d'accord, je veux être cuisinier aussi, je veux commencer à créer ma drogue. Alors, cuisinons, commençons. Et à partir de quoi ? En achetant celui-là. Une caravane ou un véhicule de sport, comme ils l'appellent en Amérique, et en commençant par acheter quelque chose comme ça, mais quand vous commencez, quand vous achetez ceci, vous devez vendre par exemple depuis le magasin jusqu'à votre maison ou jusqu'à votre caravane et ceci est peut-être quelque chose, il est clair que c'est fragile, alors vous l'emballez vous le mettez dans une boîte et placez une étiquette sur la boîte. Une étiquette comme celle-ci ou quelque chose de similaire. D'accord, la première question est pourquoi ? mettre ce type d'étiquette sur la boîte. La boîte est fragile. Manipuler avec soin, s'il vous plaît. Bien sûr, nous créons une étiquette mathématique, mais tout le monde ne sait pas pourquoi nous envoyons ce genre de choses, mais pourquoi mettons-nous cette étiquette sur la boîte ?
Deux ?
Un.
Un quoi ?
Quatre lèvres.
Oui, quoi quoi ?
D'accord, pour faire attention. Donc nous voulons protéger et informer les autres de changer leur comportement dans la manière dont ils traitent cette boîte. Manipulez-la avec soin, car nous voulons informer les autres, s'il vous plaît, changez votre façon de gérer cette boîte. Correct ? Et en continuant, nous devons vendre des choses très solides, des objets en verre aux objets en fer, quelque chose comme ça. Ou quelque chose comme ça, je ne sais pas ce que c'est. Ou par exemple, un très très solide morceau de fer, un cube de fer. D'accord, nous devons envoyer ceci. Nous le mettons dans la boîte. Et nous devons écrire quelque chose sur cette boîte, sur le couvercle. Que devez-vous... Que écrivez-vous sur la boîte ? Quel est le titre de l'étiquette ?
Ayez les affaires. D'accord. Le premier était fragile, manipulez avec soin s'il vous plaît parce que nous devons informer, s'il vous plaît. Changez vos habitudes.
Ne faites pas attention, c'est le contraire. D'accord, parce que dans notre esprit, nous avons l'habitude de penser aux choses fragiles, des choses qui pourraient être endommagées ou cassées sous le stress. Le contraire est robuste. Mais si vous étiquetez avec 'manipuler avec soin', quel est le contraire de 'manipuler avec soin' ?
Maltraitez-le, stressez-le, secouez-le fortement. Mais si vous secouez quelque chose comme ça, ou le frappez, il ne reçoit aucune amélioration. Mais dans ce cas, nous voulons donner l'amélioration, protéger cet objet. Pour endommager. Donc robuste n'est peut-être pas vraiment le contraire de fragile parce que si vous le secouez et le frappez, il ne reçoit aucune amélioration. Il reste le même. Donc peut-être que robuste n'est pas le contraire de fragile.
Fragile est quelque chose qui se cassera, n'est pas résistant.
Et quel est le contraire de fragile ? Peut-être robuste, oh, il y a une maison, une bonne maison ici.
Robuste est quelque chose qui est solide, qui résiste dans le temps.
Robuste est robuste par conception. Mais robuste n'est peut-être pas suffisant. Peut-être que robuste n'est pas... Il ne peut pas résister pendant un certain temps, peut-être.
Robuste n'est pas éternel.
Robuste est robuste le jour de la conception. Par exemple, c'est quelque chose que nous pensons, d'accord, c'est robuste, bien conçu, bien construit, peut tenir au milieu d'une pelouse, d'un vert. Mais cette photo a été prise aux États-Unis où des oiseaux ont construit
des nids sur ce poteau et les poteaux ont été endommagés et ont cessé de fonctionner. Donc la vie change. Quand nous concevons quelque chose de solide, c'est conçu le premier jour, mais qui sait ce qui se passera à l'avenir. L'avenir pourrait être
imprévisible.
