Christophe Achouiantz
Transcription (Traduit)
Cette session porte sur la manière d'élever votre système de commandement de suffisamment bon à excellent. C'est essentiellement la dernière session dans cette salle, ce qui signifie que j'ai le plaisir de relier tout ce qui a été dit précédemment. Et je pense que vous reconnaîtrez certaines des choses dont je parle ici, certains des thèmes abordés ici, dans des éléments que vous avez entendus auparavant lors de différentes keynotes, comme celles de Jim et Henrik et d'autres sessions.
Ce que j'aime dans ce genre de conférence, c'est qu'elle vous inspire. Vous découvrez en quelque sorte beaucoup d'outils, de techniques et en gros des jouets, des choses qui vous enthousiasment vraiment. Et le lendemain, demain, oh oui, je vais mettre en œuvre toutes ces choses cool. Ce sera génial. L'équipe sera émerveillée. Le client sera également émerveillé parce que ce sera tellement génial. Donc vous êtes plein d'énergie et vous retournez vers l'équipe et vous voulez expliquer. Voilà ce que vous allez faire maintenant. Et puis l'équipe réagit en disant, ça avait tellement de sens à la conférence. Et vous arrivez et vous le leur expliquez. Et puis ils ne comprennent pas vraiment. Ils essaient de le mettre en œuvre quand même. Ne voyez-vous pas que c'est la meilleure chose à faire ? Et ils ne comprennent pas parce qu'il leur manque certains liens ici.
En gros, ils vous disent, vous savez quoi, pourquoi essayons-nous toujours de faire de nouvelles choses ? Pourquoi essayons-nous toujours de nous améliorer ? N'est-ce pas assez bien maintenant ?
N'est-ce pas assez bien ? Et ce qui leur manque, je suppose, c'est comment cela, peu importe ce que vous proposez, a du sens dans le contexte ? Ce que je veux dire, c'est comment cela va-t-il rendre le client, est-ce que cela nous rend géniaux aux yeux du client ? Comment cela améliore-t-il notre service ? Comment cela rend-il notre Kanban ou Scrum, ou quoi que ce soit, meilleur pour fournir ce service ? Donc il vous manque ce fil conducteur. Ce n'est pas clair, du moins. Et cela rend très difficile pour vous de convaincre l'équipe de faire quelque chose de mieux.
Donc, dans cette session, je vais partager quelques outils très simples. En fait, les outils que je préfère sont ceux qui sont si simples parce qu'ils déclenchent une discussion. Allons discuter, impliquer les membres de l'équipe, impliquer le client, impliquer les parties prenantes dans la réalisation de choses de manière meilleure. Donc ce sont des outils très simples et vous verrez qu'ils sont en fait basés sur la narration. Il y a eu une autre session aujourd'hui sur la narration. Voici donc un modèle très simple pour être réellement capable de faire cela.
Nous verrons donc que faire cela reviendra en fait à partir en quête.
Je m'appelle Christophe Assurance. Je suis Français et je parle en anglais. C'est un peu étrange. La seule raison est que je vis en Suède depuis 18 ans et je n'ai jamais parlé un peu de Kanban en français. Donc j'ai peur que cela sonne comme Van Damme ou vous savez, ce sera trop difficile et trop long. Donc l'anglais est probablement mieux.
Je travaille avec Kanban depuis essentiellement huit ans, en le pratiquant dans différentes entreprises d'abord en tant que consultant, puis
récemment chez Sandvik IT et Sandvik est une grande entreprise d'ingénierie majeure en Suède.
Et là, j'ai eu l'opportunité d'aider beaucoup d'équipes. Donc j'ai aidé, je ne sais pas, plus de 70 équipes différentes à commencer à utiliser Kanban et à maintenir Kanban, à le soutenir pour s'améliorer afin de fournir de meilleurs services. Et en faisant cela, j'ai en fait écrit ce guide pratique sur la manière d'installer Kanban dans une équipe.
C'est une technique très simple, c'est une méthode statique pour le faire. Et je suppose que c'est assez... Je pense qu'il y a eu 4 000 téléchargements jusqu'à présent, et je n'ai aucun retour. Mais chaque fois que je vais à des conférences, mon Dieu, j'utilise votre matériel, c'est génial.
Et en fait, j'ai reçu un prix pour cela cette année. Je suis très honoré d'avoir reçu le Brickle Care Award cette année pour tout ce qui concerne ce guide pratique.
Et ce dont je vais parler est en quelque sorte une continuation de ceci. Vous savez, installer des Kanban, les étendre, et puis vous tombez dans cette histoire de 'suffisamment bon' ici. Qu'est-ce que c'est ?
