Clarke Ching

Donc si vous souhaitez partir maintenant, voici le résumé. Euh, Les histoires sont de petits salauds sournois. Et si votre anglais ne vous aide pas, j'espère que cela aidera. Google a traduit cela pour moi hier soir, alors j'espère que ça dit la même chose. Donc ceci est une conférence, je l'ai donnée plusieurs fois au cours de l'année dernière. Il s'agit vraiment de la manière dont j'ai changé ma façon d'aborder la vente de l'Agile aux gens au cours des 15 dernières années depuis que j'ai commencé à le faire vers 2002, 2003.
Et cela commence par une histoire un peu triste, une histoire vraie.
Cela commence en 2003, que j'ai fini par connaître comme l'année des Muppets. Parce qu'en 2003, j'étais généralement considéré au bureau où je travaillais comme un Muppet, ce qui en britannique, je ne sais pas si ça se traduit en France, mais en Grande-Bretagne, un Muppet c'est l'idiot du village, un fou et une personne incompétente. Et c'était une période vraiment, vraiment malheureuse de ma vie, comme vous pouvez l'imaginer, surtout si vous remontez d'un an à 2002. Et à ce stade de ma vie, je suis passé d'être programmeur à la fin des années 90, début des années 90 jusqu'à la fin des années 90, et puis je suis tombé par hasard sur tout ce tas de choses de gestion qui sont maintenant regroupées ensemble.
Et la plupart d'entre vous en ont probablement lu des choses similaires. C'était ce qui sortait à l'époque, les choses qui venaient du Japon. Et honteusement, Don Reinertsen, qui n'est pas ici, il fait une session à l'étage, l'un de ses livres devrait être là aussi, *Managing the Design Factory*. C'était l'un de ces livres qui a fait une énorme différence dans ma vie. Donc, je suis passé d'être programmeur. Je suis parti étudier et j'ai découvert toutes ces choses vraiment fascinantes sur le lean et en particulier, la Théorie des Contraintes d'Eli Goldratt. Le livre est un peu caché en haut là. *The Goal*. Puis-je vérifier ? Est-ce que quelqu'un a lu *The Goal* ? Oui, pas mal d'entre vous. Brillant. Donc j'ai lu ce livre et j'ai eu comme une révélation. J'ai réalisé que le contenu de ce livre, je devais trouver comment l'appliquer. Au monde dans lequel je travaillais, qui était celui des grands projets logiciels. Et je n'arrivais pas à comprendre. J'ai lu tout sur le lean, j'ai lu tout sur la qualité, j'ai lu tout sur Goldratt, et puis tout a pris sens.
J'ai eu ma révélation en lisant ce livre.
De Tom et Mary Poppendieck. Qui l'a lu ? Ça remonte un peu. D'accord, très bien. Donc je l'ai lu et j'ai eu ce petit moment d'illumination en lisant la préface. Et tout au début du livre, il y avait cette petite phrase. Je l'ai lue et soudain, j'ai compris. Je comprends comment tout cela, comment tout cela s'articule et pourquoi tout ce truc Agile découle de la théorie des contraintes lean, du mouvement pour la qualité. J'ai compris comment ça marchait. Et c'était juste cette petite... Phrase dans environ le deuxième paragraphe. Et j'adorerais la partager avec vous maintenant, mais je ne peux pas parce qu'elle était dans une version préliminaire du livre et elle a été coupée avant la publication de la version finale. Donc je ne me souviens plus de ce que c'était. Je ne peux pas la partager. Et maintenant, je partage ma misère avec vous parce que vous pouvez tous rester assis à vous demander et à penser, quelle était cette grande phrase ? Donc j'avais tout cela qui se passait dans ma vie, et à peu près en même temps, je travaillais sur un MBA, j'ai décidé de faire ma thèse de MBA sur l'Agile.
Et il se trouve que Ken Schwaber était en Écosse pour donner l'un de ses premiers cours de Scrum en dehors de l'Amérique, et je suis allé à un groupe nouvellement formé, Agile Scotland, et j'ai suivi le cours de deux jours de Scrum Master de Ken, et j'ai dépensé 15 000 £ pour un MBA contre 300 £ pour le cours de Scrum Master, quatre ans contre deux jours, et je jure que j'ai tiré plus de ce cours de Scrum Master que des quatre années. Donc en tout cas, j'ai eu ce moment d'illumination. Je me suis dit, j'ai compris. Je comprends. Maintenant, je dois aller le dire à tout le monde. Et c'est alors que nous revenons à l'ère du Muppet. Parce que même si tout cela avait un sens parfait pour moi, et que j'en saisissais la logique, j'ai commencé à en parler. Mais quand j'ai commencé à parler...
Je ressemblais à Fozzie Bear racontant des blagues aux gens, mais je sonnais comme le chef suédois. Et c'était vraiment, vraiment frustrant parce qu'il semblait que plus je parlais de cette merveilleuse chose Agile, lean, que j'avais découverte et avec laquelle j'allais changer le monde, plus je ressemblais à un idiot. Et plus j'obtenais des réactions négatives des autres, et mes patrons en particulier commençaient à ressembler à ces deux-là. Vous connaissez ces deux-là ? Les vieux ronchons, comme Waldorf et Statler. Ils sont assis là et tout ce qu'ils font, c'est râler. Je me souviens qu'il y avait un passage. J'ai terminé ma thèse de MBA. Elle était basée sur un grand projet sur lequel je travaillais. Et en fait, ce projet est devenu la source de matériel pour mon propre roman d'entreprise.
Qui est venu beaucoup plus tard. Et j'ai étudié ce projet. J'avais fait toute la théorie des contraintes, les diagrammes de processus de réflexion. J'avais tout travaillé. J'avais appliqué tout ce que j'avais appris, puis je me suis assis avec ma sponsor qui était l'une des cadres supérieurs et je me suis assis avec elle et elle a dit, eh bien, j'ai lu votre J'ai lu votre thèse et ne vous inquiétez pas, je ne le dirai à personne.
Ce qui, comme vous pouvez l'imaginer, était exactement la réaction inverse de celle que j'espérais obtenir. Et c'était un moment assez dévastateur parce que je étais passé, dans mon esprit, d'être ici avec les idées, voulant changer le monde. À être traité comme l'idiot du village. Et je me suis un peu mis en colère. Ce n'était pas impoli envers les gens, mais c'était une réaction naturelle, je pense, de ne pas pouvoir Je ressemblais probablement à un enfant de trois ans qui ne pouvait pas expliquer aux gens ce qui était si clair pour moi.