La résistance n'est pas seulement robuste face à des événements aléatoires. Si quelque chose d'imprévisible se produit, être robuste n'est pas suffisant. Donc nous avons besoin de quelque chose de plus, un autre type de robustesse, un autre type de résistance aux événements qui ne sont pas prévisibles.
D'accord, une autre amélioration de ce concept pourrait être la résilience. C'est un mot très célèbre de nos jours, être résilient. Que signifie être résilient ? Peut-être surmonter le stress, peut-être résister et dépasser et continuer.
C'est une caractéristique des personnes. de thèmes ou quelque chose de ce genre pour surmonter les difficultés. C'est peut-être la définition sur Wikipédia. C'est la capacité d'un écosystème ou autre à répondre à une perturbation et à un dérangement en résistant aux dommages et en se rétablissant rapidement. C'est une définition générale de la résilience. Et pour une organisation ? Et pour une équipe ? Donc je cherche cela. Et la résilience organisationnelle est la capacité d'anticiper, de se préparer, de répondre et de s'adapter à un changement progressif, de survivre et de prospérer. Donc une organisation résiliente est quelque chose qui surmonte, laisse le stress passer et reste là encore et encore. D'accord, mais ce n'est pas dans le... Désolé, désolé. Dans l'idée de Taleb, peut-être que la résilience n'est pas suffisante, nous voulons quelque chose qui recevra une amélioration, une bonne croissance grâce au stress.
Et peut-être que la résilience n'est pas suffisante, nous voulons quelque chose de complètement différent, un nouveau concept, une nouvelle idée, un nouveau monde. Donc Taleb a créé ce mot qui signifie antifragile, l'opposé de fragile, quelque chose qui aime le stress, aime l'incertitude, le hasard, et croît avec ce type de stress. ce genre d'événements imprévisibles. Par exemple, le cycliste descendant la colline et s'il y a quelque chose de complètement imprévisible, il crée une nouvelle sorte de figures et de mouvements et peut-être qu'il pourrait descendre la colline plus vite. Par exemple, les virus.
Sont antifragiles parce qu'ils reçoivent du stress de l'environnement, de l'environnement. Peut-être que certaines cellules mourront, seront tuées, mais les autres, le système viral augmentera et créera un autre type de virus, combinant l'ADN, il crée un autre type de vie sur le cœur. C'est un plat très célèbre et typique de ma ville, Florence. La tourte florentine que vous recevez s'améliore si vous la battez. C'est une sorte d'anti-fragilité. Donc les trois choses, les trois concepts, fragile, robuste et antifragile, sont trois concepts différents. Le fragile veut la tranquillité, la stabilité, pas d'événements imprévisibles. L'antifragile croît grâce au désordre, s'améliore, le robuste s'en moque, car le robuste est robuste pour ce moment, par exemple, pour supporter une personne, mais pas une voiture ou un éléphant. Donc robuste, je suis robuste, je vais bien.
Avez-vous des exemples dans votre vie concernant ce concept ? Par exemple, vous êtes Une équipe, une équipe agile, par exemple, pour vous, à votre avis, est-ce une organisation robuste, fragile ou antifragile ? Une équipe Scrum, par exemple. Est-elle forte ? Est-elle fragile ?
Qu'en pensez-vous ?
D'accord, parlons un peu de ce concept, d'une équipe Scrum.
C'est intéressant parce que nous avons l'habitude de penser que être agile, c'est, par exemple, faire des itérations, une rétrospective et créer de nouvelles idées, de nouvelles choses et grandir et créer de nouvelles
façons de solutions.
Mais dans ce livre, j'ai reçu un indice intéressant pour considérer les choses agiles sous d'autres perspectives. D'accord, le premier fait que je veux partager avec vous est la privation de l'anti-fragilité. Priver les systèmes naturels et complexes de hasard, par exemple en utilisant des règles, des cages, des barrières, est une façon de, nous avons l'habitude de penser que, d'accord, je protège mon équipe, je protège mes gars, je protège l'entreprise en utilisant quelque chose comme des règles, des barrières, des pare-feux et quelque chose comme ça, Matti. Et du point de vue de l'anti-fragilité, c'est une façon de créer de la faiblesse, car nous privons la capacité naturelle, l'aptitude naturelle des personnes, de l'organisation à évoluer et à se protéger et à créer un nouveau type de vie, par exemple, un nouveau type d'organisation.