Votre caméra colle-t-elle suffisamment bien ? Je vais expliquer très brièvement dans un instant ce que je veux dire par 'suffisamment bon'. Mais pourquoi cela, je veux dire, n'est-ce pas assez bien, assez bien ?
Pourquoi se préoccuper de ce truc 'suffisamment bon' ? Le problème avec 'suffisamment bon', c'est que c'est acceptable pendant un moment. Mais très rapidement, surtout dans notre contexte où tout va de plus en plus vite tout le temps, tout dépasse simplement la valeur.
D'autres personnes font des choses similaires.
Non seulement si vous êtes, bien sûr, une entreprise créant des produits, mais aussi si vous êtes, vous savez, en informatique interne. En informatique interne, vous pouvez être externalisé si vous êtes juste suffisamment bon. Donc 'suffisamment bon' est un endroit où vous ne voulez pas être. Vous voulez aller au-delà de 'suffisamment bon'.
Pourquoi est-ce que je m'en soucie ? Je m'en soucie parce que je pense que le type de gaspillage le plus triste que je puisse voir est le potentiel inutilisé. Vous avez beaucoup de potentiel pour la grandeur dans toutes ces équipes, et ensuite elles ne l'utilisent pas parce que, vous savez, c'est difficile.
Donc ce que je veux dire par 'suffisamment bon'. Voici ce que j'ai vu dans les plus de 70 équipes que j'ai coachées. Donc vous offrez le cadeau de Kanban à une équipe. Au fait, quand je dis une équipe, Cela peut être une équipe de service, une équipe pluridisciplinaire, cela pourrait être un projet, une équipe de gestion d'applications, cela pourrait être n'importe quoi, des personnes se réunissant pour fournir un service, n'est-ce pas ? C'est une équipe d'étude. Donc nous offrons le cadeau de Kanban à une équipe et elles s'améliorent, toutes, très rapidement. Parce qu'elles commencent à travailler ensemble, elles commencent à comprendre le travail, elles commencent à comprendre ce qui a du sens, ce qui peut être priorisé par rapport à d'autres choses.
Elles commencent à se concentrer et en obtenant cette concentration, elles ont tendance à être moins stressées. En gros, vous entrez dans cet agenda de durabilité au Canada. Cela a du sens pour elles. Cela aide chaque membre individuel de l'équipe à s'améliorer. Donc cela a du sens. Elles améliorent leurs capacités assez rapidement. Mais ensuite, trois choses se produisent lorsque vous atteignez un certain niveau. Certaines équipes s'effondrent simplement. Environ 10 % des équipes ont commencé à s'effondrer. En gros, ce sont des équipes qui ont des conflits, des équipes qui ne sont pas vraiment des équipes. En fait, je n'aurais jamais dû les démarrer. Donc maintenant, j'ai un filtre plus strict pour écarter ces équipes. Mais vous savez, ça arrive.
Ensuite, la majorité des équipes restent bloquées dans cette voie du 'suffisamment bon'. Cela représente environ 70 %. Le 'suffisamment bon' passe par là Vous savez, cela les a aidées. Elles ne voient pas la motivation de s'améliorer encore plus, encore davantage. Vous savez, j'ai plus de concentration, j'ai moins de stress, donc c'est assez bien pour moi.
Et puis certaines équipes, et c'est vraiment intéressant bien sûr, s'améliorent tout le temps.
C'est environ 20 % des équipes que j'ai vues faire cela.
Et c'est intéressant, pourquoi le font-elles ?
Il s'avère qu'ils ont souvent un manager ou un leader qui est vraiment engagé avec l'équipe. Je pense que c'est Jim Benson qui parlait de cela, pour créer une culture de curiosité continue. C'est ce qui se passe ici. Ces managers sont vraiment curieux. Ils posent vraiment des questions. Pourquoi cela ? Pourquoi ne pouvons-nous pas faire cela ? Et pourquoi voyons-nous cela ici ? Et n'est-ce pas du gaspillage ? Ou est-ce que cela bloque quelque chose ? Et en fait, ils challengent l'équipe pour améliorer de cette manière. Donc cette curiosité qu'ils ont réellement et ces questions qu'ils posent créent de l'attention. De l'attention pour le changement. De l'attention pour l'amélioration. Donc vous avez ce mouvement constant dans ces équipes. Le tableau Kanban est dynamique. Il n'est pas statique. Ce n'est pas comme dans « assez bien » où cela ne peut pas devenir... Style et britannique, ça change tout le temps, n'est-ce pas ? Ils changent réellement les politiques, les recadrages peuvent aller et venir, etc.
