Duc Ha Duong
Transcription
Ce soir, je vais essayer de vous convaincre que ce mouvement dont on vient de parler, la transition digitale, la transformation numérique, appelez-le comme vous voulez, est un facteur important d'un autre mouvement qu'on voit se déployer aujourd'hui, qui est la libération du travail dans les corporations, et on voit aussi beaucoup de collectifs de développeurs émerger, Mangro, Apidev, etc.
Et on va essayer de relier les deux. Et pour ça, je vous invite d'abord à explorer cette question de pourquoi on fait des entreprises? Pourquoi on fait des boîtes? Pourquoi notre monde, l'économie qui est faite de plein de petites pyramides fermées, on appelle ça une boîte, qui interagissent entre elles, alors l'extérieur c'est plutôt du multipoint, du point à point, mais avec des interfaces très précisément définies à l'intérieur.
C'est un économiste qui s'est posé cette question-là en 1945, Ronald Coase. Il a écrit un article sur la nature de la firme, un des articles les plus cités dans la science économique. Où il se dit, mais c'est bizarre parce que normalement, dans une économie en concurrence pure et parfaite, je trouve sur le marché le meilleur produit au meilleur prix, ou produit ou service, et donc j'ai juste besoin de faire ce que je fais le mieux, et puis tout le reste, je le trouve sur le marché.
Je pense que beaucoup d'entre vous sont au courant, on ne vit pas dans un monde pur et parfait. Et du coup, le système ne marche pas bien parce que, disons que j'ai besoin de pousser une brouette avec mes briques à l'intérieur. Pour trouver un pousseur de brouette, il faut que je passe mon annonce dans le journal, il faut que je compare les prix, il faut que je choisisse mon fournisseur, etc. Ça me coûte très cher, tout ça pour pousser une brouette, et je n'ai pas vraiment besoin du meilleur pousseur de brouette du monde. Et surtout en 1945, il n'y avait pas Internet, donc l'appel d'offres, c'était compliqué. Et donc, en sus du travail vraiment de pousser la brouette, il y a tout un effort qu'on appelle le coût de transaction, qui consiste à récolter des informations sur le marché, les compiler et les comparer, donc traiter ces informations-là pour prendre sa décision. Alors pour éliminer ce coût de transaction, On a inventé le salariat. On a dit, maintenant, moi, l'entrepreneur visionnaire, je vais construire une maison, je vais prendre un gars qui m'a l'air solide. Je sais que ce n'est pas le meilleur pousseur de bois du monde, mais ce n'est pas grave, parce que je sais que demain... 9h, il sera là au point fixé. Et après-demain et après-après-demain aussi, je peux commencer à planifier mon action. Parce que de toute façon, il ne sera payé qu'à la fin du mois. Et après-demain, je sais que ce n'est pas le meilleur maçon du monde, mais il montera mon mur. Et finalement, le fait que ce ne soit pas le meilleur du monde et pas le meilleur prix du monde est largement offseté. Je le récupère par le fait que je n'ai pas de pot de transaction. Ça, ça marche très bien. Du coup, mon business prospère. Je prends un deuxième, un troisième, un dixième salarié. Puis au bout de dix, je commence à réaliser. Mais qu'en fait, j'ai toujours un coût de transaction, un coût de transaction interne, en fait, qui consiste tous les soirs à récolter, à demander à chacun qu'est-ce que tu as fait. Donc, je collecte de l'information. Traiter, compiler, comparer, je process l'information et je la renvoie. En redonnant des ordres et les feuilles de route à chacun pour la journée de demain.
Alors moi, je n'ai pas trop le temps, je suis entrepreneur, visionnaire, tout ça, j'ai plein de rêves à réaliser. Et du coup, qu'est-ce que je fais? J'embauche un superviseur en lui disant, tiens, toi, tu vas gérer mon coût de transaction interne. Hop! Et je me suis redébarassé de mon coût de transaction à un certain coût. Et puis quand j'ai dit superviseur, je mets un superviseur de superviseur, et vous connaissez la chanson, à la fin on a une magnifique pyramide.