Supprimera les facteurs de stress qui leur nuiront. C'est comme des parents surprotecteurs qui créent une bulle autour de l'enfant pour le protéger. L'enfant n'est pas habitué à... Ils n'apprendront pas à évoluer, à créer, à apprendre, à vivre dans la vie.
Donc la privation de l'anti-fragilité est comme des règles descendantes, des directives, des estimations. Nous voulons estimer parce que nous ne sommes pas habitués, nous ne sommes pas capables de supprimer la fragilité de notre organisation. Donc nous devons prédire. Quand livrerez-vous ce type de logiciel, combien cela coûtera-t-il ?
Au lieu de penser quel est le vrai problème, pourquoi sommes-nous toujours en retard dans le projet. Donc, s'il vous plaît, donnez-moi une estimation. Donnez-moi vos plans parce que je veux tout planifier dans le futur.
Une autre question est de penser au pont. Et je vous demande, à votre avis, quelle est la probabilité de traverser cette rivière ? Ce croisement, ce pont ? En pourcentage ? 10 %, 20 %, 19 % ? D'accord, un chat. Un chat. Quelle est la probabilité qu'un chat traverse ce pont ?
100 personnes, un chat. Quelle est la probabilité que deux chats traversent ce pont ?
Deux chats.
Peut-être la même, quelle est la probabilité qu'un homme puisse traverser ce pont en toute sécurité.
10 personnes, 2 hommes, un homme avec un cheval, un homme sur un éléphant, une voiture, et ainsi de suite. Donc nous passons beaucoup de temps à essayer d'imaginer, oh, quelle est la probabilité ? Eh bien, attendez.
Vous avez un problème. Ce n'est pas un problème de probabilité de traverser ce pont. Le problème, c'est que ce pont est cassé. Donc ne mesurez pas la probabilité, mesurez simplement la fragilité que vous avez. C'est plus important. Nous passons beaucoup de temps, beaucoup d'argent à essayer d'imaginer quelle est la probabilité de livrer à temps. Par exemple, en utilisant des équipes mixtes, de la location de personnel, des personnes d'Inde, de Chine, des États-Unis. D'accord, quelle est la probabilité de livrer à temps ? Vous avez une organisation fragile. Peut-être est-il préférable d'y penser, plutôt que de passer du temps à calculer la probabilité. C'est comme cela que nous avons l'habitude de faire le... Ce pont est cassé. Alors ne mesurez pas la probabilité, mesurez simplement la fragilité que vous avez. Ceci est plus important. Nous passons beaucoup de temps, beaucoup d'argent, à essayer d'imaginer quelle est la probabilité de livrer à temps. Par exemple, en utilisant des équipes mixtes, de la location de personnel, des gens d'Inde, de Chine, des États-Unis. D'accord, quelle est la probabilité de livrer à temps ? Vous avez une organisation fragile, peut-être est-il préférable de réfléchir à cela, plutôt que de passer du temps à calculer la probabilité. Voici comment nous avons l'habitude de faire le...
La gestion des risques. Et la gestion des risques est parfois fragile, faible. Voici le problème de Lucrèce qui est mentionné dans le livre. Et ils disent que l'imbécile croit que la plus haute montagne du monde sera égale à la plus haute que nous ayons observée. C'est donc de la même manière que nous calculons le risque, le risque majeur, la probabilité que quelque chose se produise est calculée sur le pire scénario, multipliée par un facteur x ou y ou autre chose. Et c'est la probabilité que nous ayons un crash, un crash système ou quelque chose de ce genre. Le pire scénario qui s'est produit dans le passé. Mais nous ne savons pas si quelque chose de plus grand et de pire pourrait arriver demain.