Donc je veux que vous y arriviez. Je veux que vous soyez sur la route ici, en mouvement. Le mouvement, encore une fois, peut se rapporter à toutes les discussions que nous avons eues hier, par exemple, est le meilleur remède anti-fragile. Si vous bougez, vous vous adaptez toujours à votre environnement. C'est à ce moment-là que vous réussissez. C'est à ce moment-là que vous devenez excellents. Vous devriez être là, vous devriez être en mouvement, vous devriez faire partie des 20 % qui s'améliorent tout le temps.
Alors, pourquoi 70 % restent-ils bloqués ? En fait, cela a à voir avec l'énergie.
Si nous suivons cette énergie, par analogie un instant. Voici comment je le vois. Ceci est un monolithe appelé mécanique quantique Kanban. Il y a essentiellement trois niveaux d'énergie dans Kanban, selon notre vision. Le premier, encore une fois, est l'agenda de durabilité. Pour l'équipe, je comprends ce qui est nécessaire pour moi. Utiliser Kanban améliore les choses. Le niveau suivant, bien sûr, nécessite beaucoup plus d'énergie pour y parvenir, c'est l'agenda de livraison de valeur, où vous avez en fait un focus sur le client. Vous essayez de résoudre des problèmes difficiles, de répondre à des questions difficiles. Quand est-ce que cela ? Combien de cela, etc.
Et en fait, le niveau suivant bien sûr est le dernier agenda pour Kanban, c'est l'agenda de survie, plus à long terme. Plus comme, oui, comment nous adaptons-nous pour être encore en affaires dans trois, quatre ans. Donc le problème est que les équipes qui sont assez bonnes sont bloquées à ce niveau d'agenda de durabilité et elles nécessitent plus d'énergie pour monter. Et une façon d'y parvenir, comme nous l'avons vu, est d'avoir ces managers qui donnent de l'énergie. Ils donnent leur propre énergie.
Une solution ici serait d'avoir uniquement de grands leaders. Vous savez, mettez Steve Jobs dans chaque équipe, alors vous obtiendrez une expérience fantastique pour le client. Eh bien, je sais que cela peut ne pas être réalisable pour tout le monde, et certainement cela nécessitera, c'est en fait dépendant de l'héroïsme. Et l'héroïsme n'est pas, est en fait très fragile, ce n'est pas anti-fragile. Donc nous voulons faire autre chose.
L'autre façon de le faire, bien sûr, est de réparer le système. Ici, tout ce que je vous ai montré est dans le contexte de l'entreprise. Le contexte de l'entreprise, ce sont les grandes entreprises, c'est comme 3 000 employés ou plus, et bien sûr c'est lent, il y a une hiérarchie, les choses sont faites d'une certaine manière. Et dans ce contexte spécifique, il y a beaucoup de choses qui entravent cette énergie. Donc c'est le genre de drainage, le drainage d'énergie que vous avez dans l'entreprise.
Cela provient en fait d'un article de blog de David Anderson du 1er novembre, plutôt récemment. Voici sa vision de ce qui empêche l'équipe d'être excellente dans l'entreprise. Cela a à voir avec la création de ce pool. Donc vous avez, par exemple, ne pas faire face directement aux clients. Seulement prendre des commandes, etc. Je peux en fait ajouter plus à cette liste. Peut-être un manque de focus, essayer de faire trop de choses en même temps. Manque d'une certaine structure de service, d'une pensée de service dans l'entreprise de sorte que vous n'avez pas de personnes engagées au niveau du service. etc. etc. etc.
Donc cette discussion ne porte pas sur la résolution de tout cela, car c'est une longue liste et c'est probablement une autre discussion. Mais il y a une chose que nous pouvons faire qui est complémentaire à la résolution de ce problème ici, qui est en fait nécessaire pour que nous résolvions cela.
Pour obtenir cette énergie ici pour le changement. Ce que je voudrais faire, c'est créer un attracteur émotionnel.
Ce qui se passe ici, c'est que vous voulez créer, vous voulez changer de carburant. Au lieu d'avoir ce carburant normal basé sur l'analyse, sur la pensée systémique, sur la méthode scientifique, etc., ce carburant très mathématique, Pour atteindre ce niveau d'énergie élevé, vous avez besoin d'un autre type de carburant, qui est le carburant émotionnel. Vous devez créer une vision plus large, un objectif. Vous devez créer un horizon qui est excitant. Vous devez créer des profondeurs qui sont en fait nécessaires pour soulever l'équipe du travail quotidien afin de regarder autre chose. Donc l'équipe ne fait pas que bricoler, l'équipe résout en fait un problème plus grand. C'est un carburant normal qui est basé sur l'analyse, sur la pensée systémique, sur la méthode scientifique, etc. Ce carburant très mathématique. Pour atteindre ce niveau d'énergie élevé, vous avez besoin d'un autre type de carburant, qui est le carburant émotionnel. Vous devez créer une vision plus large, un objectif. Vous devez créer un horizon qui soit excitant. Vous devez créer des profondeurs qui sont réellement nécessaires pour élever l'équipe du travail quotidien afin qu'elle regarde véritablement autre chose. Ainsi, l'équipe ne fait pas que bricoler, l'équipe résout véritablement un problème plus important.