Alors ça, c'était très efficace finalement, puisque le modèle, la forme pyramidale, était la manière optimale de traiter, de minimiser ce coût de transaction.
Alors, mais ce coup de transaction, qu'est-ce que c'est concrètement? Comme je le disais tout à l'heure, collecter de l'information, donc des télécoms, de la communication, traiter de l'information, la compiler, donc du traitement d'information, et ensuite la renvoyer dans l'autre sens. Ça, c'est des technologies qui, aujourd'hui, sont en train de faire des progrès mirobolants. Tous les ans, peut-être, le rapport performance-prix du traitement et des communications double tous les ans. Ce qui veut dire qu'en théorie, ma pyramide, elle devrait maigrir de x2 tous les ans. Ce qu'elle ne fait pas. Je ne sais pas s'il y a beaucoup de gens ici qui travaillent dans des entreprises qui maigrissent de fois de tous les ans. Elles maigrissent un petit peu, mais on n'en est pas là.
C'est ce qu'on appelle d'ailleurs, un autre économiste américain appelait ça le paradoxe de Solo, lui-même s'appelait Solo, et il disait« We can see the computer age everywhere except in productivity statistics». C'est quand même bizarre, parce qu'on a plein d'ordinateurs et tout, et le productivité augmente. Alors bon, il a dit ça avant Internet, on a quand même fait des efforts depuis. Mais il n'en reste pas moins que, a priori, plus on va avancer et mieux on va maîtriser la circulation d'informations, moins ce paradigme, ce modèle d'organisation pyramidale va faire de sens.
Alors du coup, qu'est-ce qu'on va faire à la place ?
Pour ça, il faut revenir à l'échelle la plus granulaire, la plus élémentaire dans une organisation, l'être humain, et voir comment les êtres humains interagissent avant de pouvoir les organiser.
Je vais vous proposer un modèle, il y en a sûrement plein d'autres, je vais vous en proposer un assez simple.
Qui propose de voir entre les interactions, entre les êtres humains, cinq sortes de flux d'échanges.
Les flux matériels qu'on a inventés depuis qu'on a inventé la propriété privée. Un jour, quelqu'un a dessiné une frontière, a dit« ce terrain m'appartient, tout ce qui en sort m'appartient». Depuis, on peut faire des échanges de biens. On peut se promettre des choses dans le futur, etc.
Et puis, il y a un moment, ce n'était pas très pratique, parce que moi, mes fraises sortent en mai, et toi, tes pommes en octobre. Donc, on se fait une reconnaissance de dette, etc. Et puis, on commence à inventer la monnaie. C'est ce qu'on appelle les deux flux marchands, qui sont des flux qui sont des inventions humaines. Mais heureusement, à côté de ça, on n'est pas des robots. Et on a aussi des flux qu'on va appeler non marchands, on va voir pourquoi, qui sont plus naturels, organiques, qui sont les échanges de connaissances, les échanges de confiance et les échanges de sentiments. Et ça, ce n'est pas une invention de l'homme. Ça, d'ailleurs, même les animaux. sont dotés. Quand le lion s'approche du troupeau de gazelle, il y a un chef du troupeau, donc il y a la confiance de tout le troupeau, qui partage la connaissance, l'information sur le lion, ça crée de la peur, ça leur sauve la vie. Mais ces trois flux-là, je les appelle non marchands parce qu'ils ont des caractéristiques qui les rendent un peu compliquées à manipuler. La première, c'est qu'ils sont abondants. Je vous partage une connaissance, je ne l'oublie pas.
La deuxième, c'est que je n'ai pas besoin d'enlever ma confiance à une personne pour la donner à une autre. La deuxième, c'est qu'ils ne sont pas mesurables. C'est très subjectif, évidemment. On ne peut pas dire que j'ai 13,37 de confiance dans mon médecin. C'est pour réparer ma mobilette, ça va être autre chose. Donc on peut essayer de mettre des scorings, des KPI, mais on ne peut pas vraiment avoir... Entre deux prix Nobel physiques, lequel est le plus fort.