Ainsi, la gestion des risques consiste parfois simplement à penser au passé, à collecter des données.
Cela ne vous donne aucune chance de faire des prévisions pour l'avenir. C'est simplement collecter des données, observer ce qui s'est passé dans le passé. Le troisième fait que je veux partager avec vous concerne quelque chose sur l'organisation systémique des personnes, des animaux, de la nature. Par exemple, si je veux ouvrir un restaurant dans un quartier chinois de la ville, peut-être que je peux le faire avec une certaine chance de succès, car dans cette partie de la ville, il y a beaucoup de restaurants chinois. D'autres personnes, d'autres restaurants ont essayé d'ouvrir un restaurant chinois là-bas. Donc certains ont échoué, d'autres ont réussi. Par exemple, dans ce quartier, tout le monde sait qu'il n'est pas très sûr d'ouvrir un restaurant italien, par exemple. Ainsi, l'écosystème des restaurants dans cette partie de la ville est stable parce que les gens essaient de faire des expérimentations, certains échouent, d'autres réussissent, et l'écosystème de tous les entrepreneurs chinois est robuste ou peut-être anti-fragile. Parce que c'est une situation en évolution, pas seulement celle-ci. Si je me regarde, ma situation, si je regarde ce problème du point de vue d'un restaurant, peut-être que celui-ci est très fragile parce qu'un restaurant peut réussir ou échouer, mais l'écosystème est plus robuste, peut-être anti-fragile. C'est donc un nouveau type d'anti-fragilité, une fragilité qui est basée sur la fragilité d'un individu.
Ainsi, grâce à l'évolution, à la vie, le bénéfice va à tout ce qui est en haut, recevant les échecs et les informations de l'autre partie, de l'individu, d'une seule personne, d'une seule entreprise, d'une seule équipe, d'un seul restaurant.
Et cela, je pense que vous pouvez l'utiliser, vous pouvez l'appeler une redondance systémique adaptative. Vous souvenez-vous de l'image que je vous ai montrée il y a quelques diapositives sur le cluster ? Il y a des pare-feux placés dans le cluster. D'accord, le clustering est une façon dont nous pensons nous donner une certaine robustesse. Mais si vous pensez qu'avoir un cluster signifie toujours utiliser la même situation, j'ai un serveur, un pare-feu, un routeur, et j'en ajoute un autre et un autre, espérant que trois, quatre ou cinq clusters de ce type pourraient être
suffisants pour moi, par exemple, pour gérer une mauvaise situation. Mais c'est toujours la même chose. Un cluster, un routeur, deux routeurs, trois routeurs. Ou par exemple, si vous voulez travailler en parallèle, des personnes qui font une chose, les autres font la même chose, et la même chose, la même chose. Une situation plus anti-fragile est la redondance adaptative. Donc, changez la façon dont vous gérez la situation.
un autre routeur, par exemple, avec une sorte d'intelligence intégrée, une machine d'apprentissage profond, quelque chose de ce genre, ils changent la façon, par exemple, de transmettre des paquets sur le fil, quelque chose comme ça. Quelque chose qui fait évoluer les politiques. Et c'est ce que fait la nature, par exemple, les abeilles ou toutes sortes d'insectes sociaux.
Pour résumer l'antifragilité, voici quelques conseils que nous pouvons tirer des travaux de cette conférence. Ne vous mettez pas en cage. Les cages sont protectrices, sont une protection pour vous, mais elles vous enlèvent toute la robustesse, toute la... anti-entreprise, je ne sais pas si cela se dit en anglais. Expérimentez, échouez, inspectez et adaptez. D'accord, c'est l'agile. N'ayez pas peur des échecs, cela fait aussi partie de l'agile. Évitez le top-down, d'accord.
Évitez le 'je sais faire'. Expérimentez.