Alors, comment faites-vous cela ? Eh bien, le dialogue, l'engagement avec le client, les faire venir dans une salle, les parties prenantes clientes. D'accord, cela pourrait être difficile à faire, mais vous les faites venir dans une salle et vous commencez à discuter, pourquoi faisons-nous cela ? Quel est l'objectif ? Quel est le service que nous fournissons ici ? Comment voyez-vous cela, cher client ? Quand réussissons-nous à fournir ce service ? Et quand nous savons cela, alors nous pouvons concevoir notre système commun pour répondre réellement à cela. Nous pouvons adapter nos systèmes communs au service. Et bien sûr, nous pouvons ensuite engager l'équipe à créer ce système.
Ce que je recherche ici, c'est dans la discussion, créer des histoires pour engager tout le monde.
En gros, construire une histoire, construire un monde, la création de monde. Et pour moi, un parallèle est un domaine qui est vraiment bon pour faire cela, et c'est le jeu de rôle sur table.
Quelqu'un a déjà joué à un jeu de rôle sur table ? C'est un jeu de rôle. Oui, quelques mains levées, super. Alors, vous êtes équipés pour faire cela. Vous savez, créer ce genre d'univers ensemble, partager des histoires, c'est ce que nous voulons faire. C'est pourquoi nous voulons élever notre service.
Il y a donc beaucoup de choses ici pour s'inspirer des éléments de base des jeux de rôle. Je vais simplement vous présenter quelques éléments que j'ai trouvés ici.
Alors en fait, mettons de côté pour un moment le cerveau gauche, vous savez, très analytique. Et essayons d'utiliser le cerveau droit, qui est plus créatif. Partons en quête ensemble.
Vous êtes des héros, n'est-ce pas ? Et vous voulez partir en quête pour vraiment comprendre ce que le client veut, et vous voulez résoudre cela pour lui.
Donc, ce dont il s'agit, ce n'est pas d'un système ERP ennuyeux, c'est de partir en quête, que faut-il au client pour réussir avec ce système ERP ?
Donc, si vous allez en quête, vous devez clarifier ce que nous voulons. Bien sûr, vous avez besoin d'une carte, n'est-ce pas ?
Et vous êtes ici quelque part. Et le monde est plein de dangers.
Des clients perdus, des clients mécontents, ou des morts techniques, peu importe. Et bien sûr, vous essayez d'aller ailleurs. C'est votre objectif. Nous devons donc définir cet objectif, l'objectif d'une quête.
Et d'une certaine manière, bien sûr, vous avez déjà fait un voyage. Vous venez d'ailleurs. Il est intéressant de savoir d'où vous venez. Nous y reviendrons dans un instant.
Et puis bien sûr, vous avez ce voyage. Vous allez en fait traverser beaucoup de dangers et de périls. pour atteindre votre objectif.
Donc, en utilisant ces modèles de jeux de rôle sur table, pour ainsi dire, j'ai été inspiré par ces fiches de personnages. Vous avez ces fiches pour définir les personnages ou les méchants et ainsi de suite. Et créons une fiche pour notre service.
Ceci est un exemple. Voici à quoi cela pourrait ressembler. C'est la fiche de service.
Mais pour ceux qui sont familiers avec cela, cela s'inspire beaucoup du système de jeu de rôle FATE. En tout cas, l'objectif de cette chose est d'engager une conversation avec le client pour découvrir quand réussissons-nous à fournir le service. Nous allons parcourir la fiche dans un instant. Pour définir l'adéquation à l'objectif, quand sommes-nous adaptés à l'objectif avec le service. Parce que lorsque vous avez cela très clair, cette adéquation à l'objectif pour le service, alors vous pouvez comprendre comment le système commun que nous avons, quelles qualités du système commun que nous avons doivent avoir pour soutenir ce service, pour réussir avec celui-ci.
D'accord, alors qu'avons-nous ici ? Nom du service, bien sûr, puis un concept élevé. Le concept élevé est un résumé court de ce dont il s'agit. Est-ce une solution e-commerce ? Est-ce un système ERP ?
Lorsque vous demandez au client, cela tend à être très flou. Et ici, c'est juste condensé. De quoi parlons-nous ? Très simple.
Ensuite, vous avez l'objectif. Qui a besoin du service pour faire quoi ? Qui sont les clients ? Qui paie pour cela ? Quelle est la valeur livrée ?
Vous avez probablement quelques problèmes. Vous savez déjà dès le début que, vous savez quoi, nous allons probablement avoir des ennuis parce qu'ici nous avons certains risques, vous savez, dès le début qui doivent être atténués.