Et enfin, ils ne sont pas permanents. Ils sont autant un objet matériel ou de l'argent, vous le mettez dans un coffre, vous l'enfermez dans le noir pendant deux jours, vous revenez, ils sont toujours là. Ils n'ont pas bougé, toujours les mêmes. Autant vous, si vous êtes de bonne humeur, très joyeux, je vous enferme deux jours dans le noir et que je reviens. À part si vous êtes Mathieu Ricard, normalement, vous êtes moins de bonne humeur.
Et donc ces flux non marchands, qui ne sont évidemment pas très malléables, pas très faciles à manipuler dans une entreprise, en étaient pas mal éliminés. Mais si on veut revenir à reconstruire une organisation, il faut repartir de la base et repartir des interactions qu'on a entre les personnes.
Et alors, les...
Ces flux-là, justement, sont revenus un petit peu sur le devant de la scène au milieu du XXe siècle, quand... a commencé à se développer ce qu'on appelait la psychologie positive, la psychologie sociale et en particulier la psychologie positive, où en gros des gens comme Maslow se sont rendus compte, Maslow avec sa fameuse pyramide que vous connaissez tous, se sont rendus compte que quand les gens étaient heureux, ils bossaient mieux, quand ils étaient motivés, ils étaient plus productifs, etc.
Et donc, on s'est dit, là, il y a un truc pour rendre les gens plus productifs.
Et c'est sympa, on fait plein d'expériences, de laboratoires avec des cobayes dans les universités, etc. Puis à un moment, il faut transposer ça dans l'entreprise pour rendre l'entreprise plus productive. Et là, malheureusement, les mecs en bas qui poussent leur bouette, ils n'ont pas trop le temps.
Le fondateur, entrepreneur, visionnaire là-haut, il est un peu tout seul. Donc, qu'est-ce qu'on se dit? Ah!
Les superviseurs, tous les corps intermédiaires, on va les aller voir. Et on va leur dire, c'est vous qui allez le gérer. Et on va leur taper sur l'épaule et leur dire, bravo, maintenant tu n'es plus superviseur, tu es manager. Ce qui implique deux fonctions, la fonction de superviseur de router de l'information pour gérer le coût de transaction comme avant.
Et un deuxième rôle qui est plus un rôle de leader, qui consiste à inspirer les valeurs, à expliquer la vision de l'entreprise, du patron, à être un rôle modèle pour les staffs, etc. Et dans finalement un job de manager, il y a ces deux composantes. La composante du manager superviseur et la composante du manager leader.
Au début, on a eu des petits problèmes parce qu'on s'est assez vite rendu compte que le meilleur ouvrier n'était pas le meilleur manager. Ce n'est pas parce qu'on est bon à la production qu'on va être bon au leadership. Mais on a commencé à mettre en place des méthodes pour essayer de détecter ceux qui seront des bons leaders, etc.
On a réalisé un deuxième problème, qui est que le travail de leadership, il n'est pas finalement assignable comme ça à top-down à quelqu'un. On ne peut pas dire à quelqu'un, voilà, maintenant tu es leader, puisque la définition du leader, c'est que vous êtes leader quand des gens décident de vous suivre, quand vous avez été capable de convaincre des gens de vous suivre. Puis le troisième problème qui a émergé, c'est que les leaders, comme ils manipulent ces fameux flux non marchands, ils essayent d'inspirer les gens, ils sont dans des relations de réputation,
ils sont beaucoup plus difficiles à contrôler dans leur travail de leader qu'il est facile de contrôler leur travail de leader. Superviseur, parce que routé de l'information, vous pouvez voir combien les gens processent de mails, les flux marchands, vous pouvez voir combien il y a de produits qui sortent de l'usine, etc. Et donc, on a beau avoir des beaux discours qui demandent aux managers d'équilibrer les deux tâches, si vous ouvrez votre boîte mail et que vous regardez les 100 mails que vous avez reçus aujourd'hui, il y a quand même beaucoup, beaucoup de pression qui se fait, puisqu'elle est faisable, sur votre travail de superviseur que sur votre travail de leader.
Alors, heureusement, quand même. Je vous montre un petit exemple, si j'arrive à rallumer ce truc-là, d'une plateforme qui a bien compris ce que c'était que les flux non marchands.
C'est Facebook.