Et voici mon préféré. N'utilisez pas toujours la même approche dans une situation. Donc, si vous voulez faire du clustering, s'il vous plaît, essayez à chaque fois une autre méthode, une autre solution, d'autres stratégies. Mettez donc en œuvre la redondance adaptative. C'est une façon de créer une redondance, mais pas toujours de la même manière. Changez vos habitudes. Et ceci est le plus important pour moi, concentrez-vous sur l'anti-fragilité, pas sur le risque. Arrêtez, par exemple, d'exagérer cela, arrêtez de penser à l'estimation, arrêtez de penser que nous sommes capables de livrer à temps et pensez plutôt que vous avez, par exemple, un gros problème dans votre entreprise. Par exemple, louer des personnes de l'autre bout du monde.
D'accord, ceci est la première partie. La première partie, en partant de ces livres, surtout de celui-ci, est une collection d'idées et de discussions sur Internet. C'est moi qui l'ai créée.
Mon atelier, mon cadre, qui est quelque chose que je veux créer, quelque chose pour introduire, pour injecter de l'anti-fragilité dans les organisations. D'accord, mais qu'est-ce qu'une organisation ? Une organisation peut être une entreprise, une équipe ou une famille, je ne sais pas, une famille non, mais une entreprise est quelque chose qui repose sur six piliers. Par exemple, le modèle organisationnel, le modèle de leadership, la motivation, le but de l'entreprise, pourquoi nous sommes ici, pourquoi nous faisons ce business. Et le schéma d'apprentissage et l'écosystème. Donc, j'imagine, d'accord, si je veux introduire une certaine forme d'anti-fragilité, et voici les six, peut-être que ce sont tous ces piliers, mais ce sont les six piliers les plus importants, je pense,
sur lesquels une entreprise est construite. Comment puis-je introduire, par exemple, de l'anti-fragilité dans le modèle organisationnel ou dans la motivation ou dans le leadership ? Et par exemple, j'introduis quelque chose comme ça.
Modèle organisationnel. Nous savons donc qu'une bonne façon d'organiser une équipe est d'utiliser des équipes. Connaissez-vous le modèle Spotify ? Eric Niemeyer vous a montré aujourd'hui beaucoup de choses de Spotify. Dans le modèle Spotify, il y a un thème, il y a un agenda, il y a d'autres façons de créer des dynamiques à l'intérieur de l'entreprise.
Nous avons l'habitude de... On nous a dit que, par exemple, connaissez-vous le modèle de Tuckman ? Le cycle d'évolution, par exemple, d'une équipe. Dans le modèle de Tuckman, il a dit qu'une équipe évolue d'une phase de formation, à une phase de tempête, une phase de normalisation et une phase de performance. Donc, en suivant le concept du modèle de Tuckman, du cycle de Tuckman, nous avons l'habitude de penser que, par exemple, faire tourner les personnes entre les équipes est une mauvaise chose parce que nous recommençons à zéro en formation et en tempête et ainsi de suite. D'accord, donc nous avons l'habitude de penser qu'il faut rester dans des situations stables parce que c'est mieux. D'accord, c'est vrai, mais et si ? Nous essayons de créer ensemble une certaine force, une certaine amélioration, une certaine croissance à partir du turnover. Par exemple, quelles sont les règles que nous pouvons mettre en place, ou les conventions ou accords que nous pouvons établir dans l'organisation, par exemple, pour accueillir le turnover ? Par exemple, chaque fois que quelqu'un est déplacé vers un endroit, accueil, explication et ainsi de suite. Et quel est le témoignage que nous recevons lorsque quelqu'un d'autre arrive dans l'équipe. Donc peut-être que nous repartons de zéro ou peut-être que si vous voulez être anti-fragile, nous pouvons améliorer et créer un nouveau type de système. Une autre situation est, par exemple, on nous a dit que dans une entreprise, il est préférable que chaque équipe travaille en Agile. Par exemple, utilise Scrum ou Kanban ou autre chose. Et les gens ont parfois peur parce qu'il y a une équipe Agile et une équipe en Waterfall ou orientée Gantt. D'accord, nous voulons que vous fassiez de l'Agile comme nous le faisons. Parce que sinon, nous ne pouvons pas travailler dans une entreprise agile. Et si, en tant qu'équipe agile, nous essayions de nous ouvrir à la diversité ? Par exemple, essayer de comprendre quelle est la façon de penser et de travailler de l'équipe en cascade, en essayant d'intégrer quelque chose et de créer une nouvelle sorte de chose agile. Donc, c'est une façon de détruire les barrières et les murs, en acceptant la diversité.