Comme vous pouvez le voir ici, je ne fais que noter cela. Mais ce qui se passe, c'est que lorsque vous discutez de cela avec le client, vous pouvez en fait, lors d'un atelier, je vais y revenir dans un instant, obtenir cela très clairement.
La dernière partie, ce sont les critères d'adéquation. Quand réussissons-nous avec le service ? Donc vous en avez jusqu'à quatre. Quatre, c'est déjà un peu trop, mais selon le client, quels aspects rendent le service adapté à l'objectif ? Cela peut être un aspect de qualité, de performance, de coût, peu importe. Des choses qui comptent pour le client.
Et bien sûr, une fois que vous avez défini cela, vous devez également définir comment le mesurer. Donc, mesurer concrètement ou quantifier en utilisant des faits et des données à quel point le critère d'adéquation est rempli.
Enfin, vous avez cette capacité actuelle ici, et c'est un moyen rapide de comprendre à quel point,
à quel point cet état actuel des critères de témoignage est acceptable.
Cela aide à discuter du seuil de douleur avec les clients et à découvrir quel aspect du service doit être amélioré en premier.
Donc encore une fois, ici nous enregistrons simplement toutes ces informations. Nous les enregistrons après avoir fait un atelier avec les clients. Et nous les utilisons ensuite pour nous y référer tout le temps. Cela devient essentiellement un tableau de bord où vous pouvez suivre le service.
C'est donc un dialogue, cela crée de la concentration. La concentration sur ces choses, les aspects qui comptent pour ce service. Oubliez toutes les autres choses. Pour l'instant, ce sont les trois choses que nous avons définies qui sont vraiment les plus importantes. Commencez donc par là.
Créez un alignement bien sûr, car lorsque vous faites cela avec le client, les parties prenantes, l'équipe, tout le monde comprend cela et tout le monde peut le suivre tout le temps.
Et enfin, appelez cela l'accélération. Vous savez quoi aborder pour accélérer votre mise en œuvre Kanban, je dirais, pour rendre votre Kanban meilleur que simplement suffisant. Cela correspond vraiment aux besoins du service et du client.
Il y a une chose, donc encore une fois, tout cela, c'est en fait un atelier complet. Vous pouvez trouver plus d'informations sur mon site. Il y a une chose qui aide vraiment et qui consiste à définir ces critères et ces métriques. Quelque chose appelé objectif et résultat clé. Quelqu'un a déjà entendu parler de cela, objectif et résultat clé ? Oui, pas mal de monde.
Je n'entrerai pas trop dans les détails, mais vous trouverez cela vraiment utile pendant les ateliers lorsque vous le faites.
Donc juste un exemple pour vous donner une idée. Ceci est basé sur des choses réelles.
Donc nous avons cette plateforme commerciale, peu importe. C'est le développement d'une plateforme de commerce électronique. Et le but est de développer de nouvelles fonctionnalités afin de rendre les informations sur les produits pour les marques A, B, C et D disponibles dans le monde entier et de fournir un service d'achat pour ce produit, une plateforme typique de commerce électronique. Disponible dans le monde entier et fournir un service d'achat pour ce produit, une plateforme typique de commerce électronique. Le problème, bien sûr, est que nous avons quatre marques différentes qui partagent la même plateforme. Comprenez qu'il y aura certains conflits d'intérêts ici, quelles fonctionnalités viendront en premier, etc. Critères d'aptitude, par exemple, trois d'entre eux. La plateforme est stable.
Et nous mesurons cela en surveillant la disponibilité du service d'achat. Et les marques trouvent cela vraiment inacceptable à ce stade. Deuxièmement, nous avons un flux constant de fonctionnalités nouvelles et cool non vues sur les plateformes des concurrents. Bien sûr, il faut être le premier, être à la pointe. C'est vraiment important pour notre client ici, d'avoir ce flux constant de nouvelles fonctionnalités. Vous mesurez cela par le nombre de fonctionnalités cool qui sortent effectivement par version. Et c'est plutôt nul en ce moment. Le dernier est une haute précision de livraison pour les nouvelles fonctionnalités. Les choses qui ont une échéance. Un délai commun, n'est-ce pas ?
Alors, comment créer cela ? D'accord, oui, désolé. Donc une fois que vous avez cela, c'est définir le service, alors vous pouvez comprendre quel aspect, quelles pratiques de Kanban vous devez mettre en œuvre en premier pour répondre à cela.
Par exemple, la plateforme est stable, probablement avez-vous besoin de meilleures politiques, une définition plus stricte de la Définition de Fait (DoD), par exemple, pendant la validation. Flux constant de fonctionnalités nouvelles et cool, peut-être avons-nous besoin d'un nouveau type de travail pour les fonctionnalités cool avec une allocation de capacité, disons au moins 20 % que nous devons allouer à ces nouvelles et cool fonctionnalités.
Haute précision de livraison pour les nouvelles fonctionnalités, probablement devons-nous introduire une certaine classe de service liée à cela.
Donc toutes ces exigences, pour ainsi dire, du client vous aident à concevoir votre tableau Kanban pour réellement soutenir cela. Donc vous savez par où commencer, vous savez ce qui compte. Donc si vous revenez de la conférence, oh, je sais comment faire l'allocation de capacité, c'est super. Eh bien, voici une technique qui aide vraiment à améliorer le service. Cela a du sens. Vous pouvez en fait vendre cela à l'équipe d'une meilleure manière. Comment faites-vous cela ?
Encore une fois, c'est généralement un atelier, pour moi c'est un atelier d'une journée complète, cela peut être deux jours parfois, s'il y a beaucoup de parties prenantes différentes. Je n'entrerai pas dans les détails de la façon dont je fais cela, mais c'est essentiellement ce que je vois se passer, c'est que lorsque vous avez tout le monde dans la salle,
Et vous apportez cette merde, merde, désolé. C'est un peu la même chose.
Et puis vous commencez à engager la discussion, d'accord, quel est le but de cela ? Et comment savons-nous que nous réussissons ? Vous avez d'excellentes discussions, des discussions ciblées. Donc d'une manière ou d'une autre, vous faites cela.
Et puis vous l'utilisez, bien sûr, je dirais que vous l'utilisez mensuellement. C'est votre tableau de bord. C'est quelque chose que vous apportez aux revues de livraison de service. Alors, comment allons-nous avec vos critères d'aptitude ? Eh bien, maintenant ce n'est plus nul. C'est assez bon dans cet aspect. Donc nous pouvons passer au suivant, etc., etc. En fait, une fois que vous remplissez cela, il y en a trois, disons qu'il y en a trois ici.
Bien sûr, il y en a trois de plus. Donc faites un nouvel atelier et trouvez de nouveaux critères d'aptitude pour le service maintenant. Donc c'est le moteur ici. Ne restez jamais bloqué dans 'assez bon'. Une fois que vous réussissez à remplir cela, les souhaits, pour ainsi dire, du client, alors bien sûr vous le faites une fois de plus. D'accord, donc maintenant nous avons notre quête.
Nous connaissons notre objectif. C'est là que nous voulons aller. Nous avons ces critères d'aptitude à remplir, et d'une manière ou d'une autre, nous savons comment y répondre en utilisant Kanban. Mais il y a une chose que j'ai d'abord ignorée, mais que je trouve très intéressante maintenant, c'est cela, votre histoire d'origine. Pourquoi ?
Vous savez, l'histoire d'origine est probablement la meilleure partie de chaque film de super-héros. Une fois que l'histoire d'origine est terminée, alors vous pouvez quitter parce que c'est juste quelque chose d'ennuyeux. Mais en gros, une fois que vous avez commencé avec Kanban, vous l'avez probablement vendu à votre manager comme une sorte de solution. Vous savez, c'est un excellent outil pour nous aider à faire quelque chose. Et puis vous avez fait certaines promesses. Vous avez fait des promesses à la direction que cela vous aiderait avec certaines choses, qui peuvent être différentes des promesses que vous faites au client, qui sont reflétées dans... la quête dont nous venons de parler dans ces critères d'aptitude. Voici donc un outil que j'ai utilisé pour découvrir pourquoi vous avez commencé avec Kanban et ce que vous avez promis à votre direction.
C'est essentiellement, ceci est un modèle de Jason Little de Lean Change. C'est raconter une histoire. C'est vraiment du storytelling. L'histoire de votre mise en œuvre Kanban, pourquoi vous avez commencé. Donc, il y a ces cinq cas différents dans le passé.
Et puis nous avons aimé cela parce que
Mais un jour, quelque chose s'est passé.
Et cela a causé des problèmes. Par conséquent, vous voulez du changement.
Alors, comment cela fonctionne-t-il ?
Dans le passé, quelle était la manière dont les choses se passaient ici avant ? Avant d'avoir un calendrier, n'est-ce pas ? Vous faisiez les choses comme ça. Et d'une certaine manière, c'était correct. Il y avait certains aspects qui étaient corrects. Vous savez, nous avons aimé cela parce que, peu importe, cela affectait la manière de travailler et la culture, le moral, et la satisfaction du client. Mais un jour, quelque chose s'est passé. Et cela a causé des problèmes. Par conséquent, vous voulez du changement.
Alors, comment cela fonctionne-t-il ? Dans le passé, quelle était la manière dont les choses se passaient ici avant ? Avant d'avoir un calendrier, n'est-ce pas ? Vous faisiez les choses comme ça. Et d'une certaine manière, c'était acceptable. Il y avait certains aspects qui étaient acceptables. Vous savez, nous l'avons aimé parce que, peu importe, cela affectait la manière de travailler sur la culture, le moral et la satisfaction des clients.
Mais un jour, quelque chose est arrivé. Cela pourrait être quelque chose qui s'est produit de manière dramatique en une fois, ou progressivement quelque chose qui s'est insinué. Mais vous réalisez que quelque chose se passe qui a changé la manière dont les choses fonctionnaient. C'était probablement en train de devenir pire maintenant. Et cela cause un impact, un impact sur l'équipe, le client, peu importe. Donc c'est vraiment mauvais. Donc nous voulons ce changement.
Alors laissez-moi vous donner cet exemple pour revenir à cette solution e-commerce que je vous avais montrée auparavant. Voici à quoi cela ressemble pour eux. Voici leur histoire. Ils se sont réunis, l'équipe se réunit et conçoit cette chose ensemble. Dans le passé, nous étions une petite équipe de développement utilisant Scrum pour livrer une solution ShopPoint à une marque.
Et puis nous l'avons aimé parce que nous étions très proches des marques et nous pouvions livrer de la valeur à chaque impression. La marque nous faisait confiance et nous leur faisions confiance. Ooh, oui, parfait. Monde parfait. Mais un jour, wow, l'entreprise a décidé d'utiliser la plateforme pour toutes les marques. Et les marques étaient sous pression pour tout numériser, bien sûr. En conséquence, quatre marques ont commencé à partager la même plateforme. L'équipe de développement a plus que doublé en taille, et les marques voulaient plus de fonctionnalités plus rapidement. Hmm, ça ressemble à un film. Je sais qu'il y a de l'action ici. Et ça se passe bien. Des débits lents de nouvelles fonctionnalités, une qualité inférieure, une dette technique élevée. En conséquence, les marques envisagent de déplacer le développement et l'exploitation ailleurs. Et un système de points d'histoire est de plus en plus utilisé pour démontrer que nous ne sommes pas rentables.
Vous reconnaissez probablement cela, mais c'est une histoire très courante, je dirais. Alors, que voulons-nous faire maintenant ? Eh bien, maintenant nous voulons introduire Kanban dans le système pour simplifier le processus de développement et augmenter la confiance envers la marque.
C'est ainsi qu'ils ont vendu Kanban à la direction. Ils veulent utiliser Kanban parce que nous sommes dans cette situation. Et nous pensons que cela nous aidera. Donc, en gros, la promesse ici est ces deux choses. Processus de développement simple, confiance par plus de transparence.
Et ensuite, vous devez agir en conséquence. Si vous ignorez cela et que vous vous concentrez uniquement sur le client, vous perdez la confiance. Et la confiance, vous avez besoin de beaucoup de confiance pour pouvoir faire ce que vous devez faire éventuellement. Pour avoir du capital politique, peu importe, pour éliminer les obstacles, pour convaincre les autres de vous suivre, peu importe. Vous avez besoin de cette confiance. Vous devez réellement tenir cette promesse avant d'aller plus loin.
Donc encore une fois, c'est un outil de dialogue, de dialogue pour le changement, pour s'assurer que tout le monde est aligné sur cette histoire. Et le storytelling en fait une histoire très simple. C'est peut-être très complexe, c'était confus, il y avait beaucoup de choses qui se passaient en même temps, mais ensuite nous nous asseyons ensemble et racontons notre histoire, et tout le monde peut l'acheter, et tout le monde peut en fait la raconter. C'est pourquoi nous utilisons Canva.
Et encore une fois, c'est très bon pour construire la confiance.
D'accord, donc nous connaissons notre objectif, nous savons que nous avons ces critères de fitness à remplir, nous savons comment nous allons faire cela, nous avons cette
histoire d'origine, nous savons ce que nous avons promis à nos différentes parties prenantes, et certaines sont déjà ici, n'est-ce pas ? Maintenant, il ne nous reste plus qu'à y arriver, à faire ce voyage. Et le voyage, c'est vraiment, c'est vraiment, ce n'est pas droit.
Des choses vont se produire et vous devez être créatif ici dans la manière dont vous allez naviguer sur cette terre.
Ici, vous devez avoir un plan, car maintenant vous avez à nouveau beaucoup d'options. De votre quête, vous avez l'option de choses à faire, de votre histoire d'origine, oui, différentes options de choses à faire. Vous ne pouvez pas tout faire en même temps.
Vous ne pouvez pas simplement marcher dans le Mordor. Vous devez en fait faire une certaine priorisation ici, une bonne planification.
Bien sûr, une étape à la fois. C'est comme ça que vous y arrivez. Donc vous devez vous concentrer sur la résolution d'un défi. Maintenant, vous avez beaucoup d'options, vous devez en sélectionner une, la prendre, la faire, puis passer à la suivante, n'est-ce pas ? Si vous faites trop de changements en même temps, ce qui se passera, c'est que vous ne saurez pas si vous réussissez ou même si vous échouez, ce qui a réellement causé cela.
Pour pouvoir faire cela, je vous recommanderais d'utiliser le trimestre d'amélioration. Quelqu'un connaît-il, a vu le trimestre d'amélioration ? Oui, quelques personnes.
C'est Mike Rother. En fait, il explique une manière très concrète d'avancer en attaquant un défi. Donc le défi est essentiellement les choses que vous avez découvertes dans vos critères de fitness ou un défi pourrait être l'une des promesses que vous avez faites. Et bien sûr, au début, vous ne savez pas comment faire cela. Vous savez, vous devez, vous savez, les coûts doivent baisser de 20 % et la qualité ne doit pas être impactée. Comment faisons-nous cela ? Aucune idée. Bien sûr, vous n'avez pas d'idée mais C'est bon. Vous devriez prendre plusieurs étapes pour y arriver réellement. Prochaine condition cible.
Donc, vous découvrez au fur et à mesure quelle est la prochaine bonne étape à faire. Donc c'est bon. C'est vraiment une quête. Vous ne savez pas quel chemin vous allez prendre. Vous allez le découvrir au fur et à mesure.
Donc ce modèle repose vraiment sur l'expérimentation. Vous essayez l'étape suivante. Ça ne marche pas. C'est bon. Vous pouvez revenir en arrière.
Donc je ne vais pas entrer dans les détails de la carte d'amélioration, mais c'est essentiellement quelque chose qui vous aide à naviguer dans cette incertitude, ce territoire étrange.
Voici donc à quoi cela pourrait ressembler. Voici votre plan. Voici comment vous planifiez votre voyage. Vous avez essentiellement deux ensembles d'options ici. La première est les promesses à remplir. La seconde est l'un des objectifs pour votre service, les critères d'adéquation. Et en utilisant la carte d'amélioration de Microsoft, cela ressemble essentiellement à ceci. Vous avez le défi. Le processus de développement est transparent.
Ensuite, vous devez bien sûr définir quand est-ce que nous avons terminé. Nous avons terminé cela lorsque tous les gestionnaires de la demande de toutes les marques peuvent accéder à notre outil Kanban numérique et participer à notre quotidien.
Sur cette base, vous avez une prochaine étape, une prochaine expérience, de prochaines conditions cibles. Tous les gestionnaires de la demande de toutes les marques participent à tous les quotidiens. Eh bien, c'est assez bon.
Donc vous essayez d'essayer cette chose. Essayez de tenir une réunion à 12h45. D'une certaine manière, cela fonctionne mieux parce que le matin personne ne vient. C'est une bonne expérience. Ça marche.
L'autre, Gulf Road Service, par exemple, la plateforme est stable, c'est notre défi. Quand est-ce que nous avons terminé ? Eh bien, nous nous mettons d'accord sur cet indicateur clé de performance, et il doit être en équilibre, nous devrions y parvenir.
Prochaine condition cible, les mises en production ne nuisent pas à sa stabilité.
C'est une bonne. Comment allons-nous faire cela ? Une expérience ici. Nouvelle politique, exécuter des tests de performance sur des versions légères chaque nuit.
Cela peut prendre un certain temps, mais c'est bon. C'est la prochaine étape. Nous voulons vraiment atteindre cela.
Donc oui, vous savez, une fois que vous avez fait cela, vous y êtes arrivé. Vous y êtes, vous réussissez, vous sortez de 'assez bon'. Vous améliorez constamment, en essayant de remplir les bonnes choses, les bons critères d'adéquation, en essayant de remplir les promesses que vous avez faites. En fait, aller dans la bonne direction. Un excellent alignement et une unité de but pour toute l'équipe.
Vous clarifiez les promesses que vous avez faites, puis vous sélectionnez un défi et vous le poursuivez.
Vous savez, faites-le simplement. C'est en fait une chose très, très, très simple. Il s'agit simplement de créer un dialogue et une discussion.
Mettez essentiellement tout le monde dans la même pièce et pratiquez tout cela ensemble. Créez un alignement basé sur cela.
Et c'est tout pour aujourd'hui. Vous avez beaucoup de matériel sur le site web. Si vous voulez télécharger des modèles et autres, tout est là. Et encore une fois, ceci est en fait une forme d'atelier, donc il y a plus à faire et à découvrir pour vous.