Andrea Provaglio

Alors, je m'appelle Andrea, Andrea Provalio, et ce que je fais, c'est essentiellement aider les organisations à devenir plus contemporaines, à travailler au 21ème siècle. J'ai un solide bagage en informatique, une formation technique, mais ces dix dernières années environ, j'ai travaillé principalement sur le changement culturel, en particulier avec les managers et aussi avec les équipes techniques, les cadres, etc. Donc, l'une des questions qui revient très souvent dans le développement logiciel ces jours-ci est : nous sommes censés délivrer de la valeur, n'est-ce pas ? C'est de cela qu'il s'agit dans l'Agile. Il s'agit de la livraison continue de valeur. Et donc, j'ai réfléchi à ce concept de valeur depuis un certain temps. Et j'ai discuté avec des collègues et des amis, y compris des personnes présentes à cette conférence. J'ai interviewé certains de mes clients sur ce que vous entendez par valeur, bla, bla, bla, bla, bla. J'ai fait des recherches. Et j'aimerais partager certaines des choses auxquelles j'ai abouti avec vous aujourd'hui.
Donc, ce que j'essaie de dire, c'est que cette présentation provient de plusieurs sources différentes. Donc valeur, valeur, valeur, valeur. Ce qui, soit dit en passant, était le titre original de cette présentation. Ce n'est pas la valeur dans le développement logiciel, comme vous pouvez le voir dans le programme, ce qui est plus spécifique. Le titre est valeur. Et la première question que je voudrais vous poser, je vous fais cet honneur. est : qu'est-ce que la valeur pour vous ? Alors, qu'est-ce que la valeur pour vous ? Et la façon dont nous allons procéder, puisque c'est une belle conférence, une atmosphère très amicale, vous vous connaissez tous, ce que nous allons faire, c'est que je vais vous donner trois minutes pour trouver quelqu'un à côté de vous et parler de ce qu'est la valeur pour moi. Qu'est-ce que c'est, la valeur ? Maintenant, vous savez que le time boxing est très important en Agile, donc les trois minutes commencent maintenant. Amusez-vous bien.
Oui, exactement.
Il reste 20 secondes.
Il reste 10 secondes.
Cinq, quatre, trois, deux, un. Terminé. D'accord, alors des idées intéressantes ? Avez-vous trouvé quelque chose d'intéressant sur la valeur ?
Quelqu'un veut partager ? Qu'est-ce que la valeur pour vous ? Oui, Mike.
Répondre aux besoins. Merci. Autre chose ? Oui.
combinaison de plaisir et d'utilité. Merci beaucoup.
Quelqu'un d'autre ?
Oui, la valeur et les valeurs sont deux choses différentes. Oui, oui. Merci.
Donc la valeur interne est comme un gyroscope. C'est quelque chose qui vous aide à comprendre ce que vous aimez et ce que vous n'aimez pas.
Oui. Merci. Merci, Alexei. Quelqu'un d'autre ? Oui ?
D'accord, qu'est-ce qui améliore ma vie, notre vie ? D'accord. Quelqu'un d'autre ? Encore une.
Non ? D'accord. Bon, bien. Je suis très heureux parce qu'aucun de vous n'a mentionné l'argent.
Et ce n'est pas que l'argent n'est pas important parce que l'argent est définitivement très, très, très important. Mais dans cette présentation, je ne vais pas parler d'argent. Je ne vais pas parler de la valeur en termes, par exemple, de retour sur investissement. Je ne vais pas parler de la valeur en termes de coût de retard ou de coût de retard divisé par la durée. Tous les différents indicateurs, indicateurs financiers que nous avons sur la valeur, ce n'est pas de cela que je vais parler pendant cette présentation. Ce dont je vais parler, c'est... de cette perception de la valeur et comment elle influence notre façon de travailler. Donc par exemple, je sais maintenant, nous connaissons notre définition de la valeur, mais qu'en est-il de ces gars-là ? Comme Goiko et Tom Gilb et quelques autres personnes et Aaron Jeffries. Donc comme je l'ai mentionné, j'ai regardé autour de moi, j'ai fait des recherches, et commençons par les bases. Commençons par le Manifeste Agile. Dans le Manifeste Agile, nous utilisons explicitement le mot valeur ou précieux dans ce cas parce que nous disons que nous devrions livrer en continu des logiciels précieux. D'accord ? Ce qui est bien. Le problème, c'est qu'il n'y a pas de définition de précieux. D'accord ? Nous disons simplement précieux, mais nous ne le définissons pas. D'accord, ou mentionné mais ne définit pas la valeur. Dans le guide Scrum, au moins l'année dernière, il y a 17 occurrences du mot valeur et aucune définition du tout. Donc nous parlons de valeur, valeur, valeur, et nous ne la définissons jamais.
D'autres personnes, ou des supports de formation. Ceci est un support de formation d'un cours de PO. Un ami m'a dit, tu devrais peut-être regarder ce matériel. Peut-être qu'il y a une définition de la valeur quelque part. J'aurais dû arrêter le chronomètre, désolé.
Et donc ils disent, par exemple, pour une organisation à but lucratif, la valeur est essentiellement l'argent. Pour une organisation à but non lucratif, la valeur est... la contribution qu'ils apportent au monde. D'accord, quelque chose comme ça. Bien. Tom, oh, désolé, Ron Jeffries. Ron Jeffries est plutôt en accord avec ce que certains d'entre vous ont dit, et il dit que la valeur est ce que nous voulons. Si vous voulez quelque chose, c'est parce que vous accordez de la valeur à cette chose. D'accord, parce que cela a de la valeur pour vous si vous le voulez. Ou Tom Gilb. Tom Gilb a une mentalité plus ingénieur, et il est plus question d'être extrêmement précis sur ce que signifie la valeur, même numériquement. Tom dit que vous devriez être capable de quantifier la valeur. Quantifier signifie que vous devez pouvoir y attacher un nombre. Si vous n'y attachez pas un nombre, vous ne définissez rien. C'est la perception de Tom.
Mais c'est toujours subjectif. C'est le bénéfice que nous pensons obtenir en faisant quelque chose. Et puis Goko. Goko parlait sur cette scène hier matin, n'est-ce pas ? Et il adopte une définition plus, disons,
mystique de la valeur, car ils disent que la valeur du logiciel est un concept vague et ésotérique dans l'esprit des parties prenantes, vague et ésotérique. Donc vous voyez, il y a tout un spectre. Il y a des gens qui disent, non, vous devriez pouvoir définir la valeur très précisément. Certaines personnes refusent de définir la valeur. Certaines personnes disent que non, la valeur est quelque chose que nous ne pouvons pas vraiment évaluer. C'est quelque chose dans l'esprit. des autres personnes, nous ne savons pas ce que c'est. Donc c'est compliqué. C'est mon point. La valeur est quelque chose de beaucoup plus difficile à saisir, apparemment. Et une chose est la valeur, et l'autre chose, comme ces gars l'ont mentionné, ce sont les valeurs.
Par exemple, l'apprentissage pourrait être une valeur, le capital pourrait être une valeur. Ce n'est pas la valeur, c'est l'une des valeurs. Ou le bonheur des gens, la créativité, les revenus, la rapidité du produit, la survie de l'entreprise, la vie humaine, bla bla bla bla bla, valeurs, valeurs, valeurs, valeurs. Donc la question est, comment relier ces choses ? Comment arrivons-nous à une meilleure définition de la valeur s'il y en a une ? S'il y en a une. Et parce que vous pourriez aussi vouloir envisager l'option qu'il était en fait une bonne idée de ne pas définir la valeur, car la valeur peut être très subjective, peut être très contextuelle. Alors, comment relions-nous ces choses ? Donc, quand je réfléchissais à cette présentation, j'ai décidé qu'au bout du compte, tout le but de la valeur, en termes de développement logiciel, est de livrer quoi ? À quelles personnes, à qui, et surtout, pourquoi ? Pourquoi le voulez-vous ? Pourquoi l'appréciez-vous ? Parce que si vous le voulez, vous l'appréciez. Donc livrer quoi, à qui et pourquoi. C'est la question. Et j'ai décidé de structurer cette présentation en trois parties. Quoi, qui, et pourquoi. Alors commençons par le quoi. La première chose est, parlons d'argent.
Pas trop longtemps, mais parlons d'argent. La seule chose que je veux mentionner à propos de l'argent, c'est qu'il est important. Évidemment.
Il est clairement important parce que nous avons besoin d'argent pour un certain nombre de choses. C'est aussi un indicateur de trading, disons-nous. Il peut donc être très gratifiant d'apprendre que votre entreprise a réalisé 2 milliards de dollars le mois dernier.
Il peut aussi être un peu effrayant d'apprendre que vous avez perdu 2 milliards de dollars le mois dernier.
C'est un indicateur de trading. L'argent vous dit des choses quand il est trop tard.
Mais c'est aussi quelque chose dont nous avons désespérément besoin pour être en affaires.
En fait, la rentabilité n'est qu'une condition nécessaire à la survie des entreprises.
Tout comme la nourriture ou l'air pour moi. Je veux dire, ce système ici a besoin de nourriture, d'eau, d'air et de chaleur pour survivre. Donc j'ai besoin de nourriture pour survivre, mais je ne peux pas dire que... Disons que je mange pour survivre. Mais je ne vis pas pour manger. N'est-ce pas ? Et c'est le point. D'accord ?
Je mange pour être en vie, mais je ne suis pas en vie pour manger. Donc la rentabilité est très importante, elle est fondamentale, mais c'est aussi une chose assez primitive. C'est quelque chose dont nous avons simplement besoin parce que nous en avons besoin, pas parce que nous le voulons nécessairement, ce qui est une autre histoire.
L'autre chose à propos de Toute l'importance que vous voyez accordée à la valeur définie en termes d'argent ces jours-ci pourrait venir de ce gars, une autre perspective, Ricardo Semler. Semco, vous vous souvenez de l'entreprise d'hier ? Je pense que c'était Henrik qui a mentionné Semco hier pendant le discours d'ouverture. Je ne me souviens pas. Oh, non, c'était... Goico, n'est-ce pas ? Je pense que c'était Goico. En tout cas, dans une très belle conférence TED, que je vous recommande vivement de regarder si vous avez le temps, Ricardo fait une simple observation : la plupart des dirigeants d'aujourd'hui gèrent leurs entreprises avec un mandat de 90 jours. Si vous êtes PDG, vous êtes censé prouver des résultats tous les trois mois. Il y a donc beaucoup d'attention portée aux objectifs à court terme et moins d'attention aux objectifs à long terme.
Et comme vous pouvez l'imaginer, les objectifs à long terme sont plus liés aux valeurs qu'à la valeur.
Donc cette attention pour les aspects financiers pourrait aussi venir de cela. Donc, comme je l'ai mentionné, je suis toujours... Je parle du quoi, n'est-ce pas ? Quoi, qui, et pourquoi. Je parle toujours du quoi.
Tom, comme je l'ai mentionné, a une mentalité très ingénieur, même lorsqu'il s'agit de définir quelque chose d'aussi insaisissable que la valeur. Et il dit que le but principal pour Tom de quantifier les choses est de pouvoir en avoir une bonne discussion.
Mettons cela autrement.
Disons que vous voulez évaluer le bonheur des gens dans votre équipe. À quel point les gens de mon équipe sont-ils heureux ou dans mon entreprise ? À quel point sont-ils heureux ? Que pouvez-vous mesurer ?
Je pose une question. Que pourriez-vous mesurer pour le bonheur ? un état d'esprit d'ingénieur même lorsqu'il s'agit de définir quelque chose d'aussi insaisissable que la valeur. Et il dit que le but principal pour Tom de quantifier les choses est de pouvoir en avoir une bonne discussion.
Mettons les choses autrement.
Disons que vous voulez évaluer le bonheur des gens dans votre équipe. À quel point les gens de mon équipe sont-ils heureux ou dans mon entreprise ? À quel point sont-ils heureux ? Que pouvez-vous mesurer ?
Je pose une question. Que pourriez-vous mesurer pour le bonheur ?
Les sourires.
Le temps qu'ils restent dans l'entreprise ? Le temps que les gens restent dans l'entreprise ?
La durée pendant laquelle les gens restent dans l'entreprise ? Ou vous pouvez mesurer les interactions sociales, combien de temps ils passent ensemble. Il y a un certain nombre de choses que vous pouvez mesurer si vous voulez commencer à évaluer à quel point les gens sont heureux dans votre entreprise. Maintenant, la bonne chose, c'est que probablement aucun de ces indicateurs n'est précis de toute façon, n'est pas un bon indicateur, mais au moins si nous commençons à parler de bonheur en termes de nombre de sourires pendant la journée, au moins nous avons une compréhension partagée de ce que nous entendons par bonheur. Et c'est tout l'intérêt. Donc pour Tom, l'importance de quantifier quelque chose d'aussi insaisissable que le bonheur est qu'au moins nous devons en discuter. Nous devons parvenir à une bonne définition de celui-ci. Cela pourrait ne pas être la bonne, mais c'est tout de même une compréhension partagée. Et puis, bien sûr, Tom passe en revue un certain nombre de détails sur ce que vous devriez mesurer, si vous voulez mesurer quelque chose, vous devriez avoir une échelle. Dans ce cas, notre échelle pourrait être le nombre de sourires pendant la journée. Vous pourriez avoir un point de référence, la situation actuelle, la situation attendue, une situation horrible, bla bla bla bla bla. Donc vous devez commencer à définir cela. de manière plus précise, mais l'essentiel est d'avoir la conversation. L'essentiel est d'avoir la conversation.
Passons maintenant à autre chose. Les parties prenantes, d'accord, c'est un autre terme que nous entendons beaucoup.
Quand j'ai commencé à examiner ce sujet et à réfléchir aux parties prenantes, j'ai rencontré plus ou moins la même situation qu'avec la valeur. C'est-à-dire que j'ai trouvé au moins 20 ou 25 définitions différentes de partie prenante. Il n'y a pas de compréhension commune de ce qu'est une partie prenante.
Pour certaines personnes, les parties prenantes sont celles qui investissent de l'argent dans le projet. Bien sûr qu'elles le sont. Elles mettent leur argent en jeu. Mais encore une fois, selon l'auteur ou la source que vous consultez, vous pouvez trouver différentes définitions. Finalement, je me suis arrêté sur celle-ci, que j'aime bien. Pour moi, une partie prenante est toute personne qui peut influencer ou être influencée par le résultat d'un projet.
Quelqu'un qui peut influencer ou être influencé par le résultat d'un projet. C'est une définition très large, mais au moins elle est équitable. Disons que le gouvernement décide de construire une centrale nucléaire à 5 kilomètres de l'endroit où vous vivez. Seriez-vous une partie prenante ? Oui. vous le seriez, n'est-ce pas ? Même si vous n'investissez pas d'argent dans le projet, enfin, pas directement, d'accord ? Et ainsi de suite, vous seriez une partie prenante, n'est-ce pas ? D'accord, donc c'est une définition équitable. L'autre chose, c'est que j'aime utiliser le mot acteur plutôt que partie prenante parce qu'Alistair Coburn utilise le mot acteur parce qu'il a cette belle analogie avec les acteurs sur scène, d'accord ? Il dit que pendant une pièce de théâtre, certains acteurs sont sur scène et vous pouvez les voir, et d'autres acteurs sont en coulisses. Ils attendent simplement le bon moment pour entrer en scène, n'est-ce pas ? Ce qui est aussi vrai pour les parties prenantes. Parfois, ce n'est qu'à la fin du projet que l'on réalise qu'on n'a pas parlé avec la partie prenante la plus importante du projet, n'est-ce pas ?
Ou peut-être que vous avez suivi un très long processus décisionnel pour décider quelle serait la prochaine étape, et puis un type entre dans la pièce et dit : Je n'aime pas ça, vous devez faire quelque chose de différent.
D'ailleurs, je me souviens de deux Britanniques de Londres, ils ont proposé une nouvelle définition, ils ont appelé cela le détenteur furtif. Ce n'est pas la partie prenante, c'est le détenteur furtif. Vous ne voyez pas ces gars, mais ils sont là, et quand on s'y attend le moins, ils sautent sur scène et disent quelque chose. Donc, si notre définition de partie prenante est toute personne qui peut influencer ou être influencée par une initiative, alors nous devons commencer le... Maintenant, je comprends que la police est petite, et c'est bon, parce qu'ils veulent que vous vous concentriez sur la police. Ce que je dis, c'est qu'une très bonne chose à faire est de commencer à créer une carte des parties prenantes, pour des raisons que j'expliquerai plus tard lorsque je parlerai du pourquoi. Mais êtes-vous familiers avec ce type de cartographie ? C'est ce qu'on appelle la cartographie des parties prenantes en fonction de l'intérêt et du pouvoir.
Le pouvoir signifie que quelqu'un ou une fonction dans l'entreprise a un pouvoir décisionnel élevé sur ce projet. Par exemple, ils peuvent tuer le projet. Ils peuvent dire, désolé, nous n'allons nulle part, je vais tuer cette initiative. D'accord, un pouvoir très élevé.
Ou ils pourraient avoir un intérêt très élevé.
Par exemple, le chef de projet pourrait avoir un intérêt très élevé dans ce projet, ou peut-être que les utilisateurs pourraient avoir un intérêt très élevé dans le résultat de ce projet, mais ils n'ont pas autant de pouvoir, n'est-ce pas ? Donc, commencer à cartographier les parties prenantes ou les acteurs est très utile parce que vous commencez à comprendre que différents acteurs ont des besoins différents. Et s'ils ont des besoins différents, ils ont des perceptions différentes de la valeur. Et c'est là le point. Ils ont des perceptions différentes de la valeur. Ce qui est précieux pour quelqu'un avec beaucoup de pouvoir et très peu d'intérêt est différent de quelqu'un avec beaucoup d'intérêt et très peu de pouvoir. Ils ont des perceptions différentes de la valeur, ce qui est l'une des choses que je vais explorer plus tard. Alors, une question pour vous, juste une question honnête. Donc, si nous donnons cette définition, l'équipe de développement est-elle une partie prenante pour vous ?
Oui, c'est une partie prenante, n'est-ce pas ? Ils peuvent fortement influencer le résultat d'un projet. Ils sont définitivement une partie prenante et ils sont probablement aussi influencés par le résultat du projet. Alors commençons à penser aux parties prenantes d'une manière différente. C'est mon point. Donc, identifier ces différents sujets, différentes parties prenantes dans votre système et commencer à comprendre leurs relations et leurs attentes, je pense que c'est très important si vous voulez parvenir à une meilleure définition de la valeur. Maintenant, je parle encore de ce qu'est la valeur. Et je ne veux pas entrer dans les détails de cette diapositive ici, parce que le fait est qu'il existe différentes approches pour cartographier la valeur. L'une d'elles, par exemple, est de dire que pour chaque partie prenante, donc je reviens à la diapositive précédente, d'accord ?
Vous vous souvenez de cette diapositive ? D'accord, nous avons une carte des parties prenantes. Maintenant, pour chacune de ces parties prenantes ou acteurs, il y a différentes perceptions de la valeur. C'est multidimensionnel. Et pour cette partie prenante spécifique, le responsable des opérations clients, peu importe qui c'est, je ne sais pas et je ne m'en soucie pas pour l'instant, l'objectif pourrait être de fournir un bon service client. L'objectif pourrait être que les clients recommandent notre service à leurs amis ou un autre objectif pourrait être de réduire les coûts opérationnels et ainsi de suite, donc chacune de ces choses, chacun de ces objectifs a de la valeur pour cette partie prenante, d'accord, une seule partie prenante avec plusieurs objectifs chaque objectif a de la valeur et chaque objectif peut être atteint par différentes stratégies
Et maintenant, vous multipliez cela par toutes les parties prenantes de votre système, et vous commencez à voir pourquoi c'est compliqué, n'est-ce pas ? Parce que beaucoup de ces stratégies et objectifs entreront probablement en conflit avec les objectifs et stratégies de quelqu'un d'autre. D'accord ? Une façon d'essayer d'harmoniser cela est de créer une sorte de hiérarchie comme celle-ci.
Donc, vous avez comme une partie prenante de niveau supérieur au niveau de l'entreprise, comme vos actionnaires, comme les personnes qui financent le projet ou financent l'entreprise. Et ils disent que pour nous, nous avons deux objectifs. L'un est d'augmenter le profit et l'autre est d'augmenter la part de marché. Et pour ces deux objectifs, nous avons deux stratégies différentes. Maintenant, ces stratégies deviennent des objectifs pour les parties prenantes à un niveau organisationnel inférieur. C'est un peu comme la gestion par objectifs.
Donc, vous avez des objectifs de haut niveau, puis vous pouvez les propager en descendant dans la hiérarchie. Je ne dis pas que c'est une bonne idée. Je dis simplement que c'est l'une des façons dont les gens essaient de réfléchir à la valeur. D'autre part, ce monsieur, Taze Norton, que je suppose que vous connaissez, a mentionné que travailler pour des objectifs externes et mesurables va tuer votre motivation, votre motivation intrinsèque, n'est-ce pas ? C'est un point très intéressant. Donc, si vous commencez à définir la valeur en termes d'objectifs réalisables et que vous donnez des objectifs aux gens et que vous leur dites, je vais vous évaluer en fonction de votre capacité à atteindre cet objectif selon mes métriques, nous allons probablement tuer la motivation intrinsèque.
Et cela a été très clairement défini aussi par Daniel Pink, dans le livre Drive, de Daniel Pink. Donc, les motivateurs intrinsèques sont généralement l'autonomie, la maîtrise, et...
Le but, merci. L'autonomie, la maîtrise et le but.
Donc, vous voyez, non seulement la valeur est quelque peu désordonnée, compliquée, insaisissable, mais elle a aussi une implication sur la manière dont les gens participeront à la réalisation de vos objectifs dans l'entreprise. Donc, les choses sont plus organiques. Et pour moi, lorsque vous commencez à cartographier les parties prenantes et que vous commencez à réfléchir aux villes d'influence et à leurs relations, il est clair que ceci est ce que nous appelons un système adaptatif complexe, n'est-ce pas ? Alors laissez-moi vous donner un exemple.
Ici, nous avons une partie prenante. Voyons si je peux faire cela. En direct, d'accord. Disons que nous avons cette partie prenante ici. D'accord ?
Apparemment, dans ce quadrant, vous avez des personnes avec peu de pouvoir et très peu d'intérêt. Donc, pas très importantes, n'est-ce pas, en tant que parties prenantes. Oui, mais ce sont les clients ou les utilisateurs. Et les clients peuvent affecter directement ce gars ou ce gars. Et ces gars sont dans différents quadrants, et ils peuvent influencer ces autres gars. Donc, une partie prenante qui n'est apparemment pas si importante a une influence dans le système, et le système va réagir et générer d'autres interactions et ainsi de suite. Donc, c'est...
Ce n'est pas si simple. C'est ce que j'essaie de dire. Non seulement c'est systémique au niveau macro, comme les parties prenantes, mais c'est aussi systémique en termes d'objectifs individuels. Maintenant, chaque cercle là représente une partie prenante. Et comme nous l'avons dit, différentes parties prenantes ont différents objectifs. Et comme je l'ai dit, différents objectifs peuvent s'influencer mutuellement de manière très systémique. Alexi parlait de la pensée systémique dans les organisations hier.
Laissez-moi vous donner un exemple très simple, quelque chose que nous voyons tous les jours. Donc, vous êtes un responsable de ligne, un responsable de produit ou un chef de projet, et vous voyez une opportunité très importante dans le futur, comme dans un mois ou deux semaines, il y a une opportunité importante et vous voulez que le produit soit prêt. Parce que c'est votre objectif. Vous valorisez la visibilité sur le marché. C'est votre valeur. Je valorise la visibilité sur le marché avec notre produit. C'est mon objectif en tant que chef de projet. Alors, que fais-je ? Je mets la pression sur les équipes de développement.
Allez, nous devons livrer dans deux semaines.
Et donc, lorsque vous mettez la pression sur les gens, vous savez ce qui se passe, n'est-ce pas ? Les gens ne réfléchissent pas plus vite, ils ne réfléchissent pas mieux parce que vous mettez la pression sur eux. Ils prennent simplement des raccourcis. C'est ce que nous faisons quand quelqu'un nous met la pression. Donc, l'équipe de développement a un objectif différent. L'objectif était de livrer un logiciel de haute qualité. Mais maintenant, vous mettez la pression sur eux. et leur objectif est réduit, car maintenant nous ne sommes pas capables de livrer une telle qualité que nous aimerions. Mais nous faisons cela à cause de la pression organisationnelle. Donc, nous faisons cela. Nous générons une dette technique. La dette technique, après un certain temps, une semaine, deux semaines, un mois, un an, générera un autre problème qui réduira votre capacité à être à temps sur le marché. N'est-ce pas ? Donc, vous avez différents objectifs qui sont en conflit. Un objectif prend le dessus sur l'autre, et vous générez des problèmes pour le long terme, pas pour le court terme. Et tout cela parce que les gens valorisent différentes choses. N'est-ce pas ? Et ils ont différents pouvoirs.
Bien. Donc, les valeurs. Qu'est-ce que les valeurs ?
Je ne vais pas parler des valeurs. Je veux dire, c'est une chose si compliquée, les valeurs. Mais en général, les valeurs sont comme des points de référence pour ce que nous faisons, comme le disait Alexei, n'est-ce pas ? Certaines personnes valorisent le fait d'avoir du bon temps en famille pendant le week-end. Certaines personnes valorisent la sécurité. Certaines personnes valorisent le fait d'être dans un environnement extrêmement créatif. Différentes valeurs.
Donc, les individus ont différents critères pour évaluer si leurs valeurs sont, comme vous pouvez le voir, satisfaites ou violées. En général, je dirais que j'essaie de ne pas blesser les gens. C'est une valeur pour moi, ne pas blesser les gens, mais dans certaines circonstances. situations, je pourrais changer mes priorités. Et donc, si je dois me protéger, je pourrais décider que, d'accord, il est acceptable pour moi de blesser quelqu'un dans ce cas précis. D'accord, donc les valeurs sont extrêmement dynamiques. Elles sont hiérarchiques, dynamiques, elles changent constamment. Donc, l'une des choses que j'ai faites en préparant cette présentation était d'interviewer des gens. Et j'ai interviewé, par exemple, un propriétaire d'entreprise, des propriétaires d'une entreprise. Et je lui ai demandé, alors qu'est-ce que vous valorisez ?
Vous possédez une entreprise, qu'est-ce que vous valorisez pour votre entreprise ? Et un gars m'a dit, je valorise la mesurabilité plutôt que la prévisibilité.
Mais c'est une réponse réelle, d'accord ? Cela vient d'une véritable interview. Donc, le gars m'a dit, d'accord, eh bien, je valorise le fait de pouvoir mesurer les choses plutôt que de pouvoir prédire l'avenir parce que je sais que ce n'est pas possible. Mais la mesure, elles sont de grande valeur pour moi parce que je peux voir où nous allons. Ou il m'a dit impact plutôt que portée, ce qui signifie que je me fiche du nombre de fonctionnalités que nous livrons, je me soucie que les fonctionnalités que nous livrons soient pertinentes pour l'utilisateur. Ce n'est pas la quantité, c'est la qualité des fonctionnalités que nous livrons.
Ou la franchise et la résolution des problèmes à la racine. S'il y a un problème dans l'entreprise, je veux de la transparence, je veux de l'ouverture, je veux être capable de résoudre la racine du problème. Cela vient d'un véritable entretien. Donc, le gars m'a dit, d'accord, eh bien, j'accorde plus de valeur à la capacité de mesurer les choses plutôt qu'à celle de prédire l'avenir, car je sais que ce n'est pas possible. Mais la mesure a une grande valeur pour moi parce que je peux voir où nous allons. D'accord ? Ou il m'a dit, l'impact plutôt que l'étendue. C'est-à-dire, peu m'importe combien de fonctionnalités nous livrons, ce qui m'importe, c'est que les fonctionnalités que nous livrons soient pertinentes pour l'utilisateur.
Ce n'est pas la quantité, c'est la qualité des fonctionnalités que nous livrons.
Ou la franchise et la résolution des problèmes à la racine. S'il y a un problème dans l'entreprise, je veux de la transparence, de l'ouverture, je veux pouvoir résoudre la racine du problème. C'est juste un exemple, d'accord ? Juste un exemple de ce que ce gars valorise.
Un propriétaire d'entreprise de livraison. Donc, ces gars-là livrent des logiciels. Rendre le monde meilleur, donc aider les gens à rendre leur vie meilleure et plus épanouissante. Donc, ces gars développent des logiciels parce qu'ils valorisent le fait que d'autres personnes puissent avoir une vie meilleure grâce à leur travail.
C'est ce qu'ils valorisent. Ils valorisent aussi la rentabilité, mais c'est parce que nous en avons besoin, pas parce que nous le voulons nécessairement.
Un responsable informatique valorisait la durabilité et la conformité.
Pour être sûr que ce que nous faisons est durable financièrement et techniquement, et que nous ne violons aucune réglementation dans notre logiciel. Surtout si vous êtes dans le logiciel biomédical, par exemple, vous voulez la conformité, n'est-ce pas ? Un propriétaire de produit. Le propriétaire de produit m'a dit, d'accord, j'aime la négociation constructive. J'aime pouvoir discuter avec différents intervenants et les aider à réfléchir et à parvenir à une compréhension partagée du problème et à une solution partagée de ce que nous allons faire ensuite. C'est ce qu'ils valorisent. Et ils aiment apprendre, et ainsi de suite.
En parlant de valeurs, dans une entreprise, les valeurs sont profondément ancrées dans l'ADN de l'entreprise.
Et généralement, les valeurs viennent des fondateurs de l'entreprise, mais elles sont profondément, profondément ancrées dans l'ADN de l'entreprise. Cela s'appelle parfois aussi une idéologie centrale. Maintenant, je veux vous montrer un exemple d'idéologie centrale.
Et cela vient de la société Merck. C'est une société pharmaceutique. Donc, ils fournissent des médicaments aux gens. Et je connais des gens qui travaillent chez Merck. Et ils m'ont dit qu'ils ont aussi un livre des valeurs. Dans l'entreprise, il y a un livre des valeurs qui est disponible pour tous les employés. Et il décrit exactement pourquoi l'entreprise existe et quel est le but de l'entreprise. et les valeurs auxquelles ils croient en tant qu'entreprise. Maintenant, je ne vais pas vous montrer tout le livre, bien sûr, mais j'aime cette phrase.
Nous sommes dans le métier de préserver et d'améliorer la vie humaine.
Et ce que j'aime dans cette phrase, c'est que nous sommes une entreprise. Nous gagnons de l'argent. Nous devons gagner de l'argent pour soutenir l'entreprise. Mais notre objectif est de préserver et d'améliorer la vie humaine. C'est pourquoi nous existons. Pas comment nous existons. C'est pourquoi nous existons. Nous existons pour préserver et améliorer la vie humaine. Et toutes nos actions doivent être mesurées par notre succès à atteindre cet objectif. Rappelez-vous la mesure, Tom Gilb, vous devez mesurer les choses, vous devez quantifier les choses pour avoir une compréhension claire de ce que vous allez faire et de ce que vous faites.
Donc, j'aime beaucoup cette phrase. Nous sommes dans le métier de protéger et de préserver la vie humaine et tout ce que nous faisons doit être mesuré par notre succès vers cet objectif. Déclaration de valeurs très intéressante car elle combine plusieurs éléments différents. Elle combine la mesure, la partie financière, et un objectif supérieur, le tout en deux phrases. Très, très puissant.
D'ailleurs, la société Merck distribue des médicaments gratuitement dans les pays pauvres, ce qui n'est pas nécessairement rentable, mais ils le font.
Donc, comme vous pouvez le voir, j'espère que vous suivez ma ligne de pensée. Maintenant, j'ai commencé par la valeur, qu'est-ce que la valeur, puis nous avons commencé à parler de ce qu'est la valeur pour différentes personnes, et ensuite nous commençons à parler de pourquoi ces personnes considèrent cela comme une valeur. Donc, nous avons commencé à parler des valeurs.
Eric, pendant la keynote d'hier, parlait d'avoir quelqu'un qui est capable de partager l'objectif dans l'entreprise. Si vous voulez de l'alignement, vous voulez un objectif partagé. Vous voulez pouvoir garder les gens alignés sur une valeur ou un ensemble de valeurs commun et un objectif commun. Une chose intéressante pour moi est cette idée que le pourquoi est plus important que le quoi. Et puis encore, en tant que coach, en particulier un coach exécutif ou de gestion, je vois cela souvent dans notre industrie. Notre industrie est une industrie technique, n'est-ce pas ? Ce que nous faisons, c'est que nous trouvons, nous, nous, La plupart du temps, nous essayons de trouver des solutions techniques. C'est notre état d'esprit. Donc, quand quelqu'un vient à nous avec un problème, généralement notre esprit saute directement à une solution. C'est un problème, haha, d'accord, tu pourrais faire ça. Excellent. Mais ce que vous faites dans ce cas, c'est simplement sélectionner l'une des alternatives et solutions possibles, juste celle à laquelle votre esprit est le plus habitué. D'accord, problème, solution.
Je pense que nous pouvons faire mieux. Et ce livre explique que si vous commencez à penser à partir du pourquoi nous faisons les choses et non à partir de ce que nous faisons ou comment nous atteignons un objectif, nous avons une meilleure
probabilité de trouver des idées intelligentes. Laissez-moi vous donner un exemple.
Quelque chose de la vie réelle. Donc, disons que je dis à ma femme, d'accord, où devrions-nous voler pour les prochaines vacances ?
Maintenant, le simple fait que je pense à voler réduit mon ensemble de solutions, n'est-ce pas ? J'habite près de Venise, en Italie. C'est un bel endroit. Venise est un bel endroit. Mais nous avons aussi de merveilleuses montagnes. Nous avons les Alpes italiennes, qui ne sont qu'à deux heures de route de l'endroit où j'habite. De beaux endroits. Donc, si je dis, où devrions-nous voler pour nos prochaines vacances ? J'exclus la possibilité de simplement prendre la voiture, de conduire quelques heures et de passer un week-end dans un bel endroit.
Mais si je commence par demander, d'accord, alors pourquoi voulons-nous prendre une pause ? Voulons-nous voir des amis ? Avons-nous besoin de plus de connexion ? Voulons-nous nous détendre ? Ou voulons-nous apprendre quelque chose de nouveau ? Voulons-nous aller dans un nouvel endroit et vivre quelque chose que nous n'avons jamais vécu auparavant. Alors, pourquoi voulons-nous prendre une pause ? Si je commence par le pourquoi, alors j'ai tout un ensemble d'options devant moi. Si je commence par le quoi, mon ensemble de solutions est beaucoup plus petit.
Ce qui est quelque chose que, si vous travaillez sur des projets, que vous travaillez avec des managers, des PO et des parties prenantes, c'est quelque chose que vous pourriez vouloir demander de temps en temps. Alors pourquoi voulez-vous cela ? Donc vous voulez ce produit, alors pourquoi voulez-vous cette fonctionnalité à nouveau ? Vous pourriez vouloir demander pourquoi plusieurs fois. Alors pourquoi ? Habituellement, la première réponse qu'ils vous donnent lorsque vous demandez pourquoi est quelque chose d'automatique. Ah oui, nous en avons besoin à cause des utilisateurs.
Pourquoi ?
Et généralement au troisième ou quatrième pourquoi, vous voyez que les gens commencent vraiment à réfléchir. Ils commencent à réfléchir d'une manière différente. Donc ne commencez pas par les alternatives, mais commencez par le pourquoi.
Lorsque nous essayons de sélectionner des alternatives, nous pouvons être tentés de trouver un compromis. Surtout lorsque ces alternatives sont vraiment liées à différents objectifs de différentes parties prenantes. Par exemple, oui, nous voulons être rentables et nous voulons être perçus comme une entreprise innovante, une entreprise extrêmement innovante.
Et parfois, vous êtes tentés d'essayer de trouver un compromis. Un peu de ceci et un peu de cela.
Mais j'aime aussi beaucoup cette phrase. D'ailleurs, c'est un écrivain américain, ce n'est pas une personne de l'IT. Et il a dit que le test d'une intelligence de premier ordre est la capacité de garder deux idées différentes en tête et de continuer à fonctionner. Ce n'est pas un problème de ceci ou cela. C'est une question de comment puis-je obtenir ceci et cela en même temps.
Comment pouvons-nous être une entreprise comme Apple ? Comment pouvons-nous être une entreprise qui a beaucoup de créativité et d'art dans ce qu'elle fait et rester une entreprise hautement technique et d'ingénierie ? Comment pouvons-nous être les deux ? Comment pouvons-nous réaliser des profits à court terme parce que nous devons prouver tous les trois mois que nous faisons mieux ? Comment pouvons-nous avoir des profits à court terme et garder tout de même un objectif à long terme comme Merck ? Comment pouvons-nous faire ceci et cela ? C'est une bonne question.
Si vous choisissez l'un ou l'autre, trouvez le compromis, ce n'est pas la même chose.
Alors, quelle heure est-il ?
Oh, il reste beaucoup de temps. Est-ce que vous êtes fatigués ? Non ? Vous avez besoin de café ? Non ?
Est-ce que vous êtes réveillés ?
Pas tout le monde, clairement. Essayons encore. Est-ce que vous êtes réveillés ? Oui. Oui, bien. D'accord, merci beaucoup. Je veux dire, il est 9h, 9h, qu'est-ce que c'est, 10h maintenant, donc je vérifie juste. Comment s'est passée la conférence jusqu'à présent ? Comment était hier ? Bien ? Bien ?
Oui, bien. Excellent.
C'est la première fois que je parle ici, donc j'apprends à connaître cette conférence. J'aime beaucoup. Alors, continuons. Signez juste pour vérifier.
Continuons.
Je voulais juste un retour.
Donc, en fin de compte, ce que j'essaie de dire, c'est que c'est cette chose ici.
Oups. Retour en arrière. Ce que j'essaie de dire, c'est ceci.
Quand les gens vous demandent, alors que faites-vous, d'accord, supposons que vous valorisez l'argent. D'accord, l'argent, comme je l'ai mentionné, est un indicateur retardé. Donc c'est quelque chose qui se produit après coup. D'accord, donc quelque chose qui a eu un impact. Donc vous pourriez dire, d'accord, supposons que pour nous, la valeur, c'est l'argent. Donc si vous faites cela, vous vivez dans cet espace ici. Vous vivez simplement dans l'espace de... tout ce que vous pouvez mesurer.
Et si vous vous concentrez uniquement, supposons que cette bulle ici soit l'argent, vous vous concentrez simplement sur une des possibilités infinies que vous avez.
Ce que je dis, c'est qu'avant l'impact mesurable, vous avez vos objectifs. Nous voulons avoir cet impact parce que cet impact est lié à un objectif que nous voulons atteindre. Et les objectifs sont déterminés par les critères actuels avec lesquels nous sélectionnons des valeurs ou une priorité dans nos valeurs. Et pour chacune de ces valeurs, désolé, et les valeurs ne sont pas détenues par une seule personne, mais elles sont détenues par différentes parties prenantes avec différents critères, différents objectifs et différents impacts mesurables.
Comment pouvez-vous vous sortir de ce désordre ?
J'ai beaucoup réfléchi à la manière dont je pourrais représenter visuellement cette complexité de la valeur. Et la meilleure représentation graphique qui m'est venue à l'esprit est cette image d'airshare.
Visuellement, c'est cela la valeur pour moi. Cela signifie que vous avez ce système ici, qui est multidimensionnel. Différentes personnes vivent sur différents plans de ce système, et elles font différentes choses. Certaines personnes aiment s'asseoir et lire, donc quelqu'un valorise l'apprentissage. Certaines personnes sont très occupées, elles travaillent, et d'autres personnes sont juste, où sont ces gars ? Comme ces deux gars là-haut, ils ont décidé que passer un bon moment était probablement une bonne idée. D'accord ? Donc différentes personnes dans le même système ont différentes valeurs et elles ont différentes perceptions des valeurs. Parfois, ces perceptions ne se croiseront jamais parce qu'elles vivent sur des plans différents. Notre travail est donc d'essayer de donner un sens à toute cette complexité et d'aider ces personnes à... disons, à travailler dans le domaine des valeurs et dans le domaine de la valeur en même temps. Donc par exemple, nous livrons des choses, n'est-ce pas ? C'est ce que vous êtes censés faire. Nous livrons des choses.
Ici. D'accord ?
Vous avez un cycle de livraison. Si vous travaillez en sprints de temps en temps, toutes les semaines ou à peu près, une semaine, deux semaines, peu importe, vous livrez quelque chose. D'accord ? Tout ce que vous livrez a un impact sur le système. Vos utilisateurs l'aimeront ou le détesteront ou ne l'utiliseront pas, et ainsi de suite. Donc c'est une dimension. L'autre dimension est ce que j'appelle la boucle de valeur. De la même manière que nous avons des sprints pour livrer de la valeur, nous devrions avoir
les mêmes sprints ou itérations pour évaluer ce qui est précieux pour nous dans le mois prochain, deux mois, Trois ans, 15 ans. Et les deux choses sont orthogonales. Elles sont perpendiculaires l'une à l'autre. Elles ne sont pas sur le même plan. Donc ce que j'essaie de dire, c'est qu'avoir ce genre de conversation avec les personnes de haut niveau dans l'organisation, comme Henrik le disait hier, Comment créent-ils un alignement dans les deux entreprises que vous avez mentionnées ? Ils se réunissent de temps en temps, tout le monde, 100, 150 personnes dans la même salle pendant une journée. Et ils essaient de donner un sens à ce qu'ils font et à ce qu'ils veulent faire. Qu'est-ce qu'ils valorisent pour le prochain cycle ? Et ensuite, la manière dont ils le font est une autre histoire.
Donc, prioriser les livrables n'est pas le point principal. Je pense que le point principal est d'avoir à chaque instant une compréhension claire de ce que nous valorisons dans notre phase actuelle.
Maintenant, l'autre chose est la suivante. Comment créent-ils l'alignement dans les deux entreprises que vous avez mentionnées ? Ils se réunissent de temps en temps, tout le monde, 100, 150 personnes dans la même salle pendant une journée. Et ils essaient de donner un sens à ce qu'ils font et à ce qu'ils veulent faire. Qu'est-ce qu'ils valorisent pour le prochain cycle ? Et puis la manière dont ils le font est une autre histoire.
Donc, prioriser les livrables n'est pas le point principal. Je pense que le point principal est d'avoir à chaque instant une compréhension claire de ce que nous valorisons dans notre phase actuelle.
Maintenant, l'autre chose est la suivante.
Si vous commencez à penser la valeur de manière systémique, une chose à laquelle vous voulez faire très attention est d'optimiser seulement une partie du système. Nous savons que l'optimisation locale du système est une mauvaise chose, n'est-ce pas ? Vous savez ce qu'est l'optimisation locale du système, n'est-ce pas ? Vous avez un système complexe, puis vous mettez toute votre attention, votre emphase et vos ressources sur seulement une sous-partie du système, et cela est très susceptible de créer des problèmes pour le reste du système. D'accord, donc vous voudrez probablement éviter ce genre de choses. Mais ce que je dis, c'est que si, encore une fois, je travaille beaucoup avec des entreprises, surtout au niveau culturel, au niveau des modèles mentaux, et donc j'ai commencé à remarquer les implications de penser d'une certaine manière, comme celle-ci.
Comme les agendas personnels, c'est un exemple très simple.
Avez-vous déjà travaillé dans une entreprise où les gens ont des agendas personnels, c'est-à-dire qu'ils ont des objectifs cachés pour eux-mêmes ? Oui, une fois, d'accord.
Oh, ça n'est jamais arrivé, n'est-ce pas ? Non, non, jamais arrivé, jamais arrivé. Que se passe-t-il dans ce cas ? C'est une sous-optimisation du système de valeurs. Il y a quelqu'un qui dit, d'accord, je me soucie plus de moi-même que des autres personnes avec qui je travaille.
Je ne juge pas, d'accord ? J'observe simplement. Je... observe simplement ce genre de modèle mental. Je me soucie plus de moi-même que de l'entreprise, des utilisateurs ou de la société et des parties prenantes en général. Juste une observation. Ou la bureaucratie excessive. Maintenant, je ne suis pas contre la bureaucratie. Nous avons besoin de documentation, nous devons envoyer des documents de temps en temps. Je parle d'un excès de bureaucratie, bien plus que ce dont vous avez vraiment besoin. Avez-vous déjà travaillé sur un projet avec beaucoup de documents dont vous n'avez vraiment pas besoin ? Ça n'est jamais arrivé, n'est-ce pas ? Jamais arrivé. Jamais arrivé. Alors, quel est le système de valeurs à l'œuvre dans ce cas ? Quel est, selon vous, le système de valeurs ? Qu'est-ce que cela pourrait être, au moins comme hypothèse ? Quel pourrait être le système de valeurs à l'œuvre dans ce cas ?
Le papier. Le papier.
Le papier. Le papier en est un. D'accord. Le pouvoir. Le pouvoir, oui. Et pour moi, la plupart du temps, il s'agit de transférer les responsabilités. D'accord.
Nous valorisons tellement notre sécurité personnelle que nous voulons que d'autres personnes signent des documents pour que ce ne soit plus mon problème. D'accord. Ils sont responsables maintenant. Il s'agit de transférer ou de modéliser les responsabilités, de rendre les responsabilités floues. D'accord. C'est une autre chose. Donc, encore une fois, la sécurité personnelle plutôt que l'intérêt personnel. Ou les fonctionnalités de produit inutilisées. Vous êtes conscient, n'est-ce pas, que pour les produits complexes, la plupart du temps nous développons des choses que personne n'utilise ou presque. personne n'utilise. Mais je parle de 20-30 % des fonctionnalités qui ne sont pas utilisées.
Alors, quel est le système de valeurs ? Quel pourrait être le système de valeurs à l'œuvre dans ce cas ? Les valeurs cachées, quelles pourraient-elles être ?
Et on voit que le temps commence à manquer, presque.
Remplir le contrat.
Remplir le contrat, c'en est un. D'accord. Parce que nous avons signé un contrat où ces fonctionnalités étaient explicites.
Être conforme.
Être conforme.
Gagner de l'argent plutôt que de satisfaire le client.
Gagner de l'argent parce que vous livrez des choses à quelqu'un qui va payer pour ces choses même s'il ne les utilise pas.
Les livrables plutôt que les résultats.
Sur place ?
Valoriser les livrables plutôt que les résultats.
Sortie par ?
Valoriser la quantité de choses produites, le résultat des choses que vous faites.
D'accord, donc la quantité de choses que vous, oui, d'accord, donc nous livrons des choses, des choses, des choses, oui ? La sécurité de l'emploi en est une autre. Garder les gens en poste. Donc vous payez... Garder les gens occupés. Donner l'impression que nous travaillons dur. Et nous le sommes, mais pour les mauvaises choses. Et ainsi de suite. Donc encore une fois, je ne suis pas dans le jugement. Je ne cherche pas à juger. Je ne veux pas juger. Ce que je dis, c'est que si vous commencez à observer le système de valeurs à l'œuvre dans votre projet ou dans votre organisation, vous pourriez réaliser qu'il existe de meilleures alternatives. C'est mon message. Il existe de meilleures alternatives. Mais vous devez commencer à observer au niveau des valeurs et pas seulement au niveau de la valeur, au moins. Alors, comment faites-vous cela ? Eric a mentionné la transparence hier. La transparence est une chose très puissante. Lorsque vous ne travaillez plus dans l'obscurité et que personne ne sait ce que vous faites et que vous ne savez pas ce que font les autres, lorsque tout, ou au moins la plupart de ce qui se passe, est visible par tous, les gens commencent à penser différemment. Ils commencent à interagir différemment. Par exemple, ils commencent à voir les problèmes des autres. par exemple, ou les succès des autres. Donc c'est une très bonne chose. L'autre chose, c'est que, surtout si vous soutenez d'une manière ou d'une autre un projet parce que vous êtes chef de projet, coach ou scrum master, peu importe, l'empathie, je pense que c'est une autre chose puissante pour comprendre ce qui se passe vraiment en termes de valeurs et de valeur. Et par empathie, je veux dire se mettre à la place de quelqu'un d'autre. Mettez-vous à la place de quelqu'un d'autre. J'entends souvent des gens se plaindre de ce que ce manager ne comprend rien autour de la mer. D'accord, essayez de vous mettre à sa place. Essayez de voir le monde de son point de vue. Essayez de remplir ses obligations. Essayez de comprendre les choses d'un point de vue différent.
Parce que, encore une fois, si c'est une chose systémique, si vous commencez à penser que la valeur et les valeurs sont en fait un système adaptatif très complexe, vous devez être capable d'observer le système sous différents angles. Et l'empathie est le moyen d'y parvenir. Observer les choses sous différents angles.
Franchement, franchement. Et la troisième chose est d'avoir une attitude non-jugeante. Parce que si vous commencez à observer les choses sous un angle différent, vous devez être objectif. Vous devez être honnête envers vous-même. Vous ne devez pas pencher vers l'une ou l'autre opinion. mais simplement observer de manière non-jugeante. Et c'est la partie concernant ce que vous pouvez faire en tant que personne. Maintenant, que pouvez-vous faire collectivement ?
Quelque chose que Henrik a mentionné hier, mettez les gens dans la même pièce.
Amenez les gens dans la même pièce, faites en sorte que les acteurs soient dans la même pièce. Et puis laissez-les prendre conscience de la complexité de ce qu'ils font et posez beaucoup de 'pourquoi'. Pourquoi ? Vous avez 15 parties prenantes dans la même pièce et vous commencez à demander, d'accord, je comprends que vous demandiez cette chose. Et pourquoi ? Pouvez-vous élaborer là-dessus ? Alors pourquoi avez-vous besoin de cela ? Parce que nous avons une obligation contractuelle. D'accord, c'est bon à savoir.
Ou peut-être disent-ils, oh, parce que les utilisateurs en ont besoin. Et vous pourriez dire, d'accord, donc vous savez cela, n'est-ce pas ? Et comment le savez-vous ?
Ou pourquoi est-ce que cela vous importe ? Ce genre de choses.
Parfois ce n'est pas facile, parfois cela devient intéressant, donc parfois vous avez besoin de faire un travail préparatoire avant de pouvoir réellement faire cela. Avant de pouvoir mettre les gens dans la même pièce et créer de la transparence, de l'empathie et un état d'esprit non-jugeant dans la pièce, cela peut nécessiter un travail préparatoire, mais à mon avis, cela en vaut la peine. Et l'autre chose est de visualiser les choses autant que possible. Visualisez les choses. Ce qui est bien avec la visualisation en général, c'est que vous projetez sur un support externe ce qui se trouve dans l'esprit des gens. Vous devez externaliser ce que les gens pensent. Et une bonne façon de l'externaliser est de le rendre visible. Et vous pouvez dessiner des diagrammes de boucle culturelle, vous pouvez dessiner des tableaux, vous pouvez utiliser des cartes d'impact, je n'ai pas mentionné la cartographie d'impact comme un outil possible pour associer pourquoi nous faisons quelque chose, avec qui nous le faisons, comment nous le faisons, et éventuellement ce que nous faisons comme action concrète. C'est une autre bonne façon de créer de l'alignement en utilisant la cartographie d'impact. Également par Goico, ou créez votre propre méthode. Créez votre propre façon de rendre les choses visibles.
Peu importe ce que c'est. Faites dessiner des images aux gens, peu importe. Mais faites-leur comprendre. Jeff Patton explique très bien cela dans son livre. Il y a trois personnes. Et elles disent, d'accord, oui, oui, nous sommes d'accord, nous allons faire cela. Et ensuite vous voyez les bulles de pensée, d'accord ? Et l'une pense à un carré, l'autre à un cercle, l'autre à un triangle, d'accord ? Mais elles disent, oh, oui, bien sûr, oui, nous sommes d'accord. Oui, bien sûr, nous allons faire cela. Et ensuite vous demandez à ces personnes, pouvez-vous dessiner, pouvez-vous représenter ce que vous pensez que nous allons faire ? Et ensuite vous réalisez que vous avez besoin de plus d'alignement. Alors trouvez votre propre méthode. Quelle heure est-il ? Avons-nous le temps pour des questions ? Non, je ne pense pas. Ou peut-être que si. J'ai pratiquement terminé. Ce que je voudrais mentionner, c'est que, encore une fois, je ne voulais pas parler de la partie financière de la valeur pour la raison que j'ai très bien expliquée. Alors, qu'est-ce qui vous attend ? Espérons que, si vous commencez à faire un lien entre les valeurs et la valeur et que vous commencez à avoir une attitude, permettez-moi d'utiliser un grand mot pour une entreprise informatique, une attitude plus compatissante envers la façon dont les gens travaillent ensemble et comment ils essaient d'atteindre des objectifs qu'ils perçoivent d'une manière très spécifique. Peut-être avez-vous une meilleure possibilité, une meilleure option pour créer un bon environnement et créer une véritable valeur. J'ai terminé. Merci.

Transcription (Traduit)