Je n'avais pas les mots pour ça. Donc je suis parti, et j'ai un peu réfléchi à tout ça. Maintenant, est-ce que ce petit récit de vie vous semble vaguement familier ? La frustration de savoir clairement ce qui est mieux. Mais de ne pas pouvoir persuader les autres, et ensuite de penser qu'ils sont des idiots. Eh bien, c'est ce que j'ai traversé, et j'ai fini par comprendre que le problème était en fait, il m'a fallu beaucoup de temps pour le comprendre.
En fait, je peux paraître, désolé, cela pourrait être plus facile pour vous, je peux paraître légèrement plus sage rétrospectivement, mais j'ai fini par comprendre que le problème était ce qui se passait dans mon cerveau.
J'ai eu la chance de naître avec un cerveau d'ingénieur. Est-ce que quelqu'un pense avoir un cerveau d'ingénieur ? Oui, d'accord, cool. Il y a une sorte de noir et blanc dans notre cerveau d'ingénieur, vous savez, on nous donne des problèmes et nous les résolvons et dans mon esprit, j'avais résolu les problèmes et j'ai réalisé que je devais être un missionnaire de l'agile. On y retourne encore. Mais je ne connaissais pas la différence. Entre prêcher aux convertis, prêcher aux gens comme nous, par rapport à prêcher aux gens qui
étaient assez malheureux, mais en même temps heureux, vivant dans leur monde actuel avec leurs opinions actuelles. étaient plutôt mécontents, mais en même temps satisfaits, vivant dans leur monde actuel avec leurs points de vue actuels. Donc, je ne savais pas comment prêcher aux non-convertis. Et c'est vraiment de cela que parle cette conférence, car savoir ce qui est juste et aider les autres à le voir sont vraiment deux choses très différentes. Donc, je ne savais pas comment leur prêcher et j'ai fini par me retrouver dans ce qu'on appelle le gouffre.
Beaucoup de bonnes idées finissent là, beaucoup de choses brillantes commencent, elles attirent des gens comme nous qui aiment les nouvelles idées, puis elles s'estompent et meurent.
L'équivalent pour moi, en tant que missionnaire, c'est que j'ai fini dans le chaudron.
J'ai commencé à réfléchir. Et j'ai réalisé que je savais des choses.
mais je ne savais pas comment les vendre. Donc, encore une fois avec mon esprit d'ingénieur, j'avais défini le problème : vendre des choses. Alors je suis parti et j'ai fait,
Même chose encore une fois. Je suis allé sur Amazon pour résoudre tous mes problèmes.
Et j'ai lu tout ce que je pouvais sur les ventes et le marketing. Et certaines choses ne s'appliquaient clairement pas. Les techniques pour la vente manipulatrice à petite échelle ne s'appliquaient pas. Mais beaucoup des choses plus matures que font les consultants,
en particulier le livre en haut, Spin Selling, étaient particulièrement utiles, ainsi que Trust-Based Selling. Beaucoup des techniques que les grands consultants utilisent, où leur travail n'est pas tant de donner des idées que de vendre ces idées, étaient vraiment très utiles. Et cela m'a fait réfléchir. Et j'ai réfléchi, réfléchi et encore réfléchi. Et j'ai réalisé que je ne serais jamais un consultant en costume brillant. Ce n'est tout simplement pas mon style.
Mais j'ai trouvé une petite solution, et je vais la passer en revue maintenant, car j'ai réalisé que le problème, et c'est en fait une façon un peu bête de le dire, c'est comme une de ces évidences tellement flagrantes qu'elles ne valent même pas la peine d'être mentionnées. Le problème, c'est que les gens résistent au changement. C'est de cela que parlent tous les livres. Donc, ils vous donnent généralement des techniques pour surmonter cette résistance au changement. Et j'ai compris que pour correspondre à ma personnalité,
j'avais besoin d'une façon de vendre de nouvelles idées
qui ne provoque pas autant de résistance. Donc, beaucoup de livres sur les ventes parlent de soulever des objections et soit de les éviter
comme une technique de vente, soit de les affronter directement et d'avoir une réponse à toutes. J'ai compris que pour moi, la façon la plus facile de vendre ce que je voulais, c'est-à-dire que plus de gens fassent de l'Agile, du Lean, du Kanban et du TOC, etc., était simplement d'éviter la résistance. Donc, ce que j'ai ensuite, ce sont quatre
techniques ou approches différentes. Et je vais me concentrer sur la dernière, mais j'aimerais mentionner les trois premières parce qu'elles ont aussi changé ma vie. Et je pense que si vous luttez avec les mêmes types de problèmes que ceux avec lesquels j'ai lutté, vous les trouverez vraiment utiles. La première, qui est en fait vraiment difficile à voir en haut, ce sont les conversations cruciales. Puis-je vérifier, quelqu'un a-t-il lu ce livre ? Juste quelques-uns d'entre vous, trois, quatre, cinq ? D'accord, donc si vous pouvez imaginer que vous travaillez dans un endroit et que vous le trouvez vraiment frustrant, c'est le livre que vous lisez pour remettre votre tête en place, pour recâbler un peu votre esprit, afin de pouvoir avoir des conversations difficiles. C'est un livre absolument remarquable qui a changé ma vie. Et dans l'entreprise où je travaille actuellement, il y a environ cinq ou six ans, le DSI est un ami à moi. Il a lu le livre. Il est parti, il a fait suivre une formation à un groupe de ses cadres supérieurs basée sur ce qu'ils avaient lu dans le livre. Et apparemment, en regardant en arrière, ils ont dit que cela a fait passer la culture d'un état où les gens étaient constamment en conflit à une culture beaucoup, beaucoup plus agréable. Et j'ai vu très, très peu... Je n'ai vraiment rien vu d'autre qui ait eu cet effet sur une organisation d'environ 400 ou 500 personnes en informatique. D'accord, donc je recommande vivement celui-là. En gros, il vous apprend à aborder des sujets difficiles en utilisant des mots sûrs.
Il y a même de petits scripts qui vous montrent comment parler de manière à ne pas provoquer de résistance.
Celui-ci s'appelle le skeuomorphisme. Et je ne connais pas le mot français pour cela, mais je soupçonne qu'il pourrait être exactement le même.
Puis-je vérifier, quelqu'un a-t-il entendu parler du skeuomorphisme ?
Un, deux, oui. Normalement, quand on en entend parler maintenant, ce sont des gens qui se plaignent de logiciels Apple un peu dépassés qui ont été conçus pour ressembler à des équivalents du monde réel. Le skeuomorphisme est une idée brillante, brillante et je l'ai découverte pour la première fois grâce à Seth Godin il y a peut-être 15 ans et
L'idée générale du skeuomorphisme est que vous habillez de nouvelles idées, qui pourraient effrayer les gens, avec de vieux vêtements. Et cela les rend simplement familières. Un exemple classique est les rivets sur les jeans. Ils n'ont aucune utilité pratique, mais s'ils ne les avaient pas, ce ne seraient pas des jeans. Est-ce que cela a du sens ? Oui ? Si vous avez un appareil photo numérique et que vous cliquez dessus et qu'il fait un bruit d'obturateur, c'est une imitation.
Un vrai son physique que les anciens appareils photo faisaient. De nos jours, vous n'en avez pas besoin. C'est un fichier MP3 qui fait un son, mais il habille cette nouvelle technologie avec quelque chose d'ancien qui la rend sûre et familière pour les gens. Si vous vous promenez à Paris ici, vous trouverez beaucoup de vieux bâtiments. Avec l'ancienne façade. L'extérieur a l'air et s'intègre parfaitement avec les vieux bâtiments, mais à l'intérieur, ils les ont rénovés pour qu'ils soient tous modernes. Encore une fois, c'est du skeuomorphisme parce que si on les démolissait et les remplaçait par du neuf, parfois ça marche, mais la plupart du temps, cela provoque juste des tweets en colère et des messages aux journaux. Donc, habiller de nouvelles idées avec de vieux vêtements les rend simplement plus sûres pour les gens.
Et la dernière. Mais c'est le fait d'habiller cette nouvelle technologie avec quelque chose d'ancien qui la rend sûre et familière pour les gens. Si vous vous promenez dans Paris ici, vous trouverez beaucoup de vieux bâtiments avec l'ancienne façade. L'extérieur a l'air et s'intègre parfaitement avec les vieux bâtiments, mais à l'intérieur, ils les ont rénovés pour qu'ils soient tous modernes. Encore une fois, c'est du skeuomorphisme parce que s'ils les démolissaient et les remplaçaient par du neuf, parfois ça marche, mais la plupart du temps, cela provoque juste des tweets en colère et des messages aux journaux. Donc, habiller les nouvelles idées avec des vieux vêtements les rend simplement plus sûres pour les gens.
Et le dernier. C'est mon livre, mais en fait, ce sont les histoires en général. Désolé, nous avons perdu un peu du haut et du bas ici. Donc, le dernier point dont je vais parler ensuite, ce sont les histoires. Les histoires, si vous vous en souvenez, sont de petits malins. Je vais en parler maintenant parce que j'ai trouvé que c'est la chose la plus utile sur laquelle je suis tombé. En fait, désolé, j'en ai oublié un, n'est-ce pas ? L'ironie socratique. Ignorez cette partie sur les histoires. Ce type ici. Est-ce que l'un d'entre vous, qui est assez âgé pour reconnaître Columbo de la série télévisée ? D'accord, désolé. L'ironie socratique. L'ironie socratique est une belle technique qui consiste à agir délibérément de manière un peu négligée. Et un peu bête d'une manière qui force les autres, lorsque vous travaillez avec eux, à réfléchir par eux-mêmes. Donc, Columbo dans la série télévisée était ce détective maladroit qui traitait toujours avec ces meurtriers intelligents et il entrait en trébuchant et il les piégeait presque à la fin de l'émission. Il disait, oh, juste une dernière chose. Ensuite, il leur posait la petite question qui les tracassait et ils se sentaient en sécurité, puis il résolvait le crime, ils allaient en prison. Dans le monde réel, je fais cela maintenant, cela est devenu mon style naturel.
La plupart du temps, je trouve que si je dis aux gens ce qu'ils devraient faire, ils répondent, d'accord, c'est bien, et ils le font. Si je m'assois et que je parle avec eux sans leur donner trop de réponses, juste peut-être quelques petits indices et coups de pouce, et si je garde délibérément mon esprit assez ignorant de tous leurs détails, alors ils trouvent généralement les solutions eux-mêmes. Et quand ils le font, ils la font fonctionner. J'ai une histoire à ce sujet qui arrive. Et puis le quatrième, ce sont les histoires.
Les histoires de petits malins. Et il y a toute une gamme d'histoires, mais je ne parle pas de cette extrémité ici. Je ne parle pas de grands livres comme The Goal, ou Mon Livre, ou The Phoenix Project. Ce sont toutes des histoires qui sont excellentes. Elles demandent beaucoup d'efforts aux gens. Monstres et Cie. Si vous l'avez vu, vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais c'est en fait une histoire d'entreprise. Ils finissent par sauver une usine en étant gentils avec les enfants.
Au milieu ici, nous avons ceux-ci, peut-être une heure d'effort.
Les Fables, Le Manager Minute, Qui a déplacé mon fromage ? Et il y a beaucoup de petits livres que les gens achètent et qui prennent peut-être une heure à lire. Mais ils contiennent des pépites d'idées. Je ne parle pas d'eux non plus. Je parle de... Des histoires encore plus petites, des anecdotes, des métaphores, ou surtout des
petites blagues pertinentes. En voici une.
Pouvez-vous tous lire cela ?
Donc, un ingénieur QA entre dans un bar, commande une bière, commande zéro bière, commande un grand nombre de bières, commande un lézard, commande moins une bière, commande ça. Bien sûr, ce n'est pas très drôle à moins de savoir que c'est ce que font les testeurs. Mais cela a en fait un certain impact parce que vous vous dites, oh mon Dieu, c'est exactement ce que font les testeurs. Ce n'est pas bête après tout. Celui-ci, je vais juste le lire au cas où ce serait difficile à la fin. Un patron à la tête pointue, que vous remarquerez n'a en fait pas une tête pointue. Il a une tête plutôt ronde. Mais notre objectif est d'écrire un logiciel sans bugs. Je paierai une prime de 10 $ pour chaque bug que vous trouvez et corrigez. Youpi ! Nous sommes riches ! Oui, oui, oui. Et j'espère que cela incitera au bon comportement, dit le patron à la tête pointue. Et Wally, je pense que c'est son nom, dit, je vais m'acheter une nouvelle fourgonnette cet après-midi.
Voyez-vous tous la vérité derrière cela ? Oui, elle est cachée là-dedans et quelque chose qui vous fait rire et vous pensez, oui, c'est drôle, mais cela ne vous fait rire que parce qu'il y a en fait une vérité assez profonde là-dedans. Maintenant, celle-ci n'est pas particulièrement drôle, mais ce que vous devez savoir ici, c'est que c'est en fait assez dévastateur. Je suis allé à une conférence il y a deux ans à Cambridge au Royaume-Uni, et dans le sac de goodies, ils avaient l'une de ces petites choses charmantes. Avec un tas de livres et d'autres choses. Et j'ai pris ceci et j'ai pensé, c'est super. Je ne l'utiliserai jamais, mais ça a l'air cool. Et puis, voici le tweet.
Je l'ai envoyé le lendemain matin. Vrai, je suis allé aux toilettes à 2 heures du matin. Ce matin.
La poignée de la porte de la chambre s'est cassée. Oh là là, coincé. Je me suis libéré avec la lame du goodie de la conférence. Ce qui n'est pas particulièrement amusant, en réalité. Il n'y a pas une grande leçon cachée derrière. Jusqu'au lendemain,
j'ai tweeté ceci, j'ai bu deux pintes à la conférence, je me suis réveillé à 2h30 du matin devant faire pipi. Incroyable. La porte de la chambre est toujours cassée. Elle ne s'est pas réparée toute seule. À quel point suis-je bête ? Donc maintenant, cette petite histoire est passée de quelque chose de vaguement amusant, parce que cela est arrivé à quelqu'un d'autre et que c'était assez pénible pour moi à ce moment-là,
à quelque chose comme, eh bien, n'y a-t-il pas cette chose stupide que nous, les humains, faisons ? Nous remarquons que les choses vont mal, et ensuite nous ne les réparons pas tout de suite, et probablement nous devrions. Maintenant, celle-ci.
Celle-ci, vous l'avez peut-être déjà vue. C'est l'une des petites vidéos les plus utiles pour expliquer le lean et l'idée d'essayer de faire plus en surchargeant, en travaillant au-delà de sa capacité.
Cela vient des années 1950, je pense.
Vous étiez en bas en train d'emballer des chocolats. Oh, ils m'ont viré de leur classe. Ai-je fait ça ? Je ne peux pas vous pincer pour voir de quel type ils étaient.
Je ne m'en suis pas très bien sorti non plus. Oh, mes filles, maintenant c'est votre dernière chance. Si un seul bonbon vous échappe et entre dans la salle d'emballage non emballé, vous êtes virées. Écoutez.
Oui, nous pouvons en avoir un peu, d'accord ?
Oui, ça mérite vraiment des applaudissements pour lui, il y a 50 ans. Qui a déjà vu ça avant ? Quelqu'un ? Juste quelques-uns d'entre vous. J'adore Lucy, l'Usine à Chocolat. Cherchez sur Google, montrez-le à tous vos amis demain. Et qui s'est déjà retrouvé dans cette situation dans la vraie vie ? Tout le monde, à peu près ? Oui, hochements de tête tout autour. Montrez ça aux gens. Et si vous dites aux gens que vous travaillez trop. Vous travaillez trop dur. Cela cause toutes sortes de problèmes de qualité. J'aimerais que vous ralentissiez. Ralentissez. Non, nous ne pouvons pas ralentir. Montrez-leur ça. Les gens hochent la tête et disent, oh, oui. Comme c'est embarrassant, c'est nous. Et ils continuent de vouloir nous crier dessus et d'accélérer, accélérer. Prenez donc celui-là et puis...
Celui-ci, par sérendipité, m'est un peu tombé dessus quelques jours après, juste avant que je ne présente ceci pour la première fois. Il y a cette formidable émission britannique The Great British Bake Off en Grande-Bretagne, et ce type là-bas est un boulanger, et il est devenu le favori de toutes les dames de plus de 50 ans en Grande-Bretagne.
Ce type là-bas est Stirling Moss. Il y a longtemps, il était un pilote de course incroyablement rapide, une icône britannique. Paul Hollywood, le type là-bas, le boulanger, a décidé maintenant qu'il est devenu célèbre et riche, qu'il veut aller courir en voiture. Donc il demande à ce type quelques conseils.
Alors, mesdames et messieurs, je vais vous demander de partir.
J'étais juste assis là et j'y pensais. Si vous conduisez une nouvelle Focus Club,
Donc, conduite à domicile, je ne suis pas content. Tu peux juste te retrouver sur le visage, mec. Tu te lèves, tu peux faire tes erreurs. C'est le but. Vous savez que la manière difficile est d'être plus en sécurité.
Donc, au cas où vous n'auriez pas très bien entendu, ce pilote de course dit que si vous voulez aller plus vite, conduisez un peu plus lentement, parce que cela vous donne le temps de vous remettre de vos erreurs, sinon vous allez vous retrouver avec des œufs sur le visage. Donc c'est la même leçon que dans l'usine de chocolat, juste racontée un peu différemment. Donc, voyez avec les choses que vous avez vues là, il y a un petit paquet de sagesse dans chacune de ces petites histoires.
Mais elles vous font sourire, ou elles vous font réfléchir, elles semblent assez inoffensives. Voici une autre histoire, c'est mon histoire préférée. C'est une histoire à propos d'une histoire dans une histoire.
Mais celle-ci m'est arrivée il y a quelques années, trois, quatre ans. C'était une équipe.
Ils avaient un grand nombre de défauts, des défauts de très haute priorité, et ils devaient s'en débarrasser. Et ceci dans un ancien système hérité, et c'était un travail laid, laid.
Et ils m'ont demandé de les aider. Juste pour venir en tant que gars agile, voir si vous pouvez aider ce groupe de programmeurs COBOL Oracle. Y a-t-il quelque chose de l'agile que vous pouvez leur prêter qui pourrait être utile ? J'y suis allé plein d'enthousiasme.
Et j'ai su quelle était la réponse en deux minutes, et je pense que vous aussi, tout comme je vais le faire. Voici ma version de l'objectif, les leçons, les principales leçons du livre d'Ellie Goldratt, Le But, La Théorie des Contraintes. Je m'approche avec la manager, Elaine, une charmante dame, et elle me montre leurs tableaux. Ils ont environ cent post-its représentant environ 10 à 12 mois de travail et ils veulent s'en débarrasser en huit mois. Et je m'approche, regarde les tableaux et dis, attendez, il manque un tableau ici. Où est le test ? Et il se trouvait caché derrière celui de la programmation. Donc nous l'avons sorti et elle a dit, eh bien, nous n'en avions pas besoin avant, mais il y a tellement de post-its maintenant, nous avons dû avoir notre propre tableau pour les testeurs. Il y en a deux, ou trois dans l'équipe. Et je regarde ça, et je regarde de plus près, et je vois que ces gars-là sont effectivement dans une salle d'attente, ceux avec les cercles autour d'eux. Ils attendent les testeurs. Ceux-ci... Ceux qui vont être expédiés bientôt, et ceux sur lesquels ils travaillent activement. Et si j'avais fait cela correctement, il y aurait deux fois plus de post-its dans celui-là. Donc je regarde ce tableau, et je suis sûr que vous pouvez tous le voir. Les trois premières phases, les trois premières étapes, les trois premiers rouleaux, fonctionnent beaucoup, beaucoup plus vite, corrigent les défauts beaucoup plus vite que nous ne pouvons réellement les tester. Donc il y a une grande accumulation de travail et elle reste juste là. Elle en a pris un au hasard et il avait 13 mois. C'est le temps qu'il était resté dans cette pile. Maintenant, vous pensez peut-être que c'est évident, mais jusqu'à ce que vous ayez des sortes de lunettes de goulot d'étranglement pour regarder les choses et dire, oh, il y a un goulot d'étranglement là et c'est le test. La plupart des gens ne voient pas cela.
Donc je passe en revue quelques chiffres, et nous obtenons simplement quelques chiffres approximatifs très rapides. Combien de temps cela va-t-il prendre pour faire chacun de ceux-ci ? 20 minutes, 25, 15, et 10. Désolé, c'est combien pouvez-vous en faire par mois ? Donc nous avons des chiffres approximatifs, relativement parlant,
on peut voir ici que ces gars-là fonctionnent en fait plus vite que celui-ci. Donc c'est clairement le goulot d'étranglement. Donc je m'en vais, je parle aux gens pendant environ une semaine, par intermittence. Aux personnes de l'équipe, les 16, juste pour essayer de comprendre que je ne dis pas de bêtises. Et puis je leur pose la question, est-ce que je vous ai raconté l'histoire du buffle le plus lent ? Et ils me regardent tous sans comprendre.
Et ils disent, non. Et je leur avais déjà expliqué cette histoire de goulot d'étranglement, et ils me regardaient en se demandant pourquoi je leur racontais tout ça. Ce n'est pas notre problème. Nous ne sommes que des programmeurs. Nous travaillons juste très, très dur. Cette réunion est une perte de temps. Alors je leur ai raconté l'histoire du buffle.
Cela a commencé comme une conversation dans l'émission Chairs, sauf que ce n'était pas vraiment le cas. C'était juste un email qui a circulé il y a environ 15 ans disant que c'était le cas. Et le personnage, Cliff Clavin ici, arrive selon ceci. C'est une blague. Et il dit, eh bien, Norm, tu vois, c'est comme ça. Un troupeau de buffles ne peut courir qu'aussi vite que le buffle le plus lent. Comme ceci. Au fait, vous devriez m'applaudir. Ça m'a pris environ trois heures pour animer ça.
Les buffles les plus lents restent à l'arrière du troupeau, et les buffles plus rapides courent devant, mais à la vitesse la plus lente.
Et s'ils ne le faisaient pas, le troupeau se séparerait. Est-ce que ça a du sens ? Oui. Apparemment, c'est comme ça que ça fonctionne dans la nature.
S'ils couraient à pleine vitesse, ils se sépareraient comme ça. Et puis, lorsqu'ils se séparent, ils seraient vulnérables aux attaques des loups de tous les côtés, plutôt qu'uniquement à l'arrière. Est-ce que ça a encore du sens ? Oui ?
Donc, nous avons éliminé quelques-uns des buffles les plus forts là, ce qui n'est pas bon. Et l'évolution a favorisé les troupeaux qui ne se dispersaient pas.
Et lorsque ces troupeaux très serrés étaient chassés, les loups tuaient les buffles les plus lents et les plus faibles. Où étaient-ils ?
À l'arrière. Apparemment. S'ils couraient à pleine vitesse, ils se séparaient comme ça.
Et puis, lorsqu'ils se séparaient, ils étaient vulnérables aux attaques des loups sous tous les angles, plutôt qu'uniquement par l'arrière. Est-ce que cela a de nouveau du sens ? Oui ?
Donc, nous avons éliminé quelques-uns des buffles les plus forts là-bas, ce qui n'est pas bon. Et l'évolution a favorisé les troupeaux qui ne se dispersaient pas.
Et lorsque ces troupeaux très serrés étaient chassés, les loups tuaient les buffles les plus lents et les plus faibles. Et où étaient-ils ? À l'arrière.
Maintenant. Cela a rendu le troupeau restant plus fort. Tu vois ça ? Tu tues les plus lents, le reste du troupeau accélère.
Tu vois ? Et nous sommes beaucoup plus rapides. Voici la partie drôle.
Attends, désolé. De la même manière, le cerveau humain ne peut fonctionner qu'aussi vite que les cellules cérébrales les plus lentes. C'est un fait médical bien connu, je te le promets. Et maintenant, comme nous le savons, une consommation excessive d'alcool tue les cellules cérébrales.
Mais naturellement, il attaque d'abord les cellules cérébrales les plus lentes et les plus faibles.
Est-ce que ça a du sens ? Vous avez tous été témoins de cela.
Et de cette façon, la consommation régulière de bière élimine les cellules cérébrales les plus faibles, rendant le cerveau une machine plus rapide et plus efficace. Et c'est la norme qui explique pourquoi nous nous sentons toujours plus intelligents après quelques bières. Voilà.
Donc, ils ont un petit peu ri.
Et ensuite, je leur demande, où est le buffle le plus lent dans votre équipe ? Parce qu'il y a deux choses sérieuses là-dedans. L'une est que la vitesse du troupeau est déterminée par le buffle le plus lent. Mais c'est aussi la chose que beaucoup de gens ne comprennent plus de nos jours. Surtout plus encore dans le passé, c'est que nous devons avoir le troupeau qui court ensemble. Un troupeau qui court ensemble a un faible travail en cours. Un troupeau qui est dispersé est mauvais et ce n'est pas le cas. Cela a toutes sortes de mauvaises conséquences. Et c'est exactement ce dont ils souffraient. Alors je leur ai demandé, où est le buffle le plus lent ? Nous avons déjà eu cette conversation à ce sujet. Et ils répondent, oh, c'est les tests.
Et ensuite, je demande, comment pouvons-nous accélérer le buffle le plus lent ? Une question vraiment évidente.
Et ils disent, donnons les testeurs en pâture aux loups.
Et ensuite, les testeurs disent, ha ha, et ils rient tous un peu. Et il y a quelque chose de magique à ce moment-là où ils ont ri et ils ont leur propre petit rire qu'ils ont créé. Et je dois juste me taire alors parce qu'ils savent maintenant quel est leur problème et ils le savent beaucoup, beaucoup mieux que moi. Comment le résoudre. Et ils l'ont résolu miraculeusement. Ils ont obtenu 35%. En fait, je vais passer ces gars-là parce que vous n'avez pas besoin de connaître le reste des détails.
Ils ont obtenu 35% de productivité en plus de cette équipe.
En travaillant beaucoup, beaucoup, beaucoup moins d'heures. Le seul endroit où ils pouvaient obtenir plus de productivité était de trouver comment faire courir les testeurs plus vite. Et la plus grande chose qu'ils pouvaient faire pour cela était de faire en sorte que les développeurs, les analystes et les designers aident les testeurs, non pas à faire des tests manuels, mais à faire tout ce qui automatise les choses, à passer en revue avant que les testeurs ne travaillent dessus, et à examiner le problème, puis à aider les testeurs. faire la moitié de leur travail en le préparant pour dire ceci est ce que nous pensons que le comportement devrait être, tout un tas de choses et en l'espace de Huit mois, ils avaient anéanti leur problème. Mais dans ce contexte, c'est la théorie des contraintes, et c'est un mélange de TOC, un mélange de lean, et un mélange de pensée agile, mais surtout TOC. Il s'agit de leur faire comprendre où se concentrer et de les laisser réfléchir. Mais en enveloppant cela dans une petite histoire idiote et agréable, cela les aide vraiment à se mettre dans un état d'esprit pour résoudre leurs propres problèmes. Parce que honnêtement, je n'aurais trouvé aucune des suggestions qu'ils ont faites. Et si je l'avais fait, je suis presque sûr qu'ils m'auraient ignoré.
Donc, cela dit en haut là, déléguer la narration à l'histoire.
D'accord, c'est ce que j'ai fait.
Tu connais l'idée du cheval de Troie ? D'accord, pense simplement aux histoires comme des histoires de Troie, les chevaux de Troie. Et ils ont un sourire sur leur visage. Il y a une leçon cachée à l'intérieur, mais il est facile de la déballer, de trouver les principes là-dedans, et ensuite de l'appliquer. Et les blagues n'ont pas besoin d'être particulièrement drôles, mais cela a ce charmant... Côté de rendre les histoires et les leçons à l'intérieur d'elles assez inoffensives et amicales. C'est comme si le cheval souriait. Et cela aide vraiment si la blague est mémorable, collante et facile à reproduire.
Donc je parie, je sais de fait, vous les gars, certains d'entre vous retourneront au travail demain, vous prendrez un café avec quelqu'un et vous lui direz, oh, cela ressemble à cette histoire de buffle. Vous entendrez, cela ressemble à cette histoire de buffle. Laissez-moi vous raconter la petite blague idiote que j'ai entendue par un
gros type l'autre jour. Et vous racontez l'histoire du buffle, vous la raconterez différemment de moi, vous la bafouillerez comme je l'ai fait en la racontant, mais ensuite vous pourrez simplement dire que c'est de l'ironie socratique et que vous la déformez délibérément. Et vous racontez l'histoire et les gens disent, ah, d'accord, puis ils s'en vont, ils emportent cette histoire dans leur tête et ils y réfléchiront. Et en y réfléchissant, cette partie arrière du cerveau qui fait le travail, s'assoit et se dit, tu sais, c'est tout à fait vrai, le troupeau dispersé, qui est le buffle le plus lent ?
Et ensuite, ils ont fait plus de la moitié du travail à ce stade. Maintenant, *Made to Stick* est l'un de ces livres extraordinaires. J'adore absolument ce livre et je vous recommande à tous de le lire si vous êtes intéressés par ce dont je parle. Ils ont un critère de succès ici. Les histoires doivent être simples.
Inattendues, concrètes, elles doivent être crédibles, émotionnelles. Surtout, c'est pourquoi j'aime les blagues, parce qu'elles vous font rire et il se passe simplement quelque chose dans votre cerveau. Et ils disent que les histoires sont le meilleur moyen de transmettre des idées et qu'elles sont des simulateurs de vol pour le cerveau. Et je sais que chaque fois que je raconte cette histoire de buffle, les gens l'emportent avec eux et font quelque chose avec. J'ai une autre histoire dans mon livre sur la façon dont Agile est effectivement la méthode de la pyramide inversée que les journalistes utilisent. Et ce type ici, Derek, doit m'avoir vu parler quelque part. Non, en fait, je pense qu'il a lu mon livre. Et il a dit, chaque fois que je lis un article de journal maintenant, je suis rappelé de l'histoire du télégraphe, d'Abraham Lincoln et d'Agile. C'est parce que les petites histoires, elles restent dans leur esprit, ils peuvent les emporter avec eux. Maintenant, il y en a une autre que je parie ne va pas apparaître en bas de l'écran ici. Si vos yeux pouvaient défiler vers le bas, vous diriez, En fait, je vais corriger cela parce que je pense que le succès a en réalité besoin d'un autre S en bas. Donc elles devraient être sournoises.
Sournoises.
J'espère qu'avec mon accent, on dirait que je dis sournoises.
Oh, oh-oh.
Oh.
Ah, les bonnes histoires bougent. Est-ce que vous l'avez vu ?
Les bonnes histoires bougent. Ce n'est pas une histoire s'il n'y a pas de mouvement.
Et vous savez quand elle ne bouge pas parce que ça donne juste l'impression d'avoir bla, bla, bla. Le mouvement, votre esprit le suivra. Vous ne pouvez pas vous en empêcher. Regardez, vous me suivez tous maintenant. Vous voyez ça ? Les histoires ont besoin de mouvement. Et aussi, Alfred Hitchcock. Le monde réel. Vous connaissez tous le monde réel. Le monde réel est désordonné, ennuyeux et compliqué. Et si vous épousez quelqu'un qui vous raconte des histoires du monde réel, bonne chance.
Les bonnes histoires.
C'est une vie, mais sans les moments ennuyeux. D'accord, donc le drame, c'est la vie sans les moments ennuyeux. Cette petite partie-là vous mènera à 90% du chemin. Et Alfred Hitchcock savait de quoi il parlait. Alors, où trouve-t-on des histoires ? Eh bien, je trouve que Pour moi, je copie surtout les histoires des autres. Mais en général, j'ai un concept que je veux transmettre, puis je vois l'histoire de quelqu'un d'autre. Steve Jobs a quelques histoires merveilleuses. Il a une petite histoire charmante à propos de... Quand il était enfant. C'est une histoire sur la continuité. La plus récente amélioration. Et vous reconnaîtrez ce modèle si vous avez déjà constitué une équipe Agile ou Kanban. Ça commence toujours de manière brute, mais ensuite ça s'améliore. Il parle de quand il était enfant. Il se promenait dans son petit quartier. Un gentil vieil homme qui y habitait lui dit : viens dans mon garage, jeune homme, et je te montrerai quelque chose d'intéressant. Et c'était dans les années 70 ou 60, donc c'était assez sûr de faire ça. Alors il entre dans le garage, et l'homme sort un sac et dit : regarde, dans ce sac, qu'est-ce que c'est ? Et il plonge la main dedans et en sort du gravier.
Des cailloux, de petites pierres minuscules et dégoûtantes. Et il dit, ce sont des pierres. Il dit, oui, oui, ce sont des pierres. Je suis sorti et je les ai ramassées ce matin. Il prend le sac, l'enroule et va ensuite dans le coin de son garage et le jette dans ce grand vieux séchoir industriel.
Puis il l'allume et dit : reviens demain à la même heure. Et il sort et on entend le cliquetis, cliquetis, cliquetis, alors que cette machine tourne encore et encore. Il revient le lendemain et ils ouvrent le sac et il y a toute cette poussière.
Et il sort les pierres. Et elles ont été polies. Et ce sont des pierres précieuses polies.
Maintenant, quand vous entendez ça, vous pensez que c'est une bonne histoire, mais je l'utilise encore et encore avec des équipes qui travaillent avec, qui sont nouvelles en Agile, ou même simplement des équipes qui connaissent Agile et qui sont nouvelles. Oh, oui, notre travail. C'est pour ça que nous faisons toutes ces rétrospectives. C'est pour enlever toute la poussière. Nous polissons les pierres. Donc je copie surtout des histoires. Mais ce que vous avez ici, ce sont deux choses. Vous avez un concept pour lequel vous attendez de trouver une histoire.
Et vous avez des histoires amusantes, et c'est quand ces deux-là se rencontrent que la magie opère. Et parfois, vous tombez dessus par hasard. Donc, puis-je...
Je vais juste passer à celle-ci. Est-ce que vous voyez ça ? Est-ce que vous voyez ce que c'est ? Ça s'affiche un peu bizarrement là. Il y a quelques années, je suis allé dans un restaurant. C'était il y a environ six ou sept ans. C'était à San Francisco. Je suis allé dans ce restaurant chic et charmant, apparemment assez célèbre pour ses steaks. Et probablement plus célèbre pour ses serveuses impolies que pour autre chose. En m'asseyant là, cette serveuse arrive et dit : oh, que désirez-vous commander, monsieur ? Et je dis, je voudrais un filet de bœuf, s'il vous plaît. Au fait, vous pourriez googler ça, googler 'steak doneness chart', et vous verrez ce qu'elle a sorti de sa poche supérieure. J'ai dit, je voudrais un filet de bœuf. Elle a dit, comment souhaitez-vous votre steak, monsieur ? Et j'ai dit, je le voudrais à point, s'il vous plaît. Elle dit, attendez là, monsieur. Elle sort une carte plastifiée avec cette image dessus, sans les mots, et me fait pointer comment je veux mon steak.
Et je pointe à point. Et elle dit, aha ! Je pense qu'elle était testeuse dans le monde réel. Aha ! Vous le voulez à point, monsieur. Et puis elle s'en va et ils le cuisinent. Et ensuite, ils le ramènent. Et la chose la plus étrange s'est produite alors. Ils le posent devant moi, le steak. Et je prends mon couteau et dis, merci beaucoup. Et je m'apprête à le couper. Elle dit, s'il vous plaît, monsieur, pouvez-vous couper le steak et ensuite le regarder et me dire s'il est cuit comme vous l'aimez ?
Voyez-vous comment nous avons ceci...
Nous vivons l'histoire du steak tous les jours. Nous ne le faisions pas avant, et ils faisaient trop cuire le steak et finissaient par avoir une grande et longue phase de test. Donc, elle a commencé par essayer de comprendre comment ils sauraient si le steak était cuit correctement. Donc, c'est une pensée dirigée par les tests dans un restaurant. Donc, quand je travaille avec des testeurs qui ne sont pas familiers avec tout ce truc agile, ou pire encore, plus raisonnablement, qui sont en fait cyniques face à beaucoup de bêtises dont nous parlons. Je leur raconte cette petite histoire et ils disent, oh, nous pourrions faire ça. Je suis tombé sur cette histoire et c'était une histoire dont j'avais besoin pour m'aider à mieux faire mon travail. Parce que quand je dis directement aux gens quoi faire, ils n'aiment pas ça autant que quand ils le découvrent eux-mêmes. Bon, maintenant je vais terminer avec cette dernière vidéo ici.
J'espère juste que tu peux l'entendre. Est-ce que vous pouvez, si le volume est assez fort, quelqu'un peut le faire ? Alors je vais juste m'en assurer.
Je vais juste voir si c'est assez fort.
Ça suffit ? pour m'aider à mieux faire mon travail. Parce que quand je dis directement aux gens quoi faire, ils n'aiment pas ça autant que lorsqu'ils le découvrent par eux-mêmes. Bon, maintenant, je vais terminer avec cette dernière vidéo ici. J'espère juste que vous pouvez l'entendre. Est-ce que vous pouvez, si le volume est monté, est-ce que quelqu'un peut... Donc je vais juste m'en assurer.
Je vais juste voir si c'est assez fort.
L'une des choses les plus importantes que font les parents, c'est que nous enseignons à nos enfants avec le temps. Nous leur enseignons des choses importantes comme lire la Bible.
Eh bien, elle est dans cette maison de retraite.
Je vais t'apprendre à lire l'heure sur une horloge. Je vais t'apprendre à lire l'heure.
Pourquoi ?
Parce qu'il est important que tu saches l'heure.
Pourquoi ?
Parce que comment saurais-tu quand aller à l'école ? Ne sois pas fâché contre moi.
Ne sois pas fâché contre moi. Tu es en retard.
Et si nous découvrions tous les deux cela ? Nous allons à l'école.
Comment voudrais-tu briser ces murs ? Je veux dire, je ne sais pas.
Quelqu'un vient vers toi et te demande, quelle heure est-il ? Et si tu ne savais pas, tu te sentirais stupide. Eh bien, je ne me suis pas senti stupide.
Je l'ai fait moi-même, mon fils. Je t'apprends l'horloge. Ceci est une horloge, ce n'est pas vraiment une horloge. C'est une horloge, mais ce n'est pas une horloge. C'est une montre, on appelle ça une montre. C'est une montre-bracelet, parce qu'elle est à mon poignet. Oui, c'est une montre-bracelet, parce qu'elle est à mon poignet. Et je regarde, oui.
Le temps est composé de zones, de périodes de temps, d'accord ? Il y a les heures, les minutes, non, pas les heures, pas les heures, mais les heures. Elles ne nous appartiennent pas, c'est une orthographe différente, H-E-U-R-E-S, pas hours.
C'est muet, je ne sais pas.
Maintenant, chaque jour il y a 24 heures, 24 de ces heures, 12 le jour et 12 la nuit. Je sais que j'ai dit qu'il y a 24 heures dans une journée, 12 le jour et 12 la nuit. Mais un jour est composé d'un jour et d'une nuit.
Pourquoi es-tu stupide ?
Je ne pouvais pas vraiment dire lundi, lundi soir. Tout le monde sait que quand je dis lundi, je parle des 24 heures. Maintenant, tais-toi et écoute.
Maintenant, sur chaque horloge, chaque montre, il y a trois aiguilles. On les appelle des aiguilles, d'accord ? Elles pointent vers le bras, d'accord ? Tu comprends ? Il y a l'aiguille des heures, c'est la première aiguille, l'aiguille des heures. La deuxième aiguille est celle des minutes, et la troisième aiguille est celle des secondes.
Nous allons faire la jambe, oublie la troisième aiguille. Oublie-la ! Elle est partie, d'accord ? Elle est partie. Maintenant, nous avons deux aiguilles.
Sur le cadran de l'horloge, il y a deux aiguilles, d'accord ? Il y a l'autre aiguille, qui est l'aiguille large, et il y a l'aiguille fine, qui est l'aiguille du milieu. Donc tu as une aiguille large, D'accord ? Aiguille large et heures, aiguille fine, minutes. Exact. Maintenant, en haut de l'horloge, tu vois le chiffre là-haut, un, deux. Un, deux font 12. Ce n'est pas trois.
Si nous trois les réunissons, nous avons déjà trois ici sur le côté tout seul. Nous n'avons pas besoin d'une horloge à deux trois points vides.
Donc c'est 12. D'accord ? Un et deux font 12. Donc quand une aiguille large et une aiguille fine pointent vers le un et le deux, il est 12 heures de la journée. Il va faire nuit et tu ne le verras jamais.
Notre aiguille fine commence à s'éloigner de l'aiguille large. Elle aime l'aiguille large.
Oui, elle aime l'aiguille large, mais si elle veut donner l'heure, elle doit s'éloigner de l'aiguille large. Donc elle s'éloigne de l'aiguille large, laissant l'aiguille large sur le un et le deux, et puis elle vient sur le un ici tout seul. Vois-tu le un à droite du un et du deux ? Maintenant, ce un est cinq.
Parce que c'est comme ça. C'est cinq. Deux est dix. Trois est quinze. Quatre est vingt. Cinq est vingt-cinq. Six est une demie.
Parce que 12 est un tout, donc 6 est une moitié.
7 est 35, 2 font 35 parties.
Donc ce qui se passe réellement, c'est que l'aiguille fine se déplace autour du cadran du un au deux, ce qui fait cinq avec dix. Et pendant qu'elle fait cela, l'aiguille large s'éloigne lentement du un au deux. Oui, parce que l'aiguille large se déplace lentement, c'est pourquoi la chose large un
D'accord, donc c'était Dave Allen. C'était un comédien irlandais. Il est décédé en 2005. Et il a fait quelque chose de tout à fait inhabituel, c'est que lorsqu'il a commencé, dans les années 60, il faisait son numéro de comédie habituel que tout le monde faisait à l'époque.
Des choses que nous ne trouvons généralement pas très drôles de nos jours. Et puis il est allé en Australie et il faisait un numéro de comédie et une amie à lui était apparemment une célèbre chanteuse d'opéra là-bas. Et elle lui a dit, Dave, tu es un idiot. Tu es là à faire ce que tout le monde fait. Et tu es un peu drôle, mais quand tu Toi et moi sommes assis ici et parlons. Tu me racontes des histoires sur ta vie et elles sont hilarantes. Et tu me fais rire aux éclats. Pourquoi ne pas essayer de raconter ce genre d'histoires dans ton numéro ? Et c'est exactement ce qu'il a fait. Il a commencé à raconter de petites histoires, puis il a quitté l'Australie. Finalement, il a fini par devenir l'un des comédiens les plus influents de la BBC et dans tout le Commonwealth. Et beaucoup de gens lui attribuent le mérite d'avoir lancé la scène de la comédie alternative que nous tenons tous pour acquise aujourd'hui. Mais cachées dans ses histoires, elles étaient drôles, oui, mais... Beaucoup d'entre elles étaient en réalité assez subversives. Elles étaient très, très critiques, de manière hilarante, envers l'Église et l'État.
Dans les années 70 en Grande-Bretagne, en Irlande, etc. Et il a réellement changé le monde. Il fait partie de ces rares personnes dans l'histoire qui ont réellement changé le monde. Il a fait rire les gens, et ils riaient de choses si ridicules qu'ils ne pouvaient s'empêcher d'y réfléchir plus tard. La raison pour laquelle je vous ai montré celle-ci, c'est qu'un jour je suis tombé dessus. Quand un groupe d'analystes où je travaille la montraient à certains de leurs clients et essayaient d'expliquer le concept d'exigences ambiguës. Ça a du sens ?
Donc, c'était lui. Maintenant, je vais juste terminer dans un instant. Je veux juste vous lire un avis trois étoiles que j'ai reçu pour mon livre. Mais avant d'aller plus loin, laissez-moi vous dire que si vous souhaitez lire mon livre, c'est un roman d'affaires. Il a 4,6 étoiles sur 5 sur Amazon. Les gens aiment vraiment le lire.
Envoyez-moi un email et je vous enverrai un exemplaire gratuit. Et dites-moi si vous préférez l'édition quotidienne, où je vous envoie un chapitre par jour, ce qui est la manière agile, ou si vous préférez tout recevoir d'un coup.
Clark.Ching arobase gmail.com. Il y a un E dans Clark. D'accord, alors laissez-moi vous lire cet avis. C'est le pire avis que j'ai reçu, mais je l'aime bien. J'ai bien aimé celui-ci. Du charabia commercial évident, mais tout de même assez lisible. Je développe des logiciels pour gagner ma vie et j'ai géré des projets, et je vois une part de réalité ici, mais aussi pas mal de conneries. L'auteur gagne manifestement de l'argent en écrivant des livres, pas en développant des logiciels. Donc, si vous voulez un exemplaire gratuit de mon livre, je pense que vous le trouverez vraiment utile si vous êtes dans le domaine de la recherche de profit, de la livraison de projets à temps, et de l'utilisation d'Agile pour le faire. D'accord, c'est la fin de ma publicité plutôt médiocre.
Maintenant, dernière chose, je veux vous remercier et juste demander Savez-vous ce qu'est un ver d'air ?
D'accord. Vous savez, quand une chanson vous trotte dans la tête et que vous ne pouvez pas vous en débarrasser ? D'accord, alors je suis désolé pour ça.
Merci.

Transcription (Traduit)