Donc, les gens changent d'équipe. Par exemple, dans certaines entreprises, nous introduisons une règle, un accord pour voter le turnover des personnes entre les équipes. Donc, nous acceptons le changement d'équipe, mais par exemple, en partageant avec la direction, avec le fait managérial, notre façon, par exemple, de voter ou de discuter tous ensemble, parce que pourquoi vous, manager, avez-vous besoin de déplacer cette personne de l'équipe A à l'équipe B ? Et en partageant cette idée et en créant un nouveau type d'organisation.
Modèle de motivation. Pourquoi les gens devraient-ils faire ceci ou cela ? Quel est le rôle ? Quelle est la raison ?
Le modèle de motivation, par exemple, pour être anti-fragile pourrait être différent. Nous sommes, Andy Knieber parlait aujourd'hui de partager les raisons, de partager les objectifs. Et une autre façon pourrait être, par exemple, de créer une manière complètement différente de motiver. Par exemple, en utilisant différents types de leadership. Nibiru vous a parlé du leadership distribué. Nous pouvons utiliser d'autres types de leadership, par exemple, le leadership situationnel ou quelque chose de similaire, en acceptant la diversité des autres équipes, des autres parties. Modèle d'apprentissage. Savez-vous qu'il existe un livre très important vieux de 19 ans ?
La cinquième discipline est le titre du livre. Je ne sais pas si vous connaissez ce livre. C'est un apprentissage sur la façon de créer une organisation qui apprend. D'accord, une organisation apprenante est peut-être la chose la plus importante pour créer une entreprise ou une équipe anti-fragile. Créer et préparer toutes les choses qui nous permettent d'apprendre quelque chose. Et ainsi de suite.
Le titre de mon atelier est comment créer une organisation anti-fragile en sept étapes. Donc, ce sont six étapes. Et la septième, quelle est la septième ? La septième est l'approche holistique. Donc, en considérant toutes ces choses en même temps. Mais une approche holistique de manière opposée à celle à laquelle nous sommes habitués. Parce que dans notre culture, l'approche holistique est comme dans la considération lean de Taichi Ono, voir l'ensemble, considérer tout dans votre entreprise, tout considérer. Mais si vous considérez, par exemple, essayer d'introduire quelque chose dans votre schéma d'apprentissage et essayer d'introduire quelques nouveaux conseils en leadership, les gens me demanderont toujours, d'accord si je veux introduire quelque chose de nouveau dans le schéma d'apprentissage, je dois savoir quel est le nouveau modèle de leadership, par exemple, parce que ces choses sont strictement connectées, le modèle de leadership et la motivation et le but. Toutes ces choses sont connectées. Donc, si je fais un changement là-bas, je dois savoir quel est le schéma d'apprentissage ou l'écosystème et ainsi de suite. C'est vrai, c'est réel, c'est l'approche holistique.
Chaque fois que vous avez une forte connexion entre ces bulles, ces piliers, vous créez quelque chose qui est peut-être plus ou holistique, pourrait peut-être aussi être un peu plus fragile, car s'il y a quelque chose qui ne fonctionne pas là-bas, nous avons des implications ou des conséquences en cascade dans les autres parties. Donc, de mon point de vue, l'idée est
S'il vous plaît, adoptez une approche holistique, voyez l'ensemble, mais soyez effrayé par l'approche holistique. Essayez de créer de nouvelles choses dans ce domaine qui pourraient survivre, qui survivront entre le stress ou les événements imprévisibles ou quelque chose de complètement destructeur. Peut-être avez-vous une approche plus anti-fragile.
Toute connexion forte entre ces domaines fragilise votre entreprise.