Une énorme usine qui brasse en permanence les flux non marchands.
en permettant à des gens de poster de la connaissance. Voilà, j'écris mon petit article.
Puis, j'y attache un petit smiley, donc je revois des émotions.
Je poste ça. Les gens vont me liker, me envoyer de la reconnaissance, me repartager, me donner encore plus de la réputation, parce que vous dites« Attendez, lisez ce qu'elle dit, machin, c'est hyper important. » Et puis rajouter leur petite dose de connaissances en mettant des commentaires, etc. Alors, est-ce que...
Oui, c'est projeté.
Alors, mais heureusement, la chassée naturelle, il revient au galop. Ce qui se passe dans les organisations, c'est que derrière, finalement, vous avez beau essayer de coller les gens dans un modèle Pierre Midal avec les traits noirs que vous connaissez bien,
La réalité des organisations, c'est les traits de couleur. La réalité des organisations, c'est que dedans, il y a des vraies personnes qui se parlent à la machine à café, qui se parlent le soir, qui ont bossé ensemble dans le passé, qui veulent rebosser ensemble, qui ont fait leurs études ensemble, etc.
Et donc, finalement... Alors, mais heureusement, le chassé naturel, il revient au galop. Ce qui se passe dans les organisations, c'est que derrière, finalement, vous avez beau essayer de coller les gens dans un modèle pyramidal avec les traits noirs que vous connaissez bien, La réalité des organisations, c'est les traits de couleur. La réalité des organisations, c'est que dedans, il y a des vraies personnes qui se parlent à la machine à café, qui se parlent le soir, qui ont bossé ensemble dans le passé, qui veulent rebosser ensemble, qui ont fait leurs études ensemble, etc.
Et donc, finalement...
Première constatation, le modèle pyramidal qui était là pour optimiser des flux d'informations est de moins en moins utile puisque les flux d'informations sont optimisés par la technologie, par l'information liquide.
Et au contraire, les flux en couleur que vous voyez là, qui sont des flux non marchands, sont renforcés par l'information numérique, qui sont renforcés grâce aux technologies de communication.
Parce que justement, cette information liquide, c'est quoi l'information? Pourquoi je dis l'information liquide? C'est oui, l'information qui circule en toutes petites gouttes, les petits tweets de 140 caractères. C'est de l'information qui circule sans frottement, qui va à l'autre bout du monde pour un coût à peu près nul. Et puis l'information liquide, c'est aussi de l'information, comme tous les liquides, qui épouse la forme du récipient. C'est aussi, alors là dans l'occurrence, les récipients c'est notre cerveau, et les algorithmes vont être capables de nous envoyer le bon format, donc des textes longs, des textes courts, le matin, le soir, de la vidéo, etc. En fonction de notre propre appétence et capacité d'absorption. Et donc cette information liquide rend les échanges beaucoup plus transparents et permet d'entretenir beaucoup mieux, beaucoup plus de relations, même dans les flux non marchands, puisque l'information, alors on peut envoyer de l'art, avec de l'information liquide, ça s'appelle un virement, mais comme vous avez vu tout à l'heure, j'envoie un smiley, j'envoie une émotion à travers l'information liquide, j'envoie une connaissance, j'envoie des relations. Alors, c'est tout simplement la... La réalité qu'il faut accepter, c'est les relations de couleur. Et donc dans notre entreprise, j'ai créé en 2006 une entreprise de services numériques, on est 250.
On s'est dit, si on veut être en avance sur les modes d'organisation, il faut tout simplement accepter le fait que le noir se dissout et que les liens de couleurs, ce sont ceux qui vont rester.
Alors, comment on accélère la disparition des traits noirs?
Tout simplement, puisqu'ils sont là pour router l'information, il faut permettre à l'information de mieux arriver à la bonne personne, au bon moment, au bon endroit.
Trois grands leviers que vous allez reconnaître dans les facteurs de transformation numérique. D'abord, il faut des messages plus courts. Il faut arrêter les mails de 15 pages. Donc, on bascule sur des modes type chat, des modes type mobile, où vous envoyez des petits messages, des SMS, où ce n'est pas deux jours à mettre des... Des falbalas ou à rappeler ce qui s'est passé.
Ensuite, réintégrer les flux non marchands dans les conversations. Donc, usage des smileys. Si votre patron se met à envoyer des smileys, il n'est pas devenu gâteux ou il n'est pas en crise de la quarantaine. C'est juste qu'il est en train de réintroduire les flux non marchands dans l'organisation. Où les photos, vous pouvez aller jusqu'au chat, au gif animé. Ce qui compte, c'est d'arriver à reprendre le langage des émotions dans ces échanges.
Et le troisième facteur hyper important, c'est doter son organisation, sa structure, d'un algorithme qui va être capable de prendre une information que j'ai produite, que j'ai postée,
la lire, sortir les mots-clés, voir qui d'autre dans l'organisation parle du même sujet, qui d'autre like tout ce que je dis, ou qui d'autre est-ce que moi-même je suis, et se dire, ça, ça va intéresser Gertrude, Astrid et Eudes, et pousser cette information-là aux bonnes personnes. Et ça? C'est ce qu'on appelle un réseau social. Depuis quelques temps, le terme de bulle de filtre se banalise. C'est ce problème des coach chambers où il y a un algorithme qui vous redonne des informations qui vous intéressent. Et c'est ça, c'est la substantifique moelle d'un réseau social, c'est ça. Un réseau social, ce n'est pas un forum, ce n'est pas j'ai un compte, j'ai des followers, je like et je mets des commentaires. Un réseau social, c'est quand il y a un algorithme derrière qui est capable d'analyser... ce que vous dites, et de le pousser à la bonne personne, au bon moment, dans le format qui va lui convenir le mieux, mobile, écran, etc., pour maximiser sa capacité d'absorption et être en harmonie avec le reste de son organisation, puisque du coup, elle ne rate rien, et en même temps, elle n'est pas noyée dans l'infobésité qui nous guette à mesure qu'on reçoit de plus en plus d'emails.
Voilà. Et une fois que cette plateforme est en place, on peut alors commencer à dérouler sur cette plateforme d'échange, de communication, décidément,
les piliers de l'organisation, alors d'une organisation libre finalement, parce que du coup tout le monde est informé, et on peut prendre ses décisions en son âme et conscience. Alors là je vous donne le résultat que ça a fait chez nous, je vous montre le résultat que ça a fait chez nous, c'est-à-dire qu'on a demandé à chaque individu d'indiquer qui sont
ces influenceurs. D'accord? Puisque, comme on disait tout à l'heure, vous êtes leader quand quelqu'un décide de vous suivre. Bon.
Alors, vous avez vu sur les traits de couleur tout à l'heure, il y a des petits commentaires rigolos et tout ça. Évidemment, on n'a pas demandé ce niveau de détail. On a juste dit à chacun, ben voilà, vous, quelles sont les personnes qui vous influencent? Soit parce que vous travaillez tous les jours au quotidien sur le même projet et vous leur faites confiance. Donc, quand elles vous donnent du feedback, vous en tenez compte. On appelait ça des influenceurs de proximité. Soit vous avez ce qu'on appelle des rôles modèles, finalement des leaders, des gens que vous admirez, qui ont des compétences que vous voudriez avoir, qui sont
un peu des ceintures noires sur vos sujets, que ce soit la relation client, le Java ou... Ou la négociation, la résolution de problèmes.
Et ces gens-là, qui sont des rôles modèles pour vous, ils ont peut-être un petit peu moins de temps, parce qu'ils vont être un petit peu plus seniors. C'est en fait, finalement, vos influenceurs leaders, qu'on a appelés, nous, en l'occurrence, spirituels. Et une fois que tout le monde a rempli cette information-là, on obtient dans notre RP un système de follower-follower, finalement, c'est un peu comme Twitter, où chacun indique qui est la personne, quelles sont les personnes qui les influencent le plus. Ce qui donne un graphe social... On va essayer de zoomer un petit peu.
Qui est finalement un peu l'équivalent d'un org chart dans notre organisation.
Par là, c'est un peu le bazar.
C'est un algorithme qui agence les points. Ce n'est pas tous les jours. Et on voit émerger dans l'organisation des patterns. Là, vous pouvez voir dans la zone violette une équipe qui est fortement pyramidale. Elle est restée pyramidale. Parce que dans cette équipe, il se trouve qu'il y a plein de petits jeunes qui font de la saisie. Donc des jobs qu'ils vont faire pendant deux ans de manière plus ou moins alimentaire pour repartir derrière. Ils ont choisi de les faire, mais ils ne vont pas y rester 107 ans. Ils sont très jeunes. Et il y a un senior qui a lui 10 ans de boîte, qui gère la relation client, qui a une expérience internationale. Et du coup, de facto, il irradie tellement fort que tout le monde se met sous ses ordres. Alors que si vous allez voir plutôt du côté de nos développeurs,
du coup, c'est une joyeuse pagaille parce que du côté des devs, vous avez des gars qui...
Vous avez des gars qui sont plus ou moins seniors dans différents sujets. Il y en a qui vont être plutôt influencés par le tech lead, d'autres par le senior QA, d'autres par... Les business analysts, etc. Et du coup, on voit qu'il y a plus de... De mèche, vu qu'il y a plus d'offres en séniorité, les gens se permettent de choisir plus à gauche à droite.
Voilà, et sur la base de cette infrastructure, donc de relations, mais qui ne sont plus, excusez-moi d'insister, qui ne sont plus des relations d'abord qui ont été imposées top-down, et d'autre part qui ne sont pas des relations d'autorité, mais des relations d'influence, c'est-à-dire moi j'ai choisi, moi j'avoue, J'exprime le fait que cette personne m'influence.
On a une plateforme sur laquelle on peut opérer les grands principes des organisations qu'on appelle LIM, ou Entreprise Libérée, ou Organisation Opale, TIL.
C'est comme toujours, les mouvements naissent, il y a plein de noms et plein de vocabulaire. Mais dont les grandes lignes sont le fait d'avoir un purpose, un why, un start with why, un meaning, etc. Et ce qui est important, Parce que comme il n'y a pas un chef pour en dire ce que je dois faire, c'est moi qui dois pouvoir prendre mes initiatives. Et pour ça, il faut que je sache dans quelle direction on va. Et il faut que tout le monde aille dans la même direction. Alors pour ça, il y a un job qui est important, qui est de faire briller cette fameuse grande étoile du Nord qui représente le purpose, le why. Nous, on l'a défini. Mon job maintenant, c'est d'en parler tout le temps à tout le monde pour s'assurer que tout le monde regarde dans la même direction.
Alors, les technologies numériques sont très utiles pour moi parce que du coup, ça... Je peux le faire de manière continue et répétée au travers des réseaux sociaux, des Facebook, etc. Mais aussi, ils sont très importants parce qu'ils créent une... Parce que ça, c'est juste un usage broadcast du réseau social, ce que je viens de décrire, ce qui existait déjà avant. Mais aussi, ils permettent la transparence qui est permise par la fluidité de l'information, fait que quand il y en a un qui va partir un petit peu sur le côté, son voisin va pouvoir lui dire« Non, non, attends, on va là-bas, n'oublie pas. » Ce qu'on appelle« everybody is a sensor». Tout le monde est un détecteur, puisque tout le monde voit tout le monde en théorie, mais en pratique, évidemment, on voit les personnes qui nous entourent les plus proches.
Le deuxième facteur important de ces organisations, c'est ce qu'on appelle la wholeness, c'est-à-dire le fait de ne pas mettre un masque entre qui on est dans la vie à la maison et qui on est au travail. Alors je ne parle pas de l'intime et de l'extime, il faut préserver sa vie intime autant qu'on en a, à coûte que coûte. Mais par contre, le fait de, par exemple,
ne pas se comporter de la même manière, de se dire non mais là je peux lui faire une crasse, un coup de poignard dans le dos, c'est pas grave, c'est strictement professionnel. C'est pas possible dans une entreprise où chacun s'attend à ce que les autres suivent des codes plus amicaux, sociétaux, de relations de personnes.
Et encore une fois, ce comportement-là, il est permis par la transparence. Qui va faire que finalement tout le monde vous voit et là pour le coup même pas seulement à l'intérieur de l'organisation mais aussi dehors parce que vous allez vous mettre à vous exprimer sur des réseaux sociaux qui sont parfois très publics sur Twitter etc.
Ou sur LinkedIn et chacun va avoir un besoin d'alignement entre
de gérer sa marque personnelle, son personal branding, et d'avoir un alignement complet dans son comportement.
Et enfin, le gros morceau dont on parle souvent dans les organisations libérées, ce qu'on appelle le self-management, c'est-à-dire le fait que personne ne donne un ordre à quelqu'un d'autre. Donc, ça veut dire que si je veux prendre une décision,
c'est à moi de le décider. Si je veux changer quelque chose, c'est à moi de le décider sur la base de ce qu'on appelle une tension, c'est-à-dire un écart entre ce que je vois et ce que je voudrais voir. Et ça, ça sort de mes tripes. Je ressens cette tension et du coup, je prends ma décision.
Et la règle d'or pour pouvoir... Y aller, prendre ma décision, c'est d'en parler avec deux sortes de personnes. Les personnes qui vont être impactées par ma décision, ça paraît logique. Et, tout aussi logique, les personnes qui sont expertes sur le sujet, puisque c'est elles qui pourront être de bons conseils.
Donc si on prend un exemple très concret, mon salaire,
J'ai envie de changer mon salaire ou j'ai envie de me donner un bonus. Avec qui j'en parle? Les personnes qui vont être impactées, c'est-à-dire les gens de mon équipe qui sont autour de moi, parce que si pour le même travail je suis payé double, ça va leur poser un problème, donc eux aussi ils vont vouloir réviser leur salaire. Et puis en plus,
Ils ont une vue directe sur la qualité de mon travail, puisqu'on travaille au quotidien ensemble, donc ils vont pouvoir me donner un feedback intéressant. Et puis qui vont être les experts? Les experts, ça va être des gens qui sont suffisamment seniors pour avoir une vue assez large, pour pouvoir comparer mon salaire avec ceux du marché, ou avec le salaire avec beaucoup d'autres personnes de l'entreprise, donc des gens qui vont être un petit peu plus, je dirais, ceinture noire dans l'organisation, des gens qui vont avoir beaucoup de... décidément, des gens qui vont avoir beaucoup de followers, donc les gros points du réseau que vous voyez, que vous allez voir apparaître ici. Et qui sont en fait, ce que j'appelais tout à l'heure, mes influenceurs spirituels, donc mes leaders. Donc je réunis ces personnes-là, et encore une fois, c'est là que le graphe est utile pour une personne donnée, elle va... Elle va réunir ses influenceurs, elle va en discuter avec eux.
leur demander leur avis, voir ce qu'elles pensent être socialement acceptable, voir ce qu'elles leur récupéraient du feedback, jusqu'au point où la personne sera ensuite
suffisamment en confiance pour dire à tout le monde. Tout le monde dans l'entreprise, on a un réseau social interne, c'est Google+, mais ça pourrait être autre chose, pour dire devant tout le monde, voilà, maintenant, moi, j'étais à temps et je m'augmente à temps. Avec suffisamment de confiance que si jamais quelqu'un me challenge, mes influenceurs,
vont sauter à ma rescousse et c'est eux qui vont me défendre et pas moi pour résister à... Pour justifier plutôt, pas résister, mais pour justifier la décision que j'ai pu prendre. Évidemment, s'ils ne me défendent pas, ça se passe mal pour moi. Donc c'est important de gérer, d'avoir cette awareness, cette conscience.
des gens qui m'entourent et des gens qui comptent pour moi.
Voilà. Donc, je...
Alors là, je vous ai donné l'exemple qu'on me demande tout le temps sur l'augmentation du salaire. Mais finalement, le même principe s'applique aussi, par exemple, si vous voulez faire une demande d'achat, où vous allez dire, ben voilà, moi j'ai une tension, je trouve que... Mon téléphone est cassé, je voudrais en avoir un autre. Vous allez en discuter avec les gens qui vous entourent, et vous allez en discuter avec le gars qui est expert, le geek de service qui connaît tous les modèles de téléphone et les prix. Et comme tout le monde va lui demander à lui, ça va créer une homogénéité dans le parc, forcément, parce qu'il va donner le même conseil à tout le monde. Mais en même temps, il y a une tolérance pour des exceptions, parce que si moi j'arrive à le convaincre que« Non, non, mais moi j'ai besoin du 7+, machin, parce que ceci, cela, j'ai besoin de... »
pour des besoins de test client. Une fois que lui, il va dire à tout le monde, non, mais oui, lui, il a un 7+, c'est normal. Vous êtes safe, quoi.
Et encore une fois, tout se fait finalement par ce jeu d'influence. On peut même dire, c'est ce qu'on appelle de la pression sociale. Donc ce n'est pas Big Brother, au sens où il n'y a pas une personne en haut d'une tour qui surveille tout le monde, mais la transparence crée plein de jeux d'influence locale. Où finalement tout le monde est un sensor, tout le monde capte un petit peu ce qui se passe dans l'organisation et peut
jouer de son poids, de son influence, évidemment plus vous avez de followers, plus vous avez d'influence, pour faire évoluer les directions et la conscience du groupe dans la direction choisie. Avec un petit corollaire amusant, enfin amusant, intéressant, c'est que du coup, comme je vous l'ai décrit, une augmentation de salaire, vous en discutez avec 4-5 personnes autour de vous que vous connaissez bien dans un climat de bienveillance puisque vous les avez choisis. Et donc c'est une finie pas si compliquée que ça.
Mais par contre, une décision du type« Allez, on va déménager tout le monde d'un bureau vers un autre parce qu'on en a marre des bureaux fermés et on veut un open space»,
là, ça devient beaucoup plus compliqué puisque vous ne pouvez pas juste aller convaincre un chef qui va dire top-down« Finalement, on va là» et puis les autres la ferment. Et donc, il vous faut utiliser vos talents de social engineering. Et concrètement, nous, on a voulu déménager 150 personnes.
On avait un bâtiment de 150 personnes, il y avait 4-5 personnes qui voulaient déménager, elles se retrouvaient à organiser des apéros, faire de la propagande sur les réseaux sociaux, envoyer des photos des locaux des autres, dire« Ah, ça serait quand même mieux que ce soit comme ça», puis régulièrement ils faisaient des petits sondages. Pour voir ce que les gens pensent. Et si les gens votent ou pas, si ça leur tient à cœur. Et il y a un seuil. Au moment où ils ont eu 80% de vote pro-déménagement,
les activistes, je dirais, qui voulaient faire le déménagement, se sont sentis suffisamment en confiance pour passer à l'acte. Alors c'est 80% sur 50% de votants, donc en fait c'est 40% des votants. Mais il se trouve qu'avec leur séniorité individuelle déjà, ils étaient suffisamment confiants pour aller plus loin.
Voilà.
Le mouvement, voilà, j'espère que vous voyez maintenant un petit peu mieux les corrélations et les enjeux qu'on peut voir entre le fait de pouvoir démarrer, de pouvoir transformer une organisation en organisation libre. Et moi, c'est ça que je vais appeler, à mon sens, c'est ça une transformation numérique.
Transformer votre ordre d'organisation tant que vous n'avez pas libéré la parole, elle n'est pas devenue horizontale, etc.
Et ça, si vous n'avez pas le numérique, la seule...
Vous ne pouvez pas être trop radical, mais en gros, la manière de le faire il y a 20 ans, quand il n'y avait pas Internet, c'était d'avoir des gens qui avaient un charisme suffisamment dingue pour finalement passer dans les couloirs une fois par mois, et ils vous touchent sur l'épaule, et voilà, vous avez vu le Christ, et puis vous tenez à carreau, parce que vous ressentez sa bienveillance.
Mais aujourd'hui, avec les techniques numériques, on peut au contraire tout simplement... Alors il faut toujours travailler pour maintenir un climat de bienveillance, mais on peut, sans avoir un grand gourou qui inspire tout le monde au quotidien, amener une organisation vers des managements horizontaux, des modes d'organisation horizontaux.
Voilà. Est-ce que j'ai été assez